成本管理培训小结

第一篇：成本管理培训小结

中马村矿成本管理培训小结

中马村矿培训中心

2012年12月

中马村矿成本管理培训小结

为了进一步节约劳动损耗，提高企业经济效益、增加盈利，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保矿井安全稳定发展。2012年12月24日-26日，矿培训中心针对相关基层单位办事员、核算员以及相关科室管理人员，举办了一期成本管理知识培训班，共计40位学员参加了培训，培训的主要内容为：成本管理的含义、完全成本、制造成本、成本项目、成本控制等相关专业知识。现将具体培训情况小结如下：

一、加强组织、全面覆盖

此次成本管理知识培训班，邀请了矿总会计师赵保安进行授课，40位基层区队班组长参加了培训。根据学员需求调查情况，结合本矿实际工作，为了增强培训的针对性和实效性，确保培训效果，矿培训中心积极和授课教师结合，根据我矿实际情况，制定了专门的培训课件，以完全成本、制造成本、成本项目、成本控制为重点、以成本项目、成本控制为难点，组织学员学习了成本管理等相关专业知识。

二、认真考核、务求实效

为期三天的培训结束后，矿培训中心针对此次培训内容，对

参加培训的学员，采取了上机的形式进行了考试。具体考试成绩为：81—90分4人;90以上26人。最高分为98分，最低分为90分。此次考试平均分为95分，合格率为100%。

从考试成绩来看，大部分学员掌握了此次培训内容，此次培

训人员为基层区队办事员和核算员，以及相关科室管理人员，经济管理方面经验十分丰富，理解能力较强，接受速度快，能在较短的时间内熟练掌握成本管理培训知识并取得优异的成绩。

三、确保培训质量和效果

（一）内容丰富，理论联系实际。此次成本管理知识培训班，授课教师根据学员的需求调查和我矿实际，编制了具有针对性和实用性的教材，精心组织基层单位办事员、核算员以及相关科室管理人员40人进行了培训。

（二）针对性强，目标明确。培训前期，对拟培训人员进行了培训需求问卷调查，明确了培训目标和培训重点。培训过程中通过授课教师专业性、针对性的讲授，使参加培训人员对成本管理知识有了更深的认识和了解，增强了员工的成本意识，提高了业务素质，保证了矿井安全生产。

（三）上机考核，保证培训效果。针对此次培训内容，对参

加培训的40名学员，采取了上机考试的方式进行了考核。通过对试卷成绩进行统计，各分数段人数为：81—90分4人;90以上26人。最高分为98分，最低分为90分。此次考试平均分为95分，合格率为100%。

（四）师生互评，提升培训质量。培训考试结束后，授课老师对学员、学员对授课教师分别进行了互评。授课老师对学员的课堂纪律情况、掌握学习内容情况分别进行了评价，认为课堂上每名参加培训的学员都能够自觉遵守课堂纪律，认真听课，认真做好笔记，培训内容基本掌握，提高了学员综合素质，为我矿安

全发展奠定了基础。

培训结束后，全体学员从教学态度、教学内容、教学方法、教学效果等方面对授课教师进行了评价，满意率达到了98%。

四、存在不足及下步工作安排

通过此次培训班举办形式、授课内容以及学员的意见和建议等进行分析，存在以下几点不足：

一是教学方式较为单调、缺乏趣味性，不能够充分调动学员的学习积极性，在一定程度上也影响了培训效果。

一是部分学员成本管理观念落后，对成本管理的范围、目的及手段等方面存在着认识偏差，成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约，不能应用成本效益原则，通过发生成本实现更大的收益，这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

针对上述情况，下一步将做好以下几个方面的工作：

一是针对教学方式较为单调、缺乏趣味性，不能够充分调动学员的学习积极性的情况，矿培训中心积极和授课教师以及矿经济管理人员结合，利用工作空闲时间，为各单位办事员、核算员更深层次的讲解成本管理相关知识，巩固此次培训知识，提高培训质量，增加培训效果，逐步提升办事员、核算员业务素质和管理水平，更好的服务矿井的经济管理。

二是针对部分学员成本管理观念落后，对成本管理的范围、目的及手段等方面存在着认识偏差的情况，我们积极和授课教师、矿专业经济管理人员结合，利用业余时间进行自我充电，加强业

务方面的学习，提高自身素质。树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究，通过研究成本管理方法的本质及其适应的环境管理的特色，构建出系统的管理成本方法体系，为我矿的经济管理做出应有的贡献。

总之，在今后的培训工作中，我们将根据“缺什么、补什么”的培训原则、“工作学习化、学习工作化、工学一体化”的培训方式，积极营造“比、学、赶、帮、超”的学习氛围，进一步加大培训力度和深度，合理安排培训时间、培训课时和培训内容，切实有效的提高培训效果，为我矿的经济管理工作做出应有的贡献。

第二篇：成本管理培训试题

《成本管理培训试题》共100分

一、选择题（1-5题各17分，6题15分）成本控制的基本内容和方法有（）

A、设计成本控制；B、材料成本的控制；C、采购价格的控制；D、材料耗用的控制；E、劳动资料的控制.2.成本管理责任制正确描述的是（）

A公司负责人对对公司成本管理决策和实施结果负责；B技术部对对工艺装备设计不合理所造成的损失负责；C.生产部对对工时定额编制不准，修订不及时，致使工费用及成本计算不实负责；D供应部仓库对材料保管损失负责；E采购对不执行比价采购规定，造成材料进价成本偏高不考虑

3.成本管理责任制描述不正确的是（）

A生产部对对生产调度不及时，造成停工、窝工不需负责；B.生产对在制品、半成品管理不严，帐实不符，致使成本计算不真实可以不顾。C财务对对各项费用按制度、按预算、按合同、按审批手续控制支出负责；D.行政可对车间人员需求未按时到位带来生产产值未达标不负责；E.销售部对组织销售及货款回收不力，产品发运不及时，未能近期完成销售计划，影响经济效益和资金周转负责。

