责任成本分析

第一篇：责任成本分析

1、分解指标。根据中标价格，由处经济管理办公室和段计核部门根据优化的施工组织设计，倒排工序，采用“正算法”和“倒算法”，合理测定了段包干产值。处、段分割确定后，段计核、物资、财务、技术等部门与项目部一起，按项目工序，结合市场价格，测定编制了《工序单价责任成本测定表》，并较科学地测定了段对该项工程的费用提取比例。这流各项目部预算成本组成均为可控费用，在上场之前就把指标分解到各工序，突出了可控原则。

2、控制成本。（1）节约人工费。项目部本着“既保证工程进度，又保证工费控制”的原则，对参建人员工资分三类执行：①项目部管理，暂按档案工资发放。此项费用编入项目部本级开支预算。②对一线职工和技术测算人员，根据工程进度和本人实际技能通过绩效考核，每季度核发一次效益工资。③严格考勤制度，加大管理力度，既保证了工程不窝工、不返工，又防止了因出工不出力而虚增成本的现象。（2）控制材料费。首先严把进货关。经过市场调查和精心筛选，他们从厂家直接进货，减少中间环节。这样节约材料差价：钢筋200元／吨，水泥40元/吨，沙子8.64元／吨。其次实行近似零库存管理，降低库存积压，基本做到工停料清。在现场管理中，实行限额领料和配比发料，严格避免材料浪费。（3）控制机械施工费用。根据工程进度需要、原则上使用本单位机械，对机械实行单位承包，单台核算。对确需租用外部机械的，在确定台班单价时与内部的一视同仁，由司机与项目部签定合同，并根据实际完成作业量考核结算，促使机械功率尽量满负荷运转，同时提高机械利用率。你压减本级开支费。根据工期和项目部本级预算开支数，项目部领导会同财务人员编制了《本级开支预算表》，对项目部人员工资、福利费、低值易耗品、业务招待费采取了总额控制。分季考核的办法。对费用开支及时归集、统计分析，最大限度控制非生产性开支。（5）节省临时设施费。

中铁程局在推行责任成本管理方法的过程中，首先确立责任成本核算体系。（1）明确指挥（项目）部在责任成本核算中的地位。一是健全组织，成立责任成本核算领导小组，切实加强对成本核算工作的领导。二是明确职能分工，制定相应的工作标准，并将其作为考核的依据。三是建立和完善有关责任成本核算的规定、办法和制度，对每一个责任中心的可控成本加强控制。（2）明确队级单位的可控范围。控制原则：工料机按合同价的60％左右作为依据，分解到队，作为队级责任成本。（3）划分责任的核算单元。在完善工班（个人）、单机、单车和按工作性质划分的工项、工序为责任主体核算单元的同时，根据施工组织设计安排和前期工作重点，分别划分各核算单元，具体界定每个核算单元的工作内容，规定工作标准，测算分析责任成本费用，使责任成本的分解指标落实到班组或每一位职工。（4）实行内部合同管理。指挥（项目）部与队分别签定经济合同，用合同约束经营行为。

其次，编制责任预算，明确承包价格。一是注重抓基础工作的配套完善，制定劳动定额及材料配件标准单价，从而为责任成本预算的编制奠定了基础。在劳动定额方面，局。处先后做了大量的调查研究工作，制定和完善了比较严密的劳动定额管理办法，并按照工序划分和工作内容确定了比较合理的劳动定员。在材料配件标准单价的制定方面，上场开始就着手这项工作，编制工点工程材料标准单价执行表和工程机械配件标准单价执行表，把好价格关。二是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理的责任预算创造条件。三是做到上下兼顾。在责任预算编制上，按照既保证整体利益，又保证职工基本收入的原则，结合中标价、投入的人、财、物情况及现场需求三因素进行综合考虑。四是具体确定可控成本责任预算。

第三、抓住过程控制，努力降低成本。（1）搞好工资分配，调动职工的劳动积极性。一是精简管理机构，减少管理人员，在减员增效上做文章。二是强化定额管理，开展劳动竞赛，提高生产效率，降低生产成本。三是实行“包工期、包质量、包效益、包安全”的四包责任制，向工期、质量、安全要效益。四是大力开展“新技术、新材料、新设备、新工艺”的推广应用活动，在技术革新中挖潜增效。五是鼓励职工多学技术。（2）强化现场材料的采购和管理。把占工程成本60％左右的材料费控制住是控制成本的关键。一是严把进料关。二是严把材料验收关，实行材料验收的两签一章制。三是严把材料发放和保管关，主要材料和专用材料实行限额发料卡管理。（3）切实加强机械设备的维修保管，努力提高设备的利用率和完好率。各级分别制定了设备管理规定、车辆派遣规定和设备、车辆的维修保养规定。（4）严格控制非生产费用开支。采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法加以控制，有效遏制了管理费用的逐年增加。

第二篇：责任成本管理分析报告

中铁二十五局集团* *公司* * * *项目

责任成本管理分析报告（模板）

* *年* *月

工程概况:简单介绍一下项目工程概况，但至少应包括本工程的主要工程和重难点工程、本工程的投资金额、合同工期、截止到本次经济活动日完成投资情况。责任预算已编制并签订承包合同的项目，还应说明责任预算编制情况和截止到分析期的完成情况、完成率。

一、经营成果分析

详细说明本期及开累完成工程任务情况、业主计量拨款情况、变更索赔批复情况。以财务帐面收支情况为基础，综合考虑已发生未入帐的成本（包括应计未计成本以及应列未列成本）和应计未计的收入，分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

(一)完成投资情况：截止到经济活动分析日完成投资情况，也就是我们常说的工程收入情况，要用数据精确到万元表示，应分别用数据显示以下内容：开累完成投资情况，业主已计量拨款、已完未计量、变更索赔批复和情况。

（二）项目成本费用支出情况：主要介绍工程成本费用发生情况，应按照财务部门成本费用的归集项目分别说明，主要包括以下成本组成项目：

1、劳务队伍和外租机械计价成本：截止到经济活动分析日已发生的劳务队计价成本，应分已经验工计价并形成财务账面资料和已完工未计价两部分内容。应注意计划部门和财务部门的数据是否一致问题，经济活动分析时一定要两部门核对相符再使用，如有不符应找出原因，调整一致；

2、材料成本：累计已发生的材料成本，这里需要注意的是项目在进行材料列销时一定要综合考虑工程的形象进度，一定要与现场实际完成的工程量相配比。在列销材料成本时，物资部门应出具正规的《物资消耗动态月报表》，真实的列示项目完成投资已经消耗的材料，不允许以发代耗，或者是提前或拖后列销材料，虚列成本，造成经济活动分析时的虚盈虚亏。物资和财务、计划部门应进行及时对账，发现不一致的项目应找出原因调整一致。

3、其它直接费：项目部已经发生的其它直接费用，主要包括安全费用投入、征地补偿、测试费用、电费等内容，应分项列示。这里应注意区分资金支出和已经形成的其它直接费，有的资金已经支出，但不一定形成费用，比如项目部支付的土地复垦保证金和周转材料租赁押金，虽然资金已经支出，但并没有形成费用，所以在统计其它直接费时应注意区别这一部分内容。

4、间接费用：项目部累计已发生的间接费用，也就是项目部自身发生的管理费用。此部分内容由财务部门按照会计明细科目分别统计提供，应发生未支付部分也应考虑列入成本，比如项目部管理人员工资有可能因为资金紧张未及时发放，财务未记账，但进行经活动分析时应将这部分费 2 用考虑进去。

