中铁某公司项目责任成本管理办法

第一篇：中铁某公司项目责任成本管理办法

责任成本管理办法

为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据集团公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。第一条责任成本管理的原则

1.1项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。

1.2根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。

1.3公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。

1.4按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。1.5项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。

1.6建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。

第二条责任成本管理体制

2.1责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。

2.2项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。

2.3项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。

2.4项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。第三条责任成本管理岗位职责

项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。第四条责任成本费用控制 4.1责任成本控制

责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。人工费控制

4.1.1.1人工单价的确定和控制 人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。

4.1.1.2工天数量的控制

工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程： ●项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。●月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。

●月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。●根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。

4.1.1.3按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。

4.1.1.4作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。4.1.2 材料费控制

4.1.2.1材料价格控制。材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。

●严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。大宗材料实行招标形式采购。供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。

●严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。

●运费控制。合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。材料采购地点应结合采购单价综合考虑。4.1.2.2材料用量控制

材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面: ●定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。●指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。

●严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。●各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。

●自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。●施工过程中对部分小型零星材料(如铁钉、铁丝等)折算成货币代替实物，包干使用。具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。

4.1.2.3对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。●劳务分包。由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。

●专业分包。若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。4.1.3

机械费的控制

4.1.3.1合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。4.1.3.2加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。

4.1.3.3建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。4.1.4 分包工程的控制

4.1.4.1对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。

4.1.4.2分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。

4.1.4.3建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。

4.1.4.4安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10%的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的维修费用由分包单位负担。

4.1.4.5分包单位的分包价原则上一次包死。确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。

4.1.4.6分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。并建立外包工程计价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。4.2 责任费用的控制

4.2.1根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。

4.2.3实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。4.2.4制定费用开支标准及各项费用管理办法。

4.2.5对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。4.2.6严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。第五条责任成本核算与考核兑现 5.1 责任成本核算的原则

责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。

5.1.1项目独立核算原则

5.1.1.1贯彻项目直接发生制。项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造成本。

5.1.1.2划分前后方费用。分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。5.1.1.3划分前后项目之间的成本费用。以项目经理部组建进点的时间作为项目核算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。5.1.2遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。

5.1.3为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。5.2 责任成本核算的内容

5.2.1责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。

5.2.2分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。

5.2.3项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。一个单位工程由两个或两个以上独立核算施工单位共同施工时，要分劈责任成本预算，各自核算其自行施工部分。5.3

责任成本台帐

5.3.1分工号责任成本控制台账，由财务部负责填制，可以明细账代替。5.3.2分包工程计价台账，工程部负责填制。5.3.3开累材料消耗统计表，由物资部填制。5.3.4分工号材料限额供应台账，由物资部填制。5.3.5验工计价台账，工程部负责填制。5.3.6责任费用控制台账，财务部填制。

5.3.7分工号工天利用台账，综合办公室填制。综合办公室应印制格式表，责成工班按天记录。

5.3.8分工号机械台班消耗台账，由机械管理人员填制。应印制格式表，交机械操作员按天填写机械运转记录。

5.3.9责任成本预算执行分析台账，财务部填制。5.3.10分包工程计价付款台账，财务部填制。5.3.11业主计价拨款台账，财务部填制。5.3.12资金使用台账，财务部填制。

5.4

考核兑现按《项目经理部考核兑现办法》执行，项目部对项目队、班组考核兑现按双方承包兑现合同办理。

第二篇：中铁六局项目部责任成本追究管理办法

呼和铁建公司项目责任成本追究办法

（讨论稿）第一章

总 则

第一条 为加强项目部责任成本管理，建立责任成本约束机制，实现企业利益的最大化，根据国家和上级有关文件规定，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 责任成本是以具体的责任单位（部门或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本。责任成本追究是指：项目在涉及人工、材料、机械设备、计价索赔和合同管理等经营活动过程中，不执行公司有关规章制度、管理办法，不履行或不正当履行责任，责任缺失、失职渎职致使项目出现亏损，公司利益遭受损失的责任追究制度。

第三条 责任成本追究分两种：

1、过程追究，指公司各管理部门对项目部进行日常例行检查、审计部门的过程审计和按季进行的经济活动分析中，发现项目部出现亏损，立即进行责任追究。

2、结果追究，指内部审计完成后，发现项目出现亏损进行的责任追究。

第四条 项目责任成本追究，按照人事管理权限办理。

第二章 责任追究机构与职责

第五条：成立项目责任成本追究领导小组： 组 长：董事长 党委书记、总经理 常务副组长：党委副书记 纪委书记、总经济师 副 组 长：公司其他领导班子成员

成 员：纪检监察部、企业发展部、审计部、财务部、工管中心、经营核算部、人力资源部、物资设备部、施工技术部、法律事务部负责人组成。

领导小组对项目责任成本追究的处理进行决策。

第六条 领导小组下设办公室，设在纪检监察部，其成员由领导小组成员组成，具体负责项目责任成本追究的受理、审查、呈报等日常工作。

第七条 按照各部门职责，负责跟踪检查项目部在经营活动过程中，由于不规范行为导致的亏损，并协助纪检监察部提报领导小组办公室。

第八条 项目部职责

1、接受领导小组和有关业务部门的检查、审计，并如实提供资料。

2、依照领导小组安排，说明经营管理的失职行为。第三章 责任追究范围与处罚 第九条 责任追究的范围

1、没有认真执行《项目部管理系列办法》和公司各项规章制度，造成政令不通、项目内部管理混乱、成本管理失控的；

2、施工组织不利，造成工期严重滞后，安全、质量管理失控、相关技术资料缺失或施工方案不进行经济论证，盲目组织施 工，加大成本支出的；

3、对外部劳务队伍管理使用，不严格执行《公司外部劳务队伍管理实施细则》、《劳务结算管理办法》，产生法律纠纷，给企业带来经济损失的；

4、材料采购不按规定进行招标，零星采购不比质比价，采购物资的价格明显高于市场价，疏于管理造成材料积压、丢失被盗、变质损坏以及擅自采购、私自处理设备，设备租赁价格明显高于市场价的；

5、财务不按流程操作，基础资料缺失，成本、资金管理混乱，会计档案遗失。提供虚假财务信息，不能真实反映项目盈亏的；

6、项目班子决策失误、管理不严、用人不当，造成经济损失的；

第十条：项目部责任成本过程追究

1、经济处罚。在项目施工过程中由于管理不善连续两个季度出现亏损，造成较大经济损失且扭亏无望的，对项目经理、书记和直接责任人，按照亏损额的5%进行处罚；对连带责任人（包括第二责任人、项目班子成员、一般管理人员），按照亏损额的3%进行处罚。

2、行政处罚。在项目施工过程中由于管理不善连续两个季度出现亏损，造成较大经济损失且扭亏无望的，对项目经理及相关责任人给予撤职处分，并相应给与警告、记过、记大过处分直 至下岗。

第十一条：项目部责任成本结果追究

1、经济处罚。项目经理、书记按照亏损额的5%进行处罚；项目部其他班子成员按照亏损额的3%进行处罚；

3、管理人员和相关责任人按照亏损额的2%进行处罚。

2、行政处罚。按照项目亏损的严重程度及责任大小分别给予：警告、记过、记大过、撤职、留职查看和开除。涉及触犯法律规定的移交司法机关调查处理。

项目部在竣工末次清算中，由于项目部自身原因出现严重亏损或造成后期索赔、清欠指标没有完成形成呆账、坏账造成严重潜亏被撤职的项目经理，在撤职期间不得担任公司部门领导或项目班子成员职务，只能从事一般管理工作。并规定其今后不得担任项目经理期限为：亏损额在工程总价1%以内的1年内不得担任项目经理职务；亏损额在工程总价1%-2%以内的3年内不得担任项目经理职务；亏损额在工程总价2%-3%以内的5年内不得担任项目经理职务；亏损额在工程总价3%以上的终身不得担任项目经理职务.第四章 责任追究程序

