责任成本管理培训教案

第一篇：责任成本管理培训教案

责任成本管理培训教案

中铁四局五公司责任成本部

二O一一年六月

一、公司责任成本管理概述

㈠总 则

项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。

㈡制度、职责及分工

1．责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司为管理层，负责建立、完善责任成本管理的各项管理制度，下达工程项目责任预算，检查指导督促项目部成本管理工作。项目经理部为执行层和成本管理责任中心，应结合项目实际情况，对管理制度进行细化和补充，设置责任成本管理机构，完成公司下达的责任预算。项目经理部对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效益负责。

2．项目责任成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司组织相关部门、项目经理部测算项目的预期收益或上交公司费用的百分比，由公司责任成本管理领导小组确定后正式行文确定。公司为项目的利润中心，经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零，即经理部的责任预算为“零利润”预算。

3．项目责任成本管理的内容包括成本预算、计划、控制、核算、分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

4．项目经理部需建立责任成本管理体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的责任成本管理制度，责任成本管理制度应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

5．项目经理部应成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，并报公司责任成本部备案。项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。

6．项目责任成本核算采用制造成本法。

7．项目责任成本核算包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。8． 公司在项目责任成本管理工作中的主要职责是：

a.制定各项生产要素内部指导价和劳务分包、材料采购等招标制度； b.及时测算、调整项目预期收益，明确项目责任成本目标； c.核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； d.审核项目奖金发放标准；

e.管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； f.规范、检查和指导项目责任成本管理的各项工作； g.考核项目经理部的工作业绩；

h.负责收集项目责任成本结果资料，建立责任成本价格数据库； 9．项目经理部各业务系统或业务部门责任成本管理的主要职责为： a.工经（预算）部门：①编制各项成本预算，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，配合财务（成本核算）部门编制成本控制目标;②及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款；③负责对分包单位、外部劳务队伍以及作业层的各类款项的结算与审核，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料；④配合财务（成本核算）部门对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；⑤负责人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库的建设；⑥负责项目合同及合同性文件的审批、签订、履行、保管、移交归档等工作；⑦建立合同、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制台账。

b.财务（成本核算）部门：①建立健全成本核算台帐;②根据有关部门提供的资料编制成本控制目标，按期编制成本计划;③按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。

c.物机部门：

物资材料：①制订材料费控制目标，建立总量控制台帐；②建立健全必要的供应台帐，如《分工号物资限（定）额供应台帐》和《物资收、发、存台帐》；③按月编制物资申请计划和材料动态表，并报财务（成本核算）部门;④严格执行限额领料制度;⑤定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与财务（成本核算）部门核对，做到帐物相符、帐证相符;⑥按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑦负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑧负责各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

机械设备：①建立健全机械设备使用台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

d.工程技术部门：①审核施工图，计算设计工程数量，编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产部门落实技术组织措施;③优化混合料的配比设计，降低材料费用；④应用先进技术，努力降低成本；⑤负责变更设计的签认；⑥负责内外部计量数量的确认工作；⑦建立工程数量控制台账；⑧负责项目技术应用信息数据库的建设。

e.综合办公室：加强对工资及工资性津贴的管理，指导班组做好工时利用记录，落实内部承包责任制，控制非生产性用工，提高劳动效率；加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制度。

f.安质部门：负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安全制度和措施，做到安全生产；对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导协作队伍（班组）自检、防止事故和返工损失；按期提供安全质量对当期效益影响的分析资料。

10．工程项目经理部应配备专职成本核算人员。成本核算人员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

㈢责任预算

1．责任预算由责任成本预算、责任费用预算和税金组成。2．责任预算的编制原则：

⑴．公司为项目的利润中心，经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零，即经理部的责任预算为“零利润”预算。

⑵．合理节约的原则。

⑶．经理部必须承担管理与技术风险的原则。

⑷．根据工地调查的基础资料及公司通用项目工程承包指导价（含企业定额）编制责任预算的原则。指导价或定额缺项时采用现场测定的方法补充，在企业定额没有正式公布使用之前，采用相应定额扣除定额幅度差，并根据类似工程的经验数据编制。

⑸．公司编制责任预算坚持复核制，公司与项目经理部同时分别编制，以公司编制为准的原则。

⑹．责任预算的编制要客观、公正、公平，实事求是，标准统一，便于操作原则。

⑺．将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算，增低减高，重新定价的原则。

⑻．优化施工方案，降低物质采购价、劳务发包价以及变更、调概索赔所创造的潜在效益归经理部的原则。

⑼．充分考虑项目的施工承包合同有关约定组织编制责任预算，责任成本工程量清单与合同工程量清单相对应，计算口径保持一致。

3．责任预算由经理部与公司双向编制，其中编制主体为公司预算合同部，经理部主责部门为工经部。

4．经公司研究确定的责任预算和上交公司的费用比例，以保密文件的形式，通知所属经理部贯彻执行，同时抄送公司有关领导及财务部、审计稽查部、企划部等相关部门。此责任预算的文件或通知，将作为项目经理部经济目标考核的依据之一。

5．原则上公司在项目经理部组建后2个月之内组织相关部门进行责任预算编制前的工地调查，经理部组建后3个月之内或项目业主第一次批复计量支付前组织下达项目经理部的责任预算。

6．非人力不可抗拒原因，责任预算单价及上交公司的费用比例一经确定，原则上将不予更改。为体现其公正合理性，确因自然力等不可抗拒的因素使工程遭受重大损失，经核实并报责任预算领导小组同意后方可调整。经研究决定需调整的责任预算，要以书面通知的形式通知各有关单位和部门。

7、预算编制依据：

⑴．工程项目的施工承包合同、补充合同、相关会议纪要、投标书、相关规范和标准、施工图纸、招标文件。

⑵．施工现场的调查报告。公司在编制责任预算前，将组织有关部门到施工现场实地调查。

⑶．公司通用的物资采购、机械租赁结算指导价和工地调查的实际材料价格。

⑷．施工组织设计及施工方案。

⑸．公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源的配置。⑹、公司通用工程项目工程承包指导价及企业定额。⑺、有关的法律、法规及当地有关的政策文件。

8、责任成本预算的编制：

⑴．责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须发生的费用，由工程承包指导价总额、大型临时设施费和措施费组成。除费用预算、税金单列外，责任成本工程量清单细目名称及组价内容与合同工程量清单保持一致。

⑵．大型临时设施费以公司工程部、技术中心审定的施工组织设计中的工程数量和相应的计费标准计算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及设施、生产用临时用房屋、砼搅拌站、制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考正式工程中的相关单价以及工程所在地政府的有关文件确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

⑶．措施费以公司工程部、技术中心审定的施工组织设计中的措施工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

⑷．上述各项费用均要列出细目名称，标明标准、型号、数量、单位、单价和合价,根据需要也可辅以文字说明，便于审核。

9、责任费用预算的编制

责任费用预算的内容：责任费用预算由经理部小型临时设施费、现场管理费组成。即为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应支出的费用标准。具体内容包括经理部管服人员工资及奖金、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧费及使用费、公用生活设施、办公设施、小车经费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。目前公司按照管理人员、服务人员、生产人员、生活用具、设备费、办公设备小车经费等计算包干使用。

