某某工程项目责任成本管理分析报告样本

第一篇：某某工程项目责任成本管理分析报告样本

某某项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

***公司某某项目部

2008年09月15日

**公司某某项目

工程项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

一、经营成果分析

**项目开累对上计价9198万元，应计未计598万元，实际直接成本支出8543万元，本级管理费490万元,税金326万元,其它成本54.6万元,项目盈利382万元,实现收益3.9%。

二、工程数量的节超分析和对上对下计价情况分析

某某项目对下计价工程数量均严格控制在对上计价范围内，本月未对上计价***，对下计价****。

**项目对上对下均按设计图计量，工程数量无节超。

变更数量正上报监理、业主审核，本月未对上计价，对下计价***万元。

三、材料节超分析

**项目材料甲供，本月柴油超材料耗，水泥及粉煤灰节约，材料整体控制良好，价差节约5800元，量差超20816元，材料控制较好。

**项目本月水泥及地材超耗，钢材节余。因价差增加成本40万元，材料量差增加成本415万元。

四、工程单价节超分析

**项目劳务单价未超预算价，预算价未超中标价，单价控制良好。**项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节余较少。

**项目公司预算价普遍超中标价，主要是由于投标期价格为2006年价格，实际进场施工为2008年。

东项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节约较少。

五、施工方案优化执行情况分析

**项目正在上报弯沟大桥变更为路基的设计变更，同时上报了7个结构物变更。

**项目变更主要为2#及3#支洞增加支护。

六、预付工程款分析

**项目有动员预付款，尚未回扣。

七、项目本级管理费责任预算及执行情况分析

**项目本级管理费25.2万元(工资及五金8.5万，办公费1.5万元，差旅费1.8 万元，其它费用13.4万元）；

**项目本级管理费51.1万元(工资及五金19.8 万，办公费2.6万元，差旅费8.9万元，招待费4.2万元，其它费用15.6万元）；

**项目本级管理费35.5万元(工资及五金19.7 万，办公费0.7万元，差旅费0.6万元，招待费2.7万元，固定资产使用费7.3万元，其它费用4.5万元），超预算6.9万元，本月间接费超支主要是因为工资（一次发放两个月）及固定资产使用费较高。

八、资金计划执行情况分析

**项目下月预计收入216万元，资金分配为对下计价193万元，间接费支出17万元，工期计划保证金8万元，下月资金能满足工程需要。

**项目对上对下计价及时，各队均未出现超拨工程款，资金计划良好，满足工程需要。

**环城项目8月份计量资金尚未到位，资金紧张，项目要尽快将资金到位，保证满足项目周转需要。

**项目对上计量及时，严格按合同支付劳务队，未出现工程款超拨现象，资金管理处于受控状态，资金计划良好。

**项目一直资金困难，兼之设备投入较大，材料费比重高，严重影响项目正常施工生产。公司已向项目拨款已维持项目运转。

九、实现收益与上缴款差异性分析

**项目实现收益3.9%，应上交268万元，实际上交312万元，完成上交款。

**项目盈利1280万元，实现收益6.6%，应上交1154万元，实际上交676万元。

**环城项目盈利484万元，实现收益10.2%，应上交205万元，实际上交150万元。

十、上期整改措施落实情况及下期成本控制要点

**项目节点工期在12月，现在石方开挖剩余工程不多，炸药库

房将撤，租用其它公司库房，要抓好火工品保管、领用、退库等工作，同时要抓紧施工进度，保证在业主要求的工期内完工。

**项目要加强物资管理，加强物资监管力度，搞好周转材料的清点回收，同时要加快施工进度，确保业主要求的10月份全路幅通车。

**项目要加紧对0#变更的催批工作，现在对上计量已受影响，对下计价也不太及时，要做到每月计价。拌和站方面要抓紧材料消耗控制。

附件：各项目上报责任成本分析告

二〇〇八年九月十五日

第二篇：责任成本管理分析报告

中铁二十五局集团* *公司* * * *项目

责任成本管理分析报告（模板）

* *年* *月

工程概况:简单介绍一下项目工程概况，但至少应包括本工程的主要工程和重难点工程、本工程的投资金额、合同工期、截止到本次经济活动日完成投资情况。责任预算已编制并签订承包合同的项目，还应说明责任预算编制情况和截止到分析期的完成情况、完成率。

一、经营成果分析

详细说明本期及开累完成工程任务情况、业主计量拨款情况、变更索赔批复情况。以财务帐面收支情况为基础，综合考虑已发生未入帐的成本（包括应计未计成本以及应列未列成本）和应计未计的收入，分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