第十二条：责任追究的提出：

1、组织决定或主管领导提出；

2、公司主管部门或有关监督部门提出；

3、举报；

4、其它渠道提出。

第十三条：按照领导小组要求，由纪检监察部牵头组成调查组，全面、客观、公正的对项目部亏损情况进行初步调查，弄清事实，取得证据。在查清事实的基础上将调查结论报领导小组。

第十四条：由领导小组常务副组长、项目分管领导组织召开领导小组办公室会议，听取责任单位和责任人陈述和辩解，根据有关文件精神和责任追究办法提出处理意见，连同有关资料提交领导小组，由领导小组最后决定处理结果，并在30日内将结果公布。

第十五条：若被处罚人不服处理结果的，可在收到处理决定十五日内，向领导小组办公室提出意见，领导小组办公室接到意见后，进一步核实并呈报领导小组认定最终结果。此次认定为最终结果，领导小组办公室不再受理被处罚单位和人员的任何质疑。

第十六条：领导小组办公室要将处分和罚款结果以书面形式告知被追究人员，并存入本人档案。

第五章 附则

第十七条：直接责任人是指在其职责范围内，不履行或不正当履行自己的职责，对造成项目亏损最直接，起决定性影响的人员。

第十八条：领导小组及办公室人员与责任人有利害关系，可能影响公正处理的，实行回避制度。第十九条：经济处罚的缴纳，本人在接到通知三十日内一次交清或从工资逐月扣除，所有经济处罚由财务部门统一收缴。

第二十条 本办法适用于公司所属各在建项目经营活动的各个环节及人员（分公司比照本办法执行）。

第二十一条：本办法由纪委监察部负责解释。

第三篇：责任成本管理办法

责任成本管理办法

为了强化责任成本核算工作，促进全面施工管理，提高全员成本核算意识，提高经济效益，使我项目部基础管理工作日臻规范化和制度化，使经济活动分析经常化，实现预计计划利润目标，我项目部根据集团公司“一级资金管理，二级成本核算”原则，制定了成本核算管理办法，具体如下：

一、总体原则

1、以专业分包和综合劳务承包为基础,通过责任量化，建立以直接成本为主、管理成本为辅的成本核算体系，项目承包核算覆盖面要达100%。

2、以各施工工队为承包实体，对可控成本进行责任承包，实行工、料、机三项费用包干。

3、对管理成本进行责任划分，将各项费用进行节超定位，同各责任成本中心签订责任成本控制履行协议，完成指标与奖惩挂钩。

二、成本核算的组织机构及职责分工

成本核算实行分部、站、场、施工作业工队，施工作业队自下而上的逐级管理模式，一级对一级负责。责任成本核算领导小组成员组成：

组 长：高海东

副组长：柴元

四、冀大禹、范旭阳、邹昆华、郑平

成 员:武晓平、闫卫军、曹明杰、郭彦兵、唐鸿武、曹明杰、蔡成玉

成本核算办公室设在计划部，由财务部和计划部人员组成，成本核算办公室为成本核算归口管理部门，具体负责成本核算日常工作，组员由项目部各业务部门组成。各队、站、场成立以队长(站长)、技术员、质量员、材料员、设备管理员、工班长等参加的核算小组，并设成本核算联络员一人，将名单上报成本核算办公室备案。各级成本核算领导小组分工负责，各司其职。各部门工作职责分工明确如下：

1、工程部

（1）为技术成本控制中心，对技术成本负有管理责任。组织编制优

化施工组织设计，提高工程质量水平；改善施工工艺，组织推广“四新”技术，提高工效和质量，降低成本，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，并建立好台帐；根据施工组织设计，提出节点计划，制定施工进度计划，合理安排资源配备；根据现场实际，组织各方现场办公形成纪要，负责变更设计基础资料编制、收集及索赔的现场资料收集工作；

（2）参加项目经济效益评估和经济活动分析例会，主要分析技术成本情况，找出原因，制定整改措施；

（3）负责现场标准化作业的各项指导工作。

（4）负责对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理。根据施工图设计及变更设计图有关资料，对各种型号的钢筋、钢管等原材料的下料进行综合平衡考虑，减少余料和废料，增加原材料的综合利用效率。

2、安质部

（1）由安全和质量管理人员共同组成，为安全和质量控制中心，对工程施工的安全和质量负责。制定有关工程质量、安全的制度和措施，改善劳动条件，做到安全生产；进行质量监控和检查指导，防止由于发生质量、安全事故而出现罚款、赔偿、停工、返工损失等，而增加安全质量成本；

（2）参加经济活动分析例会，提供安全质量指标和影响成本的分析资料，对质量成本（主要指返工浪费）情况，找出原因，制定整改措施。

（3）负责日常检验批等资料的完善整理工作。

3、物资部

(1)为材料成本责任控制中心，对材料费用节超负控制责任。(2)组织制定材料消耗定额和储备定额，降低采购成本，制定节约材料消耗的措施；进行材料收、发、领、退的日常核算，提供成本核算编制的有关资料；健全材料管理制度，加强计量、检查、收发领用管理和定期盘点，做好材料的修旧利用、节约代用、回收利用，做好材料消耗记录；按工程对象和生产班组核算材料盈亏，降低材料成本和运杂费支出，提高存货周转率；根据当地工程造价信息，掌握材料价格动态变化趋势；

（3）参加经济活动例会，主要分析材料费节超原因、材料消耗定额执行情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

（4）配合工程部对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理，尽可能减少余料、废料，增加原材料的综合利用效率。

4、设备部

（1）为设备和动力成本责任控制中心，对设备和动力的管理及费用节超负控制责任。

（2）组织制定机械台班及动力消耗定额，制定降低机械动力成本的措施；按施工需要合理调配机械设备，提高机械设备使用率；组织开展单机、单车核算，提供编制成本核算的有关资料；提高机械设备完好率好、利用率和使用效果，减少维修保养支出，降低机械使用费成本；

（3）参加经济活动例会，主要分析机械费使用节超原因，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

5、计划部

（1）为分包成本管理中心，对劳动力安排及人工费的节超负控制责任；掌握招标文件和合同条款主要内涵，对所有对外涉及费用事宜，提出建议处理意见；组织承包施工合同的签订及评审工作，提高合同兑现率，规避和减少合同风险，及时整理变更设计、调价和索赔的有关资料，按期提供尚未对外清算的工程调价和索赔等资料，办理工程调价和索赔工作。

（2）牵头组织召开经济活动分析例会，主要分析工程量完成、施工进度、人工费节超、材料费节超等情况。

5、财务部

（1）为弹性费用（制造费用、管理费用可控部分）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

（2）实施成本费用的日常控制、协助有关部门进行成本费用预测和分析；严格执行财经制度，加强成本费用管理与控制的动态监督；加强对下属财务部门检查，确保财务数据真实准确完整地反映企业成本费用水

平；

（3）及时汇总有关部门报来的核算资料。

6、施工队

对于签订施工合同的专业分包队伍和劳务施工队伍及其劳务作业工班，其职责为：

（1）为工程成本控制中心，对工程成本负有直接管理责任。（2）建立健全责任成本核算制度：队或工班根据签订的施工合同，按照公司责任成本相关规定，依据本身实际情况，做好责任成本核算工作。

（3）队或工班核算小组按验工计价收入及本级工(劳务)、料(小材料)、机(机械)、间接费等分别进行成本核算。

（4）参加经济活动例会，主要分析现场成本管理情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

三、工程成本的分类

根据成本的形成过程，项目分部将成本划分为四类：预测成本、计划直接责任成本、计划间接责任成本和实际成本，其中：预测成本也是按照投标中标价进行成本分析，它是按照招标图纸、招标设计文件及有关预算定额计算的工程施工成本费用，是成本控制的上限，一般情况不得突破；计划责任成本是按照正式施工图、实施性施工组织设计和本单位生产消耗水平预先测算的计划生产费用，是成本控制的目标，计划责任成本主要以集团公司测定的成本指标为准；计划间接责任成本是制造费用和管理费用可控的部分；实际成本是在施工过程中实际发生归集的生产费用。

