项目成本管理办法

第一篇：项目成本管理办法

签发人：

隧二京02标 [2010]1号

责任成本控制管理办法

为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。

一、项目月责任成本核算的目的及目标

1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。

2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。

4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。

5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。

6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。

7、使各项可控成本支出始终处于可控状态；

8、有利于成本管理系统的实施。成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。

二、项目部责任成本管理实施小组

组 长：林鹏远

副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡

成 员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。

三、责任成本管理实施小组职责

（1）负责贯彻责任成本管理办法的落实执行。

（2）组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。

（3）协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。

（4）定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。

（5）按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料（报表及文字说明）。

（6）负责对责任主体奖罚的认定和执行。

三、项目部责任成本管理实施小组及项目各部门职责

1、实施小组组长职责

（1）负责本办法的全面贯彻落实。（2）定期召开月责任成本核算分析会议。

（3）针对月责任成本核算分析存在问题制定并落实整改措施。

2、副组长职责

（1）具体主抓月责任成本核算分析工作。（2）主抓责任成本的分解工作。（3）在开展月责任成本核算分析工作中协调各部门或责任人之间的工作衔接。

3、经营成本部门

（1）分解中标工程量清单及项目责任成本，编制可控成本单价。（2）根据施工技术部门提供的当月完工数量、计算分项分部责任成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时设施费和现场经费的收入。

（3）负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。（4）负责提供月责任成本核算收入方面的分析资料。

（5）及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。

4、工程技术部门

（1）制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小施工方案及方法引起成本的亏损。

（2）在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。

（3）执行施工定额，加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。

（4）负责及时、规范按承包（分包）合同规定办理已完工程的验工计价数量的确认和工程竣工的末次验工计价数量的确认。

（5）负责提供未完工程的盘点资料，确保收入完整准确。

（6）建立工程业务核算和统计核算的原始记录台帐，负责提供有关月责任成本其他直接费用的分析资料。

（7）负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。

5、机械部门职责

（1）制定切实可行机械设备配置方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小设备配置方案引起的成本亏损。（2）按施工任务，机械定额合理配备机械设备，执行设备利用定额和能源消耗定额，提高机械设备完好率、利用率和使用效果，减少修理费支出。

（3）指导班组、个人执行单机单车核算。

（4）负责提供有关月责任成本机械使用费的分析资料。（5）负责分析与设备配置方案相关责任成本节超的原因。

6、材料管理部门

（1）制定材料采购方案，降低采购单价。

（2）熟悉承包（分包）合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价，按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。

（3）建立健全材料管理制度，加强计量检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作，确保帐帐、帐实（物）相符。

（4）做好材料消耗记录，按工程（使用）对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。

（5）建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。（6）负责提供有关月责任成本材料费的分析资料。

7、劳资部门

（1）负责降低责任成本的人工费。

（2）熟悉责任成本中的劳动定额及工费额度，按定额安排劳动力，控制非生产用工，提高劳动生产率。

（3）执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。

（4）指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。

（5）建立健全单位人员的用工台帐，负责提供有关月责任成本人工费的 分析资料。

（6）负责编制项目人员配置方案。

8、财务会计部门的职责

（1）负责降低有关责任成本间接费用（现场管理费）和期间费用。（2）协助第一管理者做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。

（3）牵头负责将责任成本中的间接费分劈落实到部门或个人。（4）坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。

（5）负责提供月责任成本有关的间接费用（现场管理费），期间费用的分析资料。

（6）按时汇总月责任成本核算分析资料，报公司责任成本领导小组。

9、安全质量检查部门的职责

（1）负责减少或杜绝事故和返工损失。（2）提供安全质量影响责任成本的分析资料。

10、调度的职责

（1）负责按时组织相关人员进行本月完成实物工作量收方。（2）将收方记录量化后报工程部、经营部、物资部以及机电部。

四、我项目部将在以下规定的时间内进行责任成本资料的整理、复核、分析等工作，具体内容：

1、每月25日，由项目部调度组织，进行有副经理、总工、工程部（含测量组）、经营部、物资部、机电部、工区等参加的工区实物工作量收方，各部门分工如下：

（1）调度：把收方记录量化形成表格资料，资料在当月月底26日前交工程部、经营部、物资部及机电部、生产工区。

（2）工程部：按单位工程分部分项计算出当月实物工作量、设计量、应 耗量。数据应与技术值班人员核实，资料在当月月底28日前交经营部、物资部及机电部。

（3）经营部：复核工程部计算的产值工程量和允许消耗量，严格监督产值工程量，卡住通过虚构产值来抬高应耗量的做法。计算各工区承包工费及外包单位的验工计价，使各项费用进入当月的成本。计算当月的项目部产值、委外施工产值，与业主形成有效文件，保证对外计价的准确性。资料在下月2日前交物资部及机电部、财务部、劳资部门。

（4）财务部：编制项目目标利润计划、项目管理费及间接费计划，将单项间接费计划分劈落实到有关业务部门。按期计算实际成本，正确归集、摊销各种费用，及时提供成本报告和分析资料。资料在次月5日前交经营部。（5）机电部：统计使用的油料、水、电费及机械台班，根据按工序分劈的机械费应耗比例，核算机械费节超情况并对数据进行书面分析。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（6）物资部：统计各工区当月材料消耗量，没有投入的材料必须盘点入库，根据收方资料分析材料数量节超原因。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（7）劳资（办公室）：核对工区的人工消耗量情况，监督工区的工天统计情况。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（8）生产工区：统计完成的实物工作量，汇总工区材料、人工耗用量，及时完成工费分劈。资料在次月2日前交经营部、物资部、劳资、财务部。

2、责任成本控制资料必须真实、可靠，准确率保证达到95%以上。由财务牵头、经营部汇总，对迟交资料者每天罚款50元。

3、次月8号，由控制小组组长牵头组织召开成本分析会，会议应对当月的工料机消耗及其他相关费用消耗作出客观实际的分析，找出存在的问题，并提出改进方案等。对迟到的与会者以每次50元的处罚。

4、我项目部将按照规定的统一表格、统一的分析项目进行成本分析填报。

5、责任成本控制部门必须按照各自分析的内容，对亏损的项目要进行分析，找出原因和改进措施及责任人。并将分析结果交财务部门整理留存。

6、项目部领导将每月不定期的检查责任成本执行情况，若发现未执行此项工作或者执行中走过场、不深，提供的资料偏差大，成本失真的，每次对责任成本部门处罚100元。

五、月责任成本分析的时间要求

1、月责任成本分析的时点为上月26日至当月25日。

2、项目部调度，于当月25日组织进行现场收方。

3、各职能部门（责任人）将当月人、财、物、机的实际耗用数据与责任成本各项数据进行整理分析，填制有关报表和文字分析。

4、次月2日各职能部门将有关分析报表和文字分析交财务部及经营部。

5、经营部门根据各职能部门的有关资料进行整理汇总分析和填制有关报表。

6、项目月责任成本分析实施小组于次月8日前由组长主持召开月责任成本核算分析会议，主管部门主讲，归口部门分别讲，总结本月责任成本核算盈亏情况，肯定成绩，找出差距制定改进措施。会议记录由办公室整理，连同月责任成本分析资料一并保存在经营部。

7、月责任成本核算资料要妥善保管，以便项目完工对本项目责任成本的汇总核算。

8、次月12日前将项目月责任成本核算报表及分析说明报公司月责任成本核算领导小组办公室一份。

六、监督检查

1、监督检查的原则

整理数据、仔细分析、指导施工、界定责任。

对责任成本盈亏要详细分析原因，主、客观原因造成的盈亏原则上不仅要定性还要定量，从而合理界定管理责任。对客观原因造成的亏损，要具体分析、研究对策，尽可能减少由于客观原因造成的亏损。

