责任成本预算管理办法

第一篇：责任成本预算管理办法

责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 根据项目经理部责任成本管理工作的要求，加强项目成本管理，特制订本责任成本管理办法。

第二条 责任成本预算的编制要求：客观公正，公平、实事求是，标准统一，易于操作。

第三条 项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。

第二章 组织机构与职责

第四条 项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下： 组长由项目经理刘发彩担任，副组长由项目经理部党支部书记李顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为：

一、项目经理

项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。组织有关部门对工程现场的施工环境、施工条件和其他有关情况进行详细的察看和认真的分析，主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。

二、工程技术部

1、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。

2、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工程数量的准确性。参与变更设计和索赔工作，提供责任预算编制的原始资料，协助计划合约部编制责任预算。

3、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的技术问题。

4、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低工程成本。

5、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。

6、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比完成项目上的工程施工。

三、计划合约部

1、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。将编制完成的责任预算报公司预算合同部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。

2、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工程责任成本预算，按各单位工程计算工日、物资、机械等费用交财务、物资、机械等部门进行控制。

3、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款；

4、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；

5、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。

6、按时准确填报责任预算执行情况控制台帐，并及时将资料上报公司合同部。

四、财务部

1、根据合同工期、公司下达的定员、费用标准。编制责任费用预算，并将控制指标分解落实到部门或个人。

2、以责任预算为依据，编制成本计划，控制、计算、汇总责任成本执行情况。

3、按时编制资金收支计划，按计划合理使用资金，保证施工生产的正常进行。

4、按规定的程序办理资金调拨手续，确保收支两条线。

5、建立并完善资金到位台帐、资金使用台帐、分包计价付款台帐、责任成本台帐或单工号成本明细帐，责任费用控制台帐，积累成本管理信息，为领导经营决策提供资料。

6、按季组织经济活动全面分析，找出影响经济效益的因素，随同财务决算报表上报公司财务部。

五、物资设备部

1、根据单工号材料消耗总量和生产计划，及时编制和落实材料采购、供应计划，严格执行材料消耗定额和储备定额，科学组织采购运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本。

2、健全材料管理制度，加强质量检验、收支管理和盘点工作，抓好材料的修旧利废回收利用工作。

3、做好材料消耗记录工作，按单工号和施工作业体核算材料盈亏。

4、提供编制责任预算的材料（价）费和材料运杂费及成本分析资料。

5、负责监控施工队伍机械设备消耗定额及维修、保养工作，做好机械运转记录，组织开展单机、单车等不同形式的核算。

6、提供责任预算的机械费（价）及成本分析资料，提高设备完好率、利用率和使用效果。

六、综合办公室

1、加强对工资及工资性津贴的管理，控制非生产性用工，提高劳动效率。

2、加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制度。

七、安全质量部

1、负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安全制度和措施，做到安全生产。

2、对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导协作队伍自检、防止事故和返工损失。

3、按期提供安全质量对当期效益影响的分析资料。

第三章 责任成本编制原则

第五条 项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。第六条 项目经理部承担管理与技术风险的原则。

第七条 项目经理部各部门配合公司有关部门在工地调查期间现场提供责任成本预算编制基础资料。

第八条 公司与项目同时分别编制，互相校正，以公司编制为准的原则。

第九条 “顺推法”原则。指根据项目预计的各种成本支出情况，及正常投入的价格和数量，推算出项目经理部应该发生的成本费用。

第十条 优化施工方案，降低物质采购、劳务发包的成本，减少非生产性支出，加强变更、调概索赔，争取最大的潜在效益。

第十一条 标准统一，实事求是的原则。根据项目经理部均执行公司通用工程项目工程承包指导价，仅调整不同地区主要材料价差。第十二条 将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算，增低减高，重新定价的原则。

第四章 责任成本的组成及依据

第十三条 项目经理部的责任预算由责任成本预算、责任费用预算和税金组成。责任成本预算

1．1责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须要发生的费用，由工程承包指导价总额、大型临时设施费、安全生产费用和其他工程费组成。

1．2 工程承包指导价总额=项目工程指导价单价×工程数量，然后求和。

1．3 大型临时设施费根据经公司主管部门审定的施工组织设计中拟采取的施工方案，及其必要的工程项目数量和相应的计费标准计算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及设施、砼搅拌站和制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考正式工程中的相关单价或者采用单价分析法以及工程当地政府的有关文件规定确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．4措施费以公司各职能部门审定的施工组织设计等中的措施工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．5其他工程费指咨询费。

1．6 上述各项费用均要列出细目名称，标明标准、型号、数量、单位和单价、合价，根据需要也可辅以文字说明，便于审核。责任费用预算

2．1责任费用预算为项目经理部自身管理费用的预算，内容含项目经理部小型临时设施费、现场管理费，即为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应达到的费用支出标准。包括项目经理部管服人员工资、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧及使用费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。

3．责任预算编制

根据集团公司下达的经济指标，项目部领导牵头组织编制分部责任预算。

4．责任预算的确定

4．1 责任预算由项目经理部与公司双向制编制，其中编制主体为公司预算成本部。

4．2 项目经理部编制的责任预算，在公司组织施工调查编制责任预算前，本着实际、客观、有据的原则编制责任预算报公司责任成本部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等。

5．责任预算的编制原则

可控性原则，厉行节约原则，动态管理原则，及时性原则，责权利相结合原则，合理性原则。

6．责任预算编制依据

集团公司下达的经济指标、集团公司制定的《通用施工定额》和指导单价，施工图纸，施工组织设计，工程所在地劳务、物资设备价格信息和税率，项目设备和人员配属情况。

7．责任预算的实施

7．1项目经理是责任成本控制的责任人和主持人，项目经理部成立以经理为组长的责任成本管理小组，将小组设置情况报公司责任预算小组备案。

7．2项目经理部预算和财务人员根据公司确定的责任成本预算在量价分离、保证单价闭合的原则下进行分解，制定各单位工程责任成本预算，报项目主管领导总经审核，再提交项目经理部责任成本管理小组讨论通过后应用。

7．3对于责任预算单价高于中标价项目用倒推法确定目标成本，列为优化施工方案、利用新技术、新工艺、降低消耗、变更索赔重点，通过二次经营达到节约成本、实现盈余，为经理部争取最大利润。

7．4项目经理部以公司指导价为上限，保留经理部相应管理费及利润后确定劳务发包单价，没有指导价作指导，任何部门和个人不允许进行劳务发包，否则谁定价谁负责。若单价有突破需书面报告预算成本部，经核实并报公司主管领导批复后执行。

7．5项目经理部财务负责人带领财务人员将公司下达的责任费用预算合理分解，制定出项目经理部各部门等各种费用支出计划，报项目经理部责任成本管理小组讨论后作为费用支出控制标准。