项目工期：以施工组织的工期按月计，若施工工期是以天计，则除以30（天）转换为月，不足一月的按一个月计。若需增加工期，以业主的批文为准。

10、税金按照合同约定的税率计算，计算基数为合同价格或税法规定。

11、责任预算的计算程序

项目经理部上缴给公司的目标利润（上交公司费用的百分比）按以下方式计算：

经理部的责任预算=责任成本预算+责任费用预算+税金

上交公司费用=合同价或集团公司工指的预算分劈价－经理部的责任预算 上交公司费用的百分比=上交公司费用÷合同价或集团公司工指的预算分劈价×100% 上交公司费用绝对值=业主批复的工程决算价或集团公司工指批复的最终计价额×上交公司费用的百分比。

对于固定单价合同，合同价是指根据施工图数量（或经业主审核批准的工程数量）计算的合价；对于总价包干合同，合同价是指与业主签订的有效合同价。

㈣成本计划与控制

1、项目责任成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

2、项目经理部组建后，应立即组织有关部门根据项目工期要求及项目特点，测算项目成本状况，为项目成本控制规划提供参考依据，指导前期成本管理工作。经理部工经部门应该牵头，对项目的成本状况进行预测，编制成本预测的方法与编制责任预算基本相同。通过对项目成本的预测，为公司编制下达责任预算提供参考，更重要的是能分析项目的亏损和赢利点，对项目的整个赢利状况心中有数，为作好项目的前期成本管理和项目总体规划及编制项目的主要施工方案和劳务规划及变更规划提供最主要的依据。

3、公司下达的责任预算作为经理部责任成本的控制目标，项目经理部应根据公司下达项目的责任预算，组织相关部门在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下对责任预算进行分解，编制详细的施工预算，确定经理部的责任成本总计划目标及单位工程（或单工号）、分部、分项工程的计划目标，计划目标应细化分解至工、料、机或劳务费用，并围绕计划目标制定责任成本控制计划措施，经经理部责任成本管理小组讨论后实施。项目经理部组建后3个月内或项目业主第一次批复计量支付前因某种原因责任预算不能下达，项目经理部也应在该时间内编制详细的经理部责任成本计划及控制措施，经经理部责任成本管理小组讨论后实施，在责任预算下达后进行修改、调整。

4、项目经理部应结合项目工期要求将总计划责任成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的责任成本控制计划目标。

5、经理部制定的包括对工、料、机及劳务费的控制措施，应以书面资料通知到责任部门或责任人执行，尤其要将责任预算单价高于中标价的项目及工、料、机消耗较大的项目用列为控制重点，积极采取优化施工方案、利用新技术、新工艺以降低消耗，通过加强管理的办法达到节约成本、实现盈利的目的。

6、项目经理部必须按月（季）编制计划责任成本预算，由相关责任部门根据生产计划，编制当月（季）各项成本费用开支计划，财务（成本核算）人员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月（季）保本点。

7、项目责任成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。项目责任成本控制应按如下基本要求进行：

⑴材料费的控制

材料费的控制也采取“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。

①严把采购关：项目部材料应在公司限价内采购，采购价超过限价时必须报公司物资机械部批准后方可进行。同时增加采购过程透明度，实行招标形式采购，采购价位“项管会”研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。

②严把质量、计量关：材料采购部门在进料前，必须按有关规定取样，送工地或地方试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验、进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，否则不得进料。在材料验收中，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，以理论计算方法核对是否相符，确保数量的准确性。

③按各单位工程消耗总量限额领料，建立各单位工程材料消耗台帐，控制并实行节奖超罚制度，对超耗部分，根据不同情况给予一定的赔偿。

④严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，把不合理的收费及时退转，保证成本费用的真实性。

⑤自有周转材料按规定实行分期分次摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算列入当期成本。

⑵机械费的控制

①合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当引起的设备闲置，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。

②加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调上机人员与生产辅助人员的配合，提高台班产量。

③建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费列入当期成本，并登记台帐。⑶劳务分包费用的控制

对拟分包工程严格执行公司劳务管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对于分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订劳务分包合同。具体控制如下：

①劳务队伍的选择和确定：“项管会”应根据项目工程量、工程特点、施工组织情况拟订发包计划，选择有实力、有业绩、有信誉的合格外部劳务队伍参与施工。分包工程必须采用竞标方式，并经集体讨论择优确定劳务队伍。

②劳务单价的控制：劳务单价应根据工程项目的施工内容进行确定，一方面经理部应根据分包工程工作项目，按公司指导价定价原则和要求，并充分考虑施工地理环境、工程量、工程特点、施工组织安排等因素合理确定劳务控制发包单价；另一方面采取竞标方式，通过市场调节，充分利用社会资源和专业施工的优势，选择合理最低价。经经理部“项管会”确定的劳务控制发包单价按规定的格式报公司责任成本部审核，并根据审核意见进行修正，并将修正结果反馈给责任成本部备案。实际实施的劳务单价随劳务合同报公司评审，原则上实施的劳务单价不能高于确定的控制发包单价，高于的项目应特别注明并说明原因，经公司主管领导审批同意方可实施。经理部每半年将劳务单价汇总表上报责任成本部。劳务单价的控制还应注意以下方面：

a、项目单价所包含的工作内容应描述全面、明确，要形成“口袋条款”和“闭口合同”，避免模糊不清发生工作项目的结算争议。

b、项目单价所包含的费用应明确，根据工作内容明确包括哪些工料机费，原则上将全部工料机费中不包括的单列出来（如除XX之外的所有费用均包括等等），这样清晰明了，避免产生纠纷。在劳务合同的附件一《劳务费用一览表》中应加入费用组成一栏。

c、合同中应约定该单价适用的工程范围，或哪项工程使用该单价。d、劳务合同单价若为不包含甲供材料料费的单价，则需对甲方供应材料约定一个合理的损耗（系数），对超该损耗（系数）的材料费用在结算中予以扣除。合同中应约定甲供料的材料单价标准（一般应至少不小于该材料的市场采购价加采购保管费后的单价），作为扣除材料款的依据。

劳务合同单价若为包含甲供材料料费或纯粹的大包合同单价，也需对甲方供应材料的材料损耗进行约定。如劳务队伍使用的甲供材料在该损耗之内，则应该按照进入劳务单价的该材料的价格或约定的材料单价（此材料单价至少不少于进入劳务单价的该材料的价格，对于大包抽点的合同则应该为我方代买的该材料的所有费用，包括材料原价、采购保管费、运输费、装卸费、管理费等等）予以扣款，如劳务队伍超耗使用，则除约定损耗内的材料按上述原则进行扣款外，超耗部分至少应该按照该材料的材料采购价加采购保管费等费用后的单价乘以实际超耗数量后的价值予以扣除（如合同约定的材料扣款价大于此单价除外）。合同中应约定甲供料的材料扣款原则和单价，作为扣除材料款的依据。

e、若小型临时工程及其他费用不单独结算，在单价中包含，则在合同中应有此方面的约定，约定要明确，要有界限划分的标准。

③劳务合同：劳务合同文本采用公司规定的通用范本，确需采用其他合同文本的需报公司法律事务部审核。劳务合同中要根据工程特点明确双方的责任、义务及费用的分担，约定用语要准确、恰当，避免产生歧义，发生纠纷。劳务合同签订前应按程序报公司评审。劳务合同签订生效后，应严格按合同约定执行，从项目检查的情况来看，各个项目经理部在起草劳务分包合同时，不仅仅要严谨、周密，还特别应该注意以下几个方面：a、基坑开挖土石方项目在合同中要约定清楚工程量确认（收方）方式，是以技术交底的放坡开挖尺寸计算还是以多数业主合同文件中规定的以结构物的净尺寸计算（不考虑放坡），然后按照相应的计算规则确定相应的劳务单价。b、对于便道要约定清楚，哪些便道是包含在合同单价范围内，哪些由有我方负责。c、对于施工用水电我方提供的接口及管线的设置以及双方各自承担的费用在合同中要明确约定，甲方提供的接口到哪，哪些由乙方负责，从哪级配电箱出来由对方承担都要约定清楚。设立管线的费用、水电费、其它设备（如漏保等）的费用以及其它费用等由谁承担要约定清楚，不得含糊。d、要求各个经理部在劳务合同劳务费用一览表中工作内容栏后面增加费用组成一栏，以明确单价中乙方所应承担的费用，避免以后为劳务单价所包含的费用内容纠缠不清，引起纠纷。各经理部应根据工地实际情况，合理调整合同文本，以更加适应现场发包的需要，减少发包风险。