(一)完成投资情况：截止到经济活动分析日完成投资情况，也就是我们常说的工程收入情况，要用数据精确到万元表示，应分别用数据显示以下内容：开累完成投资情况，业主已计量拨款、已完未计量、变更索赔批复和情况。

（二）项目成本费用支出情况：主要介绍工程成本费用发生情况，应按照财务部门成本费用的归集项目分别说明，主要包括以下成本组成项目：

1、劳务队伍和外租机械计价成本：截止到经济活动分析日已发生的劳务队计价成本，应分已经验工计价并形成财务账面资料和已完工未计价两部分内容。应注意计划部门和财务部门的数据是否一致问题，经济活动分析时一定要两部门核对相符再使用，如有不符应找出原因，调整一致；

2、材料成本：累计已发生的材料成本，这里需要注意的是项目在进行材料列销时一定要综合考虑工程的形象进度，一定要与现场实际完成的工程量相配比。在列销材料成本时，物资部门应出具正规的《物资消耗动态月报表》，真实的列示项目完成投资已经消耗的材料，不允许以发代耗，或者是提前或拖后列销材料，虚列成本，造成经济活动分析时的虚盈虚亏。物资和财务、计划部门应进行及时对账，发现不一致的项目应找出原因调整一致。

3、其它直接费：项目部已经发生的其它直接费用，主要包括安全费用投入、征地补偿、测试费用、电费等内容，应分项列示。这里应注意区分资金支出和已经形成的其它直接费，有的资金已经支出，但不一定形成费用，比如项目部支付的土地复垦保证金和周转材料租赁押金，虽然资金已经支出，但并没有形成费用，所以在统计其它直接费时应注意区别这一部分内容。

4、间接费用：项目部累计已发生的间接费用，也就是项目部自身发生的管理费用。此部分内容由财务部门按照会计明细科目分别统计提供，应发生未支付部分也应考虑列入成本，比如项目部管理人员工资有可能因为资金紧张未及时发放，财务未记账，但进行经活动分析时应将这部分费 2 用考虑进去。

5、工程税金：按照完成投资和既定的税率计算即可，但也有个别项目财务上是按照业主拨款缴税的，这样的项目在进行经济活动分析时工程税金就要按照完成的投资额进行调整。

6、管理费用：项目管理费用中的科研经费要单独填写

7、财务费用：财务部门负责提供，主要是由于资金借贷产生的收支差额以及银行存款利息收支和手续费用。

（三）工程盈亏情况：按照以上

（一）（二）数据计算出项目实际盈亏情况，亏损项目还应进行亏损原因分析。

二、项目债权债务情况

介绍债权债务情况，债权债务应以账面数为基础，加减账外收入或成本计算出实际的债权债务情况。

三、合同管理情况

简述项目各项经济合同的审批、签订、合同交底情况，重点对合同进行风险分析和履约情况说明，如存在合同变更、工期风险也要进行说明。

四、变更索赔情况

简述变更索赔上报、批复、验工计价情况。

五、对各项成本要进行节超分析

（一）对作业队计量拨款分析

详细说明对作业队验工计量及拨款情况，着重分析有无超计价、超拨款现象。并查找有无合同外计量、超合同单价计量等现象，并说明原因。

（二）材料节超分析

1、对各作业队已完工程材料节超进行分析，并说明对其材料节超奖罚兑现情况。

2、对各种主要材料的应耗量、实耗量进行节超分析，每一种主要材料要有节超数据，并详细分析说明节超原因。

（三）机械费用分析

分别对自有机械和租赁机械进行分析，对自有机械分析油料消耗、配件消耗、维修费用、工费支出等。对租赁机械分析租赁机械的使用效率、油料费用及租金的合理性。

（四）工程数量的节超分析

对比本期内已完设计工程量与对上、对下验工计量工程量，分析各分项工程的工程量节超情况，找出存在的差异，分析节超原因。

（五）施工方案优化执行情况分析

列举本期内优化的各种方案，分析各项经济指标的完成情况，并总结优化经验，提出下期将要优化的内容。

（六）工程单价节超分析

一方面，根据以完工程量所发生的成本，对比分析是否超过责任预算单价，并查找节超原因。另一方面，查找有无超合同单价计量的劳务单价，并分析原因。

（七）项目间接费分析

按照项目的间接费开支计划，逐项对比间接费的各项实际支出，对存 4 在偏差的开支要查找原因。

（八）资金收支情况以及资金预算执行情况分析

详细统计列示项目部资金收支情况，分析本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，分析业主拨付给项目资金的主要流向，查找资金使用不合理的支出，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划。

