项目成本管理调研报告(中铁一局)

第一篇：项目成本管理调研报告(中铁一局)

项目成本管理调研报告

一、调研时间：2006年10月25日，星期三 上午：在中铁一局集团公司机关项目管理中心。下午：在中铁一局集团四公司机关项目成本部。

二、参加本次调研小组成员：蔡巨伟 张国斌 何均云 何飞（五公司项目成本部）。

三、中铁一局集团公司成本管理的基本框架（王秀成总经理介绍）

1、管理模式

中铁一局集团公司2004年成立工程管理中心，下设预算科、施工科、调度科、物资设备科。为了加强项目成本管理，2006年初成立项目管理中心，下设预算科、成本科和物资设备科。项目管理分为四种类型：一级直管项目（公司直接成立项目经理部）、二级直管项目（公司成立指挥部、子公司成立项目部的项目）、托管项目（集团公司中标，委托子公司代管）、自管项目（指各子公司用自身资质或集团公司资质中标施工的项目），不同的项目类型，集团公司收取不同比例的承包收益。

项目中心主管成本工作，主要职责是抓制度建设和过程监控，并核定不同管理模式的上交比例。

2、制度建设

项目管理中心成立后，制定出台了相关的成本管理标准和配套管理办法，主要包括：

①《项目成本管理标准》 从项目成本前期策划、过程控制和结果考核着手，明确了项目成本管理的工作流程、项目制造成本控制要素和项目成本核算流程，并明确了项目成本管理各个环节的责任以及项目部、子公司和集团过程监控的主要内容。

②、《项目合同管理标准》

规范了项目合同管理，明确了合同管理中各部门工作职责和基本要求。

③、《劳务队伍管理标准》

对劳务队伍的选择和确定，对劳务合同的签订和履行进行了规范，明确了各级管理部门在劳务队伍管理中的权限和职责。

④、《项目物资管理标准》

明确了物资管理中各职能部门的工作职责，对物资消耗量控制、物资采购价格控制和质量控制进行了详细规定。

⑤、《内部劳务价格体系管理标准》

用于建立和完善内部劳务价格体系，为制定企业定额收集基础资料，规范对外分包、指导投标报价。

⑥、《项目审计考核准》

目的是加强项目过程控制，防范项目管理风险。对项目审计工作的程序和审计内容进行了详细规定。

在制定上述标准、制度的基础上，同时出台了《加强工程项目成本控制的有关规定》、《关于对管理人员实施责任追究的有关规定》和《工程项目经营管理与绩效考核办法》

3、项目管理中心成立并出台相应的成本管理办法后，公司主管成 本的总经理亲自造势并宣讲、宣贯。对集团公司所辖片区管理人员进行培训、学习，同时以答卷的形式进行考试。

四、中铁一局集团四公司项目成本管理框架及模式（贺总会计师介绍）

1、中铁一局集团四公司从98年正式对施工项目进行内部责任成本承包，并相应出台了以《内部责任成本承包实施办法》为主干文件的制度体系，从98年至今，已对《内部责任成本承包实施办法》及相应文件体系进行了五次修定和完善。主要完善和细化了考核约束机制，对业主亮过黄牌的项目或处于安全、质量、环保等罚款的项目，如何体现责任和利益的结合；部分项目经理无力足额缴纳风险抵押金的情况下，如何实现风险责任的落实；在协作施工队伍为主时，如何体现对其管理与项目考核兑现相结合；项目利润低，上缴压力大时，如何从经济利益角度肯定项目领导班子的工作等等。

2、为提高公司施工项目的效益，主要抓好开源和节流两个工作环节。即对项目做好投标前的成本策划和施工项目控制好有效发包单价、加强过程管理。为搞好项目成本管理，制定了《经营开发管理办法》，《办法》规定凡项目利润低于5%的项目，经营费提取将打5%-15%的折扣不等，利润低于1%的项目不提取经营费；同时建立标前会制度，制度规定所有标书编好后应提交公司评标领导小组讨论（论证），评标领导小组组长由总经理担任，公司其余班子成员和公司成本职能部门负责人为领导小组成员，由主编人员就项目概况、施组、报价以及预算效益情况进行说明，经过论证，会议认为该项目可以干，则进入投标报价程序，否则，将选择放弃（通过几年实践，四川片区、广东片区 的工厂均可干）。项目中标后，为加强项目管理，对协作施工项目制成并强化分包管理制度，从劳务队伍的选择、使用、工程分包权限、劳务合同签定、管理、履约、结算、支付等作了明确的规定，并以内部项目分包指导价格为基础控制和统一分包价格。对项目内部实行《内部责任成本经营承包》，其承包指标的确定采用正算和倒算的方法，项目开工3个月内必须与公司签定《内部责任成本经营承包合同》，否则不得发放效应工资，岗位工资也必须下浮，在内部经营承包合同中必须体现和强调项目经理终身负责制度和风险抵押金制度，主要包括：除对项目的经营结果负责外，还要对项目的工程质量、合法经营、债权债务等终身负责。为体现这种远期责任，项目在与公司签定《内部责任成本经营承包合同》后一个月内，项目经理及项目经理部领导班子成员必须缴纳一定数额的风险抵押金，风险抵押金的大小取决于项目规模大小，项目经理从5000万元以下至20000万元以上项目不等缴纳4万元到15万元不等的风险抵押金，项目经理部副职所缴纳金额之和与项目经理相等，要求每一个项目做到：项目终结，工完料清，责任成本盈余并完成上交款任务，上缴指标和利润指标同样具有一票否决权，二者有一项未完成，其他工作完成再好，项目经理部也不能算完成承包合同，不能享受返还兑现，项目经理部领导班子成员缴纳的风险抵押金将全部没收冲减项目亏损。到目前为止已有六个项目班子成员所缴风险抵押金因责任成本亏损被公司没收。

3、建立项目施工过程中的成本分析制度和工资总额预控制度。对各项目经理部的成本、资金、债权、债务、等财务状况进行报表综合分析，经过分析，找出成本及财务状况不够清晰或者感到有问题的项 目，及时上报总经理并提交班会议，建议总经理安排现场成本调查分析或者进行成本过程审计，并实施相应的监控管理措施，直至财务状况好转。为避免项目管理中出现项目亏损，个人收入未收影响，工资、奖金未少拿的现象，真正体现按劳分配、效益优先原则，对项目的工资总额实行预先控制制度。即：项目经理部实行生活费按月定额预支的办法，效益工资按照《内部责任成本经营承包合同》的考核情况进行兑现；经理部管服人员因事设岗，按岗设档，定岗定薪；生产人员以现行劳动定额和预算定额为依据，以完成的合格产品数量为基础支付应得工资。同时，公司对项目效益工资（生产奖金）的支付实行‚两不准‛政策，项目没有和公司签定《内部责任成本经营承包合同》的不许发放，责任成本亏损，上缴款未完成的项目不得发放生产奖金（项目经理实行月生活预支，效益工资执行项目考核兑现结果）。对于违规审批、发放（效益工资）奖金行为将给予严厉处罚：审批人按所的金额的三倍、人事和财务负责人按所得金额的二倍扣罚，其他人员按实得金额原数扣回，并在全公司进行通报批评（渝怀铁路施工时曾发生过）。