4.生产成本管理基础工作内容主要体现在以下哪几方面（）

A.定额管理；B.定期检查；C.计量验收D.原始计录

5.在定额制订过程中应遵循哪几个原则正确描述的是（）

A.要考虑公司生产发展、经营管理水平提高的要求，同时兼顾公司目前的生产能力和管理现状，使定额既先进又可行；B.要保持定额相对稳定，以利调动职工积极性，使分析和考核建立在可比基础上；C.但随着公司生产技术进步和管理水平的提高，对已不适应的定额应适时地进行补充和修订；D.要注意各种定额之间的内在联系，防止相互脱节，彼此矛盾的情况出现。E.要采取相应的组织措施，定期检查分析，保证定额的贯彻执行.6.生产和管理的实际情况，建立、健全下列哪些原始记录（）

A.材料物资方面的原始记录；B.劳动工资方面的原始记录；C.生产方面的原始记录；D.设备使用方面的原始记录；E.职员个人消耗记录

第三篇：房地产成本管理培训

成本管理培训

第一部分、成本体系建设

1、成本体系建设的必要性（立宪、规范）案例：万达成本制度的建立

2、对万达成本管理中的几个重点体系的介绍

2.1、招评标管理

招标层级分类：

一、二类、地方类招标合格供方品牌库（实例）

招标文件范本（实例）

综合评标法（实例）

评标模板（实例）

2.2结算管理

对施工单位的约束

对结算成果差异的处理措施

2.3奖惩细则

处罚法则

2.4案例分析：上海万达某广场复盘招标及结算分析

第二部分、前期成本测算

3、前期成本测算的重要性

对业态的合理选择

了解盈利水平，赚多少

了解现金流水平

4、前期成本测算模版（实例）

标杆企业成本测算表

标杆企业成本测算表组成讲解

5、如何进行前期成本测算

5.1前期成本测算介入的时间点

拿地和概念设计任务书下达前

深化设计出施工图前

5.2成本与相关部分的配合成本与设计的配合；

成本与工程的配合；

成本与开发部的配合；

成本与营销部的配合；

成本与招商部的配合；

成本与项目发展部的配合；

成本与财务部的配合。

5.3案例：

上海万达某广场成本的测算；

海口某超高层项目成本的测算。

第三部分、动态成本的控制

6、成本超支预警及处理

成本超支的操作要点

成本超支的处理流程

7、实例分析动态成本的编制办法

实例1：上海江桥万达广场的动态成本编制

实例2：上海周浦万达广场的结算复核编制

第四部分、拆迁补偿成本

8、实例分析拆迁补偿成本的编制办法

实例1：北京某大型拆迁项目拆迁补偿成本的投标文件实例2：深圳某拆迁项目的拆迁补偿成本的编制

9、实例分析拆迁补偿合同的编制要点

实例1：深圳某拆迁项目的合同要点分析

第四篇：成本管理培训学习总结

成本管理培训学习总结

为了进一步提高企业经济效益，增强员工成本意识，牢固树立广大员工主人翁责任感，确保公司安全稳定发展。2018年6月21日——23日，按照公司安排我们工程及造价管理人员一行八人参加了《房地产企业成本管理》培训班学习，课程通过业内精英成本管理经理分享标杆企业成本实战案例研究和现场讨论三种形式对成本管理和采招管理两大块进行了阐述。专题学习了工程合同管理、招投标管理、签证变更管理、工程档案管理等课题，为期三天的培训学习虽然不能说全部消化，但是针对自己现在的工作有很大的帮助。

我门积极学习，认真聆听专家讲座，我们深刻认识到了在今后的工作中，成本管理的目的，不是要单纯地降低成本，而是合理有效的使用成本，控制好成本，达到合理造价、高端产品的目的。

一、培训特点和特色

以一个万科项目操盘全过程完整数据为案例，从项目获取、设计、到采购、合约签定、工程建造及项目结算全程实战演练，使大家充分参与并体验目标成本的测算、建立和实现的必经途径，寻找并落实成本控制与策划、设计、采购、工程各专业工作密切接驳点，以及目标成本管理与项目开发计划如何有机结合。

1、讲述成本管理概念与理念

2、行业基本管理模式介绍及问题剖析

3、标杆企业管理方法与经验分享

二、学习情况和收获

1、全面了解标杆房企成本管理流程制度, 将成本控制落实到项目运营各阶段的具体方法;

2、深刻理解标杆房企成本管理核心关键控制点,从不同角度解析地产项目成本管理的核心要素;

3、分享标杆企业多年来沉淀的典型案例，结合实际做出适合本企业的成本管理体系、制度与流程。

一、成本管理五大趋势

1、先策后控，在关注“开源”的同时，也更多的从“节流”视角强调成本管控，其中，“无策后控”的成本管理模式为越来越多的房企所推崇。

2、成本策划，从经营的视角前置成本控制，没有设计图纸也能开始成本管理，实现成本“事前”控制。

3、全生命周期管理，在成本全生命周期的管理过程中，实现从“成本核算”向“成本控制”转变，将管理手段进行前置。

4、增值理念，从“绊脚石”到“引路人”，使成本工作分配更多地作用于作业链中增值的环节，成本管理者的角色从传统的一味“省钱”转变“教业务人员花钱”。

5、成本数据库，建立成本数据库是成本管理必不可少的一项，是成本越来越精准的依据，是审视成本管控的第一关。

二、突破成本管理的五大策略

1、分级管控，成本分级管控异地项目管控新模式，成本分级管

控的核心模式表现为“纵向分级、横向分工”的立体管控框架。纵向分级指“集团、公司、项目、业务经办人”四级管控模式；横向分工指项目负责人、成本经理、营销经理、财务经理等岗位的权责分工与协作。

2、核心支撑，控制型成本管理强调成本的过程管控，使成本管理从早前的事后“核算”迈入了事前“控制”阶段。

3、职能拆分构建成本和采购的制衡体系，房地产企业成本管理部集成本、审算、合约和采购四个核心职能要素于一身，常导致职能混乱，成本和采购不能有效制衡。

4、合约规划，合约规划作为成本管理的事前控制手段，已经得到大多数地产企业的认可和应用。

5、成本管理成熟度评估体系帮助企业以和系统化的方法审视当前成本管理现状，识别影响成本管理的关键环节和因素，从而帮助企业精准地提升成本管理水平。

第五篇：责任成本管理培训教案

责任成本管理培训教案

中铁四局五公司责任成本部

二O一一年六月

一、公司责任成本管理概述

㈠总 则

项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。

㈡制度、职责及分工

1．责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司为管理层，负责建立、完善责任成本管理的各项管理制度，下达工程项目责任预算，检查指导督促项目部成本管理工作。项目经理部为执行层和成本管理责任中心，应结合项目实际情况，对管理制度进行细化和补充，设置责任成本管理机构，完成公司下达的责任预算。项目经理部对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效益负责。