5、工程税金：按照完成投资和既定的税率计算即可，但也有个别项目财务上是按照业主拨款缴税的，这样的项目在进行经济活动分析时工程税金就要按照完成的投资额进行调整。

6、管理费用：项目管理费用中的科研经费要单独填写

7、财务费用：财务部门负责提供，主要是由于资金借贷产生的收支差额以及银行存款利息收支和手续费用。

（三）工程盈亏情况：按照以上

（一）（二）数据计算出项目实际盈亏情况，亏损项目还应进行亏损原因分析。

二、项目债权债务情况

介绍债权债务情况，债权债务应以账面数为基础，加减账外收入或成本计算出实际的债权债务情况。

三、合同管理情况

简述项目各项经济合同的审批、签订、合同交底情况，重点对合同进行风险分析和履约情况说明，如存在合同变更、工期风险也要进行说明。

四、变更索赔情况

简述变更索赔上报、批复、验工计价情况。

五、对各项成本要进行节超分析

（一）对作业队计量拨款分析

详细说明对作业队验工计量及拨款情况，着重分析有无超计价、超拨款现象。并查找有无合同外计量、超合同单价计量等现象，并说明原因。

（二）材料节超分析

1、对各作业队已完工程材料节超进行分析，并说明对其材料节超奖罚兑现情况。

2、对各种主要材料的应耗量、实耗量进行节超分析，每一种主要材料要有节超数据，并详细分析说明节超原因。

（三）机械费用分析

分别对自有机械和租赁机械进行分析，对自有机械分析油料消耗、配件消耗、维修费用、工费支出等。对租赁机械分析租赁机械的使用效率、油料费用及租金的合理性。

（四）工程数量的节超分析

对比本期内已完设计工程量与对上、对下验工计量工程量，分析各分项工程的工程量节超情况，找出存在的差异，分析节超原因。

（五）施工方案优化执行情况分析

列举本期内优化的各种方案，分析各项经济指标的完成情况，并总结优化经验，提出下期将要优化的内容。

（六）工程单价节超分析

一方面，根据以完工程量所发生的成本，对比分析是否超过责任预算单价，并查找节超原因。另一方面，查找有无超合同单价计量的劳务单价，并分析原因。

（七）项目间接费分析

按照项目的间接费开支计划，逐项对比间接费的各项实际支出，对存 4 在偏差的开支要查找原因。

（八）资金收支情况以及资金预算执行情况分析

详细统计列示项目部资金收支情况，分析本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，分析业主拨付给项目资金的主要流向，查找资金使用不合理的支出，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划。

（九）实现收益与上缴款差异性分析

主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。

六、本期存在的主要问题及整改措施

详细说明项目在本期施工管理过程中存在的各种问题，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

七、上期存在的问题本期整改落实情况

逐项说明上期存在问题的整改落实情况，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

附件：成本分析附表

第三篇：责任成本管理分析报告制度

中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

中铁二十五局集团成兰铁路工程指挥部第三项目部 项目部责任成本管理分析报告制度及考核办法

为进一步贯彻执行股份公司及集团公司对责任成本管理工作的各项要求，加大成本控制力度，及时掌握各项目成本节超情况和经济运行效果，合理兑现责任成本管理成果，项目部决定建立工程项目责任成本管理分析报告制度。

一、责任成本管理分析的基本原则

1、真实性原则。为了确保当期成本的真实性，项目部必须做到按月确认责任预算收入，按月对劳务队进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接费成本，按月清理点工和其他费用，不允许出现账外成本和账外收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的，须以现场实际完成工程量和原合同单价为依据确认收入，原则上按投资梳理上报金额70%确认收入。

2、定期分析原则。项目部必须保证每月进行一次收入与成本分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析收入与成本偏差，制定具体的改进措施，并将季度分析报告公司，公司进行季度考核分析。

3、责任落实到人原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的第一责任人，同时明确具体的负责人。

4、分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部每月根据项目责任成本考核分析结果实施奖罚兑现。

二、责任成本管理分析的主要内容

1、工程概况。具体包括工程名称、工程合同造价、主要工程量。中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

2、验工计价及收款情况分析。具体包括：本季本年开累验工计价、上缴集团公司管理费及收到局指拨款情况分析。

3、责任成本预算情况分析：主要分析责任中心预算收入与责任成本，并进行项目部管理费预算情况分析，确定项目责任毛利。

4、责任预算执行情况分析。主要进行责任中心开累责任收入、实际成本及项目部现场管理费预算执行情况分析，确定项目开累毛利及利润，进一步分析本月责任收入、实际成本及项目部现场管理费，确定本季毛利及利润。

5、责任成本中心计价、付款、成本情况分析：主要分析各作业队计价金额、应付工程款与实付工程款情况，并分析是否存在超拨风险。

6、投资梳理（或概算清理）情况分析：重点分析施工图量差、Ⅰ类变更设计、Ⅱ类变更设计、新增工程、政策性调整（含各项价差调整），并对未纳入投资梳理的项目加以说明。

7、主要材料消耗情况分析：项目部依据施工设计图、变更及定额编制工料机，并及时调整主要材料用量。将各作业队已完工程主要材料定额用量与实际用量对比，分析主要材料节超情况，不仅关注材料异常超耗，同时也要关注材料异常节余。

8、项目存在的问题及整改情况分析：重点分析上月整改措施落实情况，找出未落实整改项目的具体原因，制定相应的工作措施，并提出项目本月存在的问题及拟采取措施。

三、责任成本管理分析活动的组织实施及架构

项目责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，分析报告由项目计划合同部、物资设备部、财务部、工程管理部共同完成，项目经理是中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，负责分析报告制度的落实，具体负责人负责分析报告的填写与上报。

项目部成立成本管理分析活动的领导小组 组长：项目经理 项目书记

1、组织制度定并负责审批本项目《责任成本分析管理实施细则》。

2、组织相关人员定期（月）进行成本分析，认真分析成本节超的原因，使成本始终处于受控状态。

3、负责定期成本管理考核兑现。副组长：副经理 项目部总工

1.协助制定项目《责任成本分析管理实施细则》。

2.负责对各分管的成本的真实性负责。

3、负责对各部门分析的成本准确性进行核实。组员：

计划合同部：1.负责劳务管理模块，主要包括劳务验工计价，劳务核算台账，劳务结算管理，劳务节超分析。2.将各部门提报上来的数据进行统筹分析，并编制出项目利润分析汇总表。

物资设备部：负责做好包括主要材料、结构件和周转材料使用数量，及时盘点现场各责任工点材料的库存使用量和并协助各责任中心材料的节超分析，并将相关数据上报给计划合同部及财务部，对数据真实性负责。

财务部：负责分析其他直接费、间接费的费用，并将相关的数据上报给计划合同部。

各责任中心：负责该工点数量的节超分析、材料节超分析，并将相关数据上报于工程管理部。中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

工程部：负责核实对各责任工点上报的数量节超分析、材料节超分析的真实性、准确性。然后将数据上报给计合部及项目总工。

四、要求

1、各部门要高度重视责任成本管理定期分析工作，要把这项工作作为深化责任成本管理的一项重大举措来认识，按照各自的分工认真履行职责，确保此项工作的有效开展。

2、各部门要确保分析报告的质量，分析报告须经主管领导审核签认后上报，对工作敷衍了事，情况不实，数据失真的要追究有关人员的责任。

3、工程项目责任成本管理分析报告，定于次月的3-5日，各部门数据于次月2号下班之前（责任工点必须将数据于次月1号之前上报给工程管理部）交与计划合同部进行汇总进行总分析。

4、上述资料分别以书面和电子版形式的报送，书面形式需有编制人、审核人、签字，电子版直接发送到计划合同部。

五、考核与奖罚

为促进项目及时开展责任成本管理分析，充分调动相关人员积极性，对执行项目责任成本管理分析报告制度的项目部实行考核与奖罚，考核奖金来源从生产效益中列支，并且每月的成本分析落实情况将与进度考核挂钩，如未及时进行成本分析或者未提供相应的分析资料，本月的进度考核将不予以考核兑现。

具体考核由项目班子成员根据各部门、各工作人员工作表现予以奖罚措施。

六、本办法由项目计划合同部负责解释，自2013年7月1日起实施。

第四篇：责任成本管理制度

责任成本管理制度

第一章 总 则

第一条

根据中铁电气化局集团股份有限公司电经[2014]381(关于印发《中铁电气化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》的通知)精神，结合项目部实际情况，为加强项目部责任成本管理，明确各部门在成本管理中的职责与分工，规范工程项目经济行为和成本管理业务流程，确保实现公司下达的责任成本管理目标，特制定本制度。

第二条 工程项目责任成本管理（以下简称“责任成本管理”）是指项目在履约过程中，确定各级责任层次，按照项目经济责任制的目标要求，对责任范围内的可控成本采取组织、技术、经济等措施，通过预测、控制、考核等手段，完成项目的经济责任目标，实现项目效益最大化的管理活动。

第三条 责任成本管理的基本原则

（一）目标性原则。即公司要求工程项目部实现的利润指标是明确的，并通过绝对数和相对数形式下达项目经理部（以下简称“项目部”）；

（二）适度从紧原则。指根据公司下达项目部的利润指标建立在施工调查和科学的施工组织基础上，通过测算工程项目收入与成本费用税金，合理并从紧确定工程项目利润目标；

（三）现金流（现金流入、流出）为核心原则。指公司下达的利润指标，在施工过程中，须通过现金净流入逐步体现；

（四）责权利相结合的原则。各项成本费用的支出与补偿均应与相关责任主体相结合，建立奖罚激励机制。

第二章 责任成本管理体系建设

第四条 建立项目部二级责任成本管理体系。按照责权利相结合的原则，根据管理层级、责任范围、成本要素的不同，实行分级管理、归口组织、分工协作，形成全项目覆盖、全过程控制、全员参与、各负其责的成本管理体系。