4、建立公司上下联动考核制度。项目在和公司签定《内部责任成本经营承包合同》以后，公司机关的主要职能是除行使日常管理职能和监督项目认真履行合同外，更要的职能是为项目的生产经营管理活动提供优质高效的服务，确保公司各项生产经营目标的实现。公司的上下联动考核制度要求机关各职能部门要对所辖项目的各项工作进行综合考评打分，考核内部包括：贯标、安全生产、工期、质量、三优文明建设、班子建设以及规定上报的各类报表资料等等，项目的最终 得分作为该项目责任成本承包返还兑现的依据。反之，机关各职能部门对项目提供的各项服务是否优质、高效，就需要项目对机关各职能部门的工作进行综合评价后考核打分，项目所打的分加上公司考核小组打分再加上总经理和分管领导打分，按权重加总后作为机关各职能部门效益工资的计算依据。这一制度同时规定，公司机关没有固定的月奖或季奖，公司机关的效益奖金完全按照项目返还兑现的平均值计算，机关能否拿效益工资（奖金），主要取决于项目能否拿到承包兑现返还奖。这样形成一个上下联动、相互约束机制，有效激励了公司上下的工作积极性。

5、建立项目责任成本与过程监控月报表制度。建立该项制度，真实反映项目生产经营的过程以及开累生产经营状况，主要通过三个报表来体现。①、责任成本盈亏报告表，反映截止到报告时点项目开累责任成本盈亏情况，由项目施工、计价、劳资、财务等成本管理职能部门根据职责分工提供相应的数据，财务部门汇总上报，从而客观、真实地反映项目的成本盈亏情况；②、项目资金流动情况分析表，主要通过项目的现金流情况反映截止到报告时点项目资金来源和资金占用、债权债务、货币资金存量以及项目应上缴款完成情况；③、项目验工计价资料统计表，通过该表反映项目主要承包合同和劳务承包合同的管理及执行情况，重点反映开累完成、验工计价、剩余工程、已完未计价、已支付未结算、变更索赔以及劳务合同的签约、结算、支付等情况，了解项目合同管理履约情况，掌握项目存在的潜盈、潜亏因素等信息。为确保该项制度的贯彻和落实，对不按本制度（办法）规定认真填列报表的单位及相应管理者给予不同程度的处罚。

6、建立，《项目审计工作实施细则》。从项目责任成本承包的测算开始、到选择施工队伍、签定劳务承包合同等环节，建立该项目的基本审计数据库，再通过实施项目过程控制，到项目完结后的经营结果审计，形成一套有机的项目审计工作程序，以体高公司对项目实施过程控制的有效性，将合同管理、劳务承包过程中的验工、收方、计量、结算、调价、退场等环节作为审计检查的重点内部，审查这些环节的手续是否规范、齐全，数量是否真实，单价是否与《劳务承包合同》确定的单价一致，有无利用职权损害企业利益的行为等等。

7、制定《内部资金市场管理办法》，推行项目流动资金有偿使用制度。

办法》的规定，改变了项目经理部只管干活、不管要钱，只管花钱、不管上缴的管理弊端，减少了企业清欠压力，降低了坏帐损失风险，从而保证了公司现金流的正常流动和企业生产经营活动的正常资金供给；《办法》同时还规定，从新建项目开始，内部资金市场将根据新上项目的规模、资金环境以及当年生产任务计划安排确定一定数额的项目启动资金，从30万元到100万元不等，对于项目启动资金以及公司垫付的其他资金，通过‘上下级往来’科目核算，作为项目后期应上缴款考核。并以项目的实际占用额按季核收资金占用费，占用费费率原则上不超过内部资金市场贷款利率。对于项目超额完成上缴款指标，形成资金负占用的，公司按照同等占用费率给予利息返还；各项目确因施工生产需要而出现暂时性资金短缺时，可向公司内部资金市场申请短期贷款：由贷款单位向公司内部资金市场提出书面申请，经财务部调查了解后提出初步意见，报总经理批准后发放贷款。贷款 以合同方式确定，合同中对借贷数额、期限、利率、还本付息的方式以及违约责任等予以明确。贷款性质为短期流动资金贷款，期限一般不超过六个月，贷款利率由内部资金市场根据资金获取成本确定，一般不超过国家规定的同期银行贷款利率；对于少数资金环境宽松、资金相对富余的项目，为加强资金的安全防范，鼓励项目将资金存入公司帐户，这部分资金可不作为上缴款考核，资金处臵权归项目所有，资金市场随时保证供给，资金利息收入归项目所有。

五、根据调研情况，本公司可借鉴的方面：

1、建立了一系列关于加强项目成本管理的办法、制度，并认真贯彻落实；

2、提高项目风险抵押金，达到目标管理时，除如数返还风险抵押金外，同时支付风险抵押金的利息，并享受责任成本承包兑现返还奖；

3、项目投入的测量及试验设备收取租金；

4、对中标价格低，自身存在亏损项目的责任成本测算采用模糊的办法处理；

5、把业主或建设单位对项目的单位或个人的经济奖、罚对应处罚；

6、建立成本分析制度和公司上、下联动考核制度；

7、建立投标标前会制度，尽量回避因中标带来的成本风险；

8、公司资金的有偿使用和有偿借贷；

六、本公司应完善的方面：

1、根据本公司的具体情况，完善和规范《劳务施工承包合同》，在单价和合同条款、内容及合同命名上达到迎接检查和回避社会审计 的风险；

2、加强项目施工前的施工调查和总体策划，以实际施工方案和资源配臵的投入，进行项目成本测算，确定项目成本指标；

3、对项目领导班子的选用、组合应根据具体情况确定，以提高项目领导班子的整体优势和素质。

2006年10月28日

第二篇：中铁一局调研情况汇报

中铁一局调研情况汇报

为了落实兰新线甘青公司建指2011年10月17日湿喷施工技术研讨会会议精神，解决隧道施工中实施湿喷存在的问题，进而全面推进实施湿喷工艺，制定实施方案。根据会议要求，在中铁一局进行小方量湿喷机作业试点。为解决湿喷施工试点存在的问题，中铁岩锋公司调研人员10月19日对中铁一局陈家山隧道出口、陈家山隧道斜井、照壁山隧道进口进行了调研，经综合分析比较，我方建议在陈家山隧道斜井进行湿喷试点。但目前陈家山隧道斜井，仍还有一些需要完善的地方，现将陈家山隧道斜井现况及兰新二线实施湿喷施工所需具备的条件汇报如下（只针对需完善的方面）：