2．项目责任成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司组织相关部门、项目经理部测算项目的预期收益或上交公司费用的百分比，由公司责任成本管理领导小组确定后正式行文确定。公司为项目的利润中心，经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零，即经理部的责任预算为“零利润”预算。

3．项目责任成本管理的内容包括成本预算、计划、控制、核算、分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。

4．项目经理部需建立责任成本管理体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的责任成本管理制度，责任成本管理制度应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。

5．项目经理部应成立以项目经理为组长的责任成本管理领导小组，并报公司责任成本部备案。项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。

6．项目责任成本核算采用制造成本法。

7．项目责任成本核算包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。8． 公司在项目责任成本管理工作中的主要职责是：

a.制定各项生产要素内部指导价和劳务分包、材料采购等招标制度； b.及时测算、调整项目预期收益，明确项目责任成本目标； c.核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； d.审核项目奖金发放标准；

e.管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； f.规范、检查和指导项目责任成本管理的各项工作； g.考核项目经理部的工作业绩；

h.负责收集项目责任成本结果资料，建立责任成本价格数据库； 9．项目经理部各业务系统或业务部门责任成本管理的主要职责为： a.工经（预算）部门：①编制各项成本预算，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，配合财务（成本核算）部门编制成本控制目标;②及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款；③负责对分包单位、外部劳务队伍以及作业层的各类款项的结算与审核，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料；④配合财务（成本核算）部门对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；⑤负责人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库的建设；⑥负责项目合同及合同性文件的审批、签订、履行、保管、移交归档等工作；⑦建立合同、劳务结算、验工计价（计量）、变更设计、调概索赔控制台账。

b.财务（成本核算）部门：①建立健全成本核算台帐;②根据有关部门提供的资料编制成本控制目标，按期编制成本计划;③按时编制资金使用计划，控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析；⑥负责成本核算数据库的建设。

c.物机部门：

物资材料：①制订材料费控制目标，建立总量控制台帐；②建立健全必要的供应台帐，如《分工号物资限（定）额供应台帐》和《物资收、发、存台帐》；③按月编制物资申请计划和材料动态表，并报财务（成本核算）部门;④严格执行限额领料制度;⑤定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与财务（成本核算）部门核对，做到帐物相符、帐证相符;⑥按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑦负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑧负责各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

机械设备：①建立健全机械设备使用台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

d.工程技术部门：①审核施工图，计算设计工程数量，编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产部门落实技术组织措施;③优化混合料的配比设计，降低材料费用；④应用先进技术，努力降低成本；⑤负责变更设计的签认；⑥负责内外部计量数量的确认工作；⑦建立工程数量控制台账；⑧负责项目技术应用信息数据库的建设。

e.综合办公室：加强对工资及工资性津贴的管理，指导班组做好工时利用记录，落实内部承包责任制，控制非生产性用工，提高劳动效率；加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制度。

f.安质部门：负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安全制度和措施，做到安全生产；对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导协作队伍（班组）自检、防止事故和返工损失；按期提供安全质量对当期效益影响的分析资料。

10．工程项目经理部应配备专职成本核算人员。成本核算人员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。

㈢责任预算

1．责任预算由责任成本预算、责任费用预算和税金组成。2．责任预算的编制原则：

⑴．公司为项目的利润中心，经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零，即经理部的责任预算为“零利润”预算。

⑵．合理节约的原则。

⑶．经理部必须承担管理与技术风险的原则。

⑷．根据工地调查的基础资料及公司通用项目工程承包指导价（含企业定额）编制责任预算的原则。指导价或定额缺项时采用现场测定的方法补充，在企业定额没有正式公布使用之前，采用相应定额扣除定额幅度差，并根据类似工程的经验数据编制。

⑸．公司编制责任预算坚持复核制，公司与项目经理部同时分别编制，以公司编制为准的原则。

⑹．责任预算的编制要客观、公正、公平，实事求是，标准统一，便于操作原则。

⑺．将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算，增低减高，重新定价的原则。

⑻．优化施工方案，降低物质采购价、劳务发包价以及变更、调概索赔所创造的潜在效益归经理部的原则。

⑼．充分考虑项目的施工承包合同有关约定组织编制责任预算，责任成本工程量清单与合同工程量清单相对应，计算口径保持一致。

3．责任预算由经理部与公司双向编制，其中编制主体为公司预算合同部，经理部主责部门为工经部。

4．经公司研究确定的责任预算和上交公司的费用比例，以保密文件的形式，通知所属经理部贯彻执行，同时抄送公司有关领导及财务部、审计稽查部、企划部等相关部门。此责任预算的文件或通知，将作为项目经理部经济目标考核的依据之一。

5．原则上公司在项目经理部组建后2个月之内组织相关部门进行责任预算编制前的工地调查，经理部组建后3个月之内或项目业主第一次批复计量支付前组织下达项目经理部的责任预算。

6．非人力不可抗拒原因，责任预算单价及上交公司的费用比例一经确定，原则上将不予更改。为体现其公正合理性，确因自然力等不可抗拒的因素使工程遭受重大损失，经核实并报责任预算领导小组同意后方可调整。经研究决定需调整的责任预算，要以书面通知的形式通知各有关单位和部门。

7、预算编制依据：

⑴．工程项目的施工承包合同、补充合同、相关会议纪要、投标书、相关规范和标准、施工图纸、招标文件。

⑵．施工现场的调查报告。公司在编制责任预算前，将组织有关部门到施工现场实地调查。

⑶．公司通用的物资采购、机械租赁结算指导价和工地调查的实际材料价格。

⑷．施工组织设计及施工方案。

⑸．公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源的配置。⑹、公司通用工程项目工程承包指导价及企业定额。⑺、有关的法律、法规及当地有关的政策文件。

8、责任成本预算的编制：

⑴．责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须发生的费用，由工程承包指导价总额、大型临时设施费和措施费组成。除费用预算、税金单列外，责任成本工程量清单细目名称及组价内容与合同工程量清单保持一致。