8．责任预算的调整

8．1 非特殊情况，责任预算单价一经确定并公布，将不予更改。8．2 为体现其公正合理性，发生因为自然力等不可抗拒的因素使工程遭受重大损失，或公司责任成本编制小组认为有必要调整等原因，经核实并报公司主管领导同意后可考虑调整。

8．3根据集团公司责任成本管理办法，遇有需调整责任预算事项，上报集团公司批准后方可调整责任预算。

第四章 附 则

第十四条 本办法自二O一四年三月一日开始执行。

第二篇：责任成本管理办法

责任成本管理办法

为了强化责任成本核算工作，促进全面施工管理，提高全员成本核算意识，提高经济效益，使我项目部基础管理工作日臻规范化和制度化，使经济活动分析经常化，实现预计计划利润目标，我项目部根据集团公司“一级资金管理，二级成本核算”原则，制定了成本核算管理办法，具体如下：

一、总体原则

1、以专业分包和综合劳务承包为基础,通过责任量化，建立以直接成本为主、管理成本为辅的成本核算体系，项目承包核算覆盖面要达100%。

2、以各施工工队为承包实体，对可控成本进行责任承包，实行工、料、机三项费用包干。

3、对管理成本进行责任划分，将各项费用进行节超定位，同各责任成本中心签订责任成本控制履行协议，完成指标与奖惩挂钩。

二、成本核算的组织机构及职责分工

成本核算实行分部、站、场、施工作业工队，施工作业队自下而上的逐级管理模式，一级对一级负责。责任成本核算领导小组成员组成：

组 长：高海东

副组长：柴元

四、冀大禹、范旭阳、邹昆华、郑平

成 员:武晓平、闫卫军、曹明杰、郭彦兵、唐鸿武、曹明杰、蔡成玉

成本核算办公室设在计划部，由财务部和计划部人员组成，成本核算办公室为成本核算归口管理部门，具体负责成本核算日常工作，组员由项目部各业务部门组成。各队、站、场成立以队长(站长)、技术员、质量员、材料员、设备管理员、工班长等参加的核算小组，并设成本核算联络员一人，将名单上报成本核算办公室备案。各级成本核算领导小组分工负责，各司其职。各部门工作职责分工明确如下：

1、工程部

（1）为技术成本控制中心，对技术成本负有管理责任。组织编制优

化施工组织设计，提高工程质量水平；改善施工工艺，组织推广“四新”技术，提高工效和质量，降低成本，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，并建立好台帐；根据施工组织设计，提出节点计划，制定施工进度计划，合理安排资源配备；根据现场实际，组织各方现场办公形成纪要，负责变更设计基础资料编制、收集及索赔的现场资料收集工作；

（2）参加项目经济效益评估和经济活动分析例会，主要分析技术成本情况，找出原因，制定整改措施；

（3）负责现场标准化作业的各项指导工作。

（4）负责对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理。根据施工图设计及变更设计图有关资料，对各种型号的钢筋、钢管等原材料的下料进行综合平衡考虑，减少余料和废料，增加原材料的综合利用效率。

2、安质部

（1）由安全和质量管理人员共同组成，为安全和质量控制中心，对工程施工的安全和质量负责。制定有关工程质量、安全的制度和措施，改善劳动条件，做到安全生产；进行质量监控和检查指导，防止由于发生质量、安全事故而出现罚款、赔偿、停工、返工损失等，而增加安全质量成本；

（2）参加经济活动分析例会，提供安全质量指标和影响成本的分析资料，对质量成本（主要指返工浪费）情况，找出原因，制定整改措施。

（3）负责日常检验批等资料的完善整理工作。

3、物资部

(1)为材料成本责任控制中心，对材料费用节超负控制责任。(2)组织制定材料消耗定额和储备定额，降低采购成本，制定节约材料消耗的措施；进行材料收、发、领、退的日常核算，提供成本核算编制的有关资料；健全材料管理制度，加强计量、检查、收发领用管理和定期盘点，做好材料的修旧利用、节约代用、回收利用，做好材料消耗记录；按工程对象和生产班组核算材料盈亏，降低材料成本和运杂费支出，提高存货周转率；根据当地工程造价信息，掌握材料价格动态变化趋势；

（3）参加经济活动例会，主要分析材料费节超原因、材料消耗定额执行情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

（4）配合工程部对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理，尽可能减少余料、废料，增加原材料的综合利用效率。

4、设备部

（1）为设备和动力成本责任控制中心，对设备和动力的管理及费用节超负控制责任。

（2）组织制定机械台班及动力消耗定额，制定降低机械动力成本的措施；按施工需要合理调配机械设备，提高机械设备使用率；组织开展单机、单车核算，提供编制成本核算的有关资料；提高机械设备完好率好、利用率和使用效果，减少维修保养支出，降低机械使用费成本；

（3）参加经济活动例会，主要分析机械费使用节超原因，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

5、计划部

（1）为分包成本管理中心，对劳动力安排及人工费的节超负控制责任；掌握招标文件和合同条款主要内涵，对所有对外涉及费用事宜，提出建议处理意见；组织承包施工合同的签订及评审工作，提高合同兑现率，规避和减少合同风险，及时整理变更设计、调价和索赔的有关资料，按期提供尚未对外清算的工程调价和索赔等资料，办理工程调价和索赔工作。

（2）牵头组织召开经济活动分析例会，主要分析工程量完成、施工进度、人工费节超、材料费节超等情况。

5、财务部

（1）为弹性费用（制造费用、管理费用可控部分）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

（2）实施成本费用的日常控制、协助有关部门进行成本费用预测和分析；严格执行财经制度，加强成本费用管理与控制的动态监督；加强对下属财务部门检查，确保财务数据真实准确完整地反映企业成本费用水

平；

（3）及时汇总有关部门报来的核算资料。

6、施工队

对于签订施工合同的专业分包队伍和劳务施工队伍及其劳务作业工班，其职责为：

（1）为工程成本控制中心，对工程成本负有直接管理责任。（2）建立健全责任成本核算制度：队或工班根据签订的施工合同，按照公司责任成本相关规定，依据本身实际情况，做好责任成本核算工作。

（3）队或工班核算小组按验工计价收入及本级工(劳务)、料(小材料)、机(机械)、间接费等分别进行成本核算。

（4）参加经济活动例会，主要分析现场成本管理情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

三、工程成本的分类

根据成本的形成过程，项目分部将成本划分为四类：预测成本、计划直接责任成本、计划间接责任成本和实际成本，其中：预测成本也是按照投标中标价进行成本分析，它是按照招标图纸、招标设计文件及有关预算定额计算的工程施工成本费用，是成本控制的上限，一般情况不得突破；计划责任成本是按照正式施工图、实施性施工组织设计和本单位生产消耗水平预先测算的计划生产费用，是成本控制的目标，计划责任成本主要以集团公司测定的成本指标为准；计划间接责任成本是制造费用和管理费用可控的部分；实际成本是在施工过程中实际发生归集的生产费用。