四、成本核算的步骤

1、预测成本分析

首先由计划部组织各业务部门进行预测成本（中标价）分析，预测成本分析时首先将中标单价按照施工工序进行分解，如：衬砌施工项目分解为拱墙砼、仰拱砼、填充砼、防水板、土工布、排水盲管、止水带、橡胶止水条等子目，然后结合施工现场实际情况进行分析，计算预测成本。进行预测成本分析的目的是发现投标报价情况与现场实际施工情况的差

异，使投标报价情况更加明朗化（影响工程成本的何种因素在投标标价中已经考虑，何种因素在投标报价中虽然考虑但实际并不存在，何种因素投标报价没有考虑，根据招标文件要求该种因素增加工程成本、该成本能否追加等等），从而真正达到“干前算”，做到心中有数。

2、制定计划责任成本

计划责任成本是根据施工图、相关定额及预计的分包综合单价等资料编制的工程预算费用，它是控制工程成本开支的目标费用，考核工程实际成本降低或超支的重要尺度之一。为了便于考核，统一标准，根据企业定额和现场实际情况测定的成本核算工作为主要考核依据之一。

3、实际成本分析

在施工过程中，各业务部门要注意基于活动的全过程成本控制，以构建施工工序的所有活动为基础，尽量减少无效或低效活动，及时收集工程成本开支情况，通过动态分析、实时纠偏、跟踪管理、信息反馈与决策，始终使成本处于可控状态，做到“干中算”。单位工程完工后，由计划部牵头，组织有关业务部门参加，对单位工程实际发生成本逐

一、及时进行分析、结算，做到“干后算”，为后续工程成本控制积累经验。

五、计划责任成本的编制

1、编制对象

为了便于成本核算，使成本核算简单化、定量化，避免过多的不确定因素影响成本核算工作的及时开展，计划责任成本编制以项目各施工作业队伍为直接对象，以站、场为辅助分析对象。

2、编制时期

计划责任成本在分包合同签订后，根据施工组织和实际的物资、设备、人员配备等情况，分单位工程编制，制定比较切合实际的控制指标，使工程有可靠的、合理的费用控制基数，能够充分体现项目各作业班组的施工管理水平。

3、编制原则及依据

（1）计划责任成本编制主要以业主管理规定为基础、实施性施工组

织为前提、以《企业定额》为主，适当参考《施工定额》、《预算定额》，以定额确定的人工、机械台班消耗量为准，材料消耗以定额消耗量和施工图要求并结合实际配合比进行计算。

（2）施工图纸及有关技术文件。

（3）现行的劳动定额、材料消耗定额、机械台班产量定额、机械台班费用定额。

4、编制内容及取费标准

计划责任成本的内容包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、队级施工间接费。

（1）人工费

人工费标准按照集团公司指导单价、其他项目同类施工项目的劳务承包单价等情况，经对比分析确定。

（2）材料费

联采和自购材料中可调价的材料单价按投标编制期相应的单价。自购的不可调价的材料单价按目前实际的招标采购单价。其他材料用量较小，种类较多，但对成本核算影响不大，均采用市场价格(含运杂费及管理费)/(铁道部现行铁路工程建设材料基期价格)作为计划责任成本预算单价。

数量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》及现行材料消耗定额水平，确定单位消耗量，根据施工图纸、施工配合比计算实际消耗量。

料差，实际发生的材料单价与预算标准单价相比对，按月、季、年计算，做为对计划责任成本的调整费用。

（3）机械费

购置的发电机组、钢筋场加工设备、生产设备等自有机械根据现行的设备管理办法计提折旧，作为项目部可控费用。

租用机械台班单价以实际租金及项目分部提供的燃油费、司机的食宿等费用计算台班单价，根据施工组织设计计算预计的租用期限，单项工程 的计划责任成本，或根据单项工程的机械台班消耗数量，进入计划责任成本相关单价。

消耗量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》确定。（4）其他直接费

冬雨夜施工增加费及生产用具工具使用费，各项承包综合单价中均已考虑，除特殊情况外，不在单独计取。（5）队级施工间接费

项目分部所属各队的施工间接费按项目分部有关会议及文件精神执行。

六、责任成本控制

1、施工方案预控

实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。

实施性施工组织设计由项目总工程师组织编制，应组织相关人员对现场地形、地质、水文、气象、运输设施、电力、水及燃料等进行实地调查研究，在充分理解与业主签订的合同条款，尤其是条款中对工期、施工工艺等要求的基础上，编制各项工程的施工方案，并上报上级审批。

在施工过程中，现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的施工组织设计，结合施工图纸、现场地形、地质条件、项目资源配置，对单项工程或工序设计施工方案进行优化和改进，以确保方案的科学性和成本的节约性，控制成本开支的源头。

2、工程数量控制

项目部在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排有关部门人员分阶段对图纸工程量进行审核和现场实测，逐步确定项目整体及各责任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任中心承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算，当各级责任中心的工程数量发生变化时，对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心 的实际工程数量，并相应调整责任中心责任预算。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。

工程部应建立工程数量总台帐，并按各责任中心的队、场、站、工班建立工程数量台帐。

每月验工计价时，先由队对所属工班本月完成的的工程量进行计量，报工程部进行复核，再由验工计价小组现场验工后，作为验工计价的的依据。验工确认的计价工程量，应及时登记各责任中心的队、场或工班工程量台帐。

3、材料成本控制（1）材料招标采购

①、物资部根据有关要求对有关施工材料进行招标采购、签订合同等事宜。

②、物资部应根据每月工程进度计划，编制月度采购计划。（2）材料验收控制

对采购的材料（包括甲供、甲控和局控材料）必须建立严格的验收检验制度，一是数量的验收，要严格按照采购合同和发票所标明的材料名称、规格型号、数量、验收方法进行验收。二是质量验收，严格按照业主和监理所要求的批次，进行抽样检验，不合格的材料一律不得收料。

（3）材料发料控制

实行限额发料。由工程部根据复核后的施工图设计材料用量，按照施工单位或工班进行材料用量分解，加上损耗后作为该单位或工班的发料限额。物资部门要严格按发料限额进行发料。并建立限额发料台帐，及时登记发料情况。

(4）材料盘点

对库存的材料，应每月盘点一次，形成书面盘点表，以核对物资和财务账面库存材料的真实性。对发至劳务工班的材料，也应按月进行盘点，以考核劳务工班的材料节超情况，分析节超原因。并对节超的劳务工班提出奖罚意见。

4、机械设备成本控制

（1）设备招标采购。

因施工生产需要购买机械设备时，应按照公司规定的管理权限履行报批手续，经批准购置后，实行招标采购。大型设备报集团公司项目部统一招标。小型设备自行组织招标。招标小组由物资、设备、计划、施计、财务、试验等部门人员组成，设备招标采购由设备部牵头实施，项目经理总负责。招标之前，设备部要做好设备的选型，对各生产厂家的产品质量、售后服务、产品价格进行比较分析。在设备质量高、售后服务好，价格低的前提下，确定设备供应商。

（2）外部设备租赁。

在内部设备不能满足施工生产需要时，应根据施工期长短，分析自购设备使用成本与外部租赁设备成本的差异，当自购设备使用成本大于外部租赁设备成本时，应采用外部租赁设备方式。需要租赁设备时，应报设备部审核，经项目经理批准后方可租赁，由设备部统一签订设备租赁合同，建立并登记好设备租赁台帐。各单位要加强对租赁设备的管理，充分发挥租赁设备的使用效率，认真填写设备租赁台班记录。