⑵．大型临时设施费以公司工程部、技术中心审定的施工组织设计中的工程数量和相应的计费标准计算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及设施、生产用临时用房屋、砼搅拌站、制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考正式工程中的相关单价以及工程所在地政府的有关文件确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

⑶．措施费以公司工程部、技术中心审定的施工组织设计中的措施工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

⑷．上述各项费用均要列出细目名称，标明标准、型号、数量、单位、单价和合价,根据需要也可辅以文字说明，便于审核。

9、责任费用预算的编制

责任费用预算的内容：责任费用预算由经理部小型临时设施费、现场管理费组成。即为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应支出的费用标准。具体内容包括经理部管服人员工资及奖金、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧费及使用费、公用生活设施、办公设施、小车经费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。目前公司按照管理人员、服务人员、生产人员、生活用具、设备费、办公设备小车经费等计算包干使用。

项目工期：以施工组织的工期按月计，若施工工期是以天计，则除以30（天）转换为月，不足一月的按一个月计。若需增加工期，以业主的批文为准。

10、税金按照合同约定的税率计算，计算基数为合同价格或税法规定。

11、责任预算的计算程序

项目经理部上缴给公司的目标利润（上交公司费用的百分比）按以下方式计算：

经理部的责任预算=责任成本预算+责任费用预算+税金

上交公司费用=合同价或集团公司工指的预算分劈价－经理部的责任预算 上交公司费用的百分比=上交公司费用÷合同价或集团公司工指的预算分劈价×100% 上交公司费用绝对值=业主批复的工程决算价或集团公司工指批复的最终计价额×上交公司费用的百分比。

对于固定单价合同，合同价是指根据施工图数量（或经业主审核批准的工程数量）计算的合价；对于总价包干合同，合同价是指与业主签订的有效合同价。

㈣成本计划与控制

1、项目责任成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。

2、项目经理部组建后，应立即组织有关部门根据项目工期要求及项目特点，测算项目成本状况，为项目成本控制规划提供参考依据，指导前期成本管理工作。经理部工经部门应该牵头，对项目的成本状况进行预测，编制成本预测的方法与编制责任预算基本相同。通过对项目成本的预测，为公司编制下达责任预算提供参考，更重要的是能分析项目的亏损和赢利点，对项目的整个赢利状况心中有数，为作好项目的前期成本管理和项目总体规划及编制项目的主要施工方案和劳务规划及变更规划提供最主要的依据。

3、公司下达的责任预算作为经理部责任成本的控制目标，项目经理部应根据公司下达项目的责任预算，组织相关部门在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下对责任预算进行分解，编制详细的施工预算，确定经理部的责任成本总计划目标及单位工程（或单工号）、分部、分项工程的计划目标，计划目标应细化分解至工、料、机或劳务费用，并围绕计划目标制定责任成本控制计划措施，经经理部责任成本管理小组讨论后实施。项目经理部组建后3个月内或项目业主第一次批复计量支付前因某种原因责任预算不能下达，项目经理部也应在该时间内编制详细的经理部责任成本计划及控制措施，经经理部责任成本管理小组讨论后实施，在责任预算下达后进行修改、调整。

4、项目经理部应结合项目工期要求将总计划责任成本进行分解，并明确各作业层、各岗位的责任成本控制计划目标。

5、经理部制定的包括对工、料、机及劳务费的控制措施，应以书面资料通知到责任部门或责任人执行，尤其要将责任预算单价高于中标价的项目及工、料、机消耗较大的项目用列为控制重点，积极采取优化施工方案、利用新技术、新工艺以降低消耗，通过加强管理的办法达到节约成本、实现盈利的目的。

6、项目经理部必须按月（季）编制计划责任成本预算，由相关责任部门根据生产计划，编制当月（季）各项成本费用开支计划，财务（成本核算）人员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月（季）保本点。

7、项目责任成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。项目责任成本控制应按如下基本要求进行：

⑴材料费的控制

材料费的控制也采取“量价分离”的原则，一是材料用量的控制；二是材料价格的控制。

①严把采购关：项目部材料应在公司限价内采购，采购价超过限价时必须报公司物资机械部批准后方可进行。同时增加采购过程透明度，实行招标形式采购，采购价位“项管会”研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。

②严把质量、计量关：材料采购部门在进料前，必须按有关规定取样，送工地或地方试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。水泥按规定分批次抽样试验、进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，否则不得进料。在材料验收中，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，以理论计算方法核对是否相符，确保数量的准确性。

③按各单位工程消耗总量限额领料，建立各单位工程材料消耗台帐，控制并实行节奖超罚制度，对超耗部分，根据不同情况给予一定的赔偿。

④严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，把不合理的收费及时退转，保证成本费用的真实性。

⑤自有周转材料按规定实行分期分次摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算列入当期成本。

⑵机械费的控制

①合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当引起的设备闲置，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。

②加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调上机人员与生产辅助人员的配合，提高台班产量。

③建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费列入当期成本，并登记台帐。⑶劳务分包费用的控制

对拟分包工程严格执行公司劳务管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对于分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订劳务分包合同。具体控制如下：

①劳务队伍的选择和确定：“项管会”应根据项目工程量、工程特点、施工组织情况拟订发包计划，选择有实力、有业绩、有信誉的合格外部劳务队伍参与施工。分包工程必须采用竞标方式，并经集体讨论择优确定劳务队伍。

②劳务单价的控制：劳务单价应根据工程项目的施工内容进行确定，一方面经理部应根据分包工程工作项目，按公司指导价定价原则和要求，并充分考虑施工地理环境、工程量、工程特点、施工组织安排等因素合理确定劳务控制发包单价；另一方面采取竞标方式，通过市场调节，充分利用社会资源和专业施工的优势，选择合理最低价。经经理部“项管会”确定的劳务控制发包单价按规定的格式报公司责任成本部审核，并根据审核意见进行修正，并将修正结果反馈给责任成本部备案。实际实施的劳务单价随劳务合同报公司评审，原则上实施的劳务单价不能高于确定的控制发包单价，高于的项目应特别注明并说明原因，经公司主管领导审批同意方可实施。经理部每半年将劳务单价汇总表上报责任成本部。劳务单价的控制还应注意以下方面：

a、项目单价所包含的工作内容应描述全面、明确，要形成“口袋条款”和“闭口合同”，避免模糊不清发生工作项目的结算争议。

b、项目单价所包含的费用应明确，根据工作内容明确包括哪些工料机费，原则上将全部工料机费中不包括的单列出来（如除XX之外的所有费用均包括等等），这样清晰明了，避免产生纠纷。在劳务合同的附件一《劳务费用一览表》中应加入费用组成一栏。

c、合同中应约定该单价适用的工程范围，或哪项工程使用该单价。d、劳务合同单价若为不包含甲供材料料费的单价，则需对甲方供应材料约定一个合理的损耗（系数），对超该损耗（系数）的材料费用在结算中予以扣除。合同中应约定甲供料的材料单价标准（一般应至少不小于该材料的市场采购价加采购保管费后的单价），作为扣除材料款的依据。