对管理原因造成的亏损，要制定整改措施，认真落实，防止亏损数额的进一步的增加。

公司对项目的盈亏进行综合评价，对由于管理原因造成的亏损，给予责任人戒免谈话或经济、行政处罚。

2、检查主要内容

（1）实物工作量（实际施作数量）台账是否详细可信。

（2）职能部门（人）月责任成本核算分析资料是否齐全、真实可靠。（3）是否按时召开月责任成本核算分析会议。

（4）对月责任成本核算中存在的问题是否进行了认真分析；对存在的问题是否制定了切实可行的改进措施。

（5）检查项目实施小组根据项目（单位）月报资料或上次检查中提出问题的落实情况。

北京南水北调配套南干渠工程第二标段项目部

二0一0年六月

主题词：成 本 管 理 办 法

抄 送：林经理 韩书记 朱总 贾副经理 王副经理 各部室 施工队

第二篇：项目成本管理办法

项目成本费用管理办法

一、目的为规范总公司成本管理制度,做好成本费用的核算，严格控制生产费用、非生产费用的支出，从而提高总公司整体经营管理水平,制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于总公司所有新建、续建、改建的工程项目。

三、工作职责

（一）总公司成本管理部是本办法的主管部门，负责各项目成本控制工作的全面指导与管理。

（二）总公司工程部、财务部、综合管理部和市场部为主要配合部门，分别负责工程形象进度、分项工程质量和间接费用、管理费用及工程前期投标报价费用。

（三）公司为成本管理的责任中心，成本计划编制与控制均由责任中心负责，项目经理为责任人，项目技术负责人、施工员、土、水电核算员、材料员、库管员、财务会计为责任落实人。

四、工作程序

（一）成本测算

对于中标的工程，总公司成本管理部根据投标报价，确定工程的成本预算。初步测算项目的成本投入。公司上缴总公司的管理费将以此为主要参考依据。对于预算加签证的项目，总公司以预算直接费扣减超高、垂直运输费用，另加价差作为项目的成本费用标准，对于清单报价和总价一次承包的项目总公司按照清单工程量、市场材料价格、以及总公司的间接管理费用标准计算成本作为公司成本费用标准，签证项目总公司另行确定管理费用。工程利润为成本外所有盈余部分和成本降低率的总和，根据工程情况，预留给项目一定的利润用于成本内部调整和员工奖金。

（二）总成本费用计划的编制

1、成本费用计划的编制原则：

各公司根据所有的投标文件编制总成本计划，详细测算项目的成本投入。公司上缴总公司的管理费数将以此为主要参考依据。

公司总成本计划由项目经理主持，技术负责人、施工员、核算员、会计、水电技术员（核算员）参加。以施工合同、施工图纸、投标文件为依据，准确计算工程量，优化投标时的施工方案，降低成本。项目成本计划编制必须实事求是，真实体现工程的工程量及各类价格。

2、成本费用计划的编制方法：

(1)分期发放图纸的工程，分期做成本费用计划，各节点成本以补充形式进入总成本费用计划内；图纸发放齐全的工程和续建工程，在工程开工前要做出总成本费用计划和剩余成本计划。

(2)成本计划编制按节点和项目进行编制，根据工程情况，每个工程编制成本计划前由总公司成本部、财务部、工程部共同确定节点和项目划分并下发通知，节点和项目划分本着跨越时间合理、节点内的各项费用分劈清晰、现场材料及进度容易区分的原则。在后期成本分析时也遵照此通知。

(3)成本费用计划组成：直接费、其他直接费、间接费。

①直接费：包括人工费、分包费、材料费、机械使用费

A、人工费：劳务单价按照结构形式、施工期及同等条件的工程合理确定。工程量按图纸计算，确定的劳务单价乘以工程量即为人工费。成本计划中只给租赁的周转材料进场前装车费用，不再体现其它零工成本。成本计划中的主体工程承包方式只体现五项分包（内容见分包标准）。

B、分包费：根据工程情况包工包料的分项工程采取分包形式，按照分包项目的难易程度、材料品质和施工计划期确定价格，以图纸工程量确定数量，列计划成本；

C、材料费：成本费用中所有材料单价应为当期合理的市场价格。如果成本计划在非施工期编制则材料价格按预算价格或清单价格执行，后期施工再调整。主要材料钢筋、混凝土为预算输入量，其它材料为预算消耗量，材料单价乘以工程量即为材料费，消耗性的周转材料按新投入计算并按正常摊销，如果周转材料利旧所发生的到运费应含在此项总费用中，成本计划中不再列项，其它利旧材料同上。

D、施工机械使用费：根据施工方案确定数量、使用时间，按照总公司和市场上的租赁费用价格标准确定以上费用，总公司没有的机械设备公司可以申请外部租赁。

②其他直接费用：包括临设费、工具用具使用费。临设费用根据施工方案计算数量，按内部分项材料确定材料价格，计算出总费用，按施工期合理摊销。

③间接费：劳动保护费、物料消耗（项目部交通工具、油料消耗）、管理人员工资、后勤人员工资、福利费、水电费、低值易耗品、取暖费、办公费、差旅费、实验费、工程保修费，修理费等。管理人员及后勤人员工资，根据优化的施工方案确定人数及工期，按公司制

定的岗位人员工资标准计算费用。所有间接费用能够细化的必须按项详细列明单价与数量，计入计划成本，如果不能详细计算的项目，按财务部确定的比率计算列成本。间接费中还应计入四险一金费用、融资费用，四险一金核算依据综合管理部相关文件。总公司对项目融资费用计入总融资费用中，公司融资费用按完成产值的5%计算，融资区间为4个月，融资费用执行财务融资标准。

3、总成本费用计划的编制与审核时间：

项目中标，公司收到图纸后15个工作日内编制完成施工总成本费用计划，此计划作为与总公司核实管理费的依据。核算员根据图纸准确计算工程量，将工程量详细部位的计算式复印件与成本费用计划及完整的工程图纸一同送交总公司成本管理部，并配合成本部人员进行量价审核。对于阶段出成本计划的工程和跨年工程的成本计划由总公司以报告形式确定标准和上交日期。总公司审核每个成本计划不许超过3天，除特殊情况外。

4、工程在施工过程中有因设计变更和签证导致总成本费用变化的，公司要及时调整成本费用，并将调整后的成本费用及手续齐全的设计变更资料于一周内报到总公司成本管理部审核并备份。

5、成本计划表中要体现计划工程量、计划单价、预算单价，计划总额、预算总额、计划与预算差额。将预算产值按成本项目进行分解。

（三）成本费用的控制

成本费用归口控制：

成本费用计划即为各公司费用的控制标准，总公司各职能部门对成本费用计划的执行进行管理与监督，公司把成本费用计划确定的费用指标和降低成本费用目标进行分解。各个成本中涉及金额比较大的项目总公司要严格控制。

人工费：劳务队伍由公司和总公司工程部在劳务库中共同提名，采取先公示后招标的方式共同确定，劳务单价由公司、总公司工程部、成本部通过招标合理低价确定。劳务合同通用条款由总公司出统一版本，合同专用条款各公司遵照总公司的劳务控制管理方式编写。现场内的零工全部含在分包内容内，成本计划中只给租赁的周转材料进场前装车费用，除特殊情况不许有零工计价。

分包费：总公司根据成本计划内容确定分包项目，在成本计划审核后总公司成本部针对此工程下发允许分包项目通知，待具备分包条件时由公司、总公司工程部、成本部共同履行和劳务分包一样的程序确定分包队伍和分包价格。材料比较普及并单独通过劳务分包的不允许分包