四、成本核算的步骤

1、预测成本分析

首先由计划部组织各业务部门进行预测成本（中标价）分析，预测成本分析时首先将中标单价按照施工工序进行分解，如：衬砌施工项目分解为拱墙砼、仰拱砼、填充砼、防水板、土工布、排水盲管、止水带、橡胶止水条等子目，然后结合施工现场实际情况进行分析，计算预测成本。进行预测成本分析的目的是发现投标报价情况与现场实际施工情况的差

异，使投标报价情况更加明朗化（影响工程成本的何种因素在投标标价中已经考虑，何种因素在投标报价中虽然考虑但实际并不存在，何种因素投标报价没有考虑，根据招标文件要求该种因素增加工程成本、该成本能否追加等等），从而真正达到“干前算”，做到心中有数。

2、制定计划责任成本

计划责任成本是根据施工图、相关定额及预计的分包综合单价等资料编制的工程预算费用，它是控制工程成本开支的目标费用，考核工程实际成本降低或超支的重要尺度之一。为了便于考核，统一标准，根据企业定额和现场实际情况测定的成本核算工作为主要考核依据之一。

3、实际成本分析

在施工过程中，各业务部门要注意基于活动的全过程成本控制，以构建施工工序的所有活动为基础，尽量减少无效或低效活动，及时收集工程成本开支情况，通过动态分析、实时纠偏、跟踪管理、信息反馈与决策，始终使成本处于可控状态，做到“干中算”。单位工程完工后，由计划部牵头，组织有关业务部门参加，对单位工程实际发生成本逐

一、及时进行分析、结算，做到“干后算”，为后续工程成本控制积累经验。

五、计划责任成本的编制

1、编制对象

为了便于成本核算，使成本核算简单化、定量化，避免过多的不确定因素影响成本核算工作的及时开展，计划责任成本编制以项目各施工作业队伍为直接对象，以站、场为辅助分析对象。

2、编制时期

计划责任成本在分包合同签订后，根据施工组织和实际的物资、设备、人员配备等情况，分单位工程编制，制定比较切合实际的控制指标，使工程有可靠的、合理的费用控制基数，能够充分体现项目各作业班组的施工管理水平。

3、编制原则及依据

（1）计划责任成本编制主要以业主管理规定为基础、实施性施工组

织为前提、以《企业定额》为主，适当参考《施工定额》、《预算定额》，以定额确定的人工、机械台班消耗量为准，材料消耗以定额消耗量和施工图要求并结合实际配合比进行计算。

（2）施工图纸及有关技术文件。

（3）现行的劳动定额、材料消耗定额、机械台班产量定额、机械台班费用定额。

4、编制内容及取费标准

计划责任成本的内容包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、队级施工间接费。

（1）人工费

人工费标准按照集团公司指导单价、其他项目同类施工项目的劳务承包单价等情况，经对比分析确定。

（2）材料费

联采和自购材料中可调价的材料单价按投标编制期相应的单价。自购的不可调价的材料单价按目前实际的招标采购单价。其他材料用量较小，种类较多，但对成本核算影响不大，均采用市场价格(含运杂费及管理费)/(铁道部现行铁路工程建设材料基期价格)作为计划责任成本预算单价。

数量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》及现行材料消耗定额水平，确定单位消耗量，根据施工图纸、施工配合比计算实际消耗量。

料差，实际发生的材料单价与预算标准单价相比对，按月、季、年计算，做为对计划责任成本的调整费用。

（3）机械费

购置的发电机组、钢筋场加工设备、生产设备等自有机械根据现行的设备管理办法计提折旧，作为项目部可控费用。

租用机械台班单价以实际租金及项目分部提供的燃油费、司机的食宿等费用计算台班单价，根据施工组织设计计算预计的租用期限，单项工程 的计划责任成本，或根据单项工程的机械台班消耗数量，进入计划责任成本相关单价。

消耗量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》确定。（4）其他直接费

冬雨夜施工增加费及生产用具工具使用费，各项承包综合单价中均已考虑，除特殊情况外，不在单独计取。（5）队级施工间接费

项目分部所属各队的施工间接费按项目分部有关会议及文件精神执行。

六、责任成本控制

1、施工方案预控

实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。

实施性施工组织设计由项目总工程师组织编制，应组织相关人员对现场地形、地质、水文、气象、运输设施、电力、水及燃料等进行实地调查研究，在充分理解与业主签订的合同条款，尤其是条款中对工期、施工工艺等要求的基础上，编制各项工程的施工方案，并上报上级审批。

在施工过程中，现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的施工组织设计，结合施工图纸、现场地形、地质条件、项目资源配置，对单项工程或工序设计施工方案进行优化和改进，以确保方案的科学性和成本的节约性，控制成本开支的源头。

2、工程数量控制

项目部在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排有关部门人员分阶段对图纸工程量进行审核和现场实测，逐步确定项目整体及各责任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任中心承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算，当各级责任中心的工程数量发生变化时，对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心 的实际工程数量，并相应调整责任中心责任预算。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。

工程部应建立工程数量总台帐，并按各责任中心的队、场、站、工班建立工程数量台帐。

每月验工计价时，先由队对所属工班本月完成的的工程量进行计量，报工程部进行复核，再由验工计价小组现场验工后，作为验工计价的的依据。验工确认的计价工程量，应及时登记各责任中心的队、场或工班工程量台帐。

3、材料成本控制（1）材料招标采购

①、物资部根据有关要求对有关施工材料进行招标采购、签订合同等事宜。

②、物资部应根据每月工程进度计划，编制月度采购计划。（2）材料验收控制

对采购的材料（包括甲供、甲控和局控材料）必须建立严格的验收检验制度，一是数量的验收，要严格按照采购合同和发票所标明的材料名称、规格型号、数量、验收方法进行验收。二是质量验收，严格按照业主和监理所要求的批次，进行抽样检验，不合格的材料一律不得收料。

（3）材料发料控制

实行限额发料。由工程部根据复核后的施工图设计材料用量，按照施工单位或工班进行材料用量分解，加上损耗后作为该单位或工班的发料限额。物资部门要严格按发料限额进行发料。并建立限额发料台帐，及时登记发料情况。

(4）材料盘点

对库存的材料，应每月盘点一次，形成书面盘点表，以核对物资和财务账面库存材料的真实性。对发至劳务工班的材料，也应按月进行盘点，以考核劳务工班的材料节超情况，分析节超原因。并对节超的劳务工班提出奖罚意见。

4、机械设备成本控制

（1）设备招标采购。

因施工生产需要购买机械设备时，应按照公司规定的管理权限履行报批手续，经批准购置后，实行招标采购。大型设备报集团公司项目部统一招标。小型设备自行组织招标。招标小组由物资、设备、计划、施计、财务、试验等部门人员组成，设备招标采购由设备部牵头实施，项目经理总负责。招标之前，设备部要做好设备的选型，对各生产厂家的产品质量、售后服务、产品价格进行比较分析。在设备质量高、售后服务好，价格低的前提下，确定设备供应商。

