责任成本管理总结

第一篇：责任成本管理总结

项目部责任成本管理总结

第一条 责任成本管理好的方面

1.项目部配合公司以优质低价为原则通过招标（比选）方式选择劳务队伍、在限价内确定劳务分包单价并签订劳务合同。

2.项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。

4.合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；根据现场实际情况及时进行机械设备的清退，严禁机械设备闲置。

第二条 责任成本管理需加强的方面

1.对砂、石等地材采购数量和单价的控制，未充分利用当地资源实行就地开采，自行组织生产，降低材料成本。未加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。

2.对已完成合同约定工程量的项目，项目部未及时与劳务分包队伍办理末次结算。

3.项目部未定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。未及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。

第二篇：新版责任成本管理考核办法

中铁二十三局集团有限公司 责任成本管理考核办法

第一章 总 则

第一条 为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条 责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条 责任成本管理考核原则：

1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则

4、总结经验、促进工作的原则。

第四条 本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章 考核机构和职责

第五条 根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条 考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。第三章 考核内容、方法和时间

第七条 考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：

1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条 考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条 考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条 各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：

1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条 考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单 位第一责任人签字确认。

第四章 考核结果与奖惩

第十二条 考核综合得分采用加权平均的方法计算。（1）表

1、表2权重分别为0.5；

（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；

（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；

（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：

1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；

2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；

3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；

4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。第十三条 考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条 可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按 以下规定执行：

1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。

4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供本级分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。

第十五条 预留的15%可供本级分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：

1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。

2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。第十六条 上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。

第十七条 各级与所属单位签订《责任成本承包合同》时，责任成本管理必须作为一项重要内容，并且纳入年终综合考核，按集团和各单位相关规定与年终奖惩挂钩。

第十八条 由于各级责任成本管理部门的业务工作能力和经验存在差异，编制的责任成本预算指标和各责任中心的责任指标可能不精确，各单位应结合实际情况不断探索和积累经验，科学、合理、按程序经研究和论证后调整创造的效益分配比例并逐期严格兑现。分配比例应逐步从单位与责任人分成过渡到全部由责任人分配的机制上来。

第五章 考核资料上报与存档

第十九条 现场考核结束后，考核组根据情况形成初步考核意见，向被考核单位通报基本情况；所有考核单位考核结束后5日内将资料整理汇总形成考核报告，经考核领导小组研究后报主管领导阅批。

第二十条 经主管领导阅批后10日内，将完善所有签字、盖章等手续后的资料，以正式文件和电子文档两种方式向上一级责任成本考核领导小组呈报，由成本管理部门存档。

第二十一条 各级上报的考核资料，由本级和上一级成本管理部门分别存入项目责任成本管理档案。存档的考核资料，是对 项目经营者和管理者业绩和能力的记载，作为内部人力资源方面的重要信息。

第六章 附 则

第二十二条 本办法应根据集团公司责任成本管理执行情况的需要进行修订。所属各工程公司应根据本办法并结合本单位的实际，制定、修订适合本公司特点的实施细则，并以正式文件和电子文档两种方式上报集团公司成本管理部。

第二十三条 本办法由集团公司成本管理领导小组负责解释。

附：

表1-1《责任成本管理考核表》（考核集团直管项目部用）表1-2《责任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《责任成本管理考核表》（考核项目部用）表1-4《责任成本管理考核表》（考核其他单位用）表2-1《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表2-2《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）

第三篇：浅谈如何加强项目责任成本管理

浅谈如何加强项目责任成本管理

【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实

际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。

第四篇：责任成本管理分析报告

中铁二十五局集团* *公司* * * *项目

责任成本管理分析报告（模板）

* *年* *月

工程概况:简单介绍一下项目工程概况，但至少应包括本工程的主要工程和重难点工程、本工程的投资金额、合同工期、截止到本次经济活动日完成投资情况。责任预算已编制并签订承包合同的项目，还应说明责任预算编制情况和截止到分析期的完成情况、完成率。

一、经营成果分析

详细说明本期及开累完成工程任务情况、业主计量拨款情况、变更索赔批复情况。以财务帐面收支情况为基础，综合考虑已发生未入帐的成本（包括应计未计成本以及应列未列成本）和应计未计的收入，分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