劳务合同单价若为包含甲供材料料费或纯粹的大包合同单价，也需对甲方供应材料的材料损耗进行约定。如劳务队伍使用的甲供材料在该损耗之内，则应该按照进入劳务单价的该材料的价格或约定的材料单价（此材料单价至少不少于进入劳务单价的该材料的价格，对于大包抽点的合同则应该为我方代买的该材料的所有费用，包括材料原价、采购保管费、运输费、装卸费、管理费等等）予以扣款，如劳务队伍超耗使用，则除约定损耗内的材料按上述原则进行扣款外，超耗部分至少应该按照该材料的材料采购价加采购保管费等费用后的单价乘以实际超耗数量后的价值予以扣除（如合同约定的材料扣款价大于此单价除外）。合同中应约定甲供料的材料扣款原则和单价，作为扣除材料款的依据。

e、若小型临时工程及其他费用不单独结算，在单价中包含，则在合同中应有此方面的约定，约定要明确，要有界限划分的标准。

③劳务合同：劳务合同文本采用公司规定的通用范本，确需采用其他合同文本的需报公司法律事务部审核。劳务合同中要根据工程特点明确双方的责任、义务及费用的分担，约定用语要准确、恰当，避免产生歧义，发生纠纷。劳务合同签订前应按程序报公司评审。劳务合同签订生效后，应严格按合同约定执行，从项目检查的情况来看，各个项目经理部在起草劳务分包合同时，不仅仅要严谨、周密，还特别应该注意以下几个方面：a、基坑开挖土石方项目在合同中要约定清楚工程量确认（收方）方式，是以技术交底的放坡开挖尺寸计算还是以多数业主合同文件中规定的以结构物的净尺寸计算（不考虑放坡），然后按照相应的计算规则确定相应的劳务单价。b、对于便道要约定清楚，哪些便道是包含在合同单价范围内，哪些由有我方负责。c、对于施工用水电我方提供的接口及管线的设置以及双方各自承担的费用在合同中要明确约定，甲方提供的接口到哪，哪些由乙方负责，从哪级配电箱出来由对方承担都要约定清楚。设立管线的费用、水电费、其它设备（如漏保等）的费用以及其它费用等由谁承担要约定清楚，不得含糊。d、要求各个经理部在劳务合同劳务费用一览表中工作内容栏后面增加费用组成一栏，以明确单价中乙方所应承担的费用，避免以后为劳务单价所包含的费用内容纠缠不清，引起纠纷。各经理部应根据工地实际情况，合理调整合同文本，以更加适应现场发包的需要，减少发包风险。

④要建立分包单位物资供应台帐。实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，以防止出现倒卖现象。

⑤安质部要对工程项目和施工过程中质量进行控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额的合同规定比例的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。质保期内发生的因分包单位责任而造成的维修费用由分包单位负担。

⑥分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本，建立外包工程收方台帐（工程部）、计价台帐（工经部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。劳务结算控制台帐应按单项工程建立，由两家及以上外协队伍施工的单项工程，还应按施工队伍（合同）分别建立。竣工计价由劳务提供方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方必须签订“末次结算封帐协议”，进行合同封闭，减少事后经济纠纷。

⑷责任费用的控制

①制定费用支出标准，根据合同工期和项目的实际情况编制责任费用预算，将控制指标分解落实到部门或人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。

②建立高效精干的项目部，严格控制非生产人员和非生产性支出。③严格审批制度，项目经理部在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。

④按编制责任费用预算时的定额标准进行控制。对费用支出标准的执行情况进行定期检查，建立责任费用预算执行情况台帐，发现问题及时纠正。

⑤按工资总额构成和规定比例计提工会经费、职教经费、工资附加费和社保费，及时计入当期费用。

⑥按《项目承包责任书》规定上交上级管理费，并计入当期损益。

8、项目经理部应成立责任成本控制跟踪小组，全面负责项目责任成本管理的组织实施工作，并建立责任成本管理定期（一般按月）汇报制度。

9、在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益双丰收。

㈤成本核算

1、项目责任成本核算应严格按照《施工企业会计制度》所规定的内容，逐季进行责任成本核算。

2、责任成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标责任成本的界定范围相一致。

3、项目责任成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映责任成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。

4、项目责任成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本“三同步”的原则，严格划清成本界限，即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限，划清已完工程成本与未完施工成本的界限，划清本期成本与下期成本的界限。

5、项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程成本。

6、项目预算部门负责按月办理分包单位、外部劳务队伍以及作业层的工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，并建立详细结算台账。财务（成本核算）部门必须以预算部门提供的经项目经理批准的结算单据作为责任成本核算依据，没有有效结算依据或书面签字资料，财务（成本核算）部门不得随意估算成本。

㈥成本分析

1．项目经理部责任成本分析应按季进行，按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。项目经理部应按季进行责任成本分析，财务（成本核算）部门应分别对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因进行详细分析，编制责任成本分析资料。

2．经理部应建立经理部责任预算执行情况台帐，责任预算负责人（或部门）负责汇总责任成本预算台帐和责任费用预算台帐，做出实际成本与目标成本的比较分析，发生责任成本亏损需写出亏损原因，并填写《责任预算编制、执行以及资金到位和使用情况分析表》，将资料于每季度后20天内上报公司预算合同部。3．项目经理应确定组织经济活动分析的责任人或责任部门，根据责任成本分析资料，定期（一般按季）或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后责任成本偏差的纠正与预防、责任成本控制方法的改进、制定下一步责任成本控制对策与措施以提供依据。