（2）外部设备租赁。

在内部设备不能满足施工生产需要时，应根据施工期长短，分析自购设备使用成本与外部租赁设备成本的差异，当自购设备使用成本大于外部租赁设备成本时，应采用外部租赁设备方式。需要租赁设备时，应报设备部审核，经项目经理批准后方可租赁，由设备部统一签订设备租赁合同，建立并登记好设备租赁台帐。各单位要加强对租赁设备的管理，充分发挥租赁设备的使用效率，认真填写设备租赁台班记录。

(3)单车单机核算。

凡是能够进行单车和单机核算的，都应进行单车单机核算。各单位要认真填写单机单车使用台班记录或砼运输单，以核算单机单车的当月收入，同时要认真登记单机单车的材料、配件消耗记录，以核算单机单车的当月成本，分析单机单车当月的节超情况，并进行奖罚。

5、劳务成本控制

合理有效地使用管理外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。外部劳务使用必须遵守国家和工程所在地政府的有关法律、法规，并接受上级部门的监督。

（1）劳务队伍录用

①录用原则：外部劳务录用遵循事务公开，集体讨论，择优录取的原则。

②录用条件：外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级（含）以上的资质证书、工商管理部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设行政主管部门颁发的安全施工许可证；有承担国内类似工程的施工管理经验，有自己的工程技术管理人员、技术工人，并有一定的工程业绩，重合同、守信用；拥有施工必备的流动资金及常用机械设备、工具等。不得录用在集团公司范围内发生过严重经济纠纷或清退下场的外部劳务施工队。

③录用方式：成建制劳务队伍的录用实行招标和议标方式。成立劳务招标小组，由计划、工程、物资、设备、财务等部门组成，由计划牵头组织实施，项目经理总负责。

④签订合同：经招标审批录用的劳务队伍，应及时签订劳务承包合同，明确合同责任条款，完善法定手续。必须坚持先签订施工合同，后通知进场、再根据施工计划安排施工，否则一切后果由责任人承担。

（2）验工计价

①验工计价的依据。主要是：双方签订的劳务合同；经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及价款；技术交底书及施工设计图纸；工程验收质量达合同规定标准；隐蔽工程检查报告，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等；实际完成的工程数量。

②已完工程数量确认

已完工程数量确认的依据是《工程数量计算单》，由队长组织技术主管和现场技术人员按现场实际完成的数量进行计算，经队长、队技术主管、劳务方负责人共同签认后，报工程部审核。再经项目领导和业务部门与外部劳务队伍共同现场验收、共同签认确定后方可计价。

③验工计价的办理

项目计划部门根据确认的《工程数量计算单》和合同价格进行工程费用计价，填制《验工计价表》，经双方签认后作为拨款结算依据。《验工计价表》中的项目和单价必须与劳务承包合同（补充合同）中的项目和单价相统一。

验工计价工程数量不得突破单项预算核定的工程数量，工程变更编制补充预算和签订的补充合同。要严格控制签证零工和零用机械台班。对工程质量不符合标准，没有按验收标准、要求进行检查，没有经质量工程师签认不予计价。

计划部门应建立计价台帐，及时进行登记。并对分包成本盈亏进行分析。

（3）工程款拨付与结算(详见财务明确的有关细则)外部劳务队伍的工程款必须坚持先计价后拨款的原则，特殊情况预先付款后，必须及时补办签批手续。

工程款的支付一般不得超过计价总额的90%，其余待工程验交合格后，付款达95%；剩余5%作为合同考核保证金。合同考核保证金在在甲方与业主约定的缺陷责任期(质量保修期)满后,若无其他问题,甲方不计利息将合同考核保证金返还乙方。

对涉及项目分部供应的物资材料、设备扣款，各业务部门应在经济业务发生时必须及时到财务部门办理转账结算手续。凡因结算不及时造成的经济损失，应承担相应的责任。

为防止经济纠纷发生，在工程竣工后必须及时办理竣工结算，签订竣工结算协议书以终止劳务合同。竣工结算协议书至少载明工程完工结算、合同终止、双方签字认可等内容。

6、间接费控制(详见财务明确的有关细则)间接费的开支应从严控制，除职工工资、福利费（企业补充的养老保险金、医疗保险金）、工会经费应按公司的规定开支外，其他费用开支主

要应从以下几方面控制：

（1）压缩非生产性人员。项目分部和各单位管理人员都要按上级规定的人数进行配备，人数一经核定，不得随意增加。如果确因工作需要增加管理人员，应报项目分部批准。

（2）实行部分经费包干使用。手机费、探亲差旅费，一律包干使用。（3）项目部的通用办公用品、招待用烟酒实行统一采购，统一管理。（4）招待费等费用开支实行先审批后开支的原则，在批准的限额内开支。

七、实际成本分析内容

1、人工费分析

分析人工费的主要目的在于找出节约人工费的途径，提高劳动生产率，节约工资开支。人工费的变动，主要受“工日差”和“日工资差”两个基本因素的影响，其他方面还应从工日利用、工资等级的组成、劳动效率等方面，分别查明其对降低人工费成本的作用和影响。

2、材料费分析

分析材料费用的基本依据是企业定额、预算定额、材料消耗定额和材料价格。材料费的变动主要受“量差”和“价差”两个基本因素的影响，其中“量差”是计划责任成本和实际耗用量的差异，该差异一般受施工队施工水平的影响较大；造成价差的原因一方面是由于材料来源或运价调整所引起的，另一方面是由于没有很好地组织供应工作而造成的。

3、机械费分析

影响机械费变动的主要因素是台班数量和台班单价变动。台班数量的增减主要是机械调配管理和机械技术操作熟练程度的影响。台班单价的变化主要受司机工日工资、电力和燃料单价费用的影响。因此机械分析的重点是检查是否提高机械利用率，减少机械在工地闲置时间，节约使用电力和燃料费用。

4、施工间接费的分析

计划责任成本施工间接费是随着工作量的增加而增加，而实际工程

成本间接费大部分（如：职工福利费、管理费）属于经常性开支，是相对固定的费用，并不随工作量的增加而增加，因此单位时间内完成的单位工程量越多，实际成本中间接费节支就越多。

八、成本核算报表的编制

根据公司责任成本管理规定的要求，及时整理各类报表。

九、成本核算奖罚措施

1、建立奖罚基金

建议领导从总投资额中提取1‰作为成本核算奖励基金。

2、奖罚办法

（1）单项工程完工后，组织各分部有关人员，根据《单位工程成本核算考核表》考核内容进行考评，分三个档次（优、中、劣）实施奖罚，优等按本单位工程投资额的1‰实施奖励，中等不奖不罚，劣等按本单位工程投资额的 1‰实施处罚。