④要建立分包单位物资供应台帐。实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，以防止出现倒卖现象。

⑤安质部要对工程项目和施工过程中质量进行控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额的合同规定比例的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的因分包单位责任而造成的维修费用由分包单位负担。

⑥分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本，建立外包工程收方台帐（工程部）、计价台帐（工经部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。劳务结算控制台帐应按单项工程建立，由两家及以上外协队伍施工的单项工程，还应按施工队伍（合同）分别建立。竣工计价由劳务提供方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方必须签订“末次结算封帐协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

⑷责任费用的控制

①制定费用支出标准，根据合同工期和项目的实际情况编制责任费用预算，将控制指标分解落实到部门或人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。

②建立高效精干的项目部，严格控制非生产人员和非生产性支出。③严格审批制度，项目经理部在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。

④按编制责任费用预算时的定额标准进行控制。对费用支出标准的执行情况进行定期检查，建立责任费用预算执行情况台帐，发现问题及时纠正。

⑤按工资总额构成和规定比例计提工会经费、职教经费、工资附加费和社保费，及时计入当期费用。

⑥按《项目承包责任书》规定上交上级管理费，并计入当期损益。

8、项目经理部应成立责任成本控制跟踪小组，全面负责项目责任成本管理的组织实施工作，并建立责任成本管理定期（一般按月）汇报制度。

9、在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益双丰收。

㈤成本核算

1、项目责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容，逐季进行责任成本核算。

2、责任成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标责任成本的界定范围相一致。

3、项目责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

4、项目责任成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

5、项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

6、项目预算部门负责按月办理分包单位、外部劳务队伍以及作业层的工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，并建立详细结算台账。财务（成本核算）部门必须以预算部门提供的经项目经理批准的结算单据作为责任成本核算依据，没有有效结算依据或书面签字资料，财务（成本核算）部门不得随意估算成本。

㈥成本分析

1．项目经理部责任成本分析应按季进行，按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。项目经理部应按季进行责任成本分析，财务（成本核算）部门应分别对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因进行详细分析，编制责任成本分析资料。

2．经理部应建立经理部责任预算执行情况台帐，责任预算负责人（或部门）负责汇总责任成本预算台帐和责任费用预算台帐，做出实际成本与目标成本的比较分析，发生责任成本亏损需写出亏损原因，并填写《责任预算编制、执行以及资金到位和使用情况分析表》，将资料于每季度后20天内上报公司预算合同部。3．项目经理应确定组织经济活动分析的责任人或责任部门，根据责任成本分析资料，定期（一般按季）或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后责任成本偏差的纠正与预防、责任成本控制方法的改进、制定下一步责任成本控制对策与措施以提供依据。

㈦成本考核

项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包责任成本收入。根据项目经济承包责任书的有关内容，对责任单位和责任人的责任成本目标完成情况进行考核，并将考核结果作为发放奖金或岗薪的主要依据。具体项目承包兑现考核执行公司有关规定。

㈧协作队伍劳务结算管理

1、协作队伍选择

⑴严格控制工程分包/劳务协作，如确需发生要根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》以及公司工程分包/劳务协作的有关规定选择单位并签订合同。

⑵定期对工程/劳务分承包方进行考核，不合格者从合格工程/劳务分承包方名录中剔除。

2、协作队伍合同

⑴与协作队伍的施工合同必须按公司对合同的管理要求执行，采用公司规定的通用文本或经公司同意的其它文本。

⑵坚持先签合同后进场施工的原则。

⑶与协作队伍的施工合同必须经评审后方可签订。首先由经理部进行评审，经经理部项管会评审通过后报公司法事部、责任成本部评审，并将评审意见反馈给经理部，经理部根据公司的评审意见进行修改，然后签订合同。补充协议的评审程序及要求与合同评审相同。B类项目下属经理部与协作队伍的施工合同报指挥部评审。⑷合同中有关费用条款应明确承包方式、承包范围、工作内容、单价以及计量办法，并明确一次包死不留尾巴。

⑸与协作队伍的施工合同签订后，应给经理部有关部门及项目队进行合同交底。

3、劳务结算主要依据：

根据《劳务队伍管理办法》的有关规定签订的协作队伍合同；现场签认的与合同相对应的实物工程量。

4、劳务结算程序及资料要求。

经理部各部门必须按时、规范地执行劳务结算程序，认真执行签字负责制，保证公司制度落实。

⑴每月的20日，经理部组织工程部、工经部、安质部、物机部、外部劳务队伍负责人及现场技术、生产管理人员参加，对符合设计文件、施工技术规范、验收标准、质量合格、符合合同规定计量条件的项目进行现场收方。

⑵现场收方实测资料要有当事人签认，现场签认的实物工程量应与合同相对应。

⑶每月的30日前，工程技术部门要完成当月收方数量的计算和确认。由项目队技术人员根据现场实测资料，计算当期完成工程量，并出具收方单。收方单要有计算人、复核人、项目队队长（现场施工负责人）签字，并附工程量计算资料，交经理部工程部复核，工程部复核通过后，交物机部、安质部以及总工程师、生产副经理等规定人员核签，核签部门或人员根据当月收方情况提供应扣款项及金额，同收方单交工经部结算。

⑷工经部在次月5日前完成协作队伍的结算，出具结算单。若劳务单价中包含调拨材料费用、配合机械费用、施工用电以及税金等费用，则在结算单必须注明本次计价应扣材料费用、机械费用、施工用电、税金等应扣款，防止出现超额支付情况。结算单由工程、预算、物资、财务等规定人员核签，并经项目经理及协作队伍负责人（合同指定负责人）签字后生效，交财务作为当月支付工程款的依据。B类项目下属经理部的劳务结算台帐报指挥部备案。每月结算完成后，工程部、物机部、工经部、财务部应对结算的工程数量、单价、扣款项目进行核对。

⑸劳务工程竣工后20日内，经理部组织各部门进行该协作队伍的施工项目进行全面清理。按合同的施工项目和数量、单价以及实际发生的材料调拨、机械租赁、施工用电等费用仔细进行末次结算；其他相关部门要全面清理与外部劳务队伍的各种款项和经济往来，报财务部门，财务部门要认真仔细清理外部劳务队伍的财务帐目。同时工经部组织签认《劳务工程竣工末次清算巡签单》，确认无误后，出具末次结算单；末次结算经双方签字的同时，需签订末次清算协议，避免发生合同纠纷。在劳务工程竣工末次清算巡签单、末次结算单、末次清算协议签字完毕后，由工经部送交财务办理相关手续。⑹结算的工程项目、计量单位及单价与协作队伍合同相一致。