(3)单车单机核算。

凡是能够进行单车和单机核算的，都应进行单车单机核算。各单位要认真填写单机单车使用台班记录或砼运输单，以核算单机单车的当月收入，同时要认真登记单机单车的材料、配件消耗记录，以核算单机单车的当月成本，分析单机单车当月的节超情况，并进行奖罚。

5、劳务成本控制

合理有效地使用管理外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。外部劳务使用必须遵守国家和工程所在地政府的有关法律、法规，并接受上级部门的监督。

（1）劳务队伍录用

①录用原则：外部劳务录用遵循事务公开，集体讨论，择优录取的原则。

②录用条件：外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级（含）以上的资质证书、工商管理部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设行政主管部门颁发的安全施工许可证；有承担国内类似工程的施工管理经验，有自己的工程技术管理人员、技术工人，并有一定的工程业绩，重合同、守信用；拥有施工必备的流动资金及常用机械设备、工具等。不得录用在集团公司范围内发生过严重经济纠纷或清退下场的外部劳务施工队。

③录用方式：成建制劳务队伍的录用实行招标和议标方式。成立劳务招标小组，由计划、工程、物资、设备、财务等部门组成，由计划牵头组织实施，项目经理总负责。

④签订合同：经招标审批录用的劳务队伍，应及时签订劳务承包合同，明确合同责任条款，完善法定手续。必须坚持先签订施工合同，后通知进场、再根据施工计划安排施工，否则一切后果由责任人承担。

（2）验工计价

①验工计价的依据。主要是：双方签订的劳务合同；经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及价款；技术交底书及施工设计图纸；工程验收质量达合同规定标准；隐蔽工程检查报告，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等；实际完成的工程数量。

②已完工程数量确认

已完工程数量确认的依据是《工程数量计算单》，由队长组织技术主管和现场技术人员按现场实际完成的数量进行计算，经队长、队技术主管、劳务方负责人共同签认后，报工程部审核。再经项目领导和业务部门与外部劳务队伍共同现场验收、共同签认确定后方可计价。

③验工计价的办理

项目计划部门根据确认的《工程数量计算单》和合同价格进行工程费用计价，填制《验工计价表》，经双方签认后作为拨款结算依据。《验工计价表》中的项目和单价必须与劳务承包合同（补充合同）中的项目和单价相统一。

验工计价工程数量不得突破单项预算核定的工程数量，工程变更编制补充预算和签订的补充合同。要严格控制签证零工和零用机械台班。对工程质量不符合标准，没有按验收标准、要求进行检查，没有经质量工程师签认不予计价。

计划部门应建立计价台帐，及时进行登记。并对分包成本盈亏进行分析。

（3）工程款拨付与结算(详见财务明确的有关细则)外部劳务队伍的工程款必须坚持先计价后拨款的原则，特殊情况预先付款后，必须及时补办签批手续。

工程款的支付一般不得超过计价总额的90%，其余待工程验交合格后，付款达95%；剩余5%作为合同考核保证金。合同考核保证金在在甲方与业主约定的缺陷责任期(质量保修期)满后,若无其他问题,甲方不计利息将合同考核保证金返还乙方。

对涉及项目分部供应的物资材料、设备扣款，各业务部门应在经济业务发生时必须及时到财务部门办理转账结算手续。凡因结算不及时造成的经济损失，应承担相应的责任。

为防止经济纠纷发生，在工程竣工后必须及时办理竣工结算，签订竣工结算协议书以终止劳务合同。竣工结算协议书至少载明工程完工结算、合同终止、双方签字认可等内容。

6、间接费控制(详见财务明确的有关细则)间接费的开支应从严控制，除职工工资、福利费（企业补充的养老保险金、医疗保险金）、工会经费应按公司的规定开支外，其他费用开支主

要应从以下几方面控制：

（1）压缩非生产性人员。项目分部和各单位管理人员都要按上级规定的人数进行配备，人数一经核定，不得随意增加。如果确因工作需要增加管理人员，应报项目分部批准。

（2）实行部分经费包干使用。手机费、探亲差旅费，一律包干使用。（3）项目部的通用办公用品、招待用烟酒实行统一采购，统一管理。（4）招待费等费用开支实行先审批后开支的原则，在批准的限额内开支。

七、实际成本分析内容

1、人工费分析

分析人工费的主要目的在于找出节约人工费的途径，提高劳动生产率，节约工资开支。人工费的变动，主要受“工日差”和“日工资差”两个基本因素的影响，其他方面还应从工日利用、工资等级的组成、劳动效率等方面，分别查明其对降低人工费成本的作用和影响。

2、材料费分析

分析材料费用的基本依据是企业定额、预算定额、材料消耗定额和材料价格。材料费的变动主要受“量差”和“价差”两个基本因素的影响，其中“量差”是计划责任成本和实际耗用量的差异，该差异一般受施工队施工水平的影响较大；造成价差的原因一方面是由于材料来源或运价调整所引起的，另一方面是由于没有很好地组织供应工作而造成的。

3、机械费分析

影响机械费变动的主要因素是台班数量和台班单价变动。台班数量的增减主要是机械调配管理和机械技术操作熟练程度的影响。台班单价的变化主要受司机工日工资、电力和燃料单价费用的影响。因此机械分析的重点是检查是否提高机械利用率，减少机械在工地闲置时间，节约使用电力和燃料费用。

4、施工间接费的分析

计划责任成本施工间接费是随着工作量的增加而增加，而实际工程

成本间接费大部分（如：职工福利费、管理费）属于经常性开支，是相对固定的费用，并不随工作量的增加而增加，因此单位时间内完成的单位工程量越多，实际成本中间接费节支就越多。

八、成本核算报表的编制

根据公司责任成本管理规定的要求，及时整理各类报表。

九、成本核算奖罚措施

1、建立奖罚基金

建议领导从总投资额中提取1‰作为成本核算奖励基金。

2、奖罚办法

（1）单项工程完工后，组织各分部有关人员，根据《单位工程成本核算考核表》考核内容进行考评，分三个档次（优、中、劣）实施奖罚，优等按本单位工程投资额的1‰实施奖励，中等不奖不罚，劣等按本单位工程投资额的 1‰实施处罚。

（2）计划每半年组织各队、站、场从质量成本、安全成本、经济效益及报表的真实性、准确性、及时性等方面对各单位成本核算工作进行考核，第一名奖励二万元，（其中10%用于奖励相关单位负责人及业务人员），最后一名罚款一万元（其中10%处罚相关单位负责人及业务人员）。

十、成本核算的工作要求

1、建立健全成本核算组织机构。各分部健全成本核算专门机构，完善核算体制，明确责任分工，认真开展工作，确实抓好落实。

2、加强业务人员的学习与培训。针对目前人工费用上涨严重、现场运输条件受限、工期紧任务重、责任成本工作量大、部门之间联系多等情况，十分需要加强专职业务人员的培训与学习，并在实际工作中融会贯通、举一反三，迅速适应并掌握责任成本的各项工作。

3、成本核算的真实性。成本核算开展的目的是为了从企业内部挖潜增效、练内功，而决不流于形式，更不能欺骗，瞒报、伪造数据。

4、强化班组核算。班组是最基层的生产组织者，也是各项施工活动的具体实施者，各队要加强班组基础管理工作，用定额组织施工，提高劳

动生产率，限额用料，堵住现场管理的各种漏洞。使班组核算要求做到“三相符”（计工和实际用工相符、日报数量与实际累计数量相符、最终结算与日报累计相符）、“二不准”（不准乱计加班、不准乱塞工天）。

5、成本核算所有书面材料一律采用A4纸，文字部分采用Word软件处理，表格部分用电子表格Excel进行归集处理。

成本核算工作，是关系到本单位经济利益的重要任务，也是我们基础管理的一项硬指标，它需要各部门按照各自分工及职责，提高工作质量和效率，增收节支，创利增效。在成本核算过程中，发现问题及时向项目部领导反映，以便于工作的及时开展。