（2）计划每半年组织各队、站、场从质量成本、安全成本、经济效益及报表的真实性、准确性、及时性等方面对各单位成本核算工作进行考核，第一名奖励二万元，（其中10%用于奖励相关单位负责人及业务人员），最后一名罚款一万元（其中10%处罚相关单位负责人及业务人员）。

十、成本核算的工作要求

1、建立健全成本核算组织机构。各分部健全成本核算专门机构，完善核算体制，明确责任分工，认真开展工作，确实抓好落实。

2、加强业务人员的学习与培训。针对目前人工费用上涨严重、现场运输条件受限、工期紧任务重、责任成本工作量大、部门之间联系多等情况，十分需要加强专职业务人员的培训与学习，并在实际工作中融会贯通、举一反三，迅速适应并掌握责任成本的各项工作。

3、成本核算的真实性。成本核算开展的目的是为了从企业内部挖潜增效、练内功，而决不流于形式，更不能欺骗，瞒报、伪造数据。

4、强化班组核算。班组是最基层的生产组织者，也是各项施工活动的具体实施者，各队要加强班组基础管理工作，用定额组织施工，提高劳

动生产率，限额用料，堵住现场管理的各种漏洞。使班组核算要求做到“三相符”（计工和实际用工相符、日报数量与实际累计数量相符、最终结算与日报累计相符）、“二不准”（不准乱计加班、不准乱塞工天）。

5、成本核算所有书面材料一律采用A4纸，文字部分采用Word软件处理，表格部分用电子表格Excel进行归集处理。

成本核算工作，是关系到本单位经济利益的重要任务，也是我们基础管理的一项硬指标，它需要各部门按照各自分工及职责，提高工作质量和效率，增收节支，创利增效。在成本核算过程中，发现问题及时向项目部领导反映，以便于工作的及时开展。

附件： 技术质量成本控制责任履行协议

技术质量部门为技术质量成本控制中心，对技术质量成本负控制责任，对下列因素造成的损失负直接责任：

1、因拟定的实施性施工组织设计方案不切合实际而造成的各项经济损失;

2、因技术指导保障不利和出现技术失误而造成的窝工、返工浪费损失，加大工程成本;

3、因技术交底不及时或有错误而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工损失或报废损失;

4、因施工方案不符合规范要求而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工或报废损失;

5、在下达施工计划时，因没有计算出各项工作合理消耗数量，导致现场施工工、料、机超耗严重而造成的损失;

6、因各种材料、数据（变更设计等数据资料）提供不准或不及时造成的各种经济损失;

7、因实际工程量超出设计合理工程量而导致工程成本增加；

8、在施工中技术人员根据现场实际，经业主或设计单位认可，施工工艺优化，直接成本减少，使工程效益增加，按增加效益的1%给予奖励，反之，按同样的比例罚款。

在本工程施工期内，技术质量部门要严格按部门职责要求进行工作，并对出现的上述责任负责，责任成本无定量。施工期内，不出现上述责任问题，一次性奖励部门5000元，出现因技术质量问题造成的损失，其损失额在10000元以下的，按损失额的5%予以罚款，损失额在10000-50000元之间的，按损失额的3%实施罚款并按局有关规定进行处理，对出现的测量责任事故，造成的经济成本加大损失，对测量人员及技术主管同样执行上述惩罚。

上述指标考核由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

综合成本控制责任履行协议

计划部为综合成本控制中心，对索赔劳、材、机的计划安排等综合成本负有控制责任。对下列因素所造成的经济损失负直接责任：

1、因对下验工计价不及时、不准确，人为地造成多支付费用或潜亏损失;

2、因基础资料收集不全或准备不充分原因，人为造成变更设计、费用追加或额度不足造成的经济损失;

3、因对上验工计价不及时而影响拨款、产值收入所造成的经济损失;

4、因对内对外签订经济合同不规范、条款不清、不细或用词不严谨，导致经济纠纷所造成的损失;

5、因外部劳务劳动未采取工作量化，未实行计件制而造成的工费超支所造成的经济损失;

6、因各责任中心工序在费用发生争议时，负责复核实物工程量，确定费用增补数额。

在本工程施工期间各项工作按部门职责要求去做，并对出现的上述责任负责。加强定额管理工作，对分管的人工费负控制责任。总责任承包工费成本为（）元，责任期内，人工费未突破点指标，一次性奖励部门3000元，其中降低2-5%的，按降低额的1%实施奖励，降低10%以上的按降低额的0.5%予以奖励;责任期内超支的，一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1%实施罚款，超支额10%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。如遇变更等合理增减项目工作量，则相应调整人工费承包基数。

以上指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

材料费控制责任履行协议

设备物资部为材料费控制的责任中心，对材料费可控部分节超负控制责任，同时对周转材料摊销、临时摊销负控制作用，对下列因素造成损失负直接责任：

1、对自购、自制材料的价格控制不力而造成的损失或材料费超支;

2、在材料采购、运输、保管过程中出现材料短缺、损失、变质造成的经济损失;

3、因主观努力不够、计划不周导致工程待料或库存积压而造成的经济损失;

4、因采购不按程序办理而擅自采购淘汰、质次价高或型号规格不符的材料，导致工程上无法使用而造成的经济损失;

5、选择料源不经济、运输方式不当而造成的经济损失;

6、因采购材料不按计划，人为盲目供应造成超储，使储备资金超定额，工程完工不能达到工完料清而引起的经济损失。

在本工程施工期内，本部门各项工作严格按照部门职责执行，并对出现的上述责任负责。

责任期内可控材料费用为（）元，不突破费用指标，一次性奖励3000元，其中材料费采购成本与实际耗用降低2-5%，按降低额的2%予以奖励，降低5%以上，另按降低额的1.5%实施奖励，材料费超支（指由于管理原因），一次性罚款1000元，超支2-5%，按超支1%实施罚款，超支5%以上，另按超支额（超过5%部分）的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

机械费控制责任履行协议

设备物资部为机械费成本控制中心，对本单位机械及外界租赁机械费的超支负控制责任，对下列因素所造成的损失负直接责任：

1、因在租赁的机械施工方案属于盲目个人责任所造成不切合实际、不经济二造成的固定费用;

2、对现有的机械设备调配不当，致使机械设备厂不能发挥应有的效力或形成不当停机所造成的浪费、窝工损失;

3、因计划不周、组织不力致使机械设备厂（含租赁机械设备）不能正常调动或形成闲置，导致影响施工生产所造成的损失;

4、因机械设备厂（含租赁设备）管理不善，导致设备损坏严重或下场设备不能及时修复影响正常调遣和施工所造成的经济损失;

5、在组织机械设备修理、配件供应（含租赁设备）的过程中，因修理质量差导致机械设备不能正常运转所造成的经济损失;

6、因机械操作人员（含租赁设备）违章作业，发生机械事故所造成的经济损失;