第五条 机构设置与人员配备

（一）项目部机构设置与人员配备

项目部必须成立责任成本管理领导小组，项目工经部为项目层责任成本管理主责部门。项目部领导小组主要成员如下：

组 长：郑亚军

副组长：吕威、汪卫国、郭彦海

组 员：徐启修、张胜利、王玉明、郝占光、闫俊、郑家仁 第六条 项目责任成本领导小组及其成员职责

贯彻落实公司责任成本管理各项规章制度，确保完成公司下达的责任成本目标预算；对公司下达的责任成本指标进行分解，并明确各责任中心管理目标；组织责任成本核算，实施项目责任成本的过程控制，并按照要求建立、登记责任成本管理台账、组织经济活动分析工作。

1.项目经理

1.1项目经理是项目责任成本管理的第一责任人，按照项目法要求，组织施工生产，对项目财务收支和经济效益全面负责；

1.2建立健全项目各项成本管理规章制度，按照成本性质，划分责任中心，明确各责任中心职责和管理目标；

1.3组织编制项目施工组织设计、项目生产资源配置方案和项目责任预算，组织制定并实施各种技术革新方案，组织做好变更调概索赔工作，及时办理已完工程的计价确认和资金清收工作，严格控制成本费用支出，确保项目成本管理目标的实现；

1.4组织、协调各部门开展成本控制工作，建立健全责任成本管理台账，定期组织开展月度成本及季度经济活动分析工作。

2.项目书记

2.1协助项目经理开展项目责任成本管理工作； 2.2负责项目的征地拆迁工作；

2.3参与项目部三重问题的决策及生产经营和管理工作； 2.4负责沟通协调与地方的关系，创造一个良好的施工环境。3.项目工程部

3.1审核施工图，编制施组、优选施工方案，计算工程数量，编制施工计划；

3.2监督指导作业班组落实施工方案；

3.3合理应用新技术、新工艺、新材料，努力降低项目施工成本； 3.4负责变更设计的签认；

3.5参与现场计量月收方工作，负责内、外部计量数量的确认工作。

3.6根据施工计划，编制物资需求计划；月末根据收方数量，向物机部提供各单项工程物资消耗数量；

3.7参与开工前的施工调查，组织施工调查报告的编写；

3.8主持施工方案和技术方案的编写并组织贯彻落实； 3.9组织或参与项目责任成本预算的编制；

3.10组织工程部进行施工图工程量计算，并形成工程数量对比分析表；

3.11协同项目物机部、工程（经）部、现场领工员、劳务公司进行月度完成工程量现场计量收方工作；

3.12协同项目物机部、工程(经)部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账。

3.13负责组织项目竣工决算的工作。3.项目工经部

3.1认真分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，结合公司的合同交底，将投标数量、单价与施工图数量、市场单价、施工数量进行对比，分析项目盈利和亏损点，确定项目变更索赔的重点和方向，编制变更索赔的工作计划；

3.2负责编制项目责任成本预算，建立责任成本控制台账； 3.3参与现场劳务队伍已完工程数量计量收方，办理劳务结算，建立劳务队伍分包计价台账；

3.4根据合同约定按月（季）进行验工计价，建立验工计价台账； 3.5编制新增、变更、索赔项目费用预算，配合工程技术人员完成各项变更、索赔手续，并建立变更设计调概索赔台账；

3.6参加经济活动分析会，分析实际成本与预算成本产生差异的原因，提出相应解决方案。

3.7负责项目的竣工决算的资料收集、整理、编制、上报、核对等工作。

3.8负责责任成本日常管理工作；

3.9按照公司下达的指导价，组织制定劳务分包单价，按照施工组织设计和生产资源配置计划，编制工程直接成本控制预算；

3.10按照施工计划，组织编制主要材料需求计划，按照已完工程数量，组织编制主要材料消耗计划；

3.11协同项目物机部、工程部、工经部会同财务部开展成本核算与分析，及时编制和上报责任成本台账；

3.12负责项目变更索赔的策划和日常管理工作；

3.13对业主计价和劳务队伍的结算，参加项目部经济活动分析会。

4.物机部

4.1制定项目物资消耗控制目标，建立物资消耗控制台账； 4.2负责项目物资的采购验收与发放的管理；

4.3根据工程部提交的月物资需求计划和施工安排，编制物资采购和机械设备租赁计划；

4.4严格执行限额发料制度，建立健全必要的物资供应台账，如《分工号物资限（定）额供应台账》和《物资收、发、存台账》；

4.5按月对施工现场存量物资进行盘点，编制物资动态表，及时将物资库存和消耗情况与财务部门进行核对，做到账实相符、账账相符；

4.6按月对各单项工程物资消耗、机械费用的支出进行分析； 4.7月末组织对劳务队伍物资消耗进行考核，按合同约定给予奖罚。

5.财务部

5.1负责进行成本核算，分析并反馈有关成本信息；

5.2编制工程项目责任费用控制预算，建立责任费用经费支出控制台账，严格控制非生产性费用支出；

5.3及时清收工程预付款和进度款，严格执行资金集中管理规定，按时编制资金使用计划，及时上缴公司各项上交款；

5.4严格按照公司规定办理劳务结算、采购结算； 5.5按季组织经济活动分析，并组织撰写分析报告。

5.6组织编制项目现场经费预算和计划，监督指导项目财务部按时编制上报责任成本管理台账；

5.7 开展成本核算，参与项目部重大经济事项的决策； 5.8负责项目工程进度款的回收，资金的集中与上交，对项目资金收支的合法性、合规性负责；

5.9牵头组织开展项目经济活动分析和指导撰写经济活动分析报告。

6.办公室

6.1负责办公费用管理，做好项目部办公用品、低值易耗品的购买、发放和管理；

6.2负责交通工具使用费用管理，建立车辆油料、修理费奖罚考核制度；

6.3负责业务招待费日常管理，建立业务招待费控制指标，健全并及时登记业务招待费使用台账；

6.4建立健全员工考勤制度，严格控制加班工资、假日工资支出； 6.5负责劳务队伍的招标、竞标等优化引入工作；

6.6负责登录劳务队伍各项名录和劳务队伍人员日常考勤工作。

第三章 责任成本管理的过程控制

第七条 项目管理策划

1.工程项目中标后，要立即确定项目部定员编制，组成项目管理团队。在开展深入细致的现场调查、核定实物工程数量、调查确定工料机单价、仔细研析招标文件与合同条款等工作后，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计，编制项目管理策划书报上级审批后组织实施。

2.项目策划书按公司现行规定进行编制和报批。

第八条 施工方案逐级优化

方案优化过程控制是责任成本管理的关键环节。是项目产生效益的源泉，通过强化过程控制，责任到人，确保项目效益得到保证。项目部对实施性施工组织设计进行逐级优化，制订可行的施工方案，通过提出改进方案，评价改进方案，选定技术和经济最优的施工方案。

第九条 工程数量控制

1.建立工程数量台账。项目部必须在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排项目部有关部门人员分阶段对现场实测，确定项目整体及各预算单元实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任单元承包工程数量，并以此编制准确的责任单元预算。同时应依据经审核无误的施工图数量建立工程数量总账，根据实测的数量建立工程数量明细账。设计、施工方案优化等引起的工程数量增减，应及时调整台账。

2.严格计量。项目部要确保将施工设计图数量与变更数量从业主处全部验回，对分包工程数量要严格控制在分包队伍实际完成的合格工程数量之内，不得超验。

第十条 材料设备招标采购

1、材料、设备集中招标采购，按照公司规定，达到一定数额的物资、设备的采购，必须集中招标采购。

2、材料数量的管理。一是依据中标报价相应的工程量，按预算定额计算汇总的各种材料数量为首次控制数量。二是按照施工图（包括方案优化）和现场施工实际数量，计算汇总的各种材料数量为第二次控制量。三是材料的分解控制，将各种材料数量分解到各单项工程和各施工队，建立台账，进行总量控制。

3、建立材料的“逐日登记”制度。项目部所有购入的材料，必须在发生业务的当天收齐发料单据并登记入账，做到日清月结。日清是指当日收发领用的材料必须通过帐表及时地反映出来。月结是指项目部按月结清每个劳务队伍已完的工程材料数量，月末进行材料盘点，结清每个劳务队伍的实际消耗数量，按月进行材料成本节超考核。