(一)完成投资情况：截止到经济活动分析日完成投资情况，也就是我们常说的工程收入情况，要用数据精确到万元表示，应分别用数据显示以下内容：开累完成投资情况，业主已计量拨款、已完未计量、变更索赔批复和情况。

（二）项目成本费用支出情况：主要介绍工程成本费用发生情况，应按照财务部门成本费用的归集项目分别说明，主要包括以下成本组成项目：

1、劳务队伍和外租机械计价成本：截止到经济活动分析日已发生的劳务队计价成本，应分已经验工计价并形成财务账面资料和已完工未计价两部分内容。应注意计划部门和财务部门的数据是否一致问题，经济活动分析时一定要两部门核对相符再使用，如有不符应找出原因，调整一致；

2、材料成本：累计已发生的材料成本，这里需要注意的是项目在进行材料列销时一定要综合考虑工程的形象进度，一定要与现场实际完成的工程量相配比。在列销材料成本时，物资部门应出具正规的《物资消耗动态月报表》，真实的列示项目完成投资已经消耗的材料，不允许以发代耗，或者是提前或拖后列销材料，虚列成本，造成经济活动分析时的虚盈虚亏。物资和财务、计划部门应进行及时对账，发现不一致的项目应找出原因调整一致。

3、其它直接费：项目部已经发生的其它直接费用，主要包括安全费用投入、征地补偿、测试费用、电费等内容，应分项列示。这里应注意区分资金支出和已经形成的其它直接费，有的资金已经支出，但不一定形成费用，比如项目部支付的土地复垦保证金和周转材料租赁押金，虽然资金已经支出，但并没有形成费用，所以在统计其它直接费时应注意区别这一部分内容。

4、间接费用：项目部累计已发生的间接费用，也就是项目部自身发生的管理费用。此部分内容由财务部门按照会计明细科目分别统计提供，应发生未支付部分也应考虑列入成本，比如项目部管理人员工资有可能因为资金紧张未及时发放，财务未记账，但进行经活动分析时应将这部分费 2 用考虑进去。

5、工程税金：按照完成投资和既定的税率计算即可，但也有个别项目财务上是按照业主拨款缴税的，这样的项目在进行经济活动分析时工程税金就要按照完成的投资额进行调整。

6、管理费用：项目管理费用中的科研经费要单独填写

7、财务费用：财务部门负责提供，主要是由于资金借贷产生的收支差额以及银行存款利息收支和手续费用。

（三）工程盈亏情况：按照以上

（一）（二）数据计算出项目实际盈亏情况，亏损项目还应进行亏损原因分析。

二、项目债权债务情况

介绍债权债务情况，债权债务应以账面数为基础，加减账外收入或成本计算出实际的债权债务情况。

三、合同管理情况

简述项目各项经济合同的审批、签订、合同交底情况，重点对合同进行风险分析和履约情况说明，如存在合同变更、工期风险也要进行说明。

四、变更索赔情况

简述变更索赔上报、批复、验工计价情况。

五、对各项成本要进行节超分析

（一）对作业队计量拨款分析

详细说明对作业队验工计量及拨款情况，着重分析有无超计价、超拨款现象。并查找有无合同外计量、超合同单价计量等现象，并说明原因。

（二）材料节超分析

1、对各作业队已完工程材料节超进行分析，并说明对其材料节超奖罚兑现情况。

2、对各种主要材料的应耗量、实耗量进行节超分析，每一种主要材料要有节超数据，并详细分析说明节超原因。

（三）机械费用分析

分别对自有机械和租赁机械进行分析，对自有机械分析油料消耗、配件消耗、维修费用、工费支出等。对租赁机械分析租赁机械的使用效率、油料费用及租金的合理性。

（四）工程数量的节超分析

对比本期内已完设计工程量与对上、对下验工计量工程量，分析各分项工程的工程量节超情况，找出存在的差异，分析节超原因。

（五）施工方案优化执行情况分析

列举本期内优化的各种方案，分析各项经济指标的完成情况，并总结优化经验，提出下期将要优化的内容。

（六）工程单价节超分析

一方面，根据以完工程量所发生的成本，对比分析是否超过责任预算单价，并查找节超原因。另一方面，查找有无超合同单价计量的劳务单价，并分析原因。

（七）项目间接费分析

按照项目的间接费开支计划，逐项对比间接费的各项实际支出，对存 4 在偏差的开支要查找原因。

（八）资金收支情况以及资金预算执行情况分析

详细统计列示项目部资金收支情况，分析本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，分析业主拨付给项目资金的主要流向，查找资金使用不合理的支出，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划。