7、对机械费用做好日常控制，每月进行实地考核分析，因属本责任中心控制不利所造成的损失。

在本工程施工期间内，本责任中心要严格按照部门职责去做，对出现的上述责任负责。责任期内可控机械费总额为（）元（未含折旧、大修、含司机工资），责任期内机械费用不突破指标，一次性奖励3000元，其中降低2-5%，按降低额的2%予以奖励;降低5%以上，按降低额的1%予以奖励;机械费超支，一次性罚款1000元，其中超支2-5%，按超支额的1%予以罚款，超支5%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

弹性费用控制责任履行协议

财务部为弹性费用（待分配间接费、管理费用中可控费用）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

本工程项目预测弹性费用为（）元，该费用由财务部门与分部领导负责共控费用，由财务部门实行目标管理。下列因素造成的损失或成本超支，财务部门负有直接责任。

1、对本单位的由财务控制范围内的各项弹性费用计划不周、控制不严、措施不力而造成的费用超支;

2、因自身责任因素，没有及时保证资金供应或资金使用明显不合理而造成的各项损失;

3、因工作失误而造成的一切意外损失;

4、因工作不负责，人为的为他人报人情帐、借人情款而发生的损失。在本工程施工期内，应按本部门职责去工作，并对出现的上述责任负责。工程完工后，责任成本不突破指标，一次性奖励财务部门1000元，其中费用降低2-5%的，按降低额的0.5%予以奖励;降低5%以上的，按降低额的0.25%予以奖励。超支则一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1.5%实施罚款，超支10%以上的，按超支额的1%罚款。如遇变更等合理增加工期或政策性调整等因素则相应调整指标，但弹性费用所占总产值比例不得突破8%。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人：

部室负责人：

2016年 月 日

中铁十八局集团有限公司 厦门第二西通道（海沧隧道）工程

A2标段项目经理部

第三篇：☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法1

☆☆☆☆☆公司成本预算管理办法

为进一步加强成本管理，有效控制开支，认真贯彻落实分公司“增收节支”工作方针目标，确保财务指标的顺利完成。特制定分公司成本预算管理办法。

一、建立分公司预算管理制度。

每年第四季度，各职能部门和基层各单位着手进行本年全年预测并在此基础上进行下一年成本预算工作。

年初财务会计部在分公司生产量预算、物资采购预算、成本项目预算、固定资产投资预算、下属分公司财务收支预算等基础上，结合上一年财务收支状况、相关财务政策、制度变化情况，进行分公司总体财务预算，并在总预算的基础上进行分公司可变、可控成本考核指标的分解下达。

各职能部门在总的成本项目控制指标基础上，重新分解下达给成本费用使用部门（基层单位），基层单位应视各单位情况，将指标进一步分解到班组、岗位具体落实。

各指标考核单位，应按月进行成本预算。对于无预算或超预算的费用开支，相关职能部不予办理业务，财务部门不予支付资金。

二、建立成本预算管理责任制度

为保障预算管理的顺利开展实施，分公司建立层级责任制度，层级划分，层级落实。

㈠财务会计部作为预算管理的总责任单位，负有制度的制订完善、组织实施、预算制定、总体控制、信息汇总反馈的职责。

㈡企业管理部作为预算管理的组织协调重要责任单位，负有分公司预算管理过程中相关管理规定的制定颁发；预算实施过程中部门协调的职责。

㈢职能部门作为预算管理组织实施的重要责任单位，负有职责范围内的项

1目预算的制定和控制以及控制过程中对基层单位进行指导的职责。

1、技术工艺部负责分公司材料费、燃料费、动力照明、技术设备（含船舶）、维修费用、财产保险费的预算及各单位相关费用控制目标的具体分解；负责分公司存货平均资金占用额的预算和控制；负责分公司机械类固定资产的投资预算。按分公司下达的成本控制考核指标，对技术维修费用（含船舶维修）、财产保险费、动力照明分解制定、月度使用控制计划；每月按基层单位上报的材料采购需求计划、结合材料库存情况，制定月度采购计划报分公司分管领导，对于单项（批）采购金额一万元以上、五万元以下的材料计划报分管经理审批，单项（批）采购金额超五万元（含五万元）的项目报分公司经理审批。

2、基建物业部负责分公司行政办公费用、交通车费用办公材料费用（含家具等低耗品），基建维修费用等预算；根据分公司下达的成本控制考核指标，分别制定相关费用的年底、月度使用控制计划。

3、人力资源部负责分公司工资、外付劳务费的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的的、月度使用控制计划。

4、劳动安全部负责分公司劳动用品费、高温体检费、标志牌费等的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用控制计划。

5、办公室负责分公司业务招待费、会议费、电话费、差旅费、路桥费、养路费、车辆保管费、手机话费、出国经费等的全年预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用控制计划。

6、党委工作部负责分公司警卫消防费、报刊费的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用制定计划。

7、服务部负责分公司水费、蒸气费、绿化费的预算；根据分公司下达的成本考核指标，分别制定相关费用的、月度使用控制计划。

㈣基层单位负责本单位材料、燃料、动力照明、水费、维修项目等的预算；根据分公司下达的相关费用考核指标制定、月度使用控制计划。

三、预算管理实施程序

每年10月份，基层单位根据本年前三季完成情况，预计当年全年情况，据此结合分公司新一年生产经营发展预测情况，提出本单位相关费用的预算分报各职能部门；各职能部门汇总、综合，对职责范围内的费用提出预算，报财务会计部；财务会计部根据企业管理部的生产量预算、下属投资子公司财务预算、当年财务收支实际情况等资料，提出下一年财务收支预算，报分公司领导审批；并于集团公司正式下达生产量、利润指标后，及时调整预算，同时，下达分公司成本控制考核指标。

四、成本控制计划的制定审批及实施

分公司成本控制考核指标下达后，各指标考核单位应根据下达的控制指标，编制本单位的成本控制计划，对单项支出超五万元的费用，必须要有填报计划，报财务会计部汇总后，送分管经理审批，分管经理审批后报送分公司总经理审批，经批准后的预算将作为财务会计部各职能部门及指标考核部门成本控制的依据，在职能部门进行采购、立项、财务部门进行支付时不再进行审议（无相关文件下达前，手续依旧）。指标考核部门应按计划控制，实施好相关工作。对超计划部分应重新办理报批手续，重新按累计金额进行联签、审批程序。计划变动时，应通知相关部门办理审批程序，及时变更。

五、月度成本控制计划的制定、审批及实施

每月23号前，各指标考核单位应根据各单位计划及当前生产情况，编制下月月度控制计划及五万元以上开支项目，报财务会计部。五万元以上开支项目属计划内的，不再审议；不在计划内的，报项目审查小组、分管经理、总经理审批。无计划或未经审批的费用，财务会计部将不予支付。对于

超控制计划的单位，次月十五号前须报告说明超支情况及相应控制措施报财务会计部、分管经理及总经理。

附1：成本预算表格形式：

应有详细预算说明

附2、5万元以上费用支出明细 附3：月度成本考核指标控制计划

第四篇：工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条 责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章 组织体系