陈家山隧道斜井现况

1.材料情况

（1）液体速凝剂与水泥相容性欠佳，初凝终凝时间达不到要求（初凝6-8分钟，终凝20

分钟以上）

（2）拌合站减水剂为缓凝型

（3）混凝土初基温度在十多度

（4）河砂细度模数较高

2.设备情况

（1）两台TK500型湿喷机

（2）压缩空气管路存在漏风

实施湿喷的要件

1.材料要求

（1）符合规范要求的液体速凝剂（初凝5分钟以内，终凝12分钟以内）

（2）需要标准型减水剂（不需要带缓凝作用的）

（3）冬季施工应满足混凝土初基温度大于20度，掌子面温度大于10度

（4）对混凝土配合比进行微调

（5）液体速凝剂温度大于20度

2.设备要求

（1）需三台湿喷机

（2）三机并列分料盘

（3）罐车两台以上

（4）压缩空气保障系统风压在0.6MPA以上

中铁岩锋成都科技有限公司

2011-10-20

第三篇：中铁一局整改措施

中铁一局奎北铺架项目部运输

安全整改措施

奎屯车务段：

4.18K车事故由于我部工作人员的疏忽，使外排K车遗留道碴上线运行，导致一般铁路交通D类事故的发生，给贵段造成了名誉和经济上损失，在此我部表示诚挚的歉意。

4.18K车事故发生后，我部受到了贵局施工安全科的处罚，针对此次事故我部对相关作业人员进行了事故通报处理，并上报了建指，我部认真吸取事故教训，同时，针对行车各个工种，尤其以外排车辆货运安全重点开展了以班组为单位的自查自纠活动。对近期机车、车辆维修保养，货运工作、行车人员标准化作业及人员培训方面进行全面的检查，并制定相关的整改措施。

1、结合近期国内铁路部门安全情况，加强各运输人员安全意识教育，树立“安全第一，预防为主，综合治理”的思想，同时通过开座谈会的形式让新来员工了解本项目部目前的形式，担负的责任和荣誉，树立大家的工作责任感，以调动大家主动性，更加积极主动的投入安全运输生产活动中。

2、加强学习培训，由于运输人员分散在沿线车站，集中学习培训不大可能，针对人员分散这一特殊情况，车站人员把交接班点名作为学习的契机，做到每天一题。针对每个车站实际作业情况进行业务知识学习，确保行车安全。

3、加强不定期检查和添乘力度，及时发现问题和隐患，进行总结归类，深挖根源，细化措施和落实责任人，做到防微杜渐，把安全隐患苗头扼杀在萌芽中。在检查和添乘过程中发现的问题及时提出，对违章违纪现象给予坚决制止，做到四不放过原则，并进行复查。对屡教不改者进行待岗学习，直到思想及业务考核通过后方可上岗。

4、货运方面要求运输队立即开展安全反思和安全预想活动，认真落实班前安全讲话制度，有针对性地对当天的安全工作提前预想，重点强调，作业中专职安质人员要加强现场监督检查力度。

5、要求运输队对本次事故在全队范围内进行通报，认真吸取本次事故教训。

6、今后在卸车完毕后，作业人员一定要严格执行经理部下发的《风动卸碴车卸碴技术交底》的相关要求，对车辆的卸载情况再次进行检查确认，认真执行《铁路货物运输规程》的关于货车装卸车规定，确保车辆按规定装卸加固。

7、作业人员要加强《风动卸碴车卸碴技术交底》、《基地站货物装卸作业规定》等文件的学习，提高业务能力，在后期的作业中严格要求，仔细认真，防止类似事故再次发生。

8、运输技术部要加强对运输队的各项工作的检查指导力度，尤其是对今后外排车辆的技术状况一定要严格把关，严格要求相关作业人员认真执行各项规章制度。

9、运输技术部认真做好与营业线车站交接车工作，确保车辆交接正确，车辆状态良好。

中铁一局奎北铁路铺架项目经理部

2010年5月5日

第四篇：中铁一局四公司映汶项目精细化管理

谋定而后动，知止而有得——中铁一局四公司映汶项目精细化管理启示之一

在四川建筑工程行业，提倡和执行的是低价中标，谁的单价低谁就中标。

2009年5月20日，中铁一局四公司以降造17.26%的比例中标四川映秀至汶川高速公路A2合同段。这个合同总造价只有1.8亿元的项目，却要缴纳8854.88万元的现金超额履约担保金。光这笔巨额担保金所要承担的利息就高达300多万元。

映汶高速公路是四川灾后重建的重要交通要道，四公司承担的合同段距2008年5.12地震的震中映秀镇直线距离不到五公里，由于大地震引起的石质破碎，山体松动给施工带来的许多难以预测的难度。

施工环境恶劣，次生灾害频发，余震不断，施工单价极低，成本压力巨大。

如此一个“先天不良”的项目，重担落在了当年临危受命，在都汶高速公路后期建设中创造了无数个奇迹的四公司副总经理许志忠的肩上。

刚刚中标，许志忠却眉头紧锁，没有一点喜悦之情，诸多的难题使这个从事多年项目管理，有着丰富的管理经验的年轻项目负责人感觉到了沉重的压力。

“再大的困难，也难不倒英雄的中国人民”。在当年地震灾区，胡锦涛总书记站在灾后的废墟上振臂高呼的一句话，给灾区人民增添了无穷的信心和勇气，项目领导班子把这句话当成了自己的座右铭。

不但要干，而且一定要干好。这个灾后重建项目不仅是一条生命线，更是一条政治线，不仅关乎到中铁一局在四川建筑市场的信誉，更意味着中铁一局对灾区人民的一份沉甸甸的责任。

怎么干？光有信心是远远不够的，深谙项目管理之道的许志忠在下定决心之后，深思熟虑地提出了“超前考虑，提前策划，精细化管理，重点控制”的经营理念，并立即组织项目部全员对项目实施的全过程进行策划和推演。