⑺杜绝超结、预结、暂结、漏结、无合同结算现象。有合同但合同费用清单中无该项目的视为无合同结算。

⑻经理部应建立劳务工程控制台帐。工程部建立外包工程收方台帐、物机部建立分包单位物资供应台帐、工经部建立劳务工程结算台帐、财务部建立外包工程计价付款台帐进行控制。劳务结算控制台帐应按单项工程（单工号）建立，由两家及以上外协队伍施工的单项工程，还应按施工队伍（合同）分别建立劳务工程结算台帐。劳务结算台帐汇总表及外协队伍（民工）结算及付款情况汇总表按季上报公司预算合同部，B类项目由指挥部汇总上报预算合同部。

⑼避免出现计日工结算项目，包括人工费、机械台班费。确需发生，需事先以书面形式报项目经理同意，结算时需有项目经理的书面同意资料方可办理，且计日工不得发生在正式工程和大临项目上。

⑽质量保证金，按协作队伍合同预留质量保证金，竣工交验按规定清算。

5、劳务结算五不准：没有签订合同不准结算，工程数量未经现场收方不准结算，结算金额超过合同或补充合同金额不准结算，结算手续不全不准结算，工程质量不合格不准结算。

㈨目前责任成本及劳务管理存在的问题

1、多数经理部编制的责任成本及劳务管理办法还不具针对性，没有认真分析成本管理各个环节的影响因素，制定切实可行的预防措施和控制方法，不是经理部集体智慧的结晶，而是由工经部门套用公司的管理办法办公室下个红头文件应付检查，导致制定的办法只是一个办法，实施过程中起不到应有的指导和控制作用。

2、大多数经理部对各分部、分项工程工料机消耗分析的深度不够，在市场面前显得办法不多，对成本的控制处于宏观状态，精细化管理不够。有些经理部前期成本预测做得很好，而对实施过程中的动态分析却没有跟着进行，成本实施的动态监控没有了下文，没有起到成本动态控制的作用。对施工过程中的责任成本缺乏实际分析，没有及时找出偏差，采取措施和对策及时纠正。特别是对因经理部自身管理失误造成的损失，没有查找原因及时纠偏失。各经理部必须严格执行公司‘中铁四五预[2007]99号文及中铁四五监[2008]90号文’要求和部署，做到对所管理的项目责任成本控制情况心中有数，发现问题及时纪偏，使项目成本始终处于可控状态。

3、劳务合同评审程序没有得到完全执行，大多数经理部自身的合同评审流于形式，各相关部门对合同条款和合同单价没有任何意见或建议，只有同意或干脆只有签字，评审的有效意见没有在经理部在合同上得到体现。有些经理部在公司反馈意见后并没有按反馈意见修改合同条款，签订正式合同时仍然执行原上报草稿合同，没有起到合同评审应有的效果，事实上在检查过程中发现合同条款或费用组成、计量规则、材料供应等方面仍然存在诸多问题。有些经理部一味套用公司范本，不适合工程特点的条款还放在上面，适合本工程的材料在供应清单上没有约定，不适合的材料及供应价却放在材料供应清单上；有些合同干脆不约定供应价和损耗系数，在结算扣款时造成扯皮现象；还有些将乙方自购材料填进了材料供应清单，留下了材料涨价乙方要求调价的风险；个别经理部砼的损耗约定到12%。有些经理部先签订合同后报审，致使已经签订的合同条款存在问题而得不到修正。

有些经理部的发包项目分解太细（如单独计列城市文明施工费；涵身模板立拆费；土方施工把爆破、挖装运、碾压分解开发包；涵基施工单独结算接茬钢筋；基坑开挖分出挖土、清淤、抽水、围堰等项目；打拔钢板桩分解成租赁、运输、围檩加工、支撑租赁、运输等发包项目；），约定的发包项目不利于现场控制（如以车来约定工程量；我方租机械乙方包油费得不到执行而转而在砼发包单价中扣除油费，但钢筋包含的油费又未扣、挖机修路、进场、拖车一会按小时计费，一会按总价包干；职工管理的搅拌站还要另请人维修排水管道），给现场管理人员留下了诸多权力，极不利于成本控制。

费用约定的表述仍然存在诸多问题，想说清楚却说了一大堆仍然没有说清楚，约定不准确；有些把民办单价测算表直接放入了合同劳务费用表。有些经理部仍然不执行合同报审程序，补充协议和临时工程协议未报审的情况尤其突出，而且单价普遍偏高。

同一个项目存在不同的发包模式，现场甲方提供的材料不宜控制。

4、有些经理部为了不超出公司的指导价发包，在上报公司评审签订正式合同时，单价符合公司的批复单价，但其后用多份补充协议或奖励来变相调高单价而不报审，有些单价调整多次；更有些经理部对公司批复的单价充耳不闻，你批你的，我执行我的，单价存在问题也不上报，严重扰乱了公司劳务发包市场。公司为了避免钻、挖孔桩空桩部分的数量不宜控制的弊病，早已三令五申钻孔桩、挖孔桩均以有效桩长计量，但仍然个别经理部在钻孔桩发包时仍然约定空桩单价和空桩计量。还有经理部凿桩头费用按桩头长度来约定单价，扩孔系数约定到15%，也有将桩头超灌砼不约定到扩孔系数里去的现象，对超出规范超灌的砼损失不进行责任追究，却以超灌长度来约定费用，等于是鼓励了超灌行为，同一施工项目不同施工队伍土方项目出现多种不同的单价。个别经理部超灌砼或二、三项料不扣经理一人写个通知或签个字就算数。

5、另一种情况就是签订的合同得不到有效执行，执行过程中本是约定由劳务队伍承担的费用结算时却变成经理部来承担，总是因为劳务队伍的各种理由而变更单价、进行费用补偿、误工补偿，现场人员签署一大堆的零星点工、临时机械租赁、材料倒运、清淤、便道填土等不易控制的临时工程量。另本应由施工单位承担的二、三项料却在实施过程中转由我们承担。对引起施工队伍误工的原因不进行认真分析，对相关责任人没有进行责任追究；超灌砼要不不按约定扣除，要不人为减少扣款数量，还有不按单工号核算扣除超灌砼，而是将该施工队伍所有的工号超灌量平衡后再行扣除。

部分经理部在路基土石方施工前没有实测断面，路基实测数量大于设计数量不上报变更，劳务队伍却按实测数量进行结算；路基实测数量小于设计数量又控制不住，劳务队伍又按设计数量进行结算，损害了经理部的利益。CFG桩等项目存在量差的项目均不砼程度存在大量量差流失。

经理部聘用临时人员不按程序签订以完成一定工作量为期限的劳务合同，而是采用协议形式从工经口结算。

我们提供的材料设备按合同约定由乙方进行看管、修理、保养，费用已包含在相关单价中，执行时却出现了乙方管理材料费、看夜费、修理保养的点工费。

6、部分经理部的劳务结算台帐未做到分队伍及分工号进行“双控”，仍存在个别台帐登记不准确、数据小数点登记随意现象。分工号结算台帐不能反映各施工队伍的各月的具体结算情况，分队伍台帐不能反映该施工队伍在所有施工项目上的结算情况，且大多分队伍台帐不填控制数量，控制数量只在单工号台帐上反映。临建工程、零星工作台帐登记不详细，只有总额登记，导致我们检查时想查不合理结算的零星工作难度很大。临建工程的计划性仍然得不到很好的落实，干到哪算哪的现象依然普遍存在，台帐无控制数量或者是干完结算完再填。另个别项目仍然存在超结现象。