第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法； 2.指导公司建立健全责任成本管控体系； 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训； 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作； 5.审议新开辟市场风险评估报告；

6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度； 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系；

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价；

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”；

5.制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作； 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作； 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现；

9.定期开展经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目；

10.负责编制新开辟市场风险评估报告；

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评;第十一条 单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系；制定和细化责任成本管理制度和办法；

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价）、机械设备租赁指导价（限价），并定期更新各类指导价；

4.负责组织编制项目投标前的成本测算； 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算； 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作；

9.负责项目分包（劳务）、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；

10.负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作；

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况；

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；

13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；

14.定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作； 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用； 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条 项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

（1）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；

（2）建立健全项目部责任成本管控体系；

（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同；

（4）负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行；

（5）负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化；

（6）负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；负责项目工区长的管理，按月核定工资；

（7）负责对工程数量进行控制；（8）负责对材料消耗进行控制；

（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；

（10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；

（11）负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档；

3.项目部各岗位及部门职责（1）项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同；

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；

⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。（2）总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关；

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任；

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。（3）成本管理部门（计划合同部门）

成本管理部门（计划合同部门）负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作； ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》； ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告； ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作； ⑤负责编制上报责任成本管理报表；

⑥负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；参与项目工区长的管理，按月核定工资；

⑦根据分包（劳务）合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包（劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；（4）工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账； ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解； ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等； ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点；

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

给成本管理部门；

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

（5）物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划； ③负责建立限额发料台账，并及时登记；

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；

⑤负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；并及时与财务部门对账，确保账账相符；

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗（超耗）明细，控制计价拨款；

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算； ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。（6）财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算；

②负责项目责任成本核算工作；

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记； ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等； ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作； ⑨负责按月进行间接费的节超分析。（7）试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

（8）安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本（费用）中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

划等工作。成本（费用）中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章 成本预控

第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条 业主合同交底。项目中标后，单位商务合同（市场经营）部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条 项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包、提点大包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险（汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等）、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条 工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条 单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

（一）“两个上移”（即采购和结算审批上移）的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批；对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

（二）“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标）的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购；劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍；租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章 责任预算

第二十五条 责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条 责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算；税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；编制基础为企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条 责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条 责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书（内部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分（季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。（季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条 责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的； 2.发生重大变更设计的；

3.施工组织方案发生重大变化的；

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的； 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章 过程控制

第三十二条 责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

第三十三条 工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条 分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3.劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算（末次验工计价），签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4.劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条 材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条 机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

第三十七条 临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条 工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章 成本核算与分析

第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动（成本）分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

第四十四条 健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条 强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等；对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条 科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

签订的成本控制责任书（内部经济责任合同）进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额（率）指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额（率）为核心的成本管理指标进行专项考核；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条 严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

第四十九条 建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条 完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致；外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条 提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条 建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的；未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的；未建立企业定额或劳务指导单价（限价）、租赁指导单价（限价）、合同范本等基础管理体系的；未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的；未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同（批复责任预算目标）的；未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的；未落实合同签订审批、结算审批制度的；未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的；未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的；未组织落实施工方案经济技术比选的；未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的；未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的；未落实责任成本管理擅自发放效益工资的；未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的；未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的；对上、对下计价不及时的；对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的；未

落实成本核算、成本分析制度的；未按规定对成本档案定期归档的；因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章 附则

第五十八条 本办法由集团公司经济管理部负责解释。第五十九条 本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和；实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额（率）：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部（责任）单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商（劳务队伍）指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=（预算材料数量-实际支出数量）×预算材料价格

材料价差=（预算材料价格-实际材料价格）×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=（劳务预算工作量-劳务实际工作量）×劳务预算单价

劳务成本价差=（劳务预算单价-劳务实际单价）×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

公式：临时工程成本节超=预算临时工程成本-实际临时工程成本

第五篇：项目成本预算管理办法

项目成本预算管理办法

第一章 总 则

第一条 为了贯彻落实项目精细化管理精神，强化和规范公司项目成本管理工作，全面提高项目成本控制水平，推动企业持续、快速、健康发展，结合我公司目前生产运行情况特制定本办法。

第二条 本办法适用于我司公司自营项目、公司与项目管理部合作经营项目公司实施部分的成本预算管理，项目管理部自营项目不适用本办法。

工程分包、专业分包、劳务分包作为项目成本预算子目录反映，成本预算明细由实施人（单位或个人）自行负责。

第三条 项目成本预算管理原则：

（一）内部定额控制原则。公司根据历史成本记录、市场供求状况定期形成材料设备、人工单价企业内部定额，作为营销投标、项目成本预算控制的重要依据。

（二）成本预算员垂直管理原则。项目部应设置专职成本预算员，负责项目施工图预算编制、项目成本录入、项目结算办理工作。成本预算员由项目部内定，业务上接受公司预结算部的管理和指导。

（三）成本预算控制原则。中标项目应当根据本办法编制详细的施工图预算及预算调整，作为项目实际成本控制依据。

（四）成本适时反映原则。项目成本预算员应当按照本办法及公司其他相关规定及时录入项目实际成本，实际成本科目应当与预算科目一一对应，实际成本高于预算成本时应当成本预警并启动调查分析程序。

第二章 管理职责及内部定额

第四条 公司预结算部负责整个公司项目成本的预算/概算/估算，项目过程成本阶段归集与分析，项目完工后成本分析工作。

第五条 公司苗木部负责项目A类材料台账登记、材料（A、B类）内部定额拟定、人工单价定额拟定及人工单价（含计时工）审批。

第六条 公司财务部负责按照财务管理制度及时、正确记录项目收入成本和资金收支。

第七条 公司财务部负责不定期复核公司材料、人工费内部定额的合理性，不定期检查项目成本真实性、及时性。

第八条 项目经理是项目成本预算工作的第一责任人，对项目成本的真实性负责；项目成本预算员是项目成本预算管理的具体实施者，对施工图预算、项目成本记录的及时性、正确性负责。第九条 公司每个季度根据历史成本记录、市场供给状况在公司内部一定范围内公布材料定额、人工费定额，作为公司营销投标、项目施工图预算、材料设备劳务招标议标及竞争性谈判的依据。

项目采购材料设备、实际开支的人工费不得高于公司当期内部定额单价，公司内部定额有缺项的按照实际招标议标及竞争性谈判结果确认进入成本。

第三章 项目成本概算/估算/预算

第十条 项目中标后施工前应当由预结算部牵头、工程管理部、财务部配合，依据施工图说、施工合同条件、企业内部定额以及可参照项目成本编制中标项目成本概算或成本估算，提出管理费上缴比例建议。