㈦成本考核

项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，按照承包合同的规定，划分并结算项目承包责任成本收入。根据项目经济承包责任书的有关内容，对责任单位和责任人的责任成本目标完成情况进行考核，并将考核结果作为发放奖金或岗薪的主要依据。具体项目承包兑现考核执行公司有关规定。

㈧协作队伍劳务结算管理

1、协作队伍选择

⑴严格控制工程分包/劳务协作，如确需发生要根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》以及公司工程分包/劳务协作的有关规定选择单位并签订合同。

⑵定期对工程/劳务分承包方进行考核，不合格者从合格工程/劳务分承包方名录中剔除。

2、协作队伍合同

⑴与协作队伍的施工合同必须按公司对合同的管理要求执行，采用公司规定的通用文本或经公司同意的其它文本。

⑵坚持先签合同后进场施工的原则。

⑶与协作队伍的施工合同必须经评审后方可签订。首先由经理部进行评审，经经理部项管会评审通过后报公司法事部、责任成本部评审，并将评审意见反馈给经理部，经理部根据公司的评审意见进行修改，然后签订合同。补充协议的评审程序及要求与合同评审相同。B类项目下属经理部与协作队伍的施工合同报指挥部评审。⑷合同中有关费用条款应明确承包方式、承包范围、工作内容、单价以及计量办法，并明确一次包死不留尾巴。

⑸与协作队伍的施工合同签订后，应给经理部有关部门及项目队进行合同交底。

3、劳务结算主要依据：

根据《劳务队伍管理办法》的有关规定签订的协作队伍合同；现场签认的与合同相对应的实物工程量。

4、劳务结算程序及资料要求。

经理部各部门必须按时、规范地执行劳务结算程序，认真执行签字负责制，保证公司制度落实。

⑴每月的20日，经理部组织工程部、工经部、安质部、物机部、外部劳务队伍负责人及现场技术、生产管理人员参加，对符合设计文件、施工技术规范、验收标准、质量合格、符合合同规定计量条件的项目进行现场收方。

⑵现场收方实测资料要有当事人签认，现场签认的实物工程量应与合同相对应。

⑶每月的30日前，工程技术部门要完成当月收方数量的计算和确认。由项目队技术人员根据现场实测资料，计算当期完成工程量，并出具收方单。收方单要有计算人、复核人、项目队队长（现场施工负责人）签字，并附工程量计算资料，交经理部工程部复核，工程部复核通过后，交物机部、安质部以及总工程师、生产副经理等规定人员核签，核签部门或人员根据当月收方情况提供应扣款项及金额，同收方单交工经部结算。

⑷工经部在次月5日前完成协作队伍的结算，出具结算单。若劳务单价中包含调拨材料费用、配合机械费用、施工用电以及税金等费用，则在结算单必须注明本次计价应扣材料费用、机械费用、施工用电、税金等应扣款，防止出现超额支付情况。结算单由工程、预算、物资、财务等规定人员核签，并经项目经理及协作队伍负责人（合同指定负责人）签字后生效，交财务作为当月支付工程款的依据。B类项目下属经理部的劳务结算台帐报指挥部备案。每月结算完成后，工程部、物机部、工经部、财务部应对结算的工程数量、单价、扣款项目进行核对。

⑸劳务工程竣工后20日内，经理部组织各部门进行该协作队伍的施工项目进行全面清理。按合同的施工项目和数量、单价以及实际发生的材料调拨、机械租赁、施工用电等费用仔细进行末次结算；其他相关部门要全面清理与外部劳务队伍的各种款项和经济往来，报财务部门，财务部门要认真仔细清理外部劳务队伍的财务帐目。同时工经部组织签认《劳务工程竣工末次清算巡签单》，确认无误后，出具末次结算单；末次结算经双方签字的同时，需签订末次清算协议，避免发生合同纠纷。在劳务工程竣工末次清算巡签单、末次结算单、末次清算协议签字完毕后，由工经部送交财务办理相关手续。⑹结算的工程项目、计量单位及单价与协作队伍合同相一致。

⑺杜绝超结、预结、暂结、漏结、无合同结算现象。有合同但合同费用清单中无该项目的视为无合同结算。

⑻经理部应建立劳务工程控制台帐。工程部建立外包工程收方台帐、物机部建立分包单位物资供应台帐、工经部建立劳务工程结算台帐、财务部建立外包工程计价付款台帐进行控制。劳务结算控制台帐应按单项工程（单工号）建立，由两家及以上外协队伍施工的单项工程，还应按施工队伍（合同）分别建立劳务工程结算台帐。劳务结算台帐汇总表及外协队伍（民工）结算及付款情况汇总表按季上报公司预算合同部，B类项目由指挥部汇总上报预算合同部。

⑼避免出现计日工结算项目，包括人工费、机械台班费。确需发生，需事先以书面形式报项目经理同意，结算时需有项目经理的书面同意资料方可办理，且计日工不得发生在正式工程和大临项目上。

⑽质量保证金，按协作队伍合同预留质量保证金，竣工交验按规定清算。

5、劳务结算五不准：没有签订合同不准结算，工程数量未经现场收方不准结算，结算金额超过合同或补充合同金额不准结算，结算手续不全不准结算，工程质量不合格不准结算。

㈨目前责任成本及劳务管理存在的问题

1、多数经理部编制的责任成本及劳务管理办法还不具针对性，没有认真分析成本管理各个环节的影响因素，制定切实可行的预防措施和控制方法，不是经理部集体智慧的结晶，而是由工经部门套用公司的管理办法办公室下个红头文件应付检查，导致制定的办法只是一个办法，实施过程中起不到应有的指导和控制作用。

2、大多数经理部对各分部、分项工程工料机消耗分析的深度不够，在市场面前显得办法不多，对成本的控制处于宏观状态，精细化管理不够。有些经理部前期成本预测做得很好，而对实施过程中的动态分析却没有跟着进行，成本实施的动态监控没有了下文，没有起到成本动态控制的作用。对施工过程中的责任成本缺乏实际分析，没有及时找出偏差，采取措施和对策及时纠正。特别是对因经理部自身管理失误造成的损失，没有查找原因及时纠偏失。各经理部必须严格执行公司‘中铁四五预[2007]99号文及中铁四五监[2008]90号文’要求和部署，做到对所管理的项目责任成本控制情况心中有数，发现问题及时纪偏，使项目成本始终处于可控状态。