材料费：部分材料总公司实行统购分采的方式，实行招标采购，数量按提报的采购计划

在合理时间内进场，价格由物资主管部门确定，此价格由公司、总公司成本部共同监督。其它材料由项目自采，数量按成本计划数量和临时采购计划数量采购，公司能采取招标采购的必须招标采购，其它按议标采购，议标采购的材料价格按中档质量确定，总公司对自采材料价格实行不定期抽检和横向对比，结果在总公司内部网上公示。

其他直接费：由总公司成本部和工程部共同控制，工程部控制方案的可行性，成本部控制费用的准确性。严格按方案数量、时间控制。

间接费：总公司财务部控制间接费（不包括管理人员及后勤人员工资），总公司综合管理部控制管理人员及后勤人员工资。根据地域不同、合同差异、工程体量确定间接费额度，对于政策性收费超出成本计划给予补充，对于企业规定性费用按成本控制，超出部分由公司承担。

各公司应成立成本控制中心，人员组成为：公司经理、技术负责人、施工员、土建核算员、会计、水电技术负责人（核算员）、材料员、保管员。

（四）成本费用核算

各公司按照成本控制的内容每日前将具备进成本条件的项目及时履行手续提报给财务。各个节点和项目的实际成本编制时工程量及单价要准确。直接费中，人工费应以实际完成的合格节点中分部分项工程量为计算依据，材料用量应以节点和项目完成的分部、分项工程所进场材料的使用量为准，机械费按节点机械使用天数计算。间接费成本按照实际发生确定再分劈到节点成本中。实际成本科目编制要依据财务划分的四级科目中的详细内容编制。

（五）成本费用分析

核算报表完成后，各公司要针对该项目各个节点进行成本费用分析，总公司统一绘制成本分析表格，在成本计划表格中增加实际成本数量、实际价格列，各公司如实按表填写，总公司各部门按划分节点审核，确定节点内节超项目，并报总公司领导。通过分析掌握项目成本费用的变动情况及节超原因，寻求降低成本费用的可能性及潜力，制订降低成本费用的措施。

（六）成本费用考核

由总公司各部门制定成本费用考核标准，标准出台后并入绩效考核范畴内。

注：

1、总公司、各公司均按此办法执行。

第三篇：项目成本管理办法

项目成本管理办法

为了适应工程项目承包经营管理体制和运行机制，进一步规范工程项目成本核算工作，加强项目成本管理，降低成本费用，提高经济效益，保证成本信息的真实、准确、完整，特制定本办法。第一条

成本核算原则与使用范围

1、工程项目的成本核算体现一次性原则，即一次性的项目管理机构，一次性的项目成本核算，一次性的项目承包经营。

2、工程项目成本核算实行月度成本核算制，必须严格按月进行核算。

3、本办法使用于公司所有项目经理部

第二条 成本核算责任制与职责范围

1、项目经理部应当根据成本管理和内部经济责任制的要求，加强对成本费用核算工作的领导，实行项目经理负责制，建立适合项目经理部管理要求的成本费用核算组织体系，配备成本核算人员，认真开展成本费用核算工作。

2、项目经理部根据《项目管理目标责任书》规定的成本费用指标，结合施工生产过程的特点和经济责任制的要求，核算本项目所承担的工程制造成本和间接费用等，建立各种成本费用管理与核算台帐，按月结转实际成本，确定经营成果，并编报月度成本报表，进行月度成本分析，考核成本费用降低费用降低任务的完成情况。

3、项目经理对成本核算的职责：（1）遵守国家财经法律、法规和公司各项制度，贯彻执行公司的方针政策。项目经理对本项目经理部生产经营的经济效益负完全责任。

（2）组织本项目人员，建立成本核算责任制，督促相关人员将项目部经济责任指标分解下达到每一个管理人员。

（3）协调、督促项目分包单位及时、准确办理月度结算，提供核资料。

（4）组织领导项目部管理人员，努力增收节支，提高质量，缩短工程，降低成本，完成项目目标成本计划。

（5）定期组织经营成果分析，检查成本计划执行情况，并针对薄弱环节，采取有效措施，改进经营管理。

（6）项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员针对本月所要完成的施工产值，将本月经济责任指标分解下达到各业务口，并要求各业务口提出针对性强、可操作性强的降低成本的具体措施并监督实施。

（7）项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员进行项目部月度成本分析，检查成本执行情况，分析各成本要素对目标成本的影响，并提出改进措施，在今后的工作中加以运用，改进生产经营管理，提高项目管理水平。（8）负责和落实催收工程款。

4、项目技术负责人成本核算的职责：

（1）负责组织编订和落实技术组织措施计划，采用先进的生产工艺与科学的技术组织措施方案，从施工技术上保证工程质量，加快施工进度，降低物化劳动和活劳动消耗。

（2）及时办理各种工程变更洽商，做到随变更，随洽商，先办理，后施工。

（3）定期检查技术组织措施计划执行情况，并计算其执行后的经济效果；组织技术更新成果效益核算，按期提供技术措施计划执行情况等有关资料。

5、施工员对成本核算的职责：

（1）负责组织落实施工生产计划、施工组织安排。

（2）加强施工生产管理、确保均衡生产，减少停、窝工损失。加强劳动管理及劳动定额，严格执行劳动定额，及时、正确计算、验收施工工程量，要求每月20日前完成当月任务单的验收工作，签发施工生产任务单，严格控制非生产用工和无生产用工，控制零工。

（3）区别用工对象，搞好用工台账记录，按人工成本核算口径，划分人材机，提供人工成本核算所需要的用工对象记录，归口负责降低人工成本，分析工程进度目标完成情况，以及其对成本的影响，提出改进措施。

（4）及时组织办理施工项目实施签证资料，并及时提交给项目核算员及经营部门。

（5）加强过程控制，及时发现、预防和解决施工生产中的各种问题。

6、质量员对成本核算的职责：（1）贯彻执行国家关于工程质量的相关法规规章，负责全面质量管理工作。组织制定实施保证工程质量的措施，做好质量评定和竣工工程质量的验收工作。

（2）提供质量数据，负责搞好质量成本的业务核算。

（3）指导作业队进行质量自检、互检和交接检，防止事故和返工损失。

（4）根据施工管理过程中各种质量检查、验收记录，要求每月22日前完成对任务单的验收评定工作。

7、安全员对成本核算的职责：

（1）贯彻执行国家有关安全生产法规规章，负责工程项目安全生产管理工作。组织制定实施保证工程安全生产的措施，做好现场安全生产、文明施工的过程检查和整改记录。

（2）加强施工现场作业队伍的班前教育、安全事故预防工作、负责安全生产、文明施工管理成本的业务核算。

（3）加强施工过程安全生产管理工作，落实安全事故原因分析、整改以及责任追究制度。

（4）根据现场安全生产、文明施工管理过程的检查、整改记录，要求每月23日前完成对任务单的验收工作。

8、核算员对成本核算的职责：

（1）编制和核定施工图预算，正确确定工程收入，做好单价分析和单位工程施工图预算的工料分析。

（2）检查工程合同的执行情况，根据当月洽商记录当月办理增减项预算；工程竣工后及时提出工程结算书，协助财务部门办理工程价款结算。

（3）负责做好原始记录，按照单位工程建立健全各种统计台账，严格执行相关统计规定，及时准确提供生产统计资料，并对所提供的数据负责。及时核对预算工程量和增减变更工程量台账，做到当月内部统计报量与实际完成量一致。

（4）根据施工图纸，结合图纸不可预见的工程项目和施工方案、技术措施，会同材料员、施工员等人员，根据分工原则编制内控预算即施工预算，以满足项目承包责任制的核算需求。