4、项目设备控制。按照施组，合理安排配套的机械设备投入。加强现场机械设备的维修保养，定人定机，明确责任。最大限度的提高设备的完好率和使用率。建立机械设备使用管理核算台账，合理安排完好机械设备转场。已经完成施工任务的机械设备，应维修好，及时转场，避免造成停机浪费，加大成本。

第十一条 项目部管理费用控制

1、项目部管理费用主要包括：项目管理人员的工资及附加费，各种保险，奖金，固定置产购置、折旧、修理费，办公费用，交通费用、差旅费用、招待费、劳动保护费、住房公积金、投标及经营费用、临时房屋费、工程交验费、竣工资料费等。

2、项目部经费控制。编制责任成本预算时，应按照工期要求，宏观分配到各，进行计划指标控制。

3、项目部经费调整。如果责任成本预算中的项目部经费在实施中有缺口，可通过变更索赔等在创效中提取一定比例，作为调整控制的目标。

第十二条 责任成本预算编制方法

责任成本预算原则上依据建设施工合同；项目管理目标责任书；施工图及相关技术标准、规范以及业主计量支付的相关规定；集团公司成本核算内控标准指导标准和子分公司、项目部成本控制内控标准及核算标准；项目部根据现场调查等方式分析并经上级管理机构审核确认的工料机、设备等内控价格；项目现场调查等预控管理成果资料；《项目管理策划书》和集团公司（子分公司）相关管控建议；主要材料采购、周转材料租赁、机械设备租赁市场调查价；公司自有周转材料和机械设备折旧的有关规定等；经审批的施工组织和施工方案；以及施工组织设计和施工方案确定的措施数量；成本责任中心和成本核算单元的划分预控成果、集团公司、子分公司相关管理规定等；工程数量采用施工图数量；工、料、机消耗量根据内控标准确定；定额缺项时，根据施工图和施工规范要求进行分析补充，结合现场实际进行

调整；各种资源单价在施工调查的基础上结合企业价格体系限价确定的规定进行编制。

各成本要素单价按下述原则确定：

1.劳务分包限价依次采用公司下达的分包限价、测算价、市场信息价、调查价；

2.材料成本单价是依据公司核定的材料损耗系数，按公司物机部提供的现场调查价或中标单价综合计算所得的单价；

3.周转料摊销成本单价为摊销在单位工程项目上周转材料使用费用；

4.机械费用成本单价是摊销在单位工程项目上机械使用费用或单位工程消耗机械台班数量与公司机械租赁限价之乘积（分包单价中含机械费的除外）；

5.对于采用新技术施工的项目，可参考行业类似预算定额或通过现场测定、分析来确定其预算成本；

6.责任费用预算按照公司机构令、人事令、相关费用控制文件进行计算汇总。

第十三条

项目部责任成本控制预算编制

（一）项目部责任成本控制预算编制工作由项目经理主持，工经部牵头，工程部、财务部、物机部、办公室等部门配合，按照381号规定，结合公司审批的实施性施工组织设计、劳务分包模式、工程所在地的生产资料价格编制，项目部责任控制预算需要上报公司工经部审批备案，原则上项目部责任成本控制预算不得大于公司下达的责任成本目标预算，时间要求在项目部组建通知下达后的一个半月内完成，图纸未到的，在单项工程图纸达到后10日内完成；

（二）责任成本核算对象划分原则

1.按单项工程和工序结合劳务队伍划分责任成本核算对象；

（三）责任成本控制预算编制 1.工程数量的计算复核与对比分析

1.1工程部根据施工图纸，计算各单项工程的施工图数量； 1.2工程部将施工图数量与投标预算数量对比；根据测量结果，计算施工图数量与施工数量的差异，制定变更签证的方案和措施；

2.责任成本控制预算编制

2.1财务部门根据施组、机构设置和人员、工期安排编制现场经费预算；

2.2工经部门按照工程的分包模式和施工组织，将单项工程责任成本要素主要分为：劳务（分包）成本（如为专业分包则包括材料成本）、材料成本、措施费成本（主要指周转材料和机械费成本）；

2.3工经部门将单项工程各成本要素的预算成本计算汇总后为单项工程成本控制预算；各单项工程成本控制预算、工程项目经费预算加总后为项目责任成本控制预算。

（四）工经部在完成责任成本控制预算编制工作后3日内，工程部向项目部物机部、财务部提供工程项目物资消耗总量计划和各单项工程物资消耗计划。

第十四条 责任成本施工过程中的管理

（一）与业主的计量管理

1.工经部或预算主管人员要收集项目的招投标文件、合同书以及业主关于验工计价的其他相关规定，明确验工计价的程序和方法。

2.工程部要积极配合工经部或预算主管人员按时做好验工计价

工作，按照业主的规定，及时提供每期验工计价所需的经业主和监理签认的已完工程数量等原始资料,包括设计变更资料。

3.工经部或预算主管人员要积极同业主和监理沟通，在规定的时间内上报验工计价资料，并积极跟踪落实验工计价审批情况，不允许出现滞后计价，确保验工计价及时得以批复。

（二）责任成本计价管理

1.自公司下达责任成本预算之日起，对项目实行内部责任成本验工计价。

2.项目责任成本计价每季度办理一次，每季度末次月10之前办理完毕。

3.工程部核定每季度完成的工程数量，做到不漏算、不重算。于每季度末次月5日之前完成。

4.工经部根据工程部核定的工程量进行计价，同时核定项目每个季度的责任费用。责任成本计价将做为季度经济活动分析收入的依据。

（三）劳务管理

1.项目部劳务管理遵照集团公司及建筑公司的规定执行； 2.选用和引进的劳务队伍必须通过劳务招标，严禁使用局、公司和股份公司发布的不合格名录中的劳务队伍，劳务队伍的单位名称、法人代表和联系人有任一条件与不合格名录信息相符的，严禁使用。所选用的劳务队伍必须是经审查合格后签发《准入证》的劳务队伍。

3.劳务队伍必须先签订合同，后进场施工，劳务合同必须报公司评审，评审通过后方能与劳务队伍签订合同。

4.项目部劳务分包单价确定遵照中铁电气化局集团有关规定执行；

5.项目劳务分包结算严格按公司评审后的合同执行，项目部不得以任何补充协议或补充合同增加结算数量或提高结算单价。施工过程中若情况发生变化，需要修改合同的，必须上报公司审批同意后，才能按修改的数量或单价进行结算。

5.1项目部必须坚持对劳务队伍按月进行收方和结算。工经部负责审核结算的项目和数量，安质部负责质量评价、物机部负责组织对劳务队伍消耗的材料进行考核，并按合同约定给予奖罚，工经部负责按合同约定单价进行结算，项目经理负责最终审核。但对于出现以下情形的，项目工程（经）部门坚决不予结算：一是未签订劳务合同或无公司评审的劳务分包合同；二是结算单价超过合同单价；三是结算数量超过当月实际完成数量；四是不符合公司劳务管理办法规定。

5.2项目部劳务结算严禁使用临时用工，要严格按计件结算。5.3劳务队伍施工完毕后退场前应于15日内办理末次结算，竣工结算应有劳务队伍负责人和项目部职能部门及规定的领导签字，并上报公司工经部于十天内审核后，由项目部与劳务分包单位办理末次结算，双方必须签订“末次结算封账协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

（四）物资及机械设备管理

项目部物资管理遵照建筑公司物资管理办法的规定执行。

（五）安全质量管理

1.执行公司安全质量管理的制度，切实做好安全质量管理工作；

2.保证安全生产费用的投入，建立安全费用专项台帐，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

（六）变更设计及调概索赔管理

1、变更设计及调概索赔是项目降低经营风险、创造效益的重要途径，项目部要认真学习、分析、研究项目的合同、答疑、报价清单和招标文件，找出利润项目和亏损项目，确定项目变更和索赔的重点和方向，编制变更和索赔的工作计划，并落实到部门和个人。