3、劳务合同评审程序没有得到完全执行，大多数经理部自身的合同评审流于形式，各相关部门对合同条款和合同单价没有任何意见或建议，只有同意或干脆只有签字，评审的有效意见没有在经理部在合同上得到体现。有些经理部在公司反馈意见后并没有按反馈意见修改合同条款，签订正式合同时仍然执行原上报草稿合同，没有起到合同评审应有的效果，事实上在检查过程中发现合同条款或费用组成、计量规则、材料供应等方面仍然存在诸多问题。有些经理部一味套用公司范本，不适合工程特点的条款还放在上面，适合本工程的材料在供应清单上没有约定，不适合的材料及供应价却放在材料供应清单上；有些合同干脆不约定供应价和损耗系数，在结算扣款时造成扯皮现象；还有些将乙方自购材料填进了材料供应清单，留下了材料涨价乙方要求调价的风险；个别经理部砼的损耗约定到12%。有些经理部先签订合同后报审，致使已经签订的合同条款存在问题而得不到修正。

有些经理部的发包项目分解太细（如单独计列城市文明施工费；涵身模板立拆费；土方施工把爆破、挖装运、碾压分解开发包；涵基施工单独结算接茬钢筋；基坑开挖分出挖土、清淤、抽水、围堰等项目；打拔钢板桩分解成租赁、运输、围檩加工、支撑租赁、运输等发包项目；），约定的发包项目不利于现场控制（如以车来约定工程量；我方租机械乙方包油费得不到执行而转而在砼发包单价中扣除油费，但钢筋包含的油费又未扣、挖机修路、进场、拖车一会按小时计费，一会按总价包干；职工管理的搅拌站还要另请人维修排水管道），给现场管理人员留下了诸多权力，极不利于成本控制。

费用约定的表述仍然存在诸多问题，想说清楚却说了一大堆仍然没有说清楚，约定不准确；有些把民办单价测算表直接放入了合同劳务费用表。有些经理部仍然不执行合同报审程序，补充协议和临时工程协议未报审的情况尤其突出，而且单价普遍偏高。

同一个项目存在不同的发包模式，现场甲方提供的材料不宜控制。

4、有些经理部为了不超出公司的指导价发包，在上报公司评审签订正式合同时，单价符合公司的批复单价，但其后用多份补充协议或奖励来变相调高单价而不报审，有些单价调整多次；更有些经理部对公司批复的单价充耳不闻，你批你的，我执行我的，单价存在问题也不上报，严重扰乱了公司劳务发包市场。公司为了避免钻、挖孔桩空桩部分的数量不宜控制的弊病，早已三令五申钻孔桩、挖孔桩均以有效桩长计量，但仍然个别经理部在钻孔桩发包时仍然约定空桩单价和空桩计量。还有经理部凿桩头费用按桩头长度来约定单价，扩孔系数约定到15%，也有将桩头超灌砼不约定到扩孔系数里去的现象，对超出规范超灌的砼损失不进行责任追究，却以超灌长度来约定费用，等于是鼓励了超灌行为，同一施工项目不同施工队伍土方项目出现多种不同的单价。个别经理部超灌砼或二、三项料不扣经理一人写个通知或签个字就算数。

5、另一种情况就是签订的合同得不到有效执行，执行过程中本是约定由劳务队伍承担的费用结算时却变成经理部来承担，总是因为劳务队伍的各种理由而变更单价、进行费用补偿、误工补偿，现场人员签署一大堆的零星点工、临时机械租赁、材料倒运、清淤、便道填土等不易控制的临时工程量。另本应由施工单位承担的二、三项料却在实施过程中转由我们承担。对引起施工队伍误工的原因不进行认真分析，对相关责任人没有进行责任追究；超灌砼要不不按约定扣除，要不人为减少扣款数量，还有不按单工号核算扣除超灌砼，而是将该施工队伍所有的工号超灌量平衡后再行扣除。

部分经理部在路基土石方施工前没有实测断面，路基实测数量大于设计数量不上报变更，劳务队伍却按实测数量进行结算；路基实测数量小于设计数量又控制不住，劳务队伍又按设计数量进行结算，损害了经理部的利益。CFG桩等项目存在量差的项目均不砼程度存在大量量差流失。

经理部聘用临时人员不按程序签订以完成一定工作量为期限的劳务合同，而是采用协议形式从工经口结算。

我们提供的材料设备按合同约定由乙方进行看管、修理、保养，费用已包含在相关单价中，执行时却出现了乙方管理材料费、看夜费、修理保养的点工费。

6、部分经理部的劳务结算台帐未做到分队伍及分工号进行“双控”，仍存在个别台帐登记不准确、数据小数点登记随意现象。分工号结算台帐不能反映各施工队伍的各月的具体结算情况，分队伍台帐不能反映该施工队伍在所有施工项目上的结算情况，且大多分队伍台帐不填控制数量，控制数量只在单工号台帐上反映。临建工程、零星工作台帐登记不详细，只有总额登记，导致我们检查时想查不合理结算的零星工作难度很大。临建工程的计划性仍然得不到很好的落实，干到哪算哪的现象依然普遍存在，台帐无控制数量或者是干完结算完再填。另个别项目仍然存在超结现象。

7、合同封闭不及时现象仍然存在，另在检查中发现用补充协议代替末次清算协议的现象，错误理解了末次清算的意义和作用。末次清算协议版本公司已于2008年4月进行了更新，但从检查情况看执行得不好，大多数仍然使用老版本，反映了公司文件传达执行的不畅现象。末次清算协议签字、盖章不齐全、不巡签现象也少量存在。同一家队伍在一个项目上干了几个工号工程，签了几份合同，封闭时不按合同封闭，而是要等施工队伍全部干完才封闭，主要原因是财务未按各队伍单工号建立收入、扣款台帐，只建立了施工队伍台帐，导致末次清算协议针对合同单工号的内容不能填写，合同封闭周期太长。

8、劳务合同的签字盖章手续不齐全现象仍然存在；合同、补充协议的签订时间不填，致使合同执行的有效时间不明确；合同上施工期限也有不填的现象，留下一个空白；有些只签字不盖章或不盖骑缝章、还有漏签字、签错地方现象，造成合同签订的不规范、不严密。