（5）每月20日向项目会计及工程公司提供当月生产产值月报和下月生产计划。

（6）对报告期内分项工程，未完成预算定额规定工序内容的项目，由个业务口盘点计算未完成工程量，并提供项目会计作为确定未完施工的依据。

（7）根据当月完成形象进度，依据内控预算即施工预算以及已完工程实务量台账，要求于每月25日前完成对任务单的验收工程量的审核和结算工作。

（8）负责办理工程合同、协议的签订。

9、材料员对成本核算的职责：

（1）负责编制和落实材料、工具采购供应计划，合理组织采购、运输和储备工作，采取一切措施降低采购成本。

（2）加强材料管理，执行材料消耗定额，减少损耗，减少搬运，严防短缺。建立健全材料的验收、领退、盘点制度，做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点。

（3）建立健全单位工程主要材料消耗台账，限额发料，加强材料核算，计算和提供单位工程材料消耗数据。

（4）加强周转材料的管理核算，实行统一管理，统一核算。（5）对甲方供料按规定及时办理验收入库手续，登记台账，并配合核算员、项目会计及时结算。

（6）归口负责材料费成本降低计划的完成，控制材料采购费用的开支，分析定额执行情况，制定降低次材料消耗的主要措施。（7）及时登记材料收发存领用台账，根据当月已完工程量，计算应耗用材料数量，与

各作业队伍已领实耗量进行节超对比。按规定于当月25日前完成材料耗用结算工作，编制材料收发存月报表，并据此编制材料节超分析表。

10、项目会计对成本核算的职责 ⑴制定本项目的成本核算实施细则。⑵组织成本核算，指导各业务口的成本核算。

⑶按规定要求于次月10日前编制上报月度成本报表，如实反映经营成果。月度成本报表包括：《资产负债表》、《利润表》、《工程成本表》、《间接费用表》、《管理费用表》以及《工程结算收入分析表》、月度成本分析报告。月度成本报表应当向公司、工程公司同时报送纸质报表和电子版。⑷配合项目经理进行成本预测、控制，协助项目经理开展成本分析。

⑸建立安全防护、文明施工台账。第三条 工程项目成本核算

1、工程项目成本核算的基本要求：

⑴严格执行《公司财务核算办法》规定的成本开支标准、开支范围，加强对各项费用支出的审核与监督，严格控制非生产性费用开支，及时核算各项费用。

⑵严格执行《公司财务核算办法》的规定，确定成本核算对象和成本项目，加强成本核算各项基础工作，建立健全各类成本核算原始记录与台账，正确归集成本费用。

⑶项目部严格遵守形象进度、月度生产产值月报、实际支出三同步原则。

⑷严格执行公司关于工程材料采购、委托加工物资、周转材料等核算办法的规定，正确核算各类物资的实际成本。

⑸报告期末，正确核算已完工程和未完工程成本。

⑹划清本期工程成本和嫌弃工程成本的界限，不得任意待摊和予提费用。

⑺划清已完工程成本和未完施工成本的界限，不得虚列未完工程成本。

⑻划清资本性指出与收益性支出的界限。

⑼按成本费用发生项目进行归集，坚持收支配比原则，正确归集反映实际成本。

⑽项目会计对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，并及时督促相关部门、人员进行更正和补充。

⑾项目会计办理成本费用的核算事项必须填制或取得原始凭证，并根据审核后的原始凭证编制记账凭证。

⑿项目会计发现成本费用的账簿记录记录与实物、款项不符时，应及时向上级财务部门报告，并请求查明原因，作出处理。

⒀成本核算的资料必须准确、完整、真实、合法，记载、编制必须及时。

2、工程项目成本核算的程序

⑴．根据工程实际和规定的成本费用项目对发生的成本费用进行归集。

①根据经营结算部门提供的劳务结算，确定人工费耗用成本；根据经营结算部门提供的工程分包结算，分别确定分包工程人工、材料、机械、其他直接成本；

②根据材料部门提供的材料收、发、存报表和消耗、领用原始凭证，以及各类材料用工、周转设施材料租费等结算，确定工程材料费耗用成本。

③根据设备管理部门和项目经理部提供的机械设备租费结算，确定工程机械费成本。

④根据临时设施摊销价值，以及其他与工程直接相关的成本，确定其他直接费成本；根据项目实际发生的安全防护、文明施工费用确定“其他直接费-安全防护、文明施工费用”。

⑤按发生的与管理工程相关的各项间接费用的原始凭证，确定间接费用，要确保数据的准确性、合法性和实效性。

⑵．按发生的与管理工程相关的各项管理费用的原始凭证，如：业务交往费等，确定管理费用，直接计入当期损益。

⑶．核算期末，根据生产统计报量，确定当期营业收入，根据《项目管理责任指标书》中规定上缴的取费和上缴率，计算并上缴费用。

⑷．根据生产统计报量、未完施工盘点等资料，收集、确定已完工程和未完工程的实物量，确定工程实际成本和未完施工盘点成本。

⑸．按规定结转当期成本费用及营业收入，争取填报工程项目成本核算相关报表，及时、准确的反映工程项目当月、当季累计、当年累计、自开工累计生产经营情况。

⑹．项目经理部在月度成本报表报出后，由项目经理组织各业务口人员进行项目部月度成本分析要素对目标成本的影响，针对各种费用的盈亏情况，分析原因，总结经验，找出差距，制定改进措施，在今后的工作中加以运用，提高项目管理水平。

第四篇：二、项目成本管理办法

项目成本管理办法

一、项目成本管理体系

1、项目成本管理体系建立要求

各单位应建立健全以项目成本实施策划管理为中心、以过程管理、控制为基础的项目成本管理体系，明确企业、企业分支机构及项目经理部在项目成本管理中的职责与权限，建立以企业、企业分支机构及项目经理部为主体的三级成本管理责任制。企业法定代表人是本企业项目成本管理的（5）负责项目经理部的项目工程结算，及项目分包结算的审核；

（6）组织、指导项目经理部的经济活动分析，对成本管理中出现的问题提出整改意见；

（7）负责审核单项工程月度预计总成本及单位工程月度成本计划表，及时提供给财务资金部门。

（8）建立、完善项目成本管理体系和项目成本管理制度。配合财务资金部下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算情况，按照公司管理要求，做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，找出成本偏差，为制定成本控制措施提供信息资料，为项目成本考核提供资料； 2）、财务资金部门成本管理职责

（1）建立公司财务资金结算中心，对所有的项目资金进行集中管理，实行收支两条线，合理调度资金，确保项目正常运行；

（2）根据成本（商务）部门提供的预计总成本计算完工进度，根据成本（商务）部门提供的合同初始收入、合同变更收入、合同索赔收入、合同奖励收入等业主及工程监理签认的收入确认资料确认当月工程收入，正确计算单项工程毛利。（3）负责组织相关部门审核、下达单位工程月度成本计划，负责提供单项工程月结成本核算数据，按照公司管理要求，配合相关部门做好单项工程成本分析，及时反馈单项工程成本信息，为制定成本控制措施提供信息资料，配合成本管理部作好项目成本考核工作；

（4）严格费用签字报销程序，正确划分各类成本费用界限，控制项目间接费用的增长。

3）、项目管理部成本管理职责

（1）负责依据项目管理策划，组织签订《项目管理目标责任书》并重点监督、管理项目成本的过程控制；

（2）督促、检查项目经理部单位工程收入及时得到业主和工程监理确认工作，指导、审核项目经理部收入确认资料的管理。

（3）负责企业合格分包商管理和社会生产力资源管理。（4）负责监督、检查《项目管理目标责任书》的执行情况；（5）协助审核单位工程月度成本计划。

4）、安全管理部成本管理职责

（1）监督检查安全生产条件，检查安全投入是否落实。在符合法律法规要求的情况下，厉行节约，降低成本。

（2）在检查调研工作中，对发现的安全、文明施工管理中存在的浪费现象提出节俭建议，或进行制止；对施工过程中的违规、违章操作行为进行处罚，此款由财务在对分包单位拨付工程结算款时扣除。