2、制订变更索赔计划。依据合同，结合现场实际，制订变更索赔计划，定人定责，进行资料收集，为变更索赔提供充分的资料支撑。

3、编报变更索赔资料，必须进行技术经济比较。提出的变更设计，必须保证安全、质量为前提，同时进行方案的经济比较避免盲目运作。

4、变更索赔工作应形成制度化。项目部每月至少召开一次变更索赔的专题会议，集思广益寻找变更索赔理由，总结变更索赔情况，布置新的变更索赔计划。

（七）应交公司管理费和现场经费的管理 1.应交公司各项费用（资金）管理

①项目部根据每季度确定的收入和公司下达的管理费用上交比例，计提上交公司管理费用；

②项目部应遵照集团公司及建筑公司有关的规定，确保项目资金集中和应上交管理费、内部设备租赁费、社保费用等资金的足额上交。

2.现场经费的管理

2.1建立精干高效的项目管理层，项目部人员配备严格按公司文件执行，人员管理坚持“一人多岗，动态管理”的原则，严格控制使用外聘非生产人员；

2.2工资、奖金、津贴的支付标准，严格按公司文件执行； 2.3对办公设备和办公设施，项目必须上报购置计划，待公司批准后，项目办公室统一采购报销；

2.4手机费用、差旅费以及探亲路费的报销标准严格按公司文件规定执行；

2.5业务招待费用集团公司及建筑公司的规定执行；

2.6临时设施费用按照公司文件规定的标准进行控制，采取先报批后建设。

第十五条 责任成本的核算

（一）责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容逐月进行,项目部每月要进行项目成本分析，并于次月10日前上报公司工经部和财务部。

（二）责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与成本配比原则，坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本严禁弄虚作假，虚列收入或成本费用。

第十六条 经济活动分析

项目部严格按照建筑公司有关的规定，开展经济活动分析。

第四章 责任成本台账管理

第十七条 项目责任成本台账由以下台账组成：

（一）《验工计价台帐》；

（二）《劳务分包结算台账》；

（三）《物资消耗控制台账》；

（四）《现场经费支出控制台账》；

（五）《项目设计变更索赔台账》；

（六）《工程项目经济效益分析台账》。第十八条 责任成本管理台账的编制及审核。

（一）《验工计价台账》的编制及审核

1.《验工计价台账》的编制主责部门为项目工经部，由项目工经部根据现场完成进度、合同单价及设计变更情况向建设单位进行计量，报请监理审核、业主审批。

2．《计价申报表》中验工计价内容应分本月/本季、本年和开累分别填写。

4．项目部根据对业主批复的计价要进行分析，列出超前计价、滞后计价数量及金额，得出与现场实际情况相符合的验工计价。

5.各项目经理部应在每季末次月18日前向公司工经部各分管工程师上报业主批复的季度验工计价（原件或复印件）。不能按时上报季度验工计价的单位，需以书面形式向公司工经部陈述原因，否则按公司相关检查办法的规定给予责任人处罚。

（二）《劳务分包结算台账》的编制及审核

1.《劳务分包结算台账》编制主责部门为项目工经部。2.劳务分包计价台账设置要求：

2.1单项工程由多家劳务队伍施工的，台账按劳务队伍设置； 2.2同一家劳务队伍施工多个项目，台账按项目设置。

3.每月25日由项目副经理（或项目总工）组织，工程技术人员、工经人员、物资人员、机械管理人员、劳务管理人员、劳务队伍负责人参加，对当月完成的工程数量进行收方，工程部计算当月已完工程数量，工经部根据合同单价和当月已完工程数量结算劳务费用、机械租赁费用、专业分包费用，物机部负责考核劳务队伍材料消耗，报项目经理、总工审核，劳务队伍负责人签字确认并据此登记劳务分包结算台账；

4.台账与劳务结算单每月上报一次，上报时间为当月28日。

（三）《物资消耗控制台账》编制及审核

1.《材料消耗控制台账》编制主责部门为项目物机部，辅责部门为项目工程部。公司负责接收和审核《物资消耗控制台账》的主责部门为公司物机部，辅责部门为公司工经部。

2.台账编制程序：

2.1项目工程部月末根据当月实际完成的工程量，计算各责任成本核算对象应消耗材料的数量，以书面通知的形式于当月28日前提供给项目物机部；

2.2每月25日项目物机部对当月材料库存进行盘点，严格区分已做计价收入材料和已发出未计价材料的界限，将已发出未计价材料作为当月的库存材料处理，确定当月材料的消耗数量，即当月材料消耗数量=上月库存数量+本月购入数量+本月调入数量-本月调出数量-本月库存数量；

2.3物机部结合以上数据按月编制物资消耗控制台账，按月和季度进行分析。

3.台账次月10日之前上报公司物机部和工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（四）《现场经费支出控制台账》编制及审核

1.《现场经费支出控制台账》编制的主责部门为项目财务部。2.项目财务部根据每月现场经费实际发生金额编制台账。3.台账编制完成时间为次月10日前，编制完成后报项目经理审阅。

4.台账要求次月10日之前上报公司财务部审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（五）《项目设计变更索赔台账》的编制及审核

1.《项目设计变更索赔台账》编制的主责部门为项目工经部，公司负责接收和审核的主责部门为公司工经部。

2.项目项目工经部根据每月上报业主的变更设计调概索赔编制台账。

3.台账要求次月10日前编制完成并上报公司工经部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

（六）《工程项目经济效益分析台账》编制及审核

1.《工程项目经济效益分析台账》编制的主责部门为项目工经部，辅责部门为项目物机部和财务部, 公司负责接收和审核《工程项目经济效益分析台账》的主责部门为公司工经部，辅责部门为公司物机部和财务部。

2.台账编制程序：

2.1项目工经人员月末根据当月实际完成的工程量和责任控制预算单价编制当月责任成本计划；

2.2结合当月《劳务分包结算台账》、《物资消耗控制台账》、各责任成本核算对象的责任预算和投标预算编制各责任成本核算对象的《工程项目经济效益分析台账》；

2.3台账编制完成时间为次月5日前，次月10日之前上报公司工经部、物机部和财务部进行审核，并根据公司主责部门的审核要求进行整改。

主题词： 成本 管理制度

抄送：工程部，工经部，物机部，财务部，安质部，办公室。2014年11月4日印发

第五篇：责任成本管理办法

责任成本管理办法

为了强化责任成本核算工作，促进全面施工管理，提高全员成本核算意识，提高经济效益，使我项目部基础管理工作日臻规范化和制度化，使经济活动分析经常化，实现预计计划利润目标，我项目部根据集团公司“一级资金管理，二级成本核算”原则，制定了成本核算管理办法，具体如下：

一、总体原则

1、以专业分包和综合劳务承包为基础,通过责任量化，建立以直接成本为主、管理成本为辅的成本核算体系，项目承包核算覆盖面要达100%。

2、以各施工工队为承包实体，对可控成本进行责任承包，实行工、料、机三项费用包干。

3、对管理成本进行责任划分，将各项费用进行节超定位，同各责任成本中心签订责任成本控制履行协议，完成指标与奖惩挂钩。

二、成本核算的组织机构及职责分工

成本核算实行分部、站、场、施工作业工队，施工作业队自下而上的逐级管理模式，一级对一级负责。责任成本核算领导小组成员组成：

组 长：高海东

副组长：柴元

四、冀大禹、范旭阳、邹昆华、郑平

成 员:武晓平、闫卫军、曹明杰、郭彦兵、唐鸿武、曹明杰、蔡成玉

成本核算办公室设在计划部，由财务部和计划部人员组成，成本核算办公室为成本核算归口管理部门，具体负责成本核算日常工作，组员由项目部各业务部门组成。各队、站、场成立以队长(站长)、技术员、质量员、材料员、设备管理员、工班长等参加的核算小组，并设成本核算联络员一人，将名单上报成本核算办公室备案。各级成本核算领导小组分工负责，各司其职。各部门工作职责分工明确如下：

1、工程部

（1）为技术成本控制中心，对技术成本负有管理责任。组织编制优

化施工组织设计，提高工程质量水平；改善施工工艺，组织推广“四新”技术，提高工效和质量，降低成本，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，并建立好台帐；根据施工组织设计，提出节点计划，制定施工进度计划，合理安排资源配备；根据现场实际，组织各方现场办公形成纪要，负责变更设计基础资料编制、收集及索赔的现场资料收集工作；

（2）参加项目经济效益评估和经济活动分析例会，主要分析技术成本情况，找出原因，制定整改措施；

（3）负责现场标准化作业的各项指导工作。

（4）负责对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理。根据施工图设计及变更设计图有关资料，对各种型号的钢筋、钢管等原材料的下料进行综合平衡考虑，减少余料和废料，增加原材料的综合利用效率。

2、安质部

（1）由安全和质量管理人员共同组成，为安全和质量控制中心，对工程施工的安全和质量负责。制定有关工程质量、安全的制度和措施，改善劳动条件，做到安全生产；进行质量监控和检查指导，防止由于发生质量、安全事故而出现罚款、赔偿、停工、返工损失等，而增加安全质量成本；