《孙子兵法》云：谋定而后动，知止而有得。意思就是说，谋划准确周到而后行动，不打无准备之仗，知道有所为有所不为，才会有大收获。

谋划，就是站在战略的高度上，对项目的整个情况了然于胸，有全局意识和超前思维。对项目的重点和难点以及有可能出现的问题提前做好各种应对措施。

项目管理的直接目标就是三大效益。社会效益，对于处在灾后重建窗口的映秀，本身就是对企业有很好的宣传效应。盈利，对于这个低价中标的项目谈何容易？这就需要对利润点逐一盘点策划，抓关键，重精细。三大效益是企业的终极目标也是发展的需要。

映汶项目在投标前期查看工地和编写标书的时候，许志忠就带领他的管理团队认真考察检算了工地实际情况和招投标设计文件。在投标报价期间会同公司报价人员分析、编制报价手册，并在手册中灵活运用不平衡报价的方法，对超前支护、碎石回填、透水材料等分轻重缓急一一做出了成本分析和核算。哪些项目该重点突出，哪些项目该缩少弱化，只有在标书上把文章做足，才能为以后的施工奠定良好的基础。

为了确保经济效益、人才效益和社会效益三大目标得以顺利实现，就必须在精细化管理上下功夫。

映汶项目部不折不扣地执行了集团公司《工程项目管理标准》以及四公司《工程项目管理制度范本》，并以都汶项目管理所取得的成功经验为基础，制定了具有可操作性强的《映汶项目管理策划书》，明确了项目管理的总体目标，如利润点、亏损点、亮点等。提出了适用于分工序承包施工的各种管理办法和全面试行隧道工序承包的管理思路。重点对质量、工期、安全、文明施工、成本控制做了总体部署策划，并明确了人员岗位的职责流程。这一举措在项目整体管理中起到了以纲举目的作用。

2009年初夏，许志忠与他的团队挥戈映汶，一场守正出奇的战斗悄然打响。

作为一个最低价中标项目，要实现利润最大化，就必须寻找项目特点，以个性问题为突破口，充分利用好各种变更，同时还要掌握好业主、设计、监理最关注的问题，统筹兼顾，沟通协调，及时有效地收集现场基础资料。为了给变更提供依据，项目部仅经现场监理签认的文字资料、图片资料、影像资料就收集了325余份（幅），形成会议纪要123份。

映秀镇，群山环抱，川流不息的岷江从此流过。映秀，顾名思义就是山与水相互辉映，景色特别秀美。山水的灵动与沉稳启发了这支优秀的项目管理团队，他们把智慧发挥到了极致。

他们提前策划，建点之初就成立了成本管理小组和二次经营奖罚管理办法，编制了二次经营管理策划书。深谋远虑，持续推进，为二次经营工作取得不俗的业绩，为项目盈利立下汗马功劳。

站在历史的节点，映汶项目充满了各种思辩。做好前期策划，干好在建项目，人人有事做，事事有人管。“责任明晰，恪尽职守，敢于负责，忠于企业”的责任文化在这里得到了最好的体现和最生动的诠释。

曾经如履薄冰，如今凤凰涅槃。从2009年7月开工至今，中铁一局映汶项目部先后接待社会各界大型的参观学习考察团体40余次，成了都汶公司和中铁一局集团，乃至业界精细化管理、标准化施工、节能绿色环保的一个样板，赢得了业界的交口称赞。

2010年7月29日，中铁一局在四公司映汶项目部召开了全集团公司项目管理会议。来自集团公司及其所属各单位100多名管理精英齐聚映汶，学习交流映汶项目的管理经验。

“映汶项目克服了面临的种种困难和危险，推进了项目的顺利实施，赢得了业主的赞扬和肯定，也为我们培育了一支勇敢善战的队伍，并取得了很好的社会、经济效益,并且在项目管理方面、项目文化建设等方面取得了出色的成绩。”集团公司董事长孙永刚在映汶现场会上以赞美之情评价映汶项目：“我相信映秀会议将是今后实现学习型、创新型企业过程中重要的里程碑，将会促进企业管理上水平、团队更优秀，品牌再提升。”

集团公司总经理和民锁在映汶项目参观检查后从六个方面总结了项目的管理：一是全工序平行施工法体现了隧道施工的进步，二是标准化建设十分到位，三是成本管理和收入管理的精细化，四是项目文化氛围十分浓厚，五是创新理念和实践贯穿项目管理始终，六是充分体现大企业的社会责任，并做得十分到位。

集团公司党委书记张为和在映汶项目参观检查中说：项目体现了其他项目的所有优点，各项工作做得十分细致到位。

从集团公司三位主要领导的话语中，我们不难看出，映汶项目的精细化管理模式已经成为中铁一局提高发展质量，转型发展的里程碑上的一个管理样本。

映汶项目不仅仅是个样板，而且成了业界的荣誉的窗口。

2010年5月14日，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通省大臣政务官三日月大造率领的三国代表团在参加完由国家交通部主办、四川省承办的第三届中日韩运输及物流部长会议后，专程到中铁一局映汶项目参观访问，是四川省唯一受到中日韩运输及物流部长会议代表团参观访问的单位。

2010年6月21日，四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人到映汶项目部施工现场观摩学习。来访者对项目部实施的全工序平行施工法带来的高标准文明施工、缩短建设工期和降低成本等经验做法十分感兴趣。组织这次观摩会的川高公司副总经理兼都汶公司董事长张政国在观摩现场对项目各方面工作给予了高度赞扬，号召各建设公司要向中铁一局映汶项目部学习，高标准、高速度、高质量、高效率建设好四川高速公路。

2011年5月，中央电视台《身边的感动》栏目专程到项目部拍摄映汶项目员工刘建。他的典型事迹一经央视新闻综合频道朝闻天下《红旗飘飘》以及《身边的感动》栏目播出，立即在全国引起了反响。

2011年10月24日，中共中央政治局委员、国务院副总理张德江视察映汶项目施工建设情况，对项目精细化、标准化的管理、安全施工及快速抢通生命线的作风给予了充分肯定和高度评价。他希望映汶高速公路所有参建单位要抓好成本控制，加快映汶路建设步伐，并时刻绷紧安全生产这根弦，确保安全施工，继续为灾后重建工程以及四川交通建设事业做出更大贡献。

“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。” 四公司映汶项目部在项目运行之初的超前谋划，谋定后动，运筹帷幄，决胜千里正是项目实施精细化管理的第一要义。