（3）配合相关部门对分包合同中的安全管理协议进行审核。5）、科技部成本管理职责

（1）负责新技术、新工艺、新材料、新设备在科技推广示范工程中降低成本的措施。

（2）负责对施工组织设计和施工方案的管理，监督指导施工方案的优化措施，采用合理技术方法，降低措施费用。

（3）负责指导监督设计变更管理工作，采用有利于降低成本的变更方案。（4）负责指导为工程竣工结算、索赔提供技术支持文件。

（5）协助有关部门做好重大质量、安全事故处理，负责指导采用降低成本的措施。（6）负责为企业成本管理提供信息化技术支持。6）、法人单位授权管理的企业分支机构的成本管理职责

法人公司所属企业分支机构是法人单位的授权经营机构，对公司授权的本区域项目进行管理，其项目成本管理职责参照法人单位的职责执行。7）、项目经理部及各岗位的主要成本管理职责

项目经理部是项目成本的控制中心，是本办法及《建造合同准则》的主要实施机构，按企业下达的成本目标实施责任成本的管理：

（1）投标阶段参与项目成本的预测，中标后制订项目实施成本管理措施；（2）对施工项目成本进行全面的控制管理，对与企业签订的《项目管理目标责任书》确定的项目成本目标及成本降低率负责；

（3）明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解到项目经理部的相关成员，并进行成本管理工作的交底；

（4）坚持项目成本“月清月结”，使项目成本始终处于受控状态；

（5）采用新方案、新工艺、新材料、新技术，加强技术管理，提高工程质量，加快工程进度，减少资源闲置；

（6）负责对目标成本、实际成本进行比较分析,加强现场管理，减少损失和浪费，严格控制各项费用的支出，节约施工管理费；

（7）认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，抓住索赔、签证、结算等成本管理的重要关口，作好二次经营工作。（8）定期组织成本分析，并及时调整成本控制措施；（9）研究结算对策，确保利益成果。

（10）编制单位工程月度成本计划表及成本管理有关报表，及时上报企业成本主管部门，严格按照批复的月度成本计划控制各项成本支出；

项目经理的成本管理职责：

（1）项目经理对承包项目的施工成本负有直接经济责任，负责对项目施工的成本进行全面、全过程的管理；

（2）建立本项目经理部成本管理体系,明确项目经理部各部门、岗位的成本管理职责,并保证其正常运行；

（3）负责按制定的项目目标成本管理职责分解到各岗位，并制定具体措施确保目标成本的实现；

（4）签订内部成本目标责任书，实行施工项目目标成本责任制，并有权对项目经理部各成员按成本目标完成情况进行考核、奖罚；

（5）负责编制月度项目成本报告并上报企业成本主管部门；

（6）每月定期组织召开一次项目经济活动分析会，对成本偏差进行纠正，制定下月成本管理对策、措施。

项目商务经理的成本管理职责：（1）投标阶段参与项目成本测算；

（2）中标后，在项目经理的直接领导下，组织相关人员制定降低成本措施，落实降低成本责任；

（3）建立健全项目成本核算体系，及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息，并建立项目成本台帐，；

（4）负责按本办法及《建造合同准则》的规定编制成本管理相关的报告、报表，并及时上报企业成本主管部门；

（5）按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支；

（6）及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续，协助有关人员回收工程款；深入研究并利用合同约定中的“开口”项目，努力增加工程收入；

（7）定期对项目施工过程中的成本管理的资料进行收集和整理,确保及时准确地报量和报耗，找出原因，制定对策，协助项目经理做好成本的过程控制；（8）负责各类分包合同履行的日常管理工作，负责对分包单位的各类款项的结算与审核，及时提供有关结算资料；

（9）组织成本分析及经济活动分析，对成本的节超情况进行认真分析；（10）负责及时办理工程结算；（11）负责成本核算数据库的建设。技术负责人成本管理职责：

（1）负责编制整体工程施工组织设计及各分部分项施工方案，优选施工方案，并确保项目成本与项目工期、质量、安全等要求相协调；（2）监督和指导生产人员落实技术组织措施；

（3）负责组织实施新技术、新工艺、新方法，提高劳动效率，缩短生产周期，减少材料消耗，从而降低项目成本；

（4）负责严格按照施工进度计划组织施工生产的各项工作，缩短工期，降低成本；

（5）组织开展价值工程活动，利用先进的、科学的方案降低项目成本；（6）负责项目技术应用信息数据库的建设。生产经理（工长）成本管理职责：（1）建立健全各项生产统计台帐；（2）按月编制计划工作量；

（3）严格按照施工技术组织措施计划进行施工；

（4）按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；（5）按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；（6）负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。

材料管理员成本管理职责：

（1）建立健全各类材料收发、领用数量、金额台帐；

（2）按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报商务经理；（3）制订材料费控制目标，严格执行限额领料；

（4）定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与商务经理核对，做到帐物相符、帐证相符；

（5）按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；

（6）负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；（7）各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

机械员成本管理职责：

（1）建立健全机械设备使用台班、金额台帐；

（2）根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标；（3）合理利用机械设备，减少设备闲置；（4）提供月度机械费节超原因分析资料；（5）负责机械设备使用情况信息数据库的建设。8）、项目成本管理流程（见：项目成本管理流程图）

二、项目成本管理策划

施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。通常把施工项目成本管理的流程分为成本预测、成本策划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1、项目成本预测

拟投标项目通过评审后，公司成本（商务）部门负责根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及本单位自身的实力编制《项目成本策划大纲》，对项目的赢利前景进行预测分析，测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析，预估出项目的未来成本及获利情况。

《项目成本策划大纲》为项目投标报价提供科学决策依据。《项目成本策划大纲》编制内容及规定见《四个管理办法》。

2、项目成本实施策划。

项目中标后，根据《项目成本策划大纲》、《项目管理实施策划》，细化项目成本构成，核算、预测项目实际成本，编制《项目成本实施策划》，形成项目的目标成本，并制定相应的成本控制措施，确保成本计划、成本目标的实现。项目成本实施策划活动是项目成本控制、管理、考核的重要依据。

合同签订后，项目商务经理应组织编制施工图预算，应根据工程实际情况分层、分部位编制，在开工30日内编制完成，对于边出图边施工项目可以分部编制，为现场施工过程中备料、报量、核算、分包结算、总包结算提供基础数据。1）、项目成本实施策划的原则

（1）测算项目成本必须采用标价分离的原则

标价分离是一种通过将工程中标价与项目制造成本分开，并以项目制造成本为基础，确定项目经理部目标责任成本的方法。项目中标后，各单位应以项目工作结构分解为基础，通过对项目合理的施工组织及资源配置，以计算出项目的制造成本。在项目制造成本的基础上，确定项目经理部责任范围内的制造成本，并以此为项目经理部目标责任成本。严禁不经过测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任成本。（2）风险责任分明的原则

根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划。

（3）测算项目成本的价格编制应与实际施工方案一致性的原则

为了保持成本管理的延序性，应按投标时的施工组织设计及资源配置进行实际施工组织设计的编制，或经过价值分析而确定的低成本的施工方案，坚决杜绝实际施工方案的成本超出对应的项目成本策划大纲的成本数额；（4）项目成本管理责、权、利相统一的原则

应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理风险和技术风险的原则。2）、项目成本实施策划的依据:（1）工程项目招标文件、合同及业主要求；（2）项目成本预测、以往类似工程成本资料；

（3）工程中标价，投标文件；工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地

实际价格；

（4）单位内部各项费用消耗定额、费用支出标准及有关成本管理的文件要求。（5）项目实施策划大纲，项目施工组织设计，实际施工方案资源配置的投入。3）、项目成本实施策划的内容：（1）项目成本管理目标及指标；（2）项目成本计划；