（九）实现收益与上缴款差异性分析

主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。

六、本期存在的主要问题及整改措施

详细说明项目在本期施工管理过程中存在的各种问题，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

七、上期存在的问题本期整改落实情况

逐项说明上期存在问题的整改落实情况，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

附件：成本分析附表

第三篇：工程项目成本分析报告

工程项目

成本分析报告

一、项目概况

本工程在*********

工程合同价986659.58元，按实结算：1224500.99元

二、分析依据 《工程报价书》 《工程合同》

《项目部统计台帐》 《内部承包协议》 《工程结算书》

《工程结算审计单》 《工程收支台帐》

三、成本费用分析

各项成本费用分析对比如下：

序号

费用名称

计划金额337500.00490708.00400065.0090643.0011000.0030201.00314683.4640408.531224500.99

实际发生金额

300012.00450030.00400032.0049998.008000.0020040.00406010.4640408.531224500.99

节约（超支）额

37488.0040678.0033.0040645.003000.0010161.0091327.00

0.00223332.00

备注

1.00人工费2.00材料费

其中：主材费辅材费3.00机械费4.00管理费5.00利润6.00税金7.00合计

原因分析：（只供参考）

1、人工费由于有长期固定合作的队伍，按工程量分类以固定总价包在包工头，比原预算

金额节约37488 元。

2、材料费因角钢、轻钢龙骨、油漆等部分材料价格上涨导致超支0 元，辅材及零星材

料由于施工队伍经验比较丰富，边角料利用充分，较计划有所节约40000元。

3、机械费主要为机具折旧费及油刷等装修耗材的费用，较计划有所节约3000元。

4、税金按合同金额（包括增加部分）调整后3.3%计提的营业税金

及附加，经审计甲方最终认可的结算价1224500.99元。发票开具1224500.99元，应缴纳税金及附加为40408.53，较计划增加利润223332元。

5、综上所述，各项成本费用比计划节约元。

第四篇：责任成本管理分析报告制度

中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

中铁二十五局集团成兰铁路工程指挥部第三项目部 项目部责任成本管理分析报告制度及考核办法

为进一步贯彻执行股份公司及集团公司对责任成本管理工作的各项要求，加大成本控制力度，及时掌握各项目成本节超情况和经济运行效果，合理兑现责任成本管理成果，项目部决定建立工程项目责任成本管理分析报告制度。

一、责任成本管理分析的基本原则

1、真实性原则。为了确保当期成本的真实性，项目部必须做到按月确认责任预算收入，按月对劳务队进行验工计价，按月确认材料消耗成本，按月归集自有机械设备成本和间接费成本，按月清理点工和其他费用，不允许出现账外成本和账外收入。对因业主原因不能按时确认当期收入的，须以现场实际完成工程量和原合同单价为依据确认收入，原则上按投资梳理上报金额70%确认收入。

2、定期分析原则。项目部必须保证每月进行一次收入与成本分析，写出分析报告，召开分析会议，详细分析收入与成本偏差，制定具体的改进措施，并将季度分析报告公司，公司进行季度考核分析。

3、责任落实到人原则。项目经理是项目部责任成本管理分析的第一责任人，同时明确具体的负责人。

4、分析结果与考核兑现挂钩原则。项目部每月根据项目责任成本考核分析结果实施奖罚兑现。

二、责任成本管理分析的主要内容

1、工程概况。具体包括工程名称、工程合同造价、主要工程量。中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

2、验工计价及收款情况分析。具体包括：本季本年开累验工计价、上缴集团公司管理费及收到局指拨款情况分析。

3、责任成本预算情况分析：主要分析责任中心预算收入与责任成本，并进行项目部管理费预算情况分析，确定项目责任毛利。

4、责任预算执行情况分析。主要进行责任中心开累责任收入、实际成本及项目部现场管理费预算执行情况分析，确定项目开累毛利及利润，进一步分析本月责任收入、实际成本及项目部现场管理费，确定本季毛利及利润。

5、责任成本中心计价、付款、成本情况分析：主要分析各作业队计价金额、应付工程款与实付工程款情况，并分析是否存在超拨风险。

6、投资梳理（或概算清理）情况分析：重点分析施工图量差、Ⅰ类变更设计、Ⅱ类变更设计、新增工程、政策性调整（含各项价差调整），并对未纳入投资梳理的项目加以说明。

7、主要材料消耗情况分析：项目部依据施工设计图、变更及定额编制工料机，并及时调整主要材料用量。将各作业队已完工程主要材料定额用量与实际用量对比，分析主要材料节超情况，不仅关注材料异常超耗，同时也要关注材料异常节余。