映汶项目部分管理制度、《项目管理策划书》

国务院副总理张德江在集团公司总经理和民锁、四公司总经理安国勇陪同下视察映汶项目部

四川省高速公路建设开发总公司组织各建设公司总经理40多人来到映汶项目施工现场进行

观摩学习

映秀隧道洞口

分工序承包引发的“蝴蝶效应”——四公司映汶项目精细化管理启示之二

作为一个低价中标的工程项目，要想在确保安全质量的前提下，实现项目效益最大化，到底应该采取什么样的项目管理模式？

自上个世纪80年代以来，日本大成公司在鲁布革水电站推行的管理模式开创了中国项目法施工的先河，鲁布革管理经验一时间风靡全国工程施工领域。鲁布革经验，最核心的就是把竞争机制引入工程建设领域，实行全过程总承包方式和项目管理。

时间过去了近30年，在鲁布革经验的推动之下，项目法施工已遍及全国所有的工程建设领域。因此而推陈出新的整体劳务承包、全工费承包等项目管理模式不一而足。但是因各种原因，工程施工广种薄收，广本微利，稍有不慎就会亏损的现象从未得到有效遏制。

映秀隧道作为映秀到汶川高速公路先期启动工程，又是全线的重难点控制性工程，如果采用传统的整体劳务承包施工组织模式，做“甩手掌柜”，不仅成本难以控制，更为严重的是还有可能出现安全和质量隐患。整体劳务承包就像放飞的风筝，如若断了线，只能干瞪眼。

传统模式之“危”，乃是科学组织模式之“机”。

在都汶项目成功实施了分工序承包管理模式的许志忠，深深体会到了这种模式给项目管理带来的巨大好处。

“必须将成本、安全、质量和进度牢牢掌控在自己手中。”在讨论映秀隧道到底应该采取何种管理模式的时候，四公司总经理安国勇与许志忠对工料机总承包、劳务大包、分工序大包、分工序劳务承包等几种生产组织模式，从管理投入、二次经营、安全质量控制、其他综合管理、民工工资及材料款、最不利状况后果等六个方面及按照‘二八’管理原则进行了细致的对比，分析后，他们得出了这样的结论，“此项目最佳的施工组织模式还是分工序劳务承包。”

不折不扣地执行中铁一局《工程项目管理标准》，严格按照《映秀至汶川高速公路工程项目A2合同段施工合同》，细化、分解项目施工的每一道工序、每一个节点，与每一个作业班组签订《分工序劳务承包合同》，并且明确项目的质量、工期、安全、文明施工、成本控制等五大方面的目标要求。确定目标，明确职责与分工、制订规范的激励奖惩措施，实行全过程控制、精细化管理、责任化考核，这正是分工序承包的核心所在。

分工序承包要求项目全体管理人员必须要有强烈的管理意识、服务意识和高超的管理水平，每个人不仅要明白自己的使命、责任，还要具备高效的执行力。

一大早，项目部常务副经理、安全总监刘健从他住所起来，走了108步到达隧道口，开始每天的巡查工地。总工李关次，副总工戚栋，技术员马翔、刘东飞、高潮，也陆陆续续赶到各个工点，现场服务作业队伍。

采用分工序承包模式以来，项目部的管理人员都吃住在施工一线，极大地方便了现场的指挥，协调。

在映秀隧道出口右洞右侧，树立了一块高大醒目的工作责任牌，项目管理人员的照片、职务、职责、手机号码全部都在上面。施工队伍只要需要协调服务，抬头就能看见相关人的电话号码，一个电话就能获得“零距离、零衔接、零耽误”的服务。

按隧道施工特点，项目部将隧道划分为洞身开挖初支，出渣，二衬，砼搅拌4个主要工序。根据工程量分为左洞开挖初支班、右洞开挖初支班、出碴班、二衬班、砼拌合班、空压机供风、供水班、通风配合班7个作业班组。

各个班组的承包内容非常明确，任务量化为具体的数字，每一项工作的内容、程序、责任都能看得见、摸得着。

“如果施工中有文明施工诸如清扫之类的活，谁都不想干怎么办？”

常务副经理刘健说：“这个我们都分得一清二楚，拌合站周围清扫属拌合站，台车前后50米范围内属于二衬班，其他班组也一样有自己的分管区域”。精益求精，细针密缕，责任划分如此之细，真正体现了精细化管理的要求。

分工序承包施工，合同就是规模管理主体和作业班组之间的“法律”。凡是涉及到施工的所有内容都在合同中明文规定，谁违反谁受罚。

分工序施工刚在映秀隧道实施后不久，有个开挖班承包人，由于各种原因，一个月辛辛苦苦地干，只有30米的进度，结算款根本不够人工费用。他带着满腹的委屈和牢骚，找到项目部要求补偿。项目部拿出合同，指出相关条款，不但一分钱没给补贴，而且因为作业班组延误了工期，按合同约定进行了处罚。

合同明确，后门关死，各作业班组调整了心态，出智出力，一门心思地干活。他们都知道，道理只有一个，只有把活干好，完成合同任务，才能挣到钱。

承包单价问题，项目部前期经过了精密测算，确定了合理单价。单价太低，施工队干不下来，于人于己都不好；太高，项目部的利润就会流失，忙前忙后“为他人做了嫁衣裳”。

合同规定的条款，可谓细致慎密，连铁丝、榔头、扳手这些物资由谁提供都规定的清清楚楚，更不用说单价、计量、安全、质量，支付等。

“两个开挖班我们各给配20把风钻。损坏，丢失都由承包班组自己承担。”物资管理人员说。承包人想虚报虚领，没门；管理人员想当“仓鼠”,也没门。项目部废弃的钢筋头都是集中起来，由专人回收。曾经有一个职工为了贪图小便宜，私自将钢筋头卖给了废品回收站，被项目部勒令离开工地。正是由于这种眼里不揉沙子的处罚方式，有力地确保了分工序承包的顺利推行，确保了项目的最大化收益。

项目上，领导班子、工区长、领工员都没有权利开任何零星点工和临时机械台班。没有权利，就不会出现权钱交易。工程施工最常见的是临时零工和零星机械台班，这一直是很多项目的“毒瘤”，是企业一大“滴漏”，“滴滴答答”间很多效益由此流失。“穷家”就要“捂好钱袋过紧日子”，要精要细，映汶项目知道其中厉害，因此从开工至今，没有发生一个临时零工和零星机械台班。

映秀隧道打到1000米时，岩体突然变得异常坚硬起来，经测抗压强度高达200兆帕左右，用手工钻钻这样的岩石在全国几乎没有。而且在爆破4到6个小时后，岩面出现炮竹般的劈啪声，片状岩从耳边嗖嗖飞过，弹射飞行很远才落地。