（3）项目经理部的目标责任成本及其管理范围；（4）职能部门的目标责任成本及管理范围；（5）项目成本的控制方法、措施；（6）项目成本核算的方法、制度；（7）项目成本分析与对策；（8）项目成本考核与兑现；（9）项目成本计划的更新。4）、项目成本实施策划的主要活动：（1）通过标价分离，测算项目的制造成本；

（2）根据确定的项目成本降低率，确定项目的责任成本；（3）编制项目总体成本计划；

（4）根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其成本目标，并编制相应的成本计划；

（5）针对以上成本目标和计划，制订相应的控制措施；（6）编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书；（7）配备相应的管理资源，明确职责与权限。5）、项目成本管理实施策划的编写：

企业管理层和项目经理部必须根据项目成本管理策划的结果，制订项目成本管理计划，形成文件，并经过企业成本主管领导批准后实施。施工过程中，应保持项目成本管理计划的及时更新。项目成本管理实施策划的主要内容：（1）项目成本管理目标与指标；

（2）项目经理部的目标责任成本及其管理范围；（3）职能部门的目标责任成本及其管理范围；

（4）项目成本控制措施；（5）风险分析与对策。6）、项目成本实施策划的交底：

编制《项目成本实施策划》完成后，由成本（商务）部门向派出的项目经理（部）进行书面的项目成本策划交底，以保持项目成本控制工作的连续性，及保证项目投标预测成本的实现

三、项目成本控制

加强合同管理，确保工程项目严格履约管理为主线，加强技术、经济、组织等方面成本管理措施的落实，保障项目成本目标的实现。

1、均衡组织施工，合理调度，加快工程进度，减少资源闲置

项目经理部在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面对立及统一的关系，制定出经济合理的施工方案，力求达到缩短工期、保证质量、降低成本的目标。

2、采用“四新”技术，加强技术管理，提高工程质量、降低工程成本 各单位必须采取技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，争取能够获得较高的利润空间。

3、加强现场人工费的控制，提高劳动生产率

劳务分包队伍人工费由单位项目管理部门根据项目所在地的市场行情价及具体工程具体情况来确定该项目的人工费单价或总价（或采用扩大劳务分包的形式），通过招标形式选定劳务分包队伍。项目经理部应严格按照分包合同中确定的施工范围对分包队伍进行管理，杜绝发生额外用工，杜绝出现未完成约定的施工内容而全额付款的现象。

4、加强采购管理，降低采购成本

（1）大宗材料集中招标采购：各单位对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行集中招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。

（2）切实执行限额领料及奖罚制度：项目经理部严格实行限额领料，超耗受罚，节约分成，从而提高节约材料的意识。

（3）周转材料及料具的管理：对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。各项目材料部门必须对周转材料的作用编制具体的措施，以降低周转材料的使用成本。

（4）辅助材料的包干使用：辅助材料的管理，一般采用费用包干的方法（5）机械使用费的管理措施：机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

5、加强现场质量管理，减少损失和浪费

工程质量与项目成本息息相关，分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点措施。

6、降低施工管理费

根据工程的规模及工期的长短．从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

四、项目成本核算

项目成本核算是针对项目制造成本进行的项目核算，其内容只包括项目在施工过程中所发生的现场直接费和间接费，应和项目成本责任目标即制造成本的组成内容相一致。核算的口径及标准也应和制造成本相一致。通常情况下，企业和分支机构的费用（如税金、经营费、上级机关管理费、财务费用等）不纳入项目成本核算内容。

1、项目成本核算的原则

（1）确保施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”；

（2）确保成本核算对象、核算方法、核算内容、核算标准（包括人工费、材料费、机械费价格等）与项目责任成本相一致；

（3）确保项目成本核算的内容和工程项目分包的模式相统一。

2、项目成本核算的主体

项目成本核算的主体是项目经理部，是对项目经理部在项目施工过程中对项目成本的管理状况进行动态管理的必要手段和管理过程。

3、项目成本归集

1）、对于跨月度实施的分包项目，项目商务经理应根据分包合同予结人工及专业分包月度支出情况，月度支出情况应严格按合同原则进行预结，月度予结同时作为财务部门支付分包商费用的依据。

2）、材料耗用应根据已由业主、监理确认的形象进度合理耗用，项目应按已确定的时间对现场物资进行盘点，做到耗用准确。

(1)工程耗用的材料，根据限额领料单、退料单、报损报耗单、大堆材料耗用计算单等，由项目材料员按单位工程编制“材料耗用汇总表”，据实计入项目成本。(2)周转材料费核算

a.周转材料实行内部租赁制，以租费的形式反映消耗情况由出租方与项目经理部按月结算租赁费。租赁费按租用的数量、时间和内部租赁单价计入项目成本。b.周转材料在调人移出时，项目经理部都必须加强计量验收制度，如有短缺、损坏，一律按原价赔偿，计入项目成本（短损数＝进场数－退场数）。

c.租用周转材料的进退场运费，按其实际发生数，由调人项目负担。d.实行租赁制的周转材料，按月结算租赁费，全额进入项目成本。(1)成品、半成品费用核算

a.成品、半成品的使用必须要有领发手续，并根据这些手续，按照单位工程使用对象，按月统计数量乘以单价用金额进入成本。

b.成品、半成品耗用的品种和数量应与施工产值相对应。

c.部位分项分包，如铝合金门窗、卷帘门等，项目工长必须做好月度已完工程部分验收记录，正确确认已完分包工作量，并书面通知项目成本员及时、正确、足额计入成本。2)、机械使用费核算

a.机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其消耗情况，企业内部机械设备租赁市场与项目经理部按月结算租赁费。机械进出场费，按规定由承租项目负担。b.项目经理部对外租赁的各类中小型机械，按当月租赁费用全额计入项目机械费成本。

3)、现场费用应根据现场实际发生情况确定，如：项目水电费、管理人员工资和津贴根据实际支出情况确定。

4)、临时设施费用应根据现场实际情况确定。彩板房按购入费用分三次摊销，摊销比例为40%：30%：30%，二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临时设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。

5)、临水临电设施分两次摊销，摊销比例为60%：40%，二、三次使用前维修费用由使用项目承担。临水临电设施主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。

6)、办公设备应根据现场实际情况确定。办公设备费用分两次摊销摊销比例为60%：40%，二、三次使用前维修费用由使用项目承担。办公设备主要费用确定后应按本月完成产值占总产值的比例进行月度摊销。

7)、根据项目情况临时设施摊销费、临水临电设施费、办公设备费也可以按项目经理部搭建的临时设施、临水临电设施、办公设备总价（包括活动房）除以项目合同工期求出每月应摊销额，使用一个月摊销一个月，摊完为止。项目竣工差额（盈亏）按实调整实际成本。

8)、大包（联营）工程，是指将整幢建筑物以包工包料的形式包给外单位施工的工程。可根据承包合同取费情况和发包（大包）合同支付情况，即上下合同差，测定目标盈利率。月度结算时，以大包（联营）工程已完工程价款作收入，应付大包（联营）单位工程款作支出，适当负担施工间接费预结降低额。为稳妥起见，拟控制在目标盈利率的50％以内，竣工结算时，再据实调整实际成本，反映利润。9)、各类分包形式（特别是大包联营项目），对分包单位领用、租用、借用本企业物资、工具、设备、人工等费用，必须根据经管人员开具的、且经分包单位指定专人签字认可的专用结算单据，如“分包单位领用物资结算单”及“分包单位租用工具设备结算单”等结算依据人账，抵作已付分包工程款。同时，要注意对分包资金的控制，分包付款、供料控制，主要应依据合同及要料计划实施制约，单据应及时流转结算，账上支付款（包括抵作额）不得突破合同。要注意阶段控制，防止资金失控，引起成本亏损。