7、合同封闭不及时现象仍然存在，另在检查中发现用补充协议代替末次清算协议的现象，错误理解了末次清算的意义和作用。末次清算协议版本公司已于2008年4月进行了更新，但从检查情况看执行得不好，大多数仍然使用老版本，反映了公司文件传达执行的不畅现象。末次清算协议签字、盖章不齐全、不巡签现象也少量存在。同一家队伍在一个项目上干了几个工号工程，签了几份合同，封闭时不按合同封闭，而是要等施工队伍全部干完才封闭，主要原因是财务未按各队伍单工号建立收入、扣款台帐，只建立了施工队伍台帐，导致末次清算协议针对合同单工号的内容不能填写，合同封闭周期太长。

8、劳务合同的签字盖章手续不齐全现象仍然存在；合同、补充协议的签订时间不填，致使合同执行的有效时间不明确；合同上施工期限也有不填的现象，留下一个空白；有些只签字不盖章或不盖骑缝章、还有漏签字、签错地方现象，造成合同签订的不规范、不严密。

9、仍有个别劳务队伍未签订合同先进场施工的现象，致使队伍进场后发包单价谈不下来只能让步；存在无授权委托权限人在合同、收方结算单、各种扣款单上签字现象；另有扣款单签字手续不齐全现象；结算时个别单价错套现象；仍然存在无合同项目的结算；大部分经理部都不同程度的存在结算单、收方单签字不齐全现象；补充协议不签字就结算现象；土方工程不附断面收方资料收方现象；分施工工艺确定发包价的项目在收方时未注明施工工艺现象；收方单删改不签字或工经人员直接修改收方单现象；结算单与收方单项目对不上的现象。

10、大多数经理部对项目经济活动分析还重视不够，分析过于简单，实质性分析不够，流于形式。

㈩、在成本编制中，经理部要收集提供的资料

在成本编制中，经理部收集提供以下资料：施工承包合同、补充合同、相关会议纪要、投标书、相关规范和标准、施工图纸、招标文件、施工图工程数量（原则上以编制期施工图纸上标明的工程数量为准或工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的工程数量）、根据施工图工程数量计算的工程量清单核算表（如以综合单价报价的，则必须将项目分解列出单项工程数量）、实施性施工组织设计、大临及措施项目施工方案及施工工程数量(包括新建或改建的临时便道、临时便桥、便涵，梁场、搅拌站、炸药库、实验室等生产用房、电力及给排水线路等)、机械设备的规格和数量，模板、脚手架、贝雷架、万能杆件等周转性材料的设计方案、数量和使用时间，主要工程施工方案（如路基土石方调配方案、隧道洞碴利用方案、大型机械设备使用方案、特殊困难地区或特殊工艺施工方案等），临时用地数量及单价（提供合同协议），施工地区的电力、临时电力线路架设、增容费、高压线路及配电设施等费用合同、协议等，物资材料价格表（最终材料价格由公司审定）、当地材料价格信息、经理部车辆及人员情况、当地政府或者有关部门出具的行政事业性收费文件及依据以及其它需要提供的资料等。

经理部提供的上述资料均需在公司责任成本编制调查期间提供且经公司有关部门认定有效。

（十一）责任预算(成本测算)编制步骤及案例

成本预算根据施工阶段的不同可分为投标前成本测算（用于投标决策）、成本初步预测（经理部进场后即时编制，指导变更策划）、责任预算（公司现场调查后编制下发，作为公司考核经理部成本效益情况的最终依据）。

经理部进驻施工现场后，总经（工经部长）或总工立即组织，经理部工程部、物机部、地亩、财务部等相关部门通力配合，及时向工经部提供准确的数量及价格信息，工经部汇总相关资料后，编制初步的成本预测。

经理部先行自编的成本预测完成后，盈利与亏损项目即可确定（告知项目经理与总工），经理部应立即编制变更索赔手册，尽早谋划变更并组织实施，对内各部门之间加强沟通，对外加强与设计院及业主的联系，盈利项目力争增加工程数量，亏损项目争取少做或干脆取消设计，以达到良好的经济效益。

经理部编制成本初步预测的第一目的是为了指导变更，强调的是经理部进驻现场后就必须立即编制（宜早不宜迟），而不是为了应付公司的项目大检查。公司责任成本部今后会要求新组建的经理部在规定的时间内交出成本初步预测（主要目的是为了找出赢亏项目，尽早筹划变更事宜）。

在成本初测的时候，我们所填写的《主要周转料摊销分析统计表》、《机械设备租赁及折旧费用表》、《材料单价统计表（实际损耗）》、《砼与砂浆配合比统计表》、《施工图数量及清单》、《分标号砼数量统计表（实际损耗）》、《租地与迁改费用统计表》、《大临及措施费用表》、《现场经费》、《分部分项直接成本测算（实际损耗）》等表格中各项数据的时候，只是个初测，并不是十分准确。这就要求我们在项目期中、项目收尾阶段，不断的对上述表格数据进行修正更新，填写实际发生的数据，形成这个项目的实际成本参数（包括综合指标），为公司今后编制类似项目的责任预算积累较为准确的一手资料，从而促成公司成本数据库的建立。

在填写数据参数的时候，大家一定要认真对待，确保数据的真实性，切忌敷衍应付，当作一份额外的负担；作为一名造价人员，收集造价成本信息是一项最基本的工作要求，也是自身业务水平的体现；收入与成本一对比，你就知道哪个项目是有效益的、哪个项目是亏损的；从某种角度上说，一名预算成本人员的业务水平的高低，就体现在造价参数的积累与准确性上，积累需要时间需要耐心。

公司责任成本部今后会要求快收尾的经理部在规定的时间内统计出这个项目的实际成本参数（包括综合指标）（主要目的是为了公司成本数据库的建立）。

公司编制责任预算时，经理部应将大临与措施施工方案及数量、材料采购合同及审批表、机械租赁合同及审批表、征租地与补偿协议书、配合比报告等复印件上报公司一套，并要求公司相应部门签认后，报公司责任成本部。

案例： 附件德上A8责任成本.xls

责任预算(成本测算)编制步骤框图如下： 经营部提供资料：合同书（直接对业主合同或集团公司的分劈合同）、补充合同、有关会议纪要内容、答疑书、投标书、承诺书等；投标报价相关电子或书面资料（招标文件、报价预算、工程所在地材料价格信息等）、并以书面形式说明最终投标报价的编制过程、材料预算价确定依据、单价分析、费率、编制预算采用的施工方案及临时工程概况、降造百分比、业主规定清单单价的报价项目等。工程部提供资料:施工图工程数量，原则上以编制期施工图纸上标明的工程数量为准，或工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的工程数量。实施性施工组织设计，大临及措施项目工程数量，包括新建或改建的临时便道、临时便桥、便涵，供电干路及设施、供水干管及设施，机械设备的配置数量和使用时间，模板、脚手架、贝雷架、万能杆件等周转性材料的套数、重量和使用时间，临时用地的数量和使用时间、临时用水的设计、驻地建设数量、砼搅拌站和制梁场地建设数量、租地数量等。物机部提供资料:提供主要材料实际采购价，模板等的加工制作价，周转材料租赁价，建筑市场机械台班单价、月租赁单价或按工程量的租赁单价、零星机械的租赁情况、公司购置的机械设备的原值和加速折旧的情况、设备转场和维修、调拨价格等的费用裁定书，施工地区的电力、临时电力线路架设、增容费、燃料价格、临时用电、用水价格等相关依据。财务部提供资料：根据办公室书面提供的项目定员（包括总定员、管理人员、服务人员、实习或见习生、生产人员等数量）和经理部的机构文件、工资标准、用车定量标准等编制费用预算。工经部收集汇总主要周转料摊销分析统计表机械设备租赁及折旧费用表材料单价统计表砼与砂浆配合比统计表施工图数量及清单分标号砼数量统计表找出盈亏项目，告知经理与总工（工程部长），根据增盈减亏原则，编制变更索赔手册。工程量清单（分部分项）成本测算租地与迁改费用统计表大临及措施费用表责任费用表（现场经费）税金 责任预算（成本测算)汇总表利润值及利润率