附件： 技术质量成本控制责任履行协议

技术质量部门为技术质量成本控制中心，对技术质量成本负控制责任，对下列因素造成的损失负直接责任：

1、因拟定的实施性施工组织设计方案不切合实际而造成的各项经济损失;

2、因技术指导保障不利和出现技术失误而造成的窝工、返工浪费损失，加大工程成本;

3、因技术交底不及时或有错误而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工损失或报废损失;

4、因施工方案不符合规范要求而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工或报废损失;

5、在下达施工计划时，因没有计算出各项工作合理消耗数量，导致现场施工工、料、机超耗严重而造成的损失;

6、因各种材料、数据（变更设计等数据资料）提供不准或不及时造成的各种经济损失;

7、因实际工程量超出设计合理工程量而导致工程成本增加；

8、在施工中技术人员根据现场实际，经业主或设计单位认可，施工工艺优化，直接成本减少，使工程效益增加，按增加效益的1%给予奖励，反之，按同样的比例罚款。

在本工程施工期内，技术质量部门要严格按部门职责要求进行工作，并对出现的上述责任负责，责任成本无定量。施工期内，不出现上述责任问题，一次性奖励部门5000元，出现因技术质量问题造成的损失，其损失额在10000元以下的，按损失额的5%予以罚款，损失额在10000-50000元之间的，按损失额的3%实施罚款并按局有关规定进行处理，对出现的测量责任事故，造成的经济成本加大损失，对测量人员及技术主管同样执行上述惩罚。

上述指标考核由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

综合成本控制责任履行协议

计划部为综合成本控制中心，对索赔劳、材、机的计划安排等综合成本负有控制责任。对下列因素所造成的经济损失负直接责任：

1、因对下验工计价不及时、不准确，人为地造成多支付费用或潜亏损失;

2、因基础资料收集不全或准备不充分原因，人为造成变更设计、费用追加或额度不足造成的经济损失;

3、因对上验工计价不及时而影响拨款、产值收入所造成的经济损失;

4、因对内对外签订经济合同不规范、条款不清、不细或用词不严谨，导致经济纠纷所造成的损失;

5、因外部劳务劳动未采取工作量化，未实行计件制而造成的工费超支所造成的经济损失;

6、因各责任中心工序在费用发生争议时，负责复核实物工程量，确定费用增补数额。

在本工程施工期间各项工作按部门职责要求去做，并对出现的上述责任负责。加强定额管理工作，对分管的人工费负控制责任。总责任承包工费成本为（）元，责任期内，人工费未突破点指标，一次性奖励部门3000元，其中降低2-5%的，按降低额的1%实施奖励，降低10%以上的按降低额的0.5%予以奖励;责任期内超支的，一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1%实施罚款，超支额10%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。如遇变更等合理增减项目工作量，则相应调整人工费承包基数。

以上指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

材料费控制责任履行协议

设备物资部为材料费控制的责任中心，对材料费可控部分节超负控制责任，同时对周转材料摊销、临时摊销负控制作用，对下列因素造成损失负直接责任：

1、对自购、自制材料的价格控制不力而造成的损失或材料费超支;

2、在材料采购、运输、保管过程中出现材料短缺、损失、变质造成的经济损失;

3、因主观努力不够、计划不周导致工程待料或库存积压而造成的经济损失;

4、因采购不按程序办理而擅自采购淘汰、质次价高或型号规格不符的材料，导致工程上无法使用而造成的经济损失;

5、选择料源不经济、运输方式不当而造成的经济损失;

6、因采购材料不按计划，人为盲目供应造成超储，使储备资金超定额，工程完工不能达到工完料清而引起的经济损失。

在本工程施工期内，本部门各项工作严格按照部门职责执行，并对出现的上述责任负责。

责任期内可控材料费用为（）元，不突破费用指标，一次性奖励3000元，其中材料费采购成本与实际耗用降低2-5%，按降低额的2%予以奖励，降低5%以上，另按降低额的1.5%实施奖励，材料费超支（指由于管理原因），一次性罚款1000元，超支2-5%，按超支1%实施罚款，超支5%以上，另按超支额（超过5%部分）的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

机械费控制责任履行协议

设备物资部为机械费成本控制中心，对本单位机械及外界租赁机械费的超支负控制责任，对下列因素所造成的损失负直接责任：

1、因在租赁的机械施工方案属于盲目个人责任所造成不切合实际、不经济二造成的固定费用;

2、对现有的机械设备调配不当，致使机械设备厂不能发挥应有的效力或形成不当停机所造成的浪费、窝工损失;

3、因计划不周、组织不力致使机械设备厂（含租赁机械设备）不能正常调动或形成闲置，导致影响施工生产所造成的损失;

4、因机械设备厂（含租赁设备）管理不善，导致设备损坏严重或下场设备不能及时修复影响正常调遣和施工所造成的经济损失;

5、在组织机械设备修理、配件供应（含租赁设备）的过程中，因修理质量差导致机械设备不能正常运转所造成的经济损失;

6、因机械操作人员（含租赁设备）违章作业，发生机械事故所造成的经济损失;

7、对机械费用做好日常控制，每月进行实地考核分析，因属本责任中心控制不利所造成的损失。

在本工程施工期间内，本责任中心要严格按照部门职责去做，对出现的上述责任负责。责任期内可控机械费总额为（）元（未含折旧、大修、含司机工资），责任期内机械费用不突破指标，一次性奖励3000元，其中降低2-5%，按降低额的2%予以奖励;降低5%以上，按降低额的1%予以奖励;机械费超支，一次性罚款1000元，其中超支2-5%，按超支额的1%予以罚款，超支5%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

弹性费用控制责任履行协议

财务部为弹性费用（待分配间接费、管理费用中可控费用）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

本工程项目预测弹性费用为（）元，该费用由财务部门与分部领导负责共控费用，由财务部门实行目标管理。下列因素造成的损失或成本超支，财务部门负有直接责任。

1、对本单位的由财务控制范围内的各项弹性费用计划不周、控制不严、措施不力而造成的费用超支;

2、因自身责任因素，没有及时保证资金供应或资金使用明显不合理而造成的各项损失;

3、因工作失误而造成的一切意外损失;

4、因工作不负责，人为的为他人报人情帐、借人情款而发生的损失。在本工程施工期内，应按本部门职责去工作，并对出现的上述责任负责。工程完工后，责任成本不突破指标，一次性奖励财务部门1000元，其中费用降低2-5%的，按降低额的0.5%予以奖励;降低5%以上的，按降低额的0.25%予以奖励。超支则一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1.5%实施罚款，超支10%以上的，按超支额的1%罚款。如遇变更等合理增加工期或政策性调整等因素则相应调整指标，但弹性费用所占总产值比例不得突破8%。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人：

部室负责人：

2016年 月 日

中铁十八局集团有限公司 厦门第二西通道（海沧隧道）工程

A2标段项目经理部

第四篇：项目成本管理办法

签发人：

隧二京02标 [2010]1号

责任成本控制管理办法

为了切实加强对工程项目施工的现场管理和成本管理，认真落实成本责任，实现责、权、利三者的有机结合和成本目标，争创项目最佳效益，根据《中铁隧道集团二处有限公司工程项目管理实施办法》及相关管理文件要求，制定本项目的责任成本管理办法。