4、收入的确认

项目商务经理应根据业主、监理签署的形象进度编制月度完成工作量报告报业主审核，以业主确认的月度完成工作量按《项目成本策划书》毛利率指标下浮后，作为本月项目的收入。对于业主不能及时确认月度收入情况，商务经理应根据总

包合同原则实行合理预结，预结应执行稳健性原则，一些合同中没有明确结算办法项目，应以现场实际投入作为收入进行予结。

5、项目成本核算的周期划分

为确保项目成本核算的及时性，保证对项目成本有效的控制，所有工程项目必须坚持进行月结成本制度，在保证月结成本的基础上，进行按季度或节点期的成本管理考核。因而，成本核算的周期划分统一规定为： 1）月度成本核算

月度成本核算应在当月月底进行，核算内容和方法见《工程项目月度成本核算分析表》，除工程开工的 段的管理改进措施，明确责任，落实到具体责任人。

通过定期成本分析会的召开，可以及时解决出现的问题，避免推委、扯皮等现象的发生；可以促使各部门的工作及时交流，同时能够加强职工的工作责任感。成本考核活动的时间应在次月初抓紧进行，通常不应超过次月的5日。因为时间拖得久了，上述作用将不能得到充分发挥。

3、成本分析的业务流程（见图：成本分析业务流程图）

1）核算成果分析评价，以确定《项目月度成本分析表》中项目盈利或亏损情况的真实性。

2）针对月度成本盈利比例较高而不正常的成本子项目进行该项目的预算成本收入、预算成本支出和实际成本支出的分析对比，查找有无成本“假盈”现象，如发现出现成本“假盈”，必须查明原因，进行纠正；

3）针对月度成本中出现亏损的成本子项，根据该项目的统计报量、实际计入耗用和应该计算耗用进行分析对比，查找有无工作量漏报和未完施工的情况。对发现的漏报工作量，应进行漏报部分耗用成本的调减。如存在未完施工而将该部分耗用进入成本者，应进行相应的耗用调减。

六、项目成本考核

1、根据结算情况及每月月结成本汇总确定项目成本盈亏。

2、退场物资、设备由公司物资管理部门确认入库，根据物资、设备状况核定价值，核定后调整成本。

3、成本考核工作一定要及时，不然就会挫伤项目人员的积极性，给今后的成本管理工作带来损失。

4、项目成本考核一定要强调中间考核，发现问题及时采取措施弥补，竣工后的考核虽然重要，但结果已经不能改变。

5、对成本完成情况的经济奖罚在考核的基础上要立即兑现，不能只考核不兑现或拖了很久才兑现，那样会让职工对企业失去信任，影响成本管理工作的开展。

6、中间的考核有很多因素是假设的，正确程度有高有底，奖罚兑现不妨留有余地，最后在竣工考核中进行调整。

第五篇：某市政公司项目成本管理办法

项目成本管理办法

项目成本管理办法

市政施工企业在建筑市场上通过投标或其他方式取得的工程项目后，一要在中标价内完成合同规定的任务；二要在合同项目中获取一定的利润，是为施工企业发展基金。诚然银行的贷款亦是企业发展资金的来源之一，但最终还得从工程项目的利润去归还贷款的本金与利息。再说，利润是要在完成项目工程的质量、工期、安全等约束条件下才能获得的，需要渡过一个个项目施工的艰苦历程。为获取与施工企业质量、信誉相统一的利润，特制定项目工程成本管理办法。

一、总则

1、市政工程项目的费用分类及隶属关系：

（1）中标价或称预算成本，系按招标工程量清单及预算定额所规定的单价和取费 标准计算的工程成本，并考虑到一定让利后的投标价，该费用由工程处支配与控制；

（2）计划成本或称标准成本：将预算成本扣除税金、上缴管理费和企业发展基金 后的工程成本，或根据企业现有技术和设备水平在可能达到劳动消耗、物质消耗和管理水平（或由企业编制的施工预算），在一定措施下的工程成本。该费用由工程处对合同单价分解调整，综合平衡确定内部核算单价，经处长审定的项目工程直接费含必要费用作为项目经理部承包的基数；

（3）实际成本：工程实际完成后的工程成本，该费用使用的全过程由项目经理部 支配和控制。

2、项目经理部工程成本核算经济承包制两步走的设想方案：

（1）第一步方案：项目经理部成本=直接费+必要费用的项目部成本经济承包制。其中直接费的人工费、材料费、机械费、其他材料费等，应建立在企业内部价格基础上；

（2）第二步方案：经过多项工程的实验后，项目部的独立经营能力、竞争能力、协调能力、盈利能力等有了相当的提高后可以试行：项目工程的计划成本的经济承包制。

（3）必要费用指的是必要的质量试验费和工地办公费、招待费等，应由发包人明 确其项目与数额作为项目部开支的控制标准。

3、项目工程成本管理的要求：

（1）市政项目工程成本管理指的是将单项市政工程项目中的分项、分部乃至组成 的单位工程中的人、材、机、运等直接费用，按项目计划成本的内部核算单价为控制标准，以施工任务单、材料消耗定额等形式下达相关的作业层，在生产过程中，及时监督

控制，追踪调节、分析评价等手段去揭示成本差异并纠偏从而达到预期目标的一个施工全员、全过程的动态的成本核算与管理；

（2）项目工程成本是反映项目部生产经营活动的最终结果。所以项目部必须加强 工程成本的核算与管理，随时或定期分析工程成本升降情况及其原因，为挖掘降低成本的潜力提供科学数据，借以改善经营管理、励行增产节约，提高施工生产经济效果。

4、做好项目工程成本管理的基础工作：

（1）关于定额管理：

——定额是在一定的生产条件下，企业在人力、物力的利用和消耗方面、质量方 面的基数，需要企业长期在施工项目中收集与核定，并编制为本企业的施工定额。在无企业施工定额前，可将预算定额（即市政工程预算定额江苏省估价表和市政全国劳动定额等）中有关章节考虑一定的节约率作为施工定额的试用数，并由此制定控制标准，经多次施工收集的数据，将其修订为企业的施工定额；

——项目部应根据控制标准中劳动定额，签发施工任务单；根据材料消耗定额签发 班组材料限额领料单和机械施工任务单，以此考核工、料、机的消耗，计算生产成果和经济效益。

（2）建立和健全计量和验收制度：计量是基础，是提供可靠数据的重要手段，一切物资的收、发、领、退都要按规定办理手续进行计量、验收；对库存物资和现场材料都要定期盘点，保证账物相符。

（3）关于原始凭证、原始资料的记录和计算工作。原始凭证是经济业务事项发生的书面证明，用来确定经济业务的执行和完成情况。原始凭证包括：统计完成工程（作）量、工程洽商变更记录、用工去向、用工考勤和机械使用等记录，做到格式内容和传递方法统一，填报及时、内容正确。

（4）关于企业内部市场的建立。企业内部的劳务、机械、材料等市场及其价格由各处视自身的实践与需要而确定。要点是内部价格执行和结算，内部价格是企业内部核算的依据。

二、项目工程直接费（含必要费用）成本管理的基本条件

1、项目经理、项目班子和作业层全体人员必须具有经济观念，效益观念、成本观念。其主要体现在施工工期不超过合同工期、施工质量达到合同要求、施工成本不超过项目部直接费承包价。施工中的一切工作包括施工前的准备工作，施工方案选择，施工中的部署、方法、工艺、技术、设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求以及成品保护和验收等等，都应以完成三大目标为出发点，要具有强烈的“成本意识”；