第二篇：新版责任成本管理考核办法

中铁二十三局集团有限公司 责任成本管理考核办法

第一章 总 则

第一条 为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条 责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条 责任成本管理考核原则：

1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则

4、总结经验、促进工作的原则。

第四条 本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章 考核机构和职责

第五条 根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条 考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。第三章 考核内容、方法和时间

第七条 考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：

1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条 考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条 考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条 各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：

1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条 考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单 位第一责任人签字确认。

第四章 考核结果与奖惩

第十二条 考核综合得分采用加权平均的方法计算。（1）表

1、表2权重分别为0.5；

（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；

（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；

（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：

1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；

2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；

3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；

4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。第十三条 考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条 可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按 以下规定执行：

1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。

4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供本级分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。

第十五条 预留的15%可供本级分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：

1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。

2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。第十六条 上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。

第十七条 各级与所属单位签订《责任成本承包合同》时，责任成本管理必须作为一项重要内容，并且纳入年终综合考核，按集团和各单位相关规定与年终奖惩挂钩。

第十八条 由于各级责任成本管理部门的业务工作能力和经验存在差异，编制的责任成本预算指标和各责任中心的责任指标可能不精确，各单位应结合实际情况不断探索和积累经验，科学、合理、按程序经研究和论证后调整创造的效益分配比例并逐期严格兑现。分配比例应逐步从单位与责任人分成过渡到全部由责任人分配的机制上来。

第五章 考核资料上报与存档

第十九条 现场考核结束后，考核组根据情况形成初步考核意见，向被考核单位通报基本情况；所有考核单位考核结束后5日内将资料整理汇总形成考核报告，经考核领导小组研究后报主管领导阅批。

第二十条 经主管领导阅批后10日内，将完善所有签字、盖章等手续后的资料，以正式文件和电子文档两种方式向上一级责任成本考核领导小组呈报，由成本管理部门存档。

第二十一条 各级上报的考核资料，由本级和上一级成本管理部门分别存入项目责任成本管理档案。存档的考核资料，是对 项目经营者和管理者业绩和能力的记载，作为内部人力资源方面的重要信息。

第六章 附 则

第二十二条 本办法应根据集团公司责任成本管理执行情况的需要进行修订。所属各工程公司应根据本办法并结合本单位的实际，制定、修订适合本公司特点的实施细则，并以正式文件和电子文档两种方式上报集团公司成本管理部。

第二十三条 本办法由集团公司成本管理领导小组负责解释。

附：

表1-1《责任成本管理考核表》（考核集团直管项目部用）表1-2《责任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《责任成本管理考核表》（考核项目部用）表1-4《责任成本管理考核表》（考核其他单位用）表2-1《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表2-2《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）

第三篇：责任成本管理总结

项目部责任成本管理总结

第一条 责任成本管理好的方面

1.项目部配合公司以优质低价为原则通过招标（比选）方式选择劳务队伍、在限价内确定劳务分包单价并签订劳务合同。

2.项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。

4.合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；根据现场实际情况及时进行机械设备的清退，严禁机械设备闲置。

第二条 责任成本管理需加强的方面

1.对砂、石等地材采购数量和单价的控制，未充分利用当地资源实行就地开采，自行组织生产，降低材料成本。未加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。

2.对已完成合同约定工程量的项目，项目部未及时与劳务分包队伍办理末次结算。

3.项目部未定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。未及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。

第四篇：浅谈如何加强项目责任成本管理

浅谈如何加强项目责任成本管理

【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实

际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。

第五篇：教案：成本管理

三化管理培训教案

成 本 管 理

一、成本管理概述

成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、成本管理的目的

充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

三、成本管理的作用

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。

四、成本管理过程

要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算 三化管理培训教案

工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。

进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。

成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。成本由以下三个方面组成的：

(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；

(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)；

三化管理培训教案

(3)劳动者剩余劳动所创造的价值(即归社会支配的部分，包括税金和利润)。

产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。

成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动。通常包括：制定成本方针和成本目标以及成本策划、成本控制、成本保证和成本改进。

对于成本管理可以从以下方面去理解：

①管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动； ②不实施活动，就称不上管理；

③指挥和控制是组织的两个基本的管理职能；

④在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、成本检查、成本分析和成本改进等；

⑤ 组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；

⑥成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者 三化管理培训教案

领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；

⑦对成本管理组织也应考虑管理的成本，从财务角度来衡量成本管理体系的有效性，不断降低管理成本，提高管理者的满意度。

成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。

五、成本的控制

首先，增强成本管理意识

企业不但要提高经营管理各部门人员的成本管理意识，还要注重提高企业全体员工的成本管理意识。要把企业的成本与企业各管理部门和员工的经济责任及利益有机地结合起来，变“要我管”为“我要管”变“被动管”为“主动管”，如能达到这样的效果，那么就极大地调动了全体人员管理成本的自觉性。比如，上钢在学邯钢的基础上，实行全员成本管理，年降低成本8000余万元，这样既减少了资金和能源消耗，又提高了企业效益和员工利益。

其次，改变成本管理的方法

企业要改变过去传统的成本管理方法，变单纯核算型管理为综合控制型管理，确立符合现代制度要求的成本管理方法。要积极推行“成本控制法”，实行目标成本责任管理。即按照“制造成本法”的核算原则，对在企业生产经营中发 三化管理培训教案

生的与企业生产经营密切相关的原材料、燃料、动力、工资等直接消耗和制造费用等计入产品成本的费用消耗，实行定额控制；对生产经营过程中间接消耗的销售费用，管理费用和财务费用等计入当期损益的费用消耗，实行指标或者比例控制。并完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理方法。做到事前成本有预测，事中成本有考核，事后成本有分析。

第三，完善成本管理手段 首先，建立成本控制中心。

企业要建立以企业财务部门为轴心的综合管理、统一核算、成本总控制的成本控制中心它对上以企业目标总成本为落实目标，向企业领导层提供目标成本的执行情况和管理决策意见。对下以企业分解的定额成本为管理控制目标，对企业所属部门、车间、班组实施定期考核、分析和监督控制，形成企业内部纵横连锁的成本管理核算体系。

其次，实行成本全面预算管理

针对企业生产任务和销售计划，制定企业目标总成本计划，并把总成本目标分解落实到各部门、车间、班组，实行定额或指标成本预算管理。同时要狠抓企业原材料供应、产品生产和销售等环节的成本预算定额管理，重点以百元为基数确定销售收入成本，成本利润率等指标，衡量和考核企业成本预算管理和成本效益水平。

第三，严格成本管理控制

三化管理培训教案

在制定和完善企业各项成本费用消耗定额和指标定额的基础上，严格各种原始记录，物资计量验收和收发出入库手续制度，做到原材料领用按定额、费用开支按标准、审批手续按规定、审查考核按程序，加大全方位考核制度。要建立成本管理责任制和目标成本考核奖励制度，使企业的目标成本与目标利润密切挂钩，把部门、车间、班组的指标定额成本与其应取得的效益指标和员工的经济利益密切挂钩，这样既可以调动群众的积极性，又能使得企业经济效益得到提高，同时使他们明确自己应当肩负的管理责任。建立这种制度同时也可以真正做到成本管理的责、权、利互相统一，达到向管理要效益的目的。