一、项目月责任成本核算的目的及目标

1、通过进行责任成本月核算，能真实的体现项目的管理水平，量化项目管理指标。

2、真实的反映项目管理现状及存在的主要问题，给项目责任成本实施层提供改进方法，及时解决项目管理中存在的主要问题，不断提高项目管理水平。

3、找出成本节超的原因，肯定成绩，总结经验，以便在今后的工程施工、生产过程中针对薄弱环节提出改进措施，增强成本控制能力，达到提高效益之目的。

4、给公司经营工作提供成本数据，对投标决策有着重要的指导意义。

5、同时给公司领导提供决策依据，为企业的发展积累基础资料。

6、进行项目月责任成本核算分析，有利于公司对项目管理的可控和监督。

7、使各项可控成本支出始终处于可控状态；

8、有利于成本管理系统的实施。成本管理作为项目管理的重要部分，要求项目管理的各个部门除要对自身的业务知识非常熟悉外，还要对相关部门的业务知识也要有一定的了解和认识，有利于提高管理者水平。

二、项目部责任成本管理实施小组

组 长：林鹏远

副组长：韩跃德、王枫、朱朋金、贾江红、胡世凡

成 员：黄巍、顾学建、刘瑞、孙明川、樊玲莉、易斌、丁磊、付燕妮。

三、责任成本管理实施小组职责

（1）负责贯彻责任成本管理办法的落实执行。

（2）组织各职能部门制定计量验收、考核、评价的标准。

（3）协调各责任主体的责、权、利，督促各职能部门履行职责，推行可控成本承包和开展核算。

（4）定期收集月责任成本核算资料，召开月责任成本分析会议，落实责任成本的执行情况。找出责任成本盈亏原因和制定改进措施。

（5）按时向公司责任成本管理领导小组报送月责任成本核算资料（报表及文字说明）。

（6）负责对责任主体奖罚的认定和执行。

三、项目部责任成本管理实施小组及项目各部门职责

1、实施小组组长职责

（1）负责本办法的全面贯彻落实。（2）定期召开月责任成本核算分析会议。

（3）针对月责任成本核算分析存在问题制定并落实整改措施。

2、副组长职责

（1）具体主抓月责任成本核算分析工作。（2）主抓责任成本的分解工作。（3）在开展月责任成本核算分析工作中协调各部门或责任人之间的工作衔接。

3、经营成本部门

（1）分解中标工程量清单及项目责任成本，编制可控成本单价。（2）根据施工技术部门提供的当月完工数量、计算分项分部责任成本人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、临时设施费和现场经费的收入。

（3）负责各项经济合同、协议的商订及文本草拟工作。（4）负责提供月责任成本核算收入方面的分析资料。

（5）及时办理设计变更和调价索赔原始记录的签证，负责工程的调价和索赔工作。

4、工程技术部门

（1）制定切实可行的施工方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小施工方案及方法引起成本的亏损。

（2）在总工程师指导下，负责落实根据工程情况确定的施工组织措施，确保施工计划的完成。

（3）执行施工定额，加强施工技术管理，合理组织施工，从技术上负责工、料、机械使用等耗费的降低。

（4）负责及时、规范按承包（分包）合同规定办理已完工程的验工计价数量的确认和工程竣工的末次验工计价数量的确认。

（5）负责提供未完工程的盘点资料，确保收入完整准确。

（6）建立工程业务核算和统计核算的原始记录台帐，负责提供有关月责任成本其他直接费用的分析资料。

（7）负责分析与施工方案相关责任成本节超的原因。

5、机械部门职责

（1）制定切实可行机械设备配置方案并不断优化，以最少的投入获取最优的产出。尽量减小设备配置方案引起的成本亏损。（2）按施工任务，机械定额合理配备机械设备，执行设备利用定额和能源消耗定额，提高机械设备完好率、利用率和使用效果，减少修理费支出。

（3）指导班组、个人执行单机单车核算。

（4）负责提供有关月责任成本机械使用费的分析资料。（5）负责分析与设备配置方案相关责任成本节超的原因。

6、材料管理部门

（1）制定材料采购方案，降低采购单价。

（2）熟悉承包（分包）合同中有关材料种类、消耗定额、责任单价，按工程计划和实际进度进行采购和供应，尽量减少采购成本和储备成本，减少资金占用。

（3）建立健全材料管理制度，加强计量检验、收发、领用、管理和清查盘点工作，做好材料的修旧利废、节约代用、回收利用工作，确保帐帐、帐实（物）相符。

（4）做好材料消耗记录，按工程（使用）对象和生产班组建立消耗记录、核算节超，负责指导班组的材料消耗核算。

（5）建立材料进货台帐，及时做好材料差价的清算资料。（6）负责提供有关月责任成本材料费的分析资料。

7、劳资部门

（1）负责降低责任成本的人工费。

（2）熟悉责任成本中的劳动定额及工费额度，按定额安排劳动力，控制非生产用工，提高劳动生产率。

（3）执行上级有关劳动工资规定，建立内部分配办法，使责任成本人工费处于受控状况。

（4）指导和协助班组考勤人员做好工时使用记录，指导班组工时利用核算。

（5）建立健全单位人员的用工台帐，负责提供有关月责任成本人工费的 分析资料。

（6）负责编制项目人员配置方案。

8、财务会计部门的职责

（1）负责降低有关责任成本间接费用（现场管理费）和期间费用。（2）协助第一管理者做好成本的预测、控制、监督、分析工作，按月召开好月责任成本核算分析会议。

（3）牵头负责将责任成本中的间接费分劈落实到部门或个人。（4）坚持收入按规定、支出按计划、核算按制度和对象，正确归集计算项目成本。

（5）负责提供月责任成本有关的间接费用（现场管理费），期间费用的分析资料。

（6）按时汇总月责任成本核算分析资料，报公司责任成本领导小组。

9、安全质量检查部门的职责

（1）负责减少或杜绝事故和返工损失。（2）提供安全质量影响责任成本的分析资料。

10、调度的职责

（1）负责按时组织相关人员进行本月完成实物工作量收方。（2）将收方记录量化后报工程部、经营部、物资部以及机电部。

四、我项目部将在以下规定的时间内进行责任成本资料的整理、复核、分析等工作，具体内容：

1、每月25日，由项目部调度组织，进行有副经理、总工、工程部（含测量组）、经营部、物资部、机电部、工区等参加的工区实物工作量收方，各部门分工如下：

（1）调度：把收方记录量化形成表格资料，资料在当月月底26日前交工程部、经营部、物资部及机电部、生产工区。

（2）工程部：按单位工程分部分项计算出当月实物工作量、设计量、应 耗量。数据应与技术值班人员核实，资料在当月月底28日前交经营部、物资部及机电部。

（3）经营部：复核工程部计算的产值工程量和允许消耗量，严格监督产值工程量，卡住通过虚构产值来抬高应耗量的做法。计算各工区承包工费及外包单位的验工计价，使各项费用进入当月的成本。计算当月的项目部产值、委外施工产值，与业主形成有效文件，保证对外计价的准确性。资料在下月2日前交物资部及机电部、财务部、劳资部门。

（4）财务部：编制项目目标利润计划、项目管理费及间接费计划，将单项间接费计划分劈落实到有关业务部门。按期计算实际成本，正确归集、摊销各种费用，及时提供成本报告和分析资料。资料在次月5日前交经营部。（5）机电部：统计使用的油料、水、电费及机械台班，根据按工序分劈的机械费应耗比例，核算机械费节超情况并对数据进行书面分析。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（6）物资部：统计各工区当月材料消耗量，没有投入的材料必须盘点入库，根据收方资料分析材料数量节超原因。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（7）劳资（办公室）：核对工区的人工消耗量情况，监督工区的工天统计情况。资料在次月2日前交经营部、财务部。

（8）生产工区：统计完成的实物工作量，汇总工区材料、人工耗用量，及时完成工费分劈。资料在次月2日前交经营部、物资部、劳资、财务部。

2、责任成本控制资料必须真实、可靠，准确率保证达到95%以上。由财务牵头、经营部汇总，对迟交资料者每天罚款50元。

3、次月8号，由控制小组组长牵头组织召开成本分析会，会议应对当月的工料机消耗及其他相关费用消耗作出客观实际的分析，找出存在的问题，并提出改进方案等。对迟到的与会者以每次50元的处罚。