（九）实现收益与上缴款差异性分析

主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。

六、本期存在的主要问题及整改措施

详细说明项目在本期施工管理过程中存在的各种问题，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

七、上期存在的问题本期整改落实情况

逐项说明上期存在问题的整改落实情况，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

附件：成本分析附表

第五篇：施工项目责任成本管理

施工项目责任成本管理

文/蒋曙光山西临汾中铁十二局一处

【摘要】工程项目是施工企业的效益之源，责任成本管理是把“责任”和“成本”有机地结合起来的一种科学的成本管理，是目前企业降低成本，提高经济效益的有效手段。

工程项目是施工企业的效益源头，项目管理的好坏关系到企业的生存与发展。当前的基建行业已不再是拼设备比消耗的低水平竞争，在建筑市场管理进一步规范化、法制化的情况下，能否在竞争激烈的建筑市场中立于不败之地，关键是取决于管理的好坏，取决于成本的高低。只有推行责任成本管理，使责任中心和职工个人的一切经济活动都与其经济利益密切挂钩，才能转变基层领导和职工的思想观念，克服重产出数量不重投入成本、重产值不重效益的思想，促使职工从过去“要我算”到“我要算”的转变，从而实现算中挖潜不断增效，企业的经营机制从“广种薄收”的粗放式经营向追求投入产出双向效益的集约化经营转变。责任成本管理的特点和原则 1.1 责任成本管理的特点

责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体，具有较强的综合管理职能，因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广，需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与，责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理，责任预算实行层层分解，责任成本进行层层归集，经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明，每一个职工、每一个业务部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。

1.2 责任成本管理的原则

(1)目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时，要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。

(2)可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时，要以各责任中心对成本的控制能力为前提，只要责任中心能够控制的，就要列入其控制范围，对不可控的成本，要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。

(3)合理性原则。在编制责任中心的责任预算时，应在遵循可控性原则的基础上，公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价，明确其所包括的内容，平衡各责任中心的经济关系，做到实事求是、公平合理。

(4)责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任，明确其在责任范围内的权利，还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益，进行奖罚。责任成本预算的编制

责任预算是开展责任成本管理最基础的工作，是预测成本的基础和控制各责任中心成本支出的依据，也是各施工生产单位和各责任中心计量与统计、预测与规划、调节与控制的目标成本。责任预算的合理公正与否决定着成本管理的成败。

2.1 责任预算的编制依据

(1)实施性施工组织设计。包括施工方法、施工工序、场地布置、劳力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、机械设备及物资供应等。

(2)现场实测的实物工程量。根据设计施工图纸和具体的施工方法、施工工序、施工条件确定的实际施工细目工作量，施工过程中实际工作量有出入时，应及时调整责任预算。

(3)工料机内部施工定额。按各单位制定的能够反映本企业管理水平的工料机施工定额执行。

(4)经上级批准的编制及定员。即必须按照上级批准的项目部编制和定员编制工费和间接费责任预算，不能以项目部实际人数编制。

(5)内部结算价格。企业制定的用于责任成本核算的内部工料机单价。(6)内部计费和费用开支标准。

(7)同业主签订的施工合同。编制责任预算必须要充分保证甲方的工期、质量和安全要求。

2.2 责任预算的编制范围

(1)按成本项目划分。包括直接费、其他直接费和间接费。直接费: 包括人工费、材料费、机械使用费和材料运杂费。

其他直接费: 包括冬季施工增加费、雨季施工增加费、夜间施工增加费、风沙地区施工增加费、高原地区施工增加费、原始森林地区施工增加费、行车干扰增加费、生产工具用具使用费、工程定位复测及场地清理费、检验实验费。