“打不了3米，钻杆就被折断，钻头被损坏，进度异常缓慢。”两个开挖班情绪沮丧到了极点，“这得费多少钻杆钻头啊，得花多少钱啊？”

开挖班与现场技术员将情况汇集给项目班子成员，项目部立马研究出了方案，找到了解决办法：一是到四川自贡一个生产钻头的厂家，定做了一种高强度的特制合金钻头和钻杆。一是与承包班组签订补充合同，进行差额补偿，一个钻头补偿25元。特制的钻头现在一个能打3个眼，进度快了，承包班组也高兴了。

“经济关系明晰，人际关系简单，干部作风正派”，这三句话用一个很大的牌子张贴在四公司映汶项目部驻地的外墙上。在与作业班组签订劳务分包合同的时候，项目部同时还要签一份《廉洁工程共建协议》，该《协议》明确规定了项目部与作业班组之间的经济关系和双方的廉洁承诺。

“不吃作业队一顿饭，不跟作业队打一次牌。”项目部所有管理人员从不碰这条“红线”。

“起初，作业队的几个负责人找各种借口，什么家属来了、快过节了等等，曾约请我们，结果被我们训的不敢再见我们了。”四公司副总经理、项目经理许志忠回忆到。碰了“钉子”，作业队转战“战场”，邀请其他管理人员。“你挣你的钱，我们挣我们的钱，我们为什么要吃你的饭？！”遇到这种情况，管理人员毫不客气地说。

分工序承包施工最主要的就是量化考核指标，只有将管理对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准、做得到、可量测，最大限度地提高工作效力、控制资源消耗、降低各项成本。这也是项目实施精细化管理的精髓。

“精”就是切中要点，抓住管理中的关键环节。“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于：实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实。映汶项目部将这些要点、关键、标准、指标、考核体现在了各项制度中，反映在了考核办法中。

项目部制定了《关于开展劳动竞赛活动的通知》，根据完成情况每天早班会进行考核打分，月底根据计划与现场收方和每天考核的累加进行每月奖罚兑现。

在围岩稳定时，项目部实施了《映秀隧道出口快速施工考核奖励办法》，以每月单洞开挖完成140米为基数，141米至150米之内，每增1米奖400元；151米至160米之内，每增1米奖800元，依次上翻，没有完成则反向加倍罚款。

在攻坚时段，项目部又实施了《映汶项目2011年四季度施工考核奖励办法》。2011年11月，左洞开挖支护班超额完成任务，得到项目部奖励21万元。负责人高鸿拿到钱，他高兴得嘴都合不上了。

“开挖打眼、装药、放炮、找顶控制时间为4小时40分钟；出碴控制时间为4小时；通风控制时间为20分钟；测量放线控制时间为20分钟；累计循环时间为9小时20分钟。”刘健娴熟地说，“前道工序完了，后面班组没有跟进，出现空挡，必予以严惩，惩罚标准在考核办法上都写清楚了。”

实施分工序承包以来，隧道施工进度整体提前了3个月。

难题不难，关键是要找到破题的突破口，映汶项目就是以分工序承包为载体，以精细化管理为手段，破解了这道难题，实现了项目的优质发展。

分工序承包在映汶项目部的成功实施，成为映汶高速公路全线乃至四川建筑行业合作多赢的典范。

项目经理许志忠感慨地说：实行分工序承包，如同牵住了项目管理的“牛鼻子”，不但完全实现了项目的管理意图，确保了工程的安全质量和进度，更为可喜的是培养了一支优秀的管理团队，实现了企业效益最大化。

开挖班组负责人高鸿体会更为深刻：以前大包的时候，整天提心吊胆，生怕安全质量出问题。自从实行了分工序承包，我带领我的班组只挣好工钱就行了，不管项目的盈亏，我们的工钱一分都不会少，如果干得好，还会有更多的奖励。操心少了，睡觉都踏实。

都汶公司总经理冯学钢多次称赞中铁一局四公司映汶项目部：安全质量工期和企业形象都为全线树了标杆，值得大力学习推广。

2009年，2010年，中铁一局映汶项目部连续被四川省交通厅评为施工企业信誉评价A级企业。2009年，2011年连续两年荣获都汶公司评比第一名和“优秀施工单位”称号。

美国气象学家爱德华•罗伦兹曾说“一只南美洲亚马逊河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可以在两周以后引起美国德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的“蝴蝶效应”理论。这个理论说明：一个好的微小的机制，只要正确指引，经过一段时间的努力，将会产生轰动效应，或称为“革命”。

集团公司2010年下半年工作会暨项目管理、项目文化建设现场会在映汶项目所在地举行

2010年5月14日，中国交通运输部司长局成志，韩国国土海洋部长官郑钟焕，日本国土交通部副部长三日月大造分别率领三国运输及物流部长会议代表团来到映汶项目工地参观访

问。

2010年6月10日，四川省委副书记李崇禧到映汶项目检查指导工作

项目部精英团队

中华全国总工会授予四公司都汶项目部抗震救灾重建家园“工人先锋号称号”

带领员工宣读安全誓词

谋定而后动，知止而有得-------------四公司映汶项目精细化管理启示三

群山如黛，流水潺潺。

千里岷江逶迤东南而去，放射状流淌在成都平原，滋润着这里的一草一木。

承建映秀到汶川高速公路A2合同段的中铁一局人，为把汶川这片山川秀美的热土建设得更加美好，他们把发散性思维应用于施工，用创新精神书写未来，将科技之花浇灌的美艳无比。

从都汶高速公路到映汶高速公路，智慧的火花不时在中铁一局四公司人的脑海里绽放，他们秉精细，举创新，重科技，大力创造和应用先进的工艺工法工装，为企业发展注入了鲜活的“因子”，给汶川的复苏和起跑铺就了一段平坦大道。

在映汶高速公路A2标段，存在这一个现实而严峻的问题：工期紧。紧到什么程度？中铁一局四公司副总经理许志忠和他的映汶项目团队倒排工期，掰着指头算：隧道合同工期26个月，由于洞口段近300米用去7个月时间，剩余部分月平均成洞252米（双洞）才能满足合同工期要求。

加上岩质坚硬，属强岩爆。受地震影响，围岩变化易常。不管怎么算，工期压力都非常大。

工程拖不得，因为灾区人民等不得。那怎么办？客观改变不了，就只能从主观上想办法。

管理学上说：“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”