三化管理培训教案

三化管理培训教案

全 面 预 算 管 理

一、全面预算管理简介

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维〃奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理是发达国家多年积累的经验之一，对建立现代企业制度，提高企业管理水平有着十分重要的意义。我国企业管理人员应该树立全面预算管理的意识，将全面预算管理运用到企业管理中，为企业经营服务

二、什么是全面预算管理

三化管理培训教案

全面预算管理就是通过业务、资金、信息的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，实现资源合理配臵、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标，是企业内部成本控制的核心工具。同时，作为聚焦战略管理体系推行实施中的重要一环，全面预算管理也为企业集团化、多元化提供了稳固有效的财务管理平台。

通常认为，全面预算管理只是财务管理的一种手段，仅仅与财务人员有关。事实上，全面预算管理不仅仅是一种管理工具，更是一种管理模式，它与公司的每一个人息息相关，贯穿于业务的方方面面，渗透在聚焦战略管理体系的全过程。虽然从形式上看预算的结果表现为一系列的财务数据，但这些财务数据来源于经营的各个角度，来源于每个部门、每个人。

财务结果（预算执行结果）是操作水平的集中体现，通过预算执行结果与预算目标的差异分析，发现客户战略、产品定位、推广策略、操作流程、组织架构、团队建设等许多层面的问题并有针对性地及时调整，进而提高预算执行的水平，最终达成目标。

三、企业推行全面预算管理的目的和意义

1、随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅 三化管理培训教案

关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程(业务预算和资金预算)，并进而延伸到经营质量(资产负债预算和现金流量预算)。因此，推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

2、预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。因此，全面预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。

3、预算不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准。激励和约束制度的核心。

四、集团公司全面预算管理的编制原则、程序及内容

三化管理培训教案

所谓“全面预算”就是将企业生产经营领域各个预算统—于总预算体系。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售前景为预算的编制基础，综合考虑市场和企业生产营销诸因素进行编制。它是企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。

为了使整个预算编制体系有条不紊地进行，企业集团内部应设臵预算委员会。其任务是：审查协调企业集团预算、决策及目标要求，并将审定的预算报董事会(或总经理办公会)批准实施；审查上决算，分析上预算执行过程中出现的差异及其原因，提出奖惩意见报董事会(或总经理办公会)批准后执行。预算委员会下设预算工作组(一般设在财务部)，具体负责组织各项预算的讨论、修改、报批、下达，以及通报分析预算的执行情况。

(1)在具体编制预算时应遵循的原则为：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体现科学创新原则。

(2)编制预算的基本程序是：①企业集团董事会(或总经理办公会)根据长期规划，提出一定时期的总目标，并下达规划目标；②企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务等预算；③下属企业根据集团公司下达的规划目标编制预算草案；④综合部门协调、平衡各级预算，汇总出企业的总预算；⑤总预算经过预算委员会讨论批准，并报告董 三化管理培训教案

事会(或总经理办公会)讨论通过后形成集团公司的执行预算，下达给各部门和下属企业控制执行。

(3)预算管理的重点是借助预算机制与管理形式取得企业可持续发展的优势。预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境和不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。企业集团全面预算管理控制的内容可包括经营预算、投资预算和现金流量预算等。

4、经营预算管理

经营预算管理是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。经营预算管理应重点抓住两个方面：

①以销售为起点的预算管理模式。这是企业战略管理的重点，是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织管理关系。为了实施市场竞争营销战略，提供全方位的管理支持，预算编制的指导思想是：以市场为依托，“以销定产”为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。

②以成本为起点的预算管理模式。这一模式的内涵在于：企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决 三化管理培训教案

于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。

五、推行全面预算管理的控制及考核

(1)全面预算管理强调协同，并使责、权、利相结合原则能真正落到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和可靠地执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调和统一。可以说，正是由于不同主体在预算管理上的“分”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。

(2)全面预算管理要求企业围绕实现预算目标，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情 三化管理培训教案

况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中。

(3)全面预算管理要求企业围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要和预算相衔接(内部报表必须分设“预算数”、“决算数”栏)，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，清算的办法，清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。同时，预算委员会要及时地从预算执行的正负差异中分析出主观因素和客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要时可调整个别期间的预算方案(非重大意外因素不宜调整方案)。

综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大经营管理工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。

三化管理培训教案

三化管理培训教案

市场化管理系统

计划经济体制下，企业吃国家的“大锅饭”，职工吃企业的“大锅饭”，职工没有压力，企业没有活力。改革开放以来，为改变这种状况，许多企业不断探索，面对种种困难，采取了一系列改革措施，在吸收借鉴改革经验的基础上，把市场机制引入企业内部管理，通过构建内部市场化管理体系把过去那种行政管理变为内部市场经济管理，运用价值规律和价格杠杆，借助于市场的自我调控能力，试图把企业的经营机制真正转变过来。在煤矿内部进行内部市场化改革，实行日清日结核算，现有的传统的人工算账、记账等信息处理方法和手段已不能适应煤矿现代化管理和内部市场化管理的需要。为了提高企业的管理水平、提高管理人员的办公效率，为了及时准确地掌握企业内部各部门的收支状况和工资状况，实现工资核算的日清日结及内部市场管理的规范化、自动化，建立以计算机和现代网络与通信技术为基础的，真正安全的、基于C/S、B/S模式的内部结算管理信息系统是企业改革发展的必然要求。公司针对煤矿特有的企业性质，针对性的开发了“煤矿内部市场化管理信息系统”，用于辅助煤矿内部市场化管理工作。

三化管理培训教案 系统目标

1.成为煤矿内部市场化结算的有利工具，实现煤矿部门核算与内部结算、日清日结等业务核算处理的计算机化，自动编制各级部门收支日报、月报。

2.帮助企业简化市场化核算流程，减少市场化核算的工作量，满足企业内部市场化核算的需求。3.整个系统在同行业中达到领先水平。软件功能模块 1.【直接结算】

用于实现上级单位与下级单位的结算核算工作。煤矿实行内部市场化管理。需要建立虚拟的市场体系，该模块正符合了这一点。在各个市场部与下级的核算单位间所有发生的收入、支出情况，通过此模块进行业务操作，数据自动形成日报、月报。

2.【链式结算】

用于录入核算部门之间的收入、支出数据。程序根据煤矿实际需要，建立各个市场主体，每个基层单位都是一个核算主体，单位之间所发生的收支业务，通过程序录入记录下来，体现多劳多得，部门收支数据实时的进入市场化结算里，自动形成部门收支日报、部门收支月报。

三化管理培训教案

3.【收支录入】

用于录入单位涉及的所有科目的数据。该模块中涉及的也是“直接结算”，用于批量录入上级与下级间的核算数据。4.【批量录入】

用于录入同一上级部门的核算部门间相同科目的业务数据。5.基础数据维护

用于部门编码维护、科目编码维护、部门参数设臵。6.系统维护

用于创建用户、用户授权、数据库备份、程序更新、发布公告等。

一、新桥煤矿内部市场化管理信息系统概况

新桥煤矿内部市场化管理信息系统涵盖物资管理、设备管理、内部市场结算、职工日清日结、工资分配、安全管理等子系统。

1、物资管理子系统实现了“电子料票”，材料的网络化申请、审批、费用控制、预警；材料年、月度与临时计划的网络化管理；物资采购及矿、区队多级仓库的收发存管理；材料消耗的费用控制、市场化结算与智能分析；财务系统的智能集成等。