（2）参加经济活动分析例会，提供安全质量指标和影响成本的分析资料，对质量成本（主要指返工浪费）情况，找出原因，制定整改措施。

（3）负责日常检验批等资料的完善整理工作。

3、物资部

(1)为材料成本责任控制中心，对材料费用节超负控制责任。(2)组织制定材料消耗定额和储备定额，降低采购成本，制定节约材料消耗的措施；进行材料收、发、领、退的日常核算，提供成本核算编制的有关资料；健全材料管理制度，加强计量、检查、收发领用管理和定期盘点，做好材料的修旧利用、节约代用、回收利用，做好材料消耗记录；按工程对象和生产班组核算材料盈亏，降低材料成本和运杂费支出，提高存货周转率；根据当地工程造价信息，掌握材料价格动态变化趋势；

（3）参加经济活动例会，主要分析材料费节超原因、材料消耗定额执行情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

（4）配合工程部对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理，尽可能减少余料、废料，增加原材料的综合利用效率。

4、设备部

（1）为设备和动力成本责任控制中心，对设备和动力的管理及费用节超负控制责任。

（2）组织制定机械台班及动力消耗定额，制定降低机械动力成本的措施；按施工需要合理调配机械设备，提高机械设备使用率；组织开展单机、单车核算，提供编制成本核算的有关资料；提高机械设备完好率好、利用率和使用效果，减少维修保养支出，降低机械使用费成本；

（3）参加经济活动例会，主要分析机械费使用节超原因，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

5、计划部

（1）为分包成本管理中心，对劳动力安排及人工费的节超负控制责任；掌握招标文件和合同条款主要内涵，对所有对外涉及费用事宜，提出建议处理意见；组织承包施工合同的签订及评审工作，提高合同兑现率，规避和减少合同风险，及时整理变更设计、调价和索赔的有关资料，按期提供尚未对外清算的工程调价和索赔等资料，办理工程调价和索赔工作。

（2）牵头组织召开经济活动分析例会，主要分析工程量完成、施工进度、人工费节超、材料费节超等情况。

5、财务部

（1）为弹性费用（制造费用、管理费用可控部分）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

（2）实施成本费用的日常控制、协助有关部门进行成本费用预测和分析；严格执行财经制度，加强成本费用管理与控制的动态监督；加强对下属财务部门检查，确保财务数据真实准确完整地反映企业成本费用水

平；

（3）及时汇总有关部门报来的核算资料。

6、施工队

对于签订施工合同的专业分包队伍和劳务施工队伍及其劳务作业工班，其职责为：

（1）为工程成本控制中心，对工程成本负有直接管理责任。（2）建立健全责任成本核算制度：队或工班根据签订的施工合同，按照公司责任成本相关规定，依据本身实际情况，做好责任成本核算工作。

（3）队或工班核算小组按验工计价收入及本级工(劳务)、料(小材料)、机(机械)、间接费等分别进行成本核算。

（4）参加经济活动例会，主要分析现场成本管理情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

三、工程成本的分类

根据成本的形成过程，项目分部将成本划分为四类：预测成本、计划直接责任成本、计划间接责任成本和实际成本，其中：预测成本也是按照投标中标价进行成本分析，它是按照招标图纸、招标设计文件及有关预算定额计算的工程施工成本费用，是成本控制的上限，一般情况不得突破；计划责任成本是按照正式施工图、实施性施工组织设计和本单位生产消耗水平预先测算的计划生产费用，是成本控制的目标，计划责任成本主要以集团公司测定的成本指标为准；计划间接责任成本是制造费用和管理费用可控的部分；实际成本是在施工过程中实际发生归集的生产费用。

四、成本核算的步骤

1、预测成本分析

首先由计划部组织各业务部门进行预测成本（中标价）分析，预测成本分析时首先将中标单价按照施工工序进行分解，如：衬砌施工项目分解为拱墙砼、仰拱砼、填充砼、防水板、土工布、排水盲管、止水带、橡胶止水条等子目，然后结合施工现场实际情况进行分析，计算预测成本。进行预测成本分析的目的是发现投标报价情况与现场实际施工情况的差

异，使投标报价情况更加明朗化（影响工程成本的何种因素在投标标价中已经考虑，何种因素在投标报价中虽然考虑但实际并不存在，何种因素投标报价没有考虑，根据招标文件要求该种因素增加工程成本、该成本能否追加等等），从而真正达到“干前算”，做到心中有数。

2、制定计划责任成本

计划责任成本是根据施工图、相关定额及预计的分包综合单价等资料编制的工程预算费用，它是控制工程成本开支的目标费用，考核工程实际成本降低或超支的重要尺度之一。为了便于考核，统一标准，根据企业定额和现场实际情况测定的成本核算工作为主要考核依据之一。

3、实际成本分析

在施工过程中，各业务部门要注意基于活动的全过程成本控制，以构建施工工序的所有活动为基础，尽量减少无效或低效活动，及时收集工程成本开支情况，通过动态分析、实时纠偏、跟踪管理、信息反馈与决策，始终使成本处于可控状态，做到“干中算”。单位工程完工后，由计划部牵头，组织有关业务部门参加，对单位工程实际发生成本逐

一、及时进行分析、结算，做到“干后算”，为后续工程成本控制积累经验。

五、计划责任成本的编制

1、编制对象

为了便于成本核算，使成本核算简单化、定量化，避免过多的不确定因素影响成本核算工作的及时开展，计划责任成本编制以项目各施工作业队伍为直接对象，以站、场为辅助分析对象。

2、编制时期

计划责任成本在分包合同签订后，根据施工组织和实际的物资、设备、人员配备等情况，分单位工程编制，制定比较切合实际的控制指标，使工程有可靠的、合理的费用控制基数，能够充分体现项目各作业班组的施工管理水平。

3、编制原则及依据

（1）计划责任成本编制主要以业主管理规定为基础、实施性施工组

织为前提、以《企业定额》为主，适当参考《施工定额》、《预算定额》，以定额确定的人工、机械台班消耗量为准，材料消耗以定额消耗量和施工图要求并结合实际配合比进行计算。

（2）施工图纸及有关技术文件。

（3）现行的劳动定额、材料消耗定额、机械台班产量定额、机械台班费用定额。

4、编制内容及取费标准

计划责任成本的内容包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、队级施工间接费。

（1）人工费

人工费标准按照集团公司指导单价、其他项目同类施工项目的劳务承包单价等情况，经对比分析确定。

（2）材料费

联采和自购材料中可调价的材料单价按投标编制期相应的单价。自购的不可调价的材料单价按目前实际的招标采购单价。其他材料用量较小，种类较多，但对成本核算影响不大，均采用市场价格(含运杂费及管理费)/(铁道部现行铁路工程建设材料基期价格)作为计划责任成本预算单价。

数量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》及现行材料消耗定额水平，确定单位消耗量，根据施工图纸、施工配合比计算实际消耗量。

料差，实际发生的材料单价与预算标准单价相比对，按月、季、年计算，做为对计划责任成本的调整费用。

（3）机械费

购置的发电机组、钢筋场加工设备、生产设备等自有机械根据现行的设备管理办法计提折旧，作为项目部可控费用。

租用机械台班单价以实际租金及项目分部提供的燃油费、司机的食宿等费用计算台班单价，根据施工组织设计计算预计的租用期限，单项工程 的计划责任成本，或根据单项工程的机械台班消耗数量，进入计划责任成本相关单价。

消耗量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》确定。（4）其他直接费

冬雨夜施工增加费及生产用具工具使用费，各项承包综合单价中均已考虑，除特殊情况外，不在单独计取。（5）队级施工间接费

项目分部所属各队的施工间接费按项目分部有关会议及文件精神执行。

六、责任成本控制

1、施工方案预控

实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。

实施性施工组织设计由项目总工程师组织编制，应组织相关人员对现场地形、地质、水文、气象、运输设施、电力、水及燃料等进行实地调查研究，在充分理解与业主签订的合同条款，尤其是条款中对工期、施工工艺等要求的基础上，编制各项工程的施工方案，并上报上级审批。

在施工过程中，现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的施工组织设计，结合施工图纸、现场地形、地质条件、项目资源配置，对单项工程或工序设计施工方案进行优化和改进，以确保方案的科学性和成本的节约性，控制成本开支的源头。

2、工程数量控制

项目部在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排有关部门人员分阶段对图纸工程量进行审核和现场实测，逐步确定项目整体及各责任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任中心承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算，当各级责任中心的工程数量发生变化时，对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心 的实际工程数量，并相应调整责任中心责任预算。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。