业主的要求、拥有的技术、现场的数据、需要的资源„„许志忠和他们的团队考虑了所有因素，没有疏漏掉任何一个细小的方面。

试看一例：要修建的映秀隧道，出口位于山脚。仅有的巴掌大的缓坡地带，要建项目部办公与住宿房屋，要设置拌和站，要安放空压机„„“寸土寸金”，隧道施工的水沟盖板预制场地在哪呢？

千头万绪，考验着他们。

从专业角度不断思考，利用数据进行分析，他们还真创造了一个科学的先进的高效的工法：隧道全工序同步平行施工法。

绝大多数的隧道施工，采用的是传统的施工工法：在超前支护、爆破开挖、出碴、初期支护、仰拱、二衬砼主要工序全部完成后，再进行施工水沟电缆槽、盖板、路面等后续工序，最后喷防火涂料，贴瓷砖。这种工法虽然稳健，但在工期非常紧迫的映秀隧道无法使用。

隧道全工序同步平行施工法，是一套“组合拳”，就是在对各种规范标准熟练掌握的基础上，主要工序一循环完成后，后续工序即刻跟进，往复进行。

创新，使“加法”变成了“乘法”。映秀隧道贯通后1个月，水沟、电缆槽、盖板、路面施工也全部完成，总工期缩短3个月。而此时，其他一些标段不是在抢水沟，就是在抢盖板。

“隧道全工序同步平行施工法使用以来，我们发现好处太多了。”常务副经理刘建如数家珍，“主辅工序跟进开展，充分释放了生产力，充分显示了分工序承包的优越性，缩短了工期。农民工不窝工，他们也很高兴。在洞内预制盖板，解决了洞外场地不够的问题。减少盖板的倒运次数和损坏，利用二衬剩余混泥土减少了材料浪费。”

“还有，在余震不断的情况下，有效防范了回头塌，降低了二衬班的成本;避免了二衬班因掘进速度滞后误工，与项目扯皮；洞内温差小，不用考虑水沟盖板养生问题。”现任总工李关次补充到。

不可能完成的事，竟让他们出色地完成了。都汶公司在诧异之余，极力支持他们把这一“秘方”总结归纳，向相关单位申报工法。

福特公司创始人亨利•福特说：不创新，就灭亡。诚然如是，没有创新，就没有隧道全工序同步平行施工法，映秀项目在工期上就必败无疑。正是他们对工期和资源的精准判断，创新思维，才走出了一条通畅的穿越之道。

同样，采用新工艺、新技术、新材料，他们将精细化管理思想和创新精神运用于项目管理的各个方面。

距洞口段左侧洞口仅13米，有一座重达60吨的高压铁塔，这是通往汶川重灾区的重要线路。处置不当，后果将不堪设想，会给汶川人民的生产、生活带来极大的影响。

确保铁塔稳定，责无旁贷。按照原设计，在铁塔前先施工5根抗滑桩。此设计不是不行，只是耗时太久，工期等不得。许志忠、刘建、文玉辉、李关次他们知道唯有另辟新径，才能节约时间。凭借经验和技术，他们设计出了地表钢管桩注浆加固、施工挡土墙、分台阶开挖洞门的组合方案。

项目部立即将这一方案报给业主。都汶公司领导认真看了方案后说：“你们看怎么合适就怎么办吧，只要确保安全。”都汶公司的答复看似轻松，好像对项目部完全信任，其实是他们看清了其中的门道：新的方案会使铁塔加固的更稳固、施工时间大大缩减、省掉了不少钱。此外，该方案也给项目带来了上百万的利润。

在映秀隧道出口段，洞口往里300米，均在曲线上。细心的技术员发现二衬砼与矮边墙施工时总是漏浆，并且关模后模板台车和矮边墙密贴不好，造成台车变形。仔细调查后，发现这与技术放线有关，原来矮边墙与二衬采用同一控制点，10米一放线，这与12米长的模板台车长度不符。找出了症结，项目部将放线单位改为12米一折点，大大方便台车就位，杜绝了漏浆跑模，提高了二衬外表质量。

钱学森说，“我们不能人云亦云，这不是科学精神，科学精神最重要的就是创新。”

创新的种子就像雨后的春笋，“简洁、高效、经济”的工艺工法工装的创新点子，在映秀项目部一个个都冒出尖来。

项目部通过工艺改进，在模板台车上增加了斜撑，简化了台车堵头板安装问题，就像开关抽屉一样方便，更加方便二衬施工，提高了施工质量；创新发明了可依照台车长度定制风筒布，台车可永久性挂设一组风筒，避免台车处一直以来成为通风的薄弱点，操作简单，节约时间；在水泥中添加粉煤灰，在保证混凝土质量的前提下，提高了混凝土的和易性，节约水泥2400多吨，节约成本100.7万元；自主研制高压储水罐供水装置,结构简单、稳定性好、经济效益高，减少征地及修建高山水池对环境的破坏，与传统高山水池相比,节约费用128.6万元„„

青山环绕，绿水荡漾，景色宜人的汶川，风光秀丽旖旎。自然的美，是对人的恩赐。映汶项目进场两年多，始终呵护着秀美的汶川。

他们健全了节能减排组织、计量、奖惩体系，以技术创新为支撑，以精细化管理为手段，加大技术攻关，大力应用新材料、新工艺、新技术，力抓节能、节电、节地，强化领导、严格奖惩，创造了映汶线节能减排工地，绿色低碳项目。

隧道照明设计用100瓦普通灯，项目部为环保计，跑到市场上试验，65瓦、36瓦、27瓦，当发现27瓦节能灯照明度与100瓦普通灯相当时，能耗却比后者小很多，他们直接舍弃了100瓦普通灯。经测算，这一下子就可节约82万度电，节约60余万元。

他们将临建房屋、料场均建在连接线的红线用地范围内，节约征地约10亩，节约征地费及复耕费共计25万元。

严格控制大型机械能耗、优选节能产品、节约生产资源、推行绿色办公成效突出，项目部2010年获中国中铁股份公司“安全标准工地”和“十佳节能减排标准化工地”称号，2011年“隧道供水装置”荣获国家“实用新型专利证书”,及陕西省职工节能减排创意大赛奖。

项目部有一股浓厚的文化氛围：崇尚精细，鼓励创新。精细化管理是优质发展的根本，创新是竞争取胜的最佳手段。

项目部先是主动承接和指派科研项目、QC、论文、合理化建议等，指定到人,责任到人，强制性引导和营造氛围。专门拿出28000元用于科研、QC、论文、合理化建议的获奖奖励，极大地调动了项目员工的积极性。