8、项目存在的问题及整改情况分析：重点分析上月整改措施落实情况，找出未落实整改项目的具体原因，制定相应的工作措施，并提出项目本月存在的问题及拟采取措施。

三、责任成本管理分析活动的组织实施及架构

项目责任成本管理分析活动以项目部为单位开展，分析报告由项目计划合同部、物资设备部、财务部、工程管理部共同完成，项目经理是中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

项目部责任成本管理的直接组织者和领导者，负责分析报告制度的落实，具体负责人负责分析报告的填写与上报。

项目部成立成本管理分析活动的领导小组 组长：项目经理 项目书记

1、组织制度定并负责审批本项目《责任成本分析管理实施细则》。

2、组织相关人员定期（月）进行成本分析，认真分析成本节超的原因，使成本始终处于受控状态。

3、负责定期成本管理考核兑现。副组长：副经理 项目部总工

1.协助制定项目《责任成本分析管理实施细则》。

2.负责对各分管的成本的真实性负责。

3、负责对各部门分析的成本准确性进行核实。组员：

计划合同部：1.负责劳务管理模块，主要包括劳务验工计价，劳务核算台账，劳务结算管理，劳务节超分析。2.将各部门提报上来的数据进行统筹分析，并编制出项目利润分析汇总表。

物资设备部：负责做好包括主要材料、结构件和周转材料使用数量，及时盘点现场各责任工点材料的库存使用量和并协助各责任中心材料的节超分析，并将相关数据上报给计划合同部及财务部，对数据真实性负责。

财务部：负责分析其他直接费、间接费的费用，并将相关的数据上报给计划合同部。

各责任中心：负责该工点数量的节超分析、材料节超分析，并将相关数据上报于工程管理部。中铁二十五局成兰铁路工程指挥部第三项目部

责任成本管理分析报告制度及考核办法

工程部：负责核实对各责任工点上报的数量节超分析、材料节超分析的真实性、准确性。然后将数据上报给计合部及项目总工。

四、要求

1、各部门要高度重视责任成本管理定期分析工作，要把这项工作作为深化责任成本管理的一项重大举措来认识，按照各自的分工认真履行职责，确保此项工作的有效开展。

2、各部门要确保分析报告的质量，分析报告须经主管领导审核签认后上报，对工作敷衍了事，情况不实，数据失真的要追究有关人员的责任。

3、工程项目责任成本管理分析报告，定于次月的3-5日，各部门数据于次月2号下班之前（责任工点必须将数据于次月1号之前上报给工程管理部）交与计划合同部进行汇总进行总分析。

4、上述资料分别以书面和电子版形式的报送，书面形式需有编制人、审核人、签字，电子版直接发送到计划合同部。

五、考核与奖罚

为促进项目及时开展责任成本管理分析，充分调动相关人员积极性，对执行项目责任成本管理分析报告制度的项目部实行考核与奖罚，考核奖金来源从生产效益中列支，并且每月的成本分析落实情况将与进度考核挂钩，如未及时进行成本分析或者未提供相应的分析资料，本月的进度考核将不予以考核兑现。

具体考核由项目班子成员根据各部门、各工作人员工作表现予以奖罚措施。

六、本办法由项目计划合同部负责解释，自2013年7月1日起实施。

第五篇：工程项目部责任成本管理论文

现在的施工企业已被完全的推向了市场经济,施工企业已由生产型向生产经营型转变,企业的生产经营完全按市场经济规律办事,加上目前建筑行业招标投标市场很不规范,暗箱操作时有发生,标价一降再降,更有甚者,保本经营也相当困难,而施工企业还处在粗放型的管理模式,致使企业效益流失严重。因此,加强企业的管理已刻不容缓,尤其在加强成本管理上更是重中之重,要从管理要效益,加强成本管理,把施工企业从粗放型向集约型转变,把企业的效益达到最大化。

成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。

一、下面对责任成本作一下简单介绍

1.责任成本的概念

责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。

2.目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下:

(1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。

(2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。

(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。

(5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。

克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。

3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:

(1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。

(2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。

(3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。

(4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。

二、如何开展责任成本

根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。

(一)工计价方面的控制

施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。

由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:

1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。

2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:

现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。

在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。

(二)对工程物资的管理与控制

工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:

1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。

2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。

3.物资采购回来后,验收部门要严格查验所购货物的质量和数量,检验合格后要与采购部门签字。

总之,对责任成本的管理要从各方面进行,从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的,要因地制宜,适时控制,实行领导带头,全员参与。同时要有一定的奖罚措施,按照本单位制定的责任成本管理办法,合理及时兑现工资,调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来,实现企业效益最大化目标。