工程部应建立工程数量总台帐，并按各责任中心的队、场、站、工班建立工程数量台帐。

每月验工计价时，先由队对所属工班本月完成的的工程量进行计量，报工程部进行复核，再由验工计价小组现场验工后，作为验工计价的的依据。验工确认的计价工程量，应及时登记各责任中心的队、场或工班工程量台帐。

3、材料成本控制（1）材料招标采购

①、物资部根据有关要求对有关施工材料进行招标采购、签订合同等事宜。

②、物资部应根据每月工程进度计划，编制月度采购计划。（2）材料验收控制

对采购的材料（包括甲供、甲控和局控材料）必须建立严格的验收检验制度，一是数量的验收，要严格按照采购合同和发票所标明的材料名称、规格型号、数量、验收方法进行验收。二是质量验收，严格按照业主和监理所要求的批次，进行抽样检验，不合格的材料一律不得收料。

（3）材料发料控制

实行限额发料。由工程部根据复核后的施工图设计材料用量，按照施工单位或工班进行材料用量分解，加上损耗后作为该单位或工班的发料限额。物资部门要严格按发料限额进行发料。并建立限额发料台帐，及时登记发料情况。

(4）材料盘点

对库存的材料，应每月盘点一次，形成书面盘点表，以核对物资和财务账面库存材料的真实性。对发至劳务工班的材料，也应按月进行盘点，以考核劳务工班的材料节超情况，分析节超原因。并对节超的劳务工班提出奖罚意见。

4、机械设备成本控制

（1）设备招标采购。

因施工生产需要购买机械设备时，应按照公司规定的管理权限履行报批手续，经批准购置后，实行招标采购。大型设备报集团公司项目部统一招标。小型设备自行组织招标。招标小组由物资、设备、计划、施计、财务、试验等部门人员组成，设备招标采购由设备部牵头实施，项目经理总负责。招标之前，设备部要做好设备的选型，对各生产厂家的产品质量、售后服务、产品价格进行比较分析。在设备质量高、售后服务好，价格低的前提下，确定设备供应商。

（2）外部设备租赁。

在内部设备不能满足施工生产需要时，应根据施工期长短，分析自购设备使用成本与外部租赁设备成本的差异，当自购设备使用成本大于外部租赁设备成本时，应采用外部租赁设备方式。需要租赁设备时，应报设备部审核，经项目经理批准后方可租赁，由设备部统一签订设备租赁合同，建立并登记好设备租赁台帐。各单位要加强对租赁设备的管理，充分发挥租赁设备的使用效率，认真填写设备租赁台班记录。

(3)单车单机核算。

凡是能够进行单车和单机核算的，都应进行单车单机核算。各单位要认真填写单机单车使用台班记录或砼运输单，以核算单机单车的当月收入，同时要认真登记单机单车的材料、配件消耗记录，以核算单机单车的当月成本，分析单机单车当月的节超情况，并进行奖罚。

5、劳务成本控制

合理有效地使用管理外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。外部劳务使用必须遵守国家和工程所在地政府的有关法律、法规，并接受上级部门的监督。

（1）劳务队伍录用

①录用原则：外部劳务录用遵循事务公开，集体讨论，择优录取的原则。

②录用条件：外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级（含）以上的资质证书、工商管理部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设行政主管部门颁发的安全施工许可证；有承担国内类似工程的施工管理经验，有自己的工程技术管理人员、技术工人，并有一定的工程业绩，重合同、守信用；拥有施工必备的流动资金及常用机械设备、工具等。不得录用在集团公司范围内发生过严重经济纠纷或清退下场的外部劳务施工队。

③录用方式：成建制劳务队伍的录用实行招标和议标方式。成立劳务招标小组，由计划、工程、物资、设备、财务等部门组成，由计划牵头组织实施，项目经理总负责。

④签订合同：经招标审批录用的劳务队伍，应及时签订劳务承包合同，明确合同责任条款，完善法定手续。必须坚持先签订施工合同，后通知进场、再根据施工计划安排施工，否则一切后果由责任人承担。

（2）验工计价

①验工计价的依据。主要是：双方签订的劳务合同；经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及价款；技术交底书及施工设计图纸；工程验收质量达合同规定标准；隐蔽工程检查报告，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等；实际完成的工程数量。

②已完工程数量确认

已完工程数量确认的依据是《工程数量计算单》，由队长组织技术主管和现场技术人员按现场实际完成的数量进行计算，经队长、队技术主管、劳务方负责人共同签认后，报工程部审核。再经项目领导和业务部门与外部劳务队伍共同现场验收、共同签认确定后方可计价。

③验工计价的办理

项目计划部门根据确认的《工程数量计算单》和合同价格进行工程费用计价，填制《验工计价表》，经双方签认后作为拨款结算依据。《验工计价表》中的项目和单价必须与劳务承包合同（补充合同）中的项目和单价相统一。

验工计价工程数量不得突破单项预算核定的工程数量，工程变更编制补充预算和签订的补充合同。要严格控制签证零工和零用机械台班。对工程质量不符合标准，没有按验收标准、要求进行检查，没有经质量工程师签认不予计价。

计划部门应建立计价台帐，及时进行登记。并对分包成本盈亏进行分析。

（3）工程款拨付与结算(详见财务明确的有关细则)外部劳务队伍的工程款必须坚持先计价后拨款的原则，特殊情况预先付款后，必须及时补办签批手续。

工程款的支付一般不得超过计价总额的90%，其余待工程验交合格后，付款达95%；剩余5%作为合同考核保证金。合同考核保证金在在甲方与业主约定的缺陷责任期(质量保修期)满后,若无其他问题,甲方不计利息将合同考核保证金返还乙方。

对涉及项目分部供应的物资材料、设备扣款，各业务部门应在经济业务发生时必须及时到财务部门办理转账结算手续。凡因结算不及时造成的经济损失，应承担相应的责任。

为防止经济纠纷发生，在工程竣工后必须及时办理竣工结算，签订竣工结算协议书以终止劳务合同。竣工结算协议书至少载明工程完工结算、合同终止、双方签字认可等内容。

6、间接费控制(详见财务明确的有关细则)间接费的开支应从严控制，除职工工资、福利费（企业补充的养老保险金、医疗保险金）、工会经费应按公司的规定开支外，其他费用开支主

要应从以下几方面控制：

（1）压缩非生产性人员。项目分部和各单位管理人员都要按上级规定的人数进行配备，人数一经核定，不得随意增加。如果确因工作需要增加管理人员，应报项目分部批准。

（2）实行部分经费包干使用。手机费、探亲差旅费，一律包干使用。（3）项目部的通用办公用品、招待用烟酒实行统一采购，统一管理。（4）招待费等费用开支实行先审批后开支的原则，在批准的限额内开支。

七、实际成本分析内容

1、人工费分析

分析人工费的主要目的在于找出节约人工费的途径，提高劳动生产率，节约工资开支。人工费的变动，主要受“工日差”和“日工资差”两个基本因素的影响，其他方面还应从工日利用、工资等级的组成、劳动效率等方面，分别查明其对降低人工费成本的作用和影响。

2、材料费分析

分析材料费用的基本依据是企业定额、预算定额、材料消耗定额和材料价格。材料费的变动主要受“量差”和“价差”两个基本因素的影响，其中“量差”是计划责任成本和实际耗用量的差异，该差异一般受施工队施工水平的影响较大；造成价差的原因一方面是由于材料来源或运价调整所引起的，另一方面是由于没有很好地组织供应工作而造成的。

3、机械费分析

影响机械费变动的主要因素是台班数量和台班单价变动。台班数量的增减主要是机械调配管理和机械技术操作熟练程度的影响。台班单价的变化主要受司机工日工资、电力和燃料单价费用的影响。因此机械分析的重点是检查是否提高机械利用率，减少机械在工地闲置时间，节约使用电力和燃料费用。

4、施工间接费的分析

计划责任成本施工间接费是随着工作量的增加而增加，而实际工程

成本间接费大部分（如：职工福利费、管理费）属于经常性开支，是相对固定的费用，并不随工作量的增加而增加，因此单位时间内完成的单位工程量越多，实际成本中间接费节支就越多。

八、成本核算报表的编制

根据公司责任成本管理规定的要求，及时整理各类报表。

九、成本核算奖罚措施

1、建立奖罚基金

建议领导从总投资额中提取1‰作为成本核算奖励基金。

2、奖罚办法

（1）单项工程完工后，组织各分部有关人员，根据《单位工程成本核算考核表》考核内容进行考评，分三个档次（优、中、劣）实施奖罚，优等按本单位工程投资额的1‰实施奖励，中等不奖不罚，劣等按本单位工程投资额的 1‰实施处罚。