措施得力，创新的氛围渐渐浓厚，戚栋、刘国海、崔虎军等一大帮管理人员的热情被鼓舞了起来，他们主动参与了进来。

硕果累累。除了高压储水罐，QC成果《紫坪铺隧道高瓦斯通风技术》获国家QC成果，还得到了国家奖励。《国内公路高瓦斯隧道应用φ75自进式锚杆超前支护处理掌子面大塌方（高32米）施工技术研究新纪录》入选中国企业第十四批新纪录，该项目还被列入第十四批中国企业新纪录300项重点发布项目。《无规律瓦斯突出段的“四位一体”综合防突措施，保留核心土环形掏槽法（4台阶）施工研究新纪录》也入选第十四批新纪录，并且为国内同行业首创。此外，项目还与设计院等单位共同完成了交通部的西部科研《公路瓦斯隧道设计、施工指南》。

创新，为汶川高速公路建设插上了翅膀。精细化管理，为创新创造了晴空万里。

项目部坐落在山川秀美的汶川

抢通

节能减排保护环境

安全宣传牌采用漫画形式直观生动

第五篇：中铁一局汇报材料2015.10.26范文

张呼铁路ZHZF-1标段

施工汇报材料

中铁一局集团有限公司张呼铁路工程项目经理部

2015年10月27日

张呼铁路ZHZF-1标段施工汇报材料

一、本标段组织机构及人员安排情况：

1、组织机构：

设立“中铁一局集团有限公司张呼铁路工程项目经理部”，下设“五部两室”即工程部、安质部、工经部、计划财务部、物资设备部、实验室和办公室。

根据标段内容，每站设立一个工区，即怀安站工区、兴和北站工区、乌兰察布站工区、卓资东站工区和旗下营站工区。每工区根据施工专业不同分别设立六个架子作业队，即桩基作业队、土建作业队、钢结构作业队、装修作业队、机电设备安装作业队、信息工程作业队。

2、人员安排： 项目经理：张彪 常务副经理：李忠寿 书记：王平总工程师：李春林 安全总监：李辉 副经理5人

工程部长：李夏收；安质部长：苑好胜； 财务部长：史军红； 工经部长：韩永昭；物资部长：杨琳；办公室主任：王成；实验室主任：江显焰

各工区主要配备人员情况：

每个工区配备以下人员：项目队长1名（由项目副经理担任），技术主管1名，土建工程师1名，安装工程师1名，专职安全员1名，质量工程师1名，物资1名，实验员1名。

二、施工准备情况

1、人员到位情况

① 项目管理人员已到40人，其他管理人员陆续到达。② 劳务人员：乌兰察布站劳务人员50人。

卓资东站和旗下营南站劳务队各到30人左右，能够满足站房基础施工的要求

2、机械到位情况

乌兰察布站钢筋加工机械到位9台，土方施工机械7台；卓资东站和旗下营南站个到位2台场平机械。

3、测量进展情况

现乌兰察布站控制网复测已经完成且完成场平测量并上报测量监理。

卓资东站、旗下营南站、兴和北站设计院、甲方施工控制桩已经交完，我方积极与站前单位联系，尽量利用站前单位加密桩进行复核，两站目前正在进行桩位的测设，临建设施现场放样完成，准备方案批准实施。

4、开工资料情况

乌兰察布站施工组织设计、冬季施工方案、深基坑开挖方案、测量放线复测资料、人员进场报检、进场施工机械、设备

报检等资料已编制完成，现正在上报审批；标准化体系建设编制基本完成。图纸基础部分我们已审核完毕，正在报请指挥部组织图纸审核和技术交底。

卓资东站、旗下营南站施工组织设计、冬季施工方案、测量放线复测资料、人员进场报检、等资料已编制完成，现准备上报审批。

5、材料准备

乌兰察布站周转料到位数量满足±0.00以下工程所需。防水卷材10月23日进场，钢筋27日进场。

卓资东站、旗下营南站基础施工所需材料所需量已经落实，临建施工完毕即可进场。

6、中心实验室的筹建情况

实验室所用器具和试验人员在10月底将全部到位，到位后我方将立即组织安装和实验室建设工作。

7、各站施工进展情况

乌兰察布站目前临建布置规划已完成，正在施工；独立基础和地下室土方开挖完毕，人工正在加紧清理基底工作。

旗下营和卓资站已完成场平测量、临设布置和工程测量放线工作，临设施工人员已到位正在筹备施工，桩基设备及施工人员计划月底进场，商品混凝土正在与站前单位协商签订合同。

三、下一步的工作安排

1、今年的施工安排

1）乌兰察布站正负零以下基础施工完毕。

① 扩大基础、地下室垫层施工日期：10月28日--10月31日；

② 扩大基础、地下室施工日期：11月1--11月20； ③ 基础梁：11月10日--11月30日； ④ 土方回填：11月20日--12月10日

2）旗下营站站房桩基施工完毕。3）卓资东站站房桩基施工完毕。

兴和北站视现场具体情况再安排，如工程桩不安排施工，将试桩完成。

2、要解决的问题

1）由于我经理部工期比较紧张，临建布置和正式工程同时施工，前期施工准备时间短，开工资料编制完成比较紧迫、临建无法完成，各站均需边施工边完成临建的完善和开工报告的审批工作。2）我经理部现在正抓紧时间筹备实验室的建立，但目前还不具备实验室的使用要求，10月底试验设备进场后组织安装、验收等工作，预计11月底完成，明年才能正式进行试验工作，今年施工计划所涉及试验方面的工作是否可委托地方相关实验室。

3）我标段商品混凝土共计7万方，分为5个站场，根据业主要求，计划采用站前单位商品混凝土，指挥部对此事专门进行了协调，我方也与站前施工单位取得了联系，均可向我方提供商品混凝土，但站前单位目前也正在施工，搅拌能力有限，站前单位工程施工时将

无法为我方提供混凝土，将造成我方进度和施工安排无法落实，如站前单位混凝土搅拌站不冬期施工，将造成我方11月中旬后混凝土供应出现问题。我部对乌兰察布当地的商品混凝土进行了考察，其质量能够满足国家相关规定的要求且能够保证供应，因此我部申请使用乌兰察布当地商品混凝土以保证完成今年的施工任务。4）卓资东站目前正在运营，临时旅客通道位置在新建卓资站站房施工范围内，要重新考虑旅客上下站台的临时过渡方案。目前运营的临时站房进展道路也在施工范围内，需进行改道，否则我方将无法进行施工。5）场地移交

经我单位测量，现各站站场场地均存在着填土不足问题，我方已做好施工场地的标高测量工作，采用现状移交方式，以便我单位尽早进场施工。

中铁一局集团有限公司张呼铁路工程项目经理部

2015年10月27日