4、我项目部将按照规定的统一表格、统一的分析项目进行成本分析填报。

5、责任成本控制部门必须按照各自分析的内容，对亏损的项目要进行分析，找出原因和改进措施及责任人。并将分析结果交财务部门整理留存。

6、项目部领导将每月不定期的检查责任成本执行情况，若发现未执行此项工作或者执行中走过场、不深，提供的资料偏差大，成本失真的，每次对责任成本部门处罚100元。

五、月责任成本分析的时间要求

1、月责任成本分析的时点为上月26日至当月25日。

2、项目部调度，于当月25日组织进行现场收方。

3、各职能部门（责任人）将当月人、财、物、机的实际耗用数据与责任成本各项数据进行整理分析，填制有关报表和文字分析。

4、次月2日各职能部门将有关分析报表和文字分析交财务部及经营部。

5、经营部门根据各职能部门的有关资料进行整理汇总分析和填制有关报表。

6、项目月责任成本分析实施小组于次月8日前由组长主持召开月责任成本核算分析会议，主管部门主讲，归口部门分别讲，总结本月责任成本核算盈亏情况，肯定成绩，找出差距制定改进措施。会议记录由办公室整理，连同月责任成本分析资料一并保存在经营部。

7、月责任成本核算资料要妥善保管，以便项目完工对本项目责任成本的汇总核算。

8、次月12日前将项目月责任成本核算报表及分析说明报公司月责任成本核算领导小组办公室一份。

六、监督检查

1、监督检查的原则

整理数据、仔细分析、指导施工、界定责任。

对责任成本盈亏要详细分析原因，主、客观原因造成的盈亏原则上不仅要定性还要定量，从而合理界定管理责任。对客观原因造成的亏损，要具体分析、研究对策，尽可能减少由于客观原因造成的亏损。

对管理原因造成的亏损，要制定整改措施，认真落实，防止亏损数额的进一步的增加。

公司对项目的盈亏进行综合评价，对由于管理原因造成的亏损，给予责任人戒免谈话或经济、行政处罚。

2、检查主要内容

（1）实物工作量（实际施作数量）台账是否详细可信。

（2）职能部门（人）月责任成本核算分析资料是否齐全、真实可靠。（3）是否按时召开月责任成本核算分析会议。

（4）对月责任成本核算中存在的问题是否进行了认真分析；对存在的问题是否制定了切实可行的改进措施。

（5）检查项目实施小组根据项目（单位）月报资料或上次检查中提出问题的落实情况。

北京南水北调配套南干渠工程第二标段项目部

二0一0年六月

主题词：成 本 管 理 办 法

抄 送：林经理 韩书记 朱总 贾副经理 王副经理 各部室 施工队

第五篇：某市政公司项目成本管理办法

项目成本管理办法

项目成本管理办法

市政施工企业在建筑市场上通过投标或其他方式取得的工程项目后，一要在中标价内完成合同规定的任务；二要在合同项目中获取一定的利润，是为施工企业发展基金。诚然银行的贷款亦是企业发展资金的来源之一，但最终还得从工程项目的利润去归还贷款的本金与利息。再说，利润是要在完成项目工程的质量、工期、安全等约束条件下才能获得的，需要渡过一个个项目施工的艰苦历程。为获取与施工企业质量、信誉相统一的利润，特制定项目工程成本管理办法。

一、总则

1、市政工程项目的费用分类及隶属关系：

（1）中标价或称预算成本，系按招标工程量清单及预算定额所规定的单价和取费 标准计算的工程成本，并考虑到一定让利后的投标价，该费用由工程处支配与控制；

（2）计划成本或称标准成本：将预算成本扣除税金、上缴管理费和企业发展基金 后的工程成本，或根据企业现有技术和设备水平在可能达到劳动消耗、物质消耗和管理水平（或由企业编制的施工预算），在一定措施下的工程成本。该费用由工程处对合同单价分解调整，综合平衡确定内部核算单价，经处长审定的项目工程直接费含必要费用作为项目经理部承包的基数；

（3）实际成本：工程实际完成后的工程成本，该费用使用的全过程由项目经理部 支配和控制。

2、项目经理部工程成本核算经济承包制两步走的设想方案：

（1）第一步方案：项目经理部成本=直接费+必要费用的项目部成本经济承包制。其中直接费的人工费、材料费、机械费、其他材料费等，应建立在企业内部价格基础上；

（2）第二步方案：经过多项工程的实验后，项目部的独立经营能力、竞争能力、协调能力、盈利能力等有了相当的提高后可以试行：项目工程的计划成本的经济承包制。

（3）必要费用指的是必要的质量试验费和工地办公费、招待费等，应由发包人明 确其项目与数额作为项目部开支的控制标准。

3、项目工程成本管理的要求：

（1）市政项目工程成本管理指的是将单项市政工程项目中的分项、分部乃至组成 的单位工程中的人、材、机、运等直接费用，按项目计划成本的内部核算单价为控制标准，以施工任务单、材料消耗定额等形式下达相关的作业层，在生产过程中，及时监督

控制，追踪调节、分析评价等手段去揭示成本差异并纠偏从而达到预期目标的一个施工全员、全过程的动态的成本核算与管理；

（2）项目工程成本是反映项目部生产经营活动的最终结果。所以项目部必须加强 工程成本的核算与管理，随时或定期分析工程成本升降情况及其原因，为挖掘降低成本的潜力提供科学数据，借以改善经营管理、励行增产节约，提高施工生产经济效果。

4、做好项目工程成本管理的基础工作：

（1）关于定额管理：

——定额是在一定的生产条件下，企业在人力、物力的利用和消耗方面、质量方 面的基数，需要企业长期在施工项目中收集与核定，并编制为本企业的施工定额。在无企业施工定额前，可将预算定额（即市政工程预算定额江苏省估价表和市政全国劳动定额等）中有关章节考虑一定的节约率作为施工定额的试用数，并由此制定控制标准，经多次施工收集的数据，将其修订为企业的施工定额；

——项目部应根据控制标准中劳动定额，签发施工任务单；根据材料消耗定额签发 班组材料限额领料单和机械施工任务单，以此考核工、料、机的消耗，计算生产成果和经济效益。

（2）建立和健全计量和验收制度：计量是基础，是提供可靠数据的重要手段，一切物资的收、发、领、退都要按规定办理手续进行计量、验收；对库存物资和现场材料都要定期盘点，保证账物相符。

（3）关于原始凭证、原始资料的记录和计算工作。原始凭证是经济业务事项发生的书面证明，用来确定经济业务的执行和完成情况。原始凭证包括：统计完成工程（作）量、工程洽商变更记录、用工去向、用工考勤和机械使用等记录，做到格式内容和传递方法统一，填报及时、内容正确。

（4）关于企业内部市场的建立。企业内部的劳务、机械、材料等市场及其价格由各处视自身的实践与需要而确定。要点是内部价格执行和结算，内部价格是企业内部核算的依据。

二、项目工程直接费（含必要费用）成本管理的基本条件

1、项目经理、项目班子和作业层全体人员必须具有经济观念，效益观念、成本观念。其主要体现在施工工期不超过合同工期、施工质量达到合同要求、施工成本不超过项目部直接费承包价。施工中的一切工作包括施工前的准备工作，施工方案选择，施工中的部署、方法、工艺、技术、设备、材料、劳动力、质量等方面的确定、使用和要求以及成品保护和验收等等，都应以完成三大目标为出发点，要具有强烈的“成本意识”；