2、项目成本目标是成本经营管理目标，并把它细化成分项、分部、单位工程和班组、机组的成本目标，形成项目工程的成本目标体系；

3、确定目标责任实体。即确定分项、分部、单位工程和班组、队组等目标责任人与目标监督核算人，并进行责任、绩效的考核，从而建立完成目标保证体系；

4、建立和健全有关的成本管理制度。包括定额、计量、原始记录、内部价格和验收工作；

5、有效进行成本的经营管理。在工程项目施工全过程中一定要建立起成本意识——成本目标——成本行为——成本信息到成本意识的成本经营、管理的循环体系。

三、项目直接费成本计划的编制

1、以项目工程承包金额为限额，依据施工实际和施工定额及施工技术措施，计算出项目工程的计划成本：

（4）详细计算项目工程施工的实际工程量，并以此列表计算项目工程所需的人工

数、材料费、机械费、运输费及必要费用，汇总成为项目工程的施工预算；

（5）以同样的方法计算出项目工程的各分项、分部、单位工程的直接费，并与项

目工程的总直接费相比较，以避免计算误差（上两项的直接费应基本持平）。

（6）动员项目部各有关人员、编制降低成本的技术措施，并分析出其直接费成本

项目的节约数量及节约额，经讨论确定其项目的节约额；

（7）项目计划成本=项目合同直接费–降低成本技术、组织措施的节约额；

（8）项目合同的必要费用直接成为项目合同成本的控制对象，严防超支；

（9）以项目计划成本为据，调整计算各分项、分部、单位工程的计划成本则是施

工成本计划的控制数。

四、项目成本降低的途径与措施

1、树立紧迫地按期完工的观念：加强施工管理，以工序、分项、分部工程的日计划和劳动管理入手，确保分项工程，如期如质的完成。其工作重点是管理层调度，安排班组之间的协调和材料、机械设备配合的得当和作业层要有较强的工期意识、提高工程质量与工作效率；

2、加强技术管理，制定与贯彻降低成本的技术措施，在施工中应避免停工、窝工、现场施工人员要有较强的质量意识，自觉按规范施工，坚持技术检验制度和质检制度，减少返工损失，严禁出现大面积的质量返工事件；

3、加强物资管理，坚持材料消耗定额管理：

（1）抓好钢、木、水泥、沥青等四大材的节约，降低材料消耗；

（2）材料采购应比质、比价、比运距、降低采购成本；

（3）坚持材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅保证进场材料质量优良合格、不亏方短缺、价格低廉；

（4）合理组织运输、减少中间环节、节约运输费用；

（5）施工现场材料要合理堆放，防止发生或减少二次搬运；

（6）开展综合利用，修旧利废、修配改代和清仓利库，防止物资积压；

（7）施工完毕，要办理退料，做到工完场清。

4、加强机械设备管理：合理使用机械、加强机械维修保养，提高机械完好率和利用率。

5、遵守合同、科学预见：变更设计、改用材料、设备，提高或降低质量，增加或减少工程量等都是工程施工过程中经常遇到的，也是正常的。施工现场负责人必须熟悉合同，变更设计手续一定得按程序办，以免得不偿失；同时对合同执行过程中可能发生的变化，通过事前的调查、研究、收集情报，做出预测，则使许多不必要的开支减少或不发生；能追加的报价不可漏失，但要弄清追加报价的范围与规定。

五、项目成本的控制

1、项目成本控制是成本管理的一个重要环节，是保证实现成本目标的重要手段。不能使成本失控、不能消耗多少算多少、支出多少算多少，要防范施工损失浪费于未然。在执行任务并反馈实绩纠偏差异的措施反馈到责任部门或责任人循环闭合控制直至项目工程的完成。

2、以分项、分部工程为成本核算单元，即按核算单元下达成本计划与实施计划；施工过程中考核单元实际消耗、定期或不定期进行计划成本与实际支出对比找出差异与分析差异，并在施工中或后续施工中纠偏。以确保单位工程不突破计划成本。

3、市政项目工程成本计划的控制，实质上是分项工程日计划施工的控制，分项工程日计划如期、如质的完成就表明了施工项目的材料、机械、运输的管理已按各自职责，在认真执行或运行。所以只要将日消耗量或多日消耗量与相应的计划量相比，则能很快找到差异及其产生的原因，并据此采取措施，加以改进，以达到降低项目计划成本之目标。

4、差异的管理与控制：当某一分项工程完成时，应对该分项的标准成本与实际开支相比较，计算出人工差异、材料差异、机械使用差异等等，其节约为+、超耗为－或称有利差异和不利差异，这种成本差异的计算与分析是成本控制的重要环节。管理者应根据差异的大小来确定自己的工作方向与努力程度，在分析差异时，要考虑以下因素：

（1）差异的大小：如差异很大，必须高度重视，即使是有利差异也必须高度重视，因为它可能预示着标准成本存在问题。一般的差异大小以百分比确定，如2%以下由谁控制，调整2%以上应采取什么措施，超过5%由谁负责、调查并解决；

（2）差异是否带有一惯性。有的差异不是很大却经常出现，这需要重视和控制；

（3）差异是否可以控制。项目部应把重心放在能够控制的项目上，无法控制的则 没有必要去分散精力；

（4）差异的性质。关键确定差异的形成原因与责任，以便从根本上解决问题。

6、控制质量成本：工程质量成本管理不仅是提高质量管理体系有效性的重要手段，还对项目经营的成本有着直接的因果关系。从项目成本控制的角度上讲，应注意以下几点：

（1）用于试验和检验的质量鉴定成本，必须以满足评定产品是否符合规定的质量 水平为控制点，如做到送试样品、量的准确和数据及时反馈，勿多送或漏送；

（2）施工产品不能出现不合格品所带来的返工、复检的损失；

（3）要防止外部不合格产品等因素对施工造成的不合格产品带来的返工和复检 的损失；

（4）控制为预防发生质量事故的措施费用，如职工质量培训、购置质量检测设备 等发生的成本，防止超计划费用的支出。

7、项目部在公司（处）所给定的直接费承包的范围内，应制定项目部内部经济责任制，把各职能人员与作业层成员责、权、利的三者统一起来，使他们的经济利益与从事的工作挂钩，以调动他们的增产挖掘，高产低耗的积极性。

8、成本控制宜分为三阶段控制：一是计划成本分解为各分项、分部任务目标和各作业队目标的事前控制；二是在施工过程中反复进行标准成本和实际成本相比较，而得到合理降幅的事中控制；三是做好事后控制即经过检查考核的基础上总结经验，吸取教训为下一时间段、下道环节或下一个工程提供第一手资料。

六、项目直接费承包的审定

1、项目经理部在做好项目工程竣工验收工作的同时，要认真做好项目成本核算工作，向公司递交项目工程的成本核算总结报告及最终财务成果 —— 项目成本损益表，作为项目核算盈亏的依据。

2、公司对项目部递交的审计申请及有关成本的报告与附件。在通过项目工程竣工验收并核发工程项目的《工程竣工证明》后，进行以下的审计：

（1）审核建设单位认定的工程结算表；

（2）审核项目工程的开、竣工时间、施工产值、承包成本指标、质量评估结果及 存在问题；

（3）审计和列出直接费及必要费用的盈余情况；

（4）审核材料设备，工具清点和退库情况；

（5）核实债权、债务形成原因；

（6）记录对外单位业务联系的遗留问题；

（7）认定《承包经营合同》各项指标完成情况；

（8）写出工程项目其他需要说明的问题。

3、公司审计组要在审计报告中对该工程项目承包经营完成情况及经济效益进行评估。发包人最终审定并提出奖金或罚款，条件具备时（指工程款到及质保到期等）一次性或分次予以兑现。

算了做做了算

“最低价中标法”是建筑市场的发展趋势，亦是国际通行的招标方法。它是对市政施工企业管理的挑战。我们只要不是低于成本价的中标，就得向施工企业管理求出路，要尽快实行施工前先算账，按计算数指导施工在施工中再算算，看看能否保本和微利，否则我们将会被淘汰……。