间接费: 包括临时设施费、现场管理费和施工队伍转移费。

(2)按成本的性质划分。即在编制责任预算时按照实际施工队伍的不同而分别采取不同的编制方法。目前一般包括外部劳务队责任预算、内部施工队责任预算和现场管理费责任预算。

(3)责任预算不包括的成本项目。项目部上交的上级管理费、养老保险金、待业保险费、住房公积金、各项税金、按照工资总额提取的工资附加费等。由于项目部本身对其数量无法控制，属项目部的不可控成本，一般不应包括在责任预算总额内。

2.3 责任预算的编制方法及审批程序

责任预算采取逐级编制上报、逐级审批下达的方法进行。项目开工前，项目部有关业部门应向计统部门提供实施性施工组织设计、工程细目进度控制图、细目工程量、日工资、材料费、机械台班费、材料运杂费单价、管理费计划指标等资料。由计统部门汇总编制责任预算，经项目长签字后报上级成本管理办公室审批。在施工过程中，凡发生政策性变化、设计变更、设计与施工严重不符、自然灾害等因素和因上级责任因素造成的成本增减，应逐级向上申请调整责任预算，上级应及时审批下达。3 责任中心的划分及责任范围

责任预算批复下达后，施工项目部要根据内部管理系统的各个责任层次和责任预算各项费用的性质，按照“可控性”原则，建立若干个责任中心，并明确其责任范围，将上级批复下达的责任预算向各责任中心进行分解。

3.1 责任中心的划分

建立责任中心，既可按行政编制将直接从事生产作业的工班、班组、机组等划分为责任中心，也可按工序、分部、分项工程、单机、单车划分为责任中心，一个业务部门可以是一个或几个责任中心，几个业务部门也可合并为一个责任中心，也可划分有具体成本控制指标的责任中心，也可划分只有考核标准要求而无具体成本控制指标的责任中心。一般情况下项目部可划分有人工费责任中心、材料费责任中心、机械使用费责任中心、管理费责任中心、技术责任中心、安全质量责任中心等。具体操作时要结合现场的实际，按照“可控性”的标准采取灵活多样的划分方式。

3.2 责任中心责任范围的确定

责任中心的责任范围是与其相应的职权范围而对应的。能够控制什么，就对什么负责，各责任中心的责任范围大致可按以下标准确定。

(1)人工费中心。对本项目部人工费的节超负控制责任。因改善上级的施工组织设计，提供降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(2)材料费责任中心。对本项目材料费的节超负控制责任。因材料费中心控制自购价格、合理组织材料供应，努力降低库存、推广应用新材料、新工艺、修旧利废，提出降低成本措施而形成的节约，应作为其实现的责任利润。

(3)机械使用费责任中心。对本项目部机械使用费的节超负控制责任。因设备管理人员责任因素造成的各项节约应作为其实现的责任利润。

(4)管理费责任中心。对本项目部管理费用节超负控制责任。

(5)技术安全、质量责任中心。对本项目部施工技术和安全质量负控制责任。责任预算的分解

划分了责任中心、明确了责任范围后，就可根据每个责任中心的责任范围，按照“可控性”原则将上级批准的责任预算分解落实到各个责任中心，实行分级归口管理，以此作为考核各个责任中心工作绩效的标准和奖罚的依据。

4.1 分解的依据

项目责任预算的构成、各责任中心的责任范围及工作标准和要求。4.2 分解的目的

使项目成本控制指标落实到每个责任中心，至每个职工头上，增强各责任中心和每个职工控制成本的压力和动力，从而实现全员、全方位、全过程对成本支出进行控制，达到控制支出、提高效益的目的。

4.3 分解的方法

由项目部成本管理部门根据各个责任中心的责任范围和对成本的可控制程度，对每个责任中心重新编制责任预算，对上级批准下达的项目责任预算进行二次预算分割。正确合理地分解责任预算是开展责任成本管理的重要环节，将直接影响到考核兑现的准确性。这一环节做不好，开展责任成本管理就无落脚点，等于流于形式。责任成本承包责任制