2、项目成本目标是成本经营管理目标，并把它细化成分项、分部、单位工程和班组、机组的成本目标，形成项目工程的成本目标体系；

3、确定目标责任实体。即确定分项、分部、单位工程和班组、队组等目标责任人与目标监督核算人，并进行责任、绩效的考核，从而建立完成目标保证体系；

4、建立和健全有关的成本管理制度。包括定额、计量、原始记录、内部价格和验收工作；

5、有效进行成本的经营管理。在工程项目施工全过程中一定要建立起成本意识——成本目标——成本行为——成本信息到成本意识的成本经营、管理的循环体系。

三、项目直接费成本计划的编制

1、以项目工程承包金额为限额，依据施工实际和施工定额及施工技术措施，计算出项目工程的计划成本：

（4）详细计算项目工程施工的实际工程量，并以此列表计算项目工程所需的人工

数、材料费、机械费、运输费及必要费用，汇总成为项目工程的施工预算；

（5）以同样的方法计算出项目工程的各分项、分部、单位工程的直接费，并与项

目工程的总直接费相比较，以避免计算误差（上两项的直接费应基本持平）。

（6）动员项目部各有关人员、编制降低成本的技术措施，并分析出其直接费成本

项目的节约数量及节约额，经讨论确定其项目的节约额；

（7）项目计划成本=项目合同直接费–降低成本技术、组织措施的节约额；

（8）项目合同的必要费用直接成为项目合同成本的控制对象，严防超支；

（9）以项目计划成本为据，调整计算各分项、分部、单位工程的计划成本则是施

工成本计划的控制数。

四、项目成本降低的途径与措施

1、树立紧迫地按期完工的观念：加强施工管理，以工序、分项、分部工程的日计划和劳动管理入手，确保分项工程，如期如质的完成。其工作重点是管理层调度，安排班组之间的协调和材料、机械设备配合的得当和作业层要有较强的工期意识、提高工程质量与工作效率；

2、加强技术管理，制定与贯彻降低成本的技术措施，在施工中应避免停工、窝工、现场施工人员要有较强的质量意识，自觉按规范施工，坚持技术检验制度和质检制度，减少返工损失，严禁出现大面积的质量返工事件；

3、加强物资管理，坚持材料消耗定额管理：

（1）抓好钢、木、水泥、沥青等四大材的节约，降低材料消耗；

（2）材料采购应比质、比价、比运距、降低采购成本；

（3）坚持材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅保证进场材料质量优良合格、不亏方短缺、价格低廉；

（4）合理组织运输、减少中间环节、节约运输费用；

（5）施工现场材料要合理堆放，防止发生或减少二次搬运；

（6）开展综合利用，修旧利废、修配改代和清仓利库，防止物资积压；

（7）施工完毕，要办理退料，做到工完场清。

4、加强机械设备管理：合理使用机械、加强机械维修保养，提高机械完好率和利用率。

5、遵守合同、科学预见：变更设计、改用材料、设备，提高或降低质量，增加或减少工程量等都是工程施工过程中经常遇到的，也是正常的。施工现场负责人必须熟悉合同，变更设计手续一定得按程序办，以免得不偿失；同时对合同执行过程中可能发生的变化，通过事前的调查、研究、收集情报，做出预测，则使许多不必要的开支减少或不发生；能追加的报价不可漏失，但要弄清追加报价的范围与规定。

五、项目成本的控制

1、项目成本控制是成本管理的一个重要环节，是保证实现成本目标的重要手段。不能使成本失控、不能消耗多少算多少、支出多少算多少，要防范施工损失浪费于未然。在执行任务并反馈实绩纠偏差异的措施反馈到责任部门或责任人循环闭合控制直至项目工程的完成。

2、以分项、分部工程为成本核算单元，即按核算单元下达成本计划与实施计划；施工过程中考核单元实际消耗、定期或不定期进行计划成本与实际支出对比找出差异与分析差异，并在施工中或后续施工中纠偏。以确保单位工程不突破计划成本。

3、市政项目工程成本计划的控制，实质上是分项工程日计划施工的控制，分项工程日计划如期、如质的完成就表明了施工项目的材料、机械、运输的管理已按各自职责，在认真执行或运行。所以只要将日消耗量或多日消耗量与相应的计划量相比，则能很快找到差异及其产生的原因，并据此采取措施，加以改进，以达到降低项目计划成本之目标。

4、差异的管理与控制：当某一分项工程完成时，应对该分项的标准成本与实际开支相比较，计算出人工差异、材料差异、机械使用差异等等，其节约为+、超耗为－或称有利差异和不利差异，这种成本差异的计算与分析是成本控制的重要环节。管理者应根据差异的大小来确定自己的工作方向与努力程度，在分析差异时，要考虑以下因素：

（1）差异的大小：如差异很大，必须高度重视，即使是有利差异也必须高度重视，因为它可能预示着标准成本存在问题。一般的差异大小以百分比确定，如2%以下由谁控制，调整2%以上应采取什么措施，超过5%由谁负责、调查并解决；

（2）差异是否带有一惯性。有的差异不是很大却经常出现，这需要重视和控制；

（3）差异是否可以控制。项目部应把重心放在能够控制的项目上，无法控制的则 没有必要去分散精力；

（4）差异的性质。关键确定差异的形成原因与责任，以便从根本上解决问题。

6、控制质量成本：工程质量成本管理不仅是提高质量管理体系有效性的重要手段，还对项目经营的成本有着直接的因果关系。从项目成本控制的角度上讲，应注意以下几点：

（1）用于试验和检验的质量鉴定成本，必须以满足评定产品是否符合规定的质量 水平为控制点，如做到送试样品、量的准确和数据及时反馈，勿多送或漏送；

（2）施工产品不能出现不合格品所带来的返工、复检的损失；

（3）要防止外部不合格产品等因素对施工造成的不合格产品带来的返工和复检 的损失；

（4）控制为预防发生质量事故的措施费用，如职工质量培训、购置质量检测设备 等发生的成本，防止超计划费用的支出。

7、项目部在公司（处）所给定的直接费承包的范围内，应制定项目部内部经济责任制，把各职能人员与作业层成员责、权、利的三者统一起来，使他们的经济利益与从事的工作挂钩，以调动他们的增产挖掘，高产低耗的积极性。

8、成本控制宜分为三阶段控制：一是计划成本分解为各分项、分部任务目标和各作业队目标的事前控制；二是在施工过程中反复进行标准成本和实际成本相比较，而得到合理降幅的事中控制；三是做好事后控制即经过检查考核的基础上总结经验，吸取教训为下一时间段、下道环节或下一个工程提供第一手资料。

六、项目直接费承包的审定

1、项目经理部在做好项目工程竣工验收工作的同时，要认真做好项目成本核算工作，向公司递交项目工程的成本核算总结报告及最终财务成果 —— 项目成本损益表，作为项目核算盈亏的依据。

2、公司对项目部递交的审计申请及有关成本的报告与附件。在通过项目工程竣工验收并核发工程项目的《工程竣工证明》后，进行以下的审计：

（1）审核建设单位认定的工程结算表；

（2）审核项目工程的开、竣工时间、施工产值、承包成本指标、质量评估结果及 存在问题；

（3）审计和列出直接费及必要费用的盈余情况；

（4）审核材料设备，工具清点和退库情况；

（5）核实债权、债务形成原因；

（6）记录对外单位业务联系的遗留问题；

（7）认定《承包经营合同》各项指标完成情况；

（8）写出工程项目其他需要说明的问题。

3、公司审计组要在审计报告中对该工程项目承包经营完成情况及经济效益进行评估。发包人最终审定并提出奖金或罚款，条件具备时（指工程款到及质保到期等）一次性或分次予以兑现。

算了做做了算

“最低价中标法”是建筑市场的发展趋势，亦是国际通行的招标方法。它是对市政施工企业管理的挑战。我们只要不是低于成本价的中标，就得向施工企业管理求出路，要尽快实行施工前先算账，按计算数指导施工在施工中再算算，看看能否保本和微利，否则我们将会被淘汰……。