三化管理培训教案

2、子系统实现了设备（包括材料性设备）的档案管理；申领管理；动态跟踪管理；内部租赁管理与租赁费用的内部市场化结算管理；维修管理与维修费用分析。

3、内部市场结算子系统实现了矿、专业线、区、队、班组等多级市场主体的收入、支出市场化垂直与链式结算，精确管理各级市场主体的收支台帐，生成结算报表。

4、“日清日结”子系统实现矿井一线基层单位职工的日清日结、班清班结市场化计件工资核算。基层区队通过该子系统录入职工的每班收入，管理职工的每日收入台帐，完成职工个人的收益核算。

5、工资分配子系统实现了市场化结算工资向职工个人的“同比例”分配。根据职工的报工情况，计算职工的固定工资部分，根据市场主体的市场化结算工资，自动分配计算职工的浮动（效益工资）。

6、安全管理子系统实现了各级部门的不安全指数统计分析，系统动态统计最不安全的主要部门，反映其不安全原因，为煤矿安全管理提供量化管理与决策依据。

二、运行效果

1)物资管理子系统运行效果 1.实现物资系统的“无纸化办公”

材料的申请、审批、打印料单、发放全部通过物资管理系统完成。减少以往手工料单审批、发放、记账的繁锁过程，三化管理培训教案

提高了工作效率；一切记账、核算过程全由计算机实现，提高精度、保证数据的可靠性。2.材料消耗报表达到与财务系统“无缝连接”

可随时查询物资消耗的各种报表，如：收发存月报、材料消耗明细、材料消耗趋势图等，报表可以按各种需要的口径进行统计分析，且可以图形化、动态显示，解决了手工单据核算慢且无法随时查询的局限性。物资系统和Excel有效结合，可以通过各种口径及用户需要查询当日、当月、当期的材料出入库、消耗台帐，并自动生成财务科目分析报表。3.材料消耗管理延伸至班组

通过系统的延伸管理，可随时掌握班组材料消耗情况，为全矿三级市场核算提供数据基础，材料费考核更精确、科学。

4.有效控制区队二级库

随时掌握各区队二级库的库存及发料情况，供应科批料时随时可参考对应区队二级库信息，有效控制区队二级库的库存积压及材料的铺张浪费。且通过系统可以随时掌握材料消耗分布，必要时可以通过系统即时调拨材料，达到材料调配的合理平衡。

5.通过“井口超市”管理提高工作效率

全矿低值易耗及其它常用材料全由“井口超市”统一管理，区队二级库不再存放。工人下井时可以在井口随时领取，三化管理培训教案

既减少了工人在领用常用材料时的复杂手续，提高了工作效率，又能合理控制此类材料在区队二级库的积压浪费现象。6.计划管理更加科学合理

各区队在申报需求计划时可以按类别提交月度计划、临时计划、补充计划，经分类审批后统一汇总成采购计划。采购计划自动和仓库库存对比，结合库存的上下限得出科学、合理的采购计划数量。从而有效地防止了手工作业时因利库不准，而导致库存积压及库存不足影响生产的情况产生，为矿井的高效生产提供保障。7.预警管理有效控制材料费

系统根据月度、季度库存消耗情况自动计算出库存上、下限，并能随时提醒仓库管理人员库存数量过多或材料短缺，从而使管理人员更加规范管理仓库。部门费用来源预警、部门科目预警，可以提醒区队及批料部门费用指标节超情况，使其有效节省开支，减少了材料消耗，降低了成本。2)设备子系统运行效果 1.设备卡片管理功能全面

设备卡片管理可以全面记录设备的各种参数，且用户可以自定义参数、自定义设备附件等，更加全面科学地掌握设备的各方面信息。

2.设备入库管理流程更科学

三化管理培训教案

设备入库要经过入库申请、入库审批、入库确认、打印入库单四个过程，管理流程更加规范化，并随时可以查询设备库房的资产库存情况。3.有效掌握设备分布情况

通过设备系统可以按部门、类别、使用地点等各种口径统计设备分布及使用情况，即时掌握设备的各种信息。4.设备租赁管理更精细化、市场化

设备租赁与内部市场有效结合，更加精确地计算出设备租赁费。有效解决了设备升井困难的问题，促进设备流通，提高了设备有效用率。5.设备维修管理规范化

设备维修及设备折旧管理更加科学规范，维修费及折旧费自动纳入内部市场化结算系统。

通过设备管理子系统，管理人员动态掌握全矿设备的分布与状态，统计、核算、结算、分析设备的租赁与维修费用。3)内部市场化子系统运行效果

1.收支科目详尽合理，部门责任分工明确

根据各部门性质的不同，设臵对应的收支科目及部门工程、部门工程地点，为内部市场结算提供方便。各部门收支考核责任明确，材料、机电、人力等考核管理部门各司其职运作规范。

三化管理培训教案

2.费用考核规范合理

材料、工程、人力等结算全部参照定额得出，其数据科学、合理，并通过系统设臵一定的奖惩比例，月底及时兑现。既达到了控制材料费、降低成本的目的，又起到了激发区队工作积极性的作用。3.收支查询方便快捷

系统可以随时查询部门收支月报汇总，部门工资结算汇总情况，并可查看其明细数据，二级市场的工资结算更加透明化。

4.结算报表与财务科目无缝连接

通过与Excel报表的有机结合，使数据的分析对比、查询功能更加完美。可以随时得出部门收支及结算数据，大大减少手工作业时汇总数据的繁琐过程，提高了工作效率。4)日清日结与工资子系统运行效果 1.工人工资“日清日结”量化管理

工人每日工资通过记分的方式录入，对工人的工作量进行量化考核，为工资分配提供基础数据。2.工资信息透明化

基层区队通过该子系统录入职工的每班收入，管理职工的每日收入台帐，完成职工个人的收益核算。工人随时可以 三化管理培训教案

查询自己当日或当月的收支情况，工资分配合科学。3.工资分配与部门收支 “同比例增减”

工资分配子系统实现了市场化结算工资向职工个人的“同比例”分配。根据职工的报工情况，计算职工的固定工资部分，根据市场主体的市场化结算工资，自动分配计算职工的浮动/效益工资。5)安全管理子系统运行效果 1.安全检查闭合管理

安全闭合管理分为安全检查、整改录入、整改复查、整改确认等步骤，完成了安全问题从检查到整改的闭合管理。根据基础数据收录，将安全问题收集入数据库，并按性质、专业、地点等口径分类，检查出的问题落实到人限期整改，提高了安全隐患的整改效率。2.安全隐患量化管理

安全检查项目对应相应的分值和钱数，与内部市场相结合，部门收支自动汇总。提高了安检人员的检查积极性，也促使基层区队积极整改，从而为创造安全矿井打下基础。3.安全评估分析多角度

安全评估分析可以分类别、部门、检查人、检查地点等进行分数量、分值的多角度分析。更全面掌握矿井安全情况，三化管理培训教案

及时发现隐患、排除隐患。4.证件管理

安全矿特种工作证件管理汇总管理，并能及时提示换证、复训等信息。使证件管理更加合理规范。

三化管理培训教案

永煤股份内部市场化管理讲座

主讲:王丹平

主 讲：赵亚玲

三化管理培训教案