第十一条 项目部应当在工程开工后15个工作日内依据相关资料（包括但不限于施工图说、施工合同条件、企业内部定额、管理费上交比例、分包合同、项目成本概算或估算）编制施工图预算。因为特殊原因尚未取得正式施工图的，应当根据草图、甲方指令、合同条件编制临时施工图预算。

发生设计变更或者甲方书面指定变更的，应当在发生变更之日起7个工作日内调整施工图预算，每次调整必须单独记录反映。

第十二条 施工图预算编制应当遵循公开、公平、科学、合理、实事求是、统一标准及特殊项目个别考虑的原则。预算书的编制是一项十分细致、严谨的工作，各级编审人员应严格遵守企业相关管理制度，实事求是，不高估冒标，不低估漏算，确保其量、价、费的计算合理准确，各级编、审人员应对其编、审质量负责。

第十三条 施工图预算编制的依据：

（一）承发包双方签订的项目施工合同，补充合同，招标文书等。

（二）经审批的正式施工图说，设计变更资料等。

（三）经批准的施工组织设计。

（四）项目所在地区现行各专业（建筑、安装、装饰、市政、园林等）计价定额，及按约定应执行的其相关配套文件。

（五）公司组建项目管理部的规模，项目管理部、施工机械调动规模和距离等。

（六）公司当期公布的企业内部定额。第十四条 施工图预算书编制的内容如下：

一、定额类：

（一）工程预算取费表（具体按合同约定执行），其中包含：

1.人工费、材料费、机械费；

2.综合费（含其它直接费、现场管理费、临时设施费、企业管理费、财务费用）； 3.劳动保险费；

4.按实计算的费用（材料价差、二次转运费、包干费）； 5.安全文明施工增加费； 6.税金；

（二）材料分类汇总表（按公司制定的A类材料、B类材料）

（三）人工、材料、机械及各类费用比例分析表

（四）工料分析表

（五）业主供应材料一览表

（六）合同价（中标价）

二、市场清单报价：

（一）报价汇总表：

1.人工费、材料费、机械费工程量清单 2.措施费清单

3.其它项目清单（含项目管理部管理费用）4.税金

（二）材料分类汇总表

（三）人、材、机及措施费比例分析表

（四）工料分析表

（五）项目预算成本汇总表；

注：经营利润=合同价（中标价）-预算成本额 第十五条 公司实行施工图预算审查制度。项目管理部在规定的时间完成施工图预算及变更，按程序报预结算部复核后报分管领导、生产副总、财务总监会签生效，并传工程管理部、审计督察部、预结算部、财务部、项目管理部备案备查。

第四章 项目成本过程管控

第十六条 项目成本应实行账物公开，项目管理部应组建包括项目经理、材料员、成本预算员在内的成本控制核心成员（不少于3人）随时掌握项目生产成本情况，核心成员可分别承担掌握资金、询价、议价、签定合同、采购等工作。辅材定价采购或专业分包，核心成员应参与并形成一致意见，项目经理应在会议上通报情况和成本状况。

第十七条 项目管理部应当根据工程进度分阶段提出准确的分部、分项工程量，确定定额的人工工日数和材料消耗量，提供过程控制的消耗依据，确保目标成本的实现。

第十八条 项目必须实行阶段成本核算，公司每月考核一次。项目管理部必须在当月25日结算当月实际完成工作量后，向工程管理部提供实际工作量的结算资料，核算当月实际工作量的月结算资料，并送预结算部、审计督察部备案。该月结算资料要求必须具备工料分析，材料分析等明细资料，工料分析中必须有明细的人工费、材料费、机械费分析，否则公司拒绝支付工程项目所需开支。第十九条 项目管理部开具民工工资时必须在方单上按定额规定注明相应工作内容，实际完成工作量，合同单价，实际结算人工费额，以便对人工费进行量、价、额的比较。

第二十条 项目管理部必须按要求建立材料耗用台帐、项目成本费用台帐、实物完成量台帐、资金收取台帐、甲供材料消耗台帐，台帐填写必须真实、准确，及时准确反映工程成本状况，不得有虚漏。

第二十一条 项目部材料员负责项目材料（A、B分类登记）台账登记，在拨转项目耗用材料时必须明细、准确、清晰，便于量、价、额的比较。

项目部成本预算员负责项目各类台账的汇总登记，必须按照公司规定格式登记人工费、材料费、机械费、项目管理费等成本费用实际发生额。预算成本发生变化的，成本预算员需要及时更新。

第二十二条 公司不定期对项目进行成本检查，检查由审计督察部牵头，工程管理部、预结算部及财务部相关人员参加。若检查中工程项目成本预算亏损，公司可撤换项目经理及相关人员。公司有权中止与项目管理部签订的承包合同，另行确定人员。

第五章 项目成本调查分析

第二十三条 工程实施工程中实际成本大于预算成本时应当及时警示，预结算部应当牵头调查成本超支原因并提出处理建议。

第二十四条 工程完工结转后，应在公司OA上将工程建设运行情况和结果公示。公示内容包括：工程概况，劳务及材料分包（供应）方基本情况，应付（收）款情况，项目经济运行盈亏分析，经济管理结果自评，内部审计结果等。此经济技术文件由项目部上报工程管理部负责管理，属公司内部文件，不外借外传。

第二十五条 加强工程项目成本的控制，坚持项目工程竣工成本分析，各项目工程完工结转后，公司各业务部门应对项目的有关成本支出，工程物资进行盘点核实，为确保项目成本的真实可靠，凡项目竣工成本结转清后，不允许再发生任何成本费用支出。

第二十六条 工程完工结转后，由财务部归并出工程预算成本与实际成本对比分析，并牵头组织召开项目管理部、营销中心、工程管理部、预结算部参加的成本分析会，反映项目的经济实效，分析成本盈亏的原因，挖掘成本降低的潜力，制定工程结算编制目标及措施，确保企业经济效益。

第六章 对项目的考核与奖惩 第二十七条 工程完工后，结算完成，工程款收回，财务结算与公司内部审计完成，所发生的所有费用总额在成本预算范围以内，则视为工程项目赢利。

第二十八条 项目管理部在工程完清结算并经公司相关部门核准后，按照内部承包合同应当获得的利润，在完善按规定上缴费用等相关手续并收回工程款后，所得利润应严格按风险金比例分配（原则上30%的利润可由项目经理处理、70%的利润用于分配），分配方案送公司备案。

第二十九条 项目经理在项目施工过程中，无论任何原因导致项目经营发生亏损的，由项目部全额承担其经济赔偿，在其缴纳的风险抵押金中扣罚，抵押金额不足以赔偿的，由担保人负责赔偿。有违法行为的，将追究相应法律责任。

第三十条 工程亏损或给公司信誉造成不良影响的项目，该项目经理及其核心成员在一年内不得继续参与公司内部工程项目竞标，也不能在其他项目担任重要岗位职务。

第三十一条 本办法由预结算部负责解释，本办法自印发之日起施行。

二○一○年三月二十五日