（2）计划每半年组织各队、站、场从质量成本、安全成本、经济效益及报表的真实性、准确性、及时性等方面对各单位成本核算工作进行考核，第一名奖励二万元，（其中10%用于奖励相关单位负责人及业务人员），最后一名罚款一万元（其中10%处罚相关单位负责人及业务人员）。

十、成本核算的工作要求

1、建立健全成本核算组织机构。各分部健全成本核算专门机构，完善核算体制，明确责任分工，认真开展工作，确实抓好落实。

2、加强业务人员的学习与培训。针对目前人工费用上涨严重、现场运输条件受限、工期紧任务重、责任成本工作量大、部门之间联系多等情况，十分需要加强专职业务人员的培训与学习，并在实际工作中融会贯通、举一反三，迅速适应并掌握责任成本的各项工作。

3、成本核算的真实性。成本核算开展的目的是为了从企业内部挖潜增效、练内功，而决不流于形式，更不能欺骗，瞒报、伪造数据。

4、强化班组核算。班组是最基层的生产组织者，也是各项施工活动的具体实施者，各队要加强班组基础管理工作，用定额组织施工，提高劳

动生产率，限额用料，堵住现场管理的各种漏洞。使班组核算要求做到“三相符”（计工和实际用工相符、日报数量与实际累计数量相符、最终结算与日报累计相符）、“二不准”（不准乱计加班、不准乱塞工天）。

5、成本核算所有书面材料一律采用A4纸，文字部分采用Word软件处理，表格部分用电子表格Excel进行归集处理。

成本核算工作，是关系到本单位经济利益的重要任务，也是我们基础管理的一项硬指标，它需要各部门按照各自分工及职责，提高工作质量和效率，增收节支，创利增效。在成本核算过程中，发现问题及时向项目部领导反映，以便于工作的及时开展。

附件： 技术质量成本控制责任履行协议

技术质量部门为技术质量成本控制中心，对技术质量成本负控制责任，对下列因素造成的损失负直接责任：

1、因拟定的实施性施工组织设计方案不切合实际而造成的各项经济损失;

2、因技术指导保障不利和出现技术失误而造成的窝工、返工浪费损失，加大工程成本;

3、因技术交底不及时或有错误而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工损失或报废损失;

4、因施工方案不符合规范要求而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工或报废损失;

5、在下达施工计划时，因没有计算出各项工作合理消耗数量，导致现场施工工、料、机超耗严重而造成的损失;

6、因各种材料、数据（变更设计等数据资料）提供不准或不及时造成的各种经济损失;

7、因实际工程量超出设计合理工程量而导致工程成本增加；

8、在施工中技术人员根据现场实际，经业主或设计单位认可，施工工艺优化，直接成本减少，使工程效益增加，按增加效益的1%给予奖励，反之，按同样的比例罚款。

在本工程施工期内，技术质量部门要严格按部门职责要求进行工作，并对出现的上述责任负责，责任成本无定量。施工期内，不出现上述责任问题，一次性奖励部门5000元，出现因技术质量问题造成的损失，其损失额在10000元以下的，按损失额的5%予以罚款，损失额在10000-50000元之间的，按损失额的3%实施罚款并按局有关规定进行处理，对出现的测量责任事故，造成的经济成本加大损失，对测量人员及技术主管同样执行上述惩罚。

上述指标考核由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

综合成本控制责任履行协议

计划部为综合成本控制中心，对索赔劳、材、机的计划安排等综合成本负有控制责任。对下列因素所造成的经济损失负直接责任：

1、因对下验工计价不及时、不准确，人为地造成多支付费用或潜亏损失;

2、因基础资料收集不全或准备不充分原因，人为造成变更设计、费用追加或额度不足造成的经济损失;

3、因对上验工计价不及时而影响拨款、产值收入所造成的经济损失;

4、因对内对外签订经济合同不规范、条款不清、不细或用词不严谨，导致经济纠纷所造成的损失;

5、因外部劳务劳动未采取工作量化，未实行计件制而造成的工费超支所造成的经济损失;

6、因各责任中心工序在费用发生争议时，负责复核实物工程量，确定费用增补数额。

在本工程施工期间各项工作按部门职责要求去做，并对出现的上述责任负责。加强定额管理工作，对分管的人工费负控制责任。总责任承包工费成本为（）元，责任期内，人工费未突破点指标，一次性奖励部门3000元，其中降低2-5%的，按降低额的1%实施奖励，降低10%以上的按降低额的0.5%予以奖励;责任期内超支的，一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1%实施罚款，超支额10%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。如遇变更等合理增减项目工作量，则相应调整人工费承包基数。

以上指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

材料费控制责任履行协议

设备物资部为材料费控制的责任中心，对材料费可控部分节超负控制责任，同时对周转材料摊销、临时摊销负控制作用，对下列因素造成损失负直接责任：

1、对自购、自制材料的价格控制不力而造成的损失或材料费超支;

2、在材料采购、运输、保管过程中出现材料短缺、损失、变质造成的经济损失;

3、因主观努力不够、计划不周导致工程待料或库存积压而造成的经济损失;

4、因采购不按程序办理而擅自采购淘汰、质次价高或型号规格不符的材料，导致工程上无法使用而造成的经济损失;

5、选择料源不经济、运输方式不当而造成的经济损失;

6、因采购材料不按计划，人为盲目供应造成超储，使储备资金超定额，工程完工不能达到工完料清而引起的经济损失。

在本工程施工期内，本部门各项工作严格按照部门职责执行，并对出现的上述责任负责。

责任期内可控材料费用为（）元，不突破费用指标，一次性奖励3000元，其中材料费采购成本与实际耗用降低2-5%，按降低额的2%予以奖励，降低5%以上，另按降低额的1.5%实施奖励，材料费超支（指由于管理原因），一次性罚款1000元，超支2-5%，按超支1%实施罚款，超支5%以上，另按超支额（超过5%部分）的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

机械费控制责任履行协议

设备物资部为机械费成本控制中心，对本单位机械及外界租赁机械费的超支负控制责任，对下列因素所造成的损失负直接责任：

1、因在租赁的机械施工方案属于盲目个人责任所造成不切合实际、不经济二造成的固定费用;

2、对现有的机械设备调配不当，致使机械设备厂不能发挥应有的效力或形成不当停机所造成的浪费、窝工损失;

3、因计划不周、组织不力致使机械设备厂（含租赁机械设备）不能正常调动或形成闲置，导致影响施工生产所造成的损失;

4、因机械设备厂（含租赁设备）管理不善，导致设备损坏严重或下场设备不能及时修复影响正常调遣和施工所造成的经济损失;

5、在组织机械设备修理、配件供应（含租赁设备）的过程中，因修理质量差导致机械设备不能正常运转所造成的经济损失;

6、因机械操作人员（含租赁设备）违章作业，发生机械事故所造成的经济损失;

7、对机械费用做好日常控制，每月进行实地考核分析，因属本责任中心控制不利所造成的损失。

在本工程施工期间内，本责任中心要严格按照部门职责去做，对出现的上述责任负责。责任期内可控机械费总额为（）元（未含折旧、大修、含司机工资），责任期内机械费用不突破指标，一次性奖励3000元，其中降低2-5%，按降低额的2%予以奖励;降低5%以上，按降低额的1%予以奖励;机械费超支，一次性罚款1000元，其中超支2-5%，按超支额的1%予以罚款，超支5%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

弹性费用控制责任履行协议

财务部为弹性费用（待分配间接费、管理费用中可控费用）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

本工程项目预测弹性费用为（）元，该费用由财务部门与分部领导负责共控费用，由财务部门实行目标管理。下列因素造成的损失或成本超支，财务部门负有直接责任。

1、对本单位的由财务控制范围内的各项弹性费用计划不周、控制不严、措施不力而造成的费用超支;

2、因自身责任因素，没有及时保证资金供应或资金使用明显不合理而造成的各项损失;

3、因工作失误而造成的一切意外损失;

4、因工作不负责，人为的为他人报人情帐、借人情款而发生的损失。在本工程施工期内，应按本部门职责去工作，并对出现的上述责任负责。工程完工后，责任成本不突破指标，一次性奖励财务部门1000元，其中费用降低2-5%的，按降低额的0.5%予以奖励;降低5%以上的，按降低额的0.25%予以奖励。超支则一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1.5%实施罚款，超支10%以上的，按超支额的1%罚款。如遇变更等合理增加工期或政策性调整等因素则相应调整指标，但弹性费用所占总产值比例不得突破8%。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人：

部室负责人：

2016年 月 日

中铁十八局集团有限公司 厦门第二西通道（海沧隧道）工程

A2标段项目经理部