责任成本承包责任制是开展责任成本管理的主要形式，其性质是责任预算承包，即项目部对上级批准下达的责任预算进行承包，项目部各个责任中心对项目部编制下达的中心责任预算进行承包，并以责任预算的执行情况和责任利润的实现情况确定承包单位和部门的职工收入水平，同时挂钩考核产值、工期、安全、质量、设备管理、物能消耗指标及各项应上交款的完成情况。其具体方式就是签订责任成本承包合同，通过合同的形式来明确各自的职责、权限及经济效益。

5.1 企业与项目部的合同

项目长的经济责任、企业费用的收缴额度、项目部的职工工资总额和工资单价要在这一合同中加以明确，其目的是要明确企业与项目部的经济关系。

5.2 项目部与各个责任中心的合同

各责任中心的工作职责和经济责任、责任成本工资的分配方案等要在这一合同中明确，其目的是明确项目部与各责任中心之间的经济关系。责任成本的核算

责任成本的核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任中心责任预算完成情况、评价责任中心绩效和给责任中心兑现经济利益的依据。6.1 责任成本核算的方法

责任成本核算的对象为各责任中心，核算的范围包括纳入责任预算的一切成本费用支出。责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出每个责任中心的责任成本，然后将责任成本与责任预算进行比较，计算本期的责任盈亏，并进行相应的会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，进行经济效益兑现。

6.2 责任成本核算的台帐制度

为及时准确地做好责任成本核算工作，必须建立科学严格的台帐制度。责任成本核算台帐分成责任成本总帐、责任成本明细台帐和责任成本辅助台帐三类。责任成本总帐由项目部财务部门设置和登记，责任成本明细台帐由各责任中心分别设置和登记。各类台帐的登记必须以各责任中心认可的实际收支为依据。各责任中心发生成本支出时，首先要经各责任中心负责人签字认可，然后再履行正常的审批手续，财务部门据此编制会计凭证，进行会计核算，并同时登记责任成本总帐。各类台帐均要按月小计，按季按年累计。责任成本核算过程并不是简单的数据积累，而是对施工过程各项支出的认真分析、归集、分摊、计算，只有这样才能保证核算的准确性和真实性。责任成本的考核与兑现

责任成本管理体现的是以人为本，通过建立责任体系激发员工的主动性，提高责任心，加强对施工过程的成本控制，减少失控环节，以达到少投入多产出的目的。要最大程度的激发员工的主动性，加强对成本支出各细节的考核控制，必须根据考核结果严格兑现奖罚。

7.1 完善考核制度，认真落实“责任”

为了保证责任成本管理的健康运行，从项目长到普通职工，都要无条件地纳入制度管理。考核责任成本结果，一方面要依据各责任中心的台帐记录，另一方面要依据制度条款，谁的责任谁承担，一清二楚，明明白白，哪个责任主体的费用节约了，就按规定提奖，哪个责任主体的费用超支了，就用工资弥补，用事实说话，公正合理，做到罚者无怨无悔，奖者心安理得。

7.2 完善分配方案，实行“按效取酬”

责任成本工资制就是以岗位定工资，以绩能分配工资，建立按能、按责、按劳、按效的分配体系。其基本内容是，以项目部职工档案工资中的技能、岗位等基本工资为基础，核定项目部的责任工资单价，编制项目部职工工资预算，纳入项目责任预算总额，在分配时打破档案工资平均分配的方式，按照责任者执行责任预算的情况进行分配。实现责任利润时，要把责任利润的大部分用于效益工资的发放，当出现责任亏损时，金额从责任者工资中扣回，档案工资只作为编制工资责任预算和职工调出时的依据。其根本目的就是在项目部实行按效取酬的工资分配制度，以充分体现责任成本管理“按效取酬”原则，充分调动项目部职工开展责任成本管理的积极性。

责任成本管理是从西方国家引进的一种科学的、现代化的成本管理方法，已被西方国家的很多企业证明是一种行之有效的管理手段，在我国有一些企业应用比较成功。他们通过建立“模拟市场核算，实行成本否决”的责任成本管理运行机制，有效地控制了成本。但是作为建筑施工企业来说，成本项目不规则，成本支出不确定，如何搞好施工项目责任成本管理，还需要不断摸索探讨，在实践中逐步完善其管理体制和运行机制。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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