9、仍有个别劳务队伍未签订合同先进场施工的现象，致使队伍进场后发包单价谈不下来只能让步；存在无授权委托权限人在合同、收方结算单、各种扣款单上签字现象；另有扣款单签字手续不齐全现象；结算时个别单价错套现象；仍然存在无合同项目的结算；大部分经理部都不同程度的存在结算单、收方单签字不齐全现象；补充协议不签字就结算现象；土方工程不附断面收方资料收方现象；分施工工艺确定发包价的项目在收方时未注明施工工艺现象；收方单删改不签字或工经人员直接修改收方单现象；结算单与收方单项目对不上的现象。

10、大多数经理部对项目经济活动分析还重视不够，分析过于简单，实质性分析不够，流于形式。

㈩、在成本编制中，经理部要收集提供的资料

在成本编制中，经理部收集提供以下资料：施工承包合同、补充合同、相关会议纪要、投标书、相关规范和标准、施工图纸、招标文件、施工图工程数量（原则上以编制期施工图纸上标明的工程数量为准或工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的工程数量）、根据施工图工程数量计算的工程量清单核算表（如以综合单价报价的，则必须将项目分解列出单项工程数量）、实施性施工组织设计、大临及措施项目施工方案及施工工程数量(包括新建或改建的临时便道、临时便桥、便涵，梁场、搅拌站、炸药库、实验室等生产用房、电力及给排水线路等)、机械设备的规格和数量，模板、脚手架、贝雷架、万能杆件等周转性材料的设计方案、数量和使用时间，主要工程施工方案（如路基土石方调配方案、隧道洞碴利用方案、大型机械设备使用方案、特殊困难地区或特殊工艺施工方案等），临时用地数量及单价（提供合同协议），施工地区的电力、临时电力线路架设、增容费、高压线路及配电设施等费用合同、协议等，物资材料价格表（最终材料价格由公司审定）、当地材料价格信息、经理部车辆及人员情况、当地政府或者有关部门出具的行政事业性收费文件及依据以及其它需要提供的资料等。

经理部提供的上述资料均需在公司责任成本编制调查期间提供且经公司有关部门认定有效。

（十一）责任预算(成本测算)编制步骤及案例

成本预算根据施工阶段的不同可分为投标前成本测算（用于投标决策）、成本初步预测（经理部进场后即时编制，指导变更策划）、责任预算（公司现场调查后编制下发，作为公司考核经理部成本效益情况的最终依据）。

经理部进驻施工现场后，总经（工经部长）或总工立即组织，经理部工程部、物机部、地亩、财务部等相关部门通力配合，及时向工经部提供准确的数量及价格信息，工经部汇总相关资料后，编制初步的成本预测。

经理部先行自编的成本预测完成后，盈利与亏损项目即可确定（告知项目经理与总工），经理部应立即编制变更索赔手册，尽早谋划变更并组织实施，对内各部门之间加强沟通，对外加强与设计院及业主的联系，盈利项目力争增加工程数量，亏损项目争取少做或干脆取消设计，以达到良好的经济效益。

经理部编制成本初步预测的第一目的是为了指导变更，强调的是经理部进驻现场后就必须立即编制（宜早不宜迟），而不是为了应付公司的项目大检查。公司责任成本部今后会要求新组建的经理部在规定的时间内交出成本初步预测（主要目的是为了找出赢亏项目，尽早筹划变更事宜）。

在成本初测的时候，我们所填写的《主要周转料摊销分析统计表》、《机械设备租赁及折旧费用表》、《材料单价统计表（实际损耗）》、《砼与砂浆配合比统计表》、《施工图数量及清单》、《分标号砼数量统计表（实际损耗）》、《租地与迁改费用统计表》、《大临及措施费用表》、《现场经费》、《分部分项直接成本测算（实际损耗）》等表格中各项数据的时候，只是个初测，并不是十分准确。这就要求我们在项目期中、项目收尾阶段，不断的对上述表格数据进行修正更新，填写实际发生的数据，形成这个项目的实际成本参数（包括综合指标），为公司今后编制类似项目的责任预算积累较为准确的一手资料，从而促成公司成本数据库的建立。

在填写数据参数的时候，大家一定要认真对待，确保数据的真实性，切忌敷衍应付，当作一份额外的负担；作为一名造价人员，收集造价成本信息是一项最基本的工作要求，也是自身业务水平的体现；收入与成本一对比，你就知道哪个项目是有效益的、哪个项目是亏损的；从某种角度上说，一名预算成本人员的业务水平的高低，就体现在造价参数的积累与准确性上，积累需要时间需要耐心。

公司责任成本部今后会要求快收尾的经理部在规定的时间内统计出这个项目的实际成本参数（包括综合指标）（主要目的是为了公司成本数据库的建立）。

公司编制责任预算时，经理部应将大临与措施施工方案及数量、材料采购合同及审批表、机械租赁合同及审批表、征租地与补偿协议书、配合比报告等复印件上报公司一套，并要求公司相应部门签认后，报公司责任成本部。

案例： 附件德上A8责任成本.xls

责任预算(成本测算)编制步骤框图如下： 经营部提供资料：合同书（直接对业主合同或集团公司的分劈合同）、补充合同、有关会议纪要内容、答疑书、投标书、承诺书等；投标报价相关电子或书面资料（招标文件、报价预算、工程所在地材料价格信息等）、并以书面形式说明最终投标报价的编制过程、材料预算价确定依据、单价分析、费率、编制预算采用的施工方案及临时工程概况、降造百分比、业主规定清单单价的报价项目等。工程部提供资料:施工图工程数量，原则上以编制期施工图纸上标明的工程数量为准，或工程承包合同中明确的以及经业主审核批准的工程数量。实施性施工组织设计，大临及措施项目工程数量，包括新建或改建的临时便道、临时便桥、便涵，供电干路及设施、供水干管及设施，机械设备的配置数量和使用时间，模板、脚手架、贝雷架、万能杆件等周转性材料的套数、重量和使用时间，临时用地的数量和使用时间、临时用水的设计、驻地建设数量、砼搅拌站和制梁场地建设数量、租地数量等。物机部提供资料:提供主要材料实际采购价，模板等的加工制作价，周转材料租赁价，建筑市场机械台班单价、月租赁单价或按工程量的租赁单价、零星机械的租赁情况、公司购置的机械设备的原值和加速折旧的情况、设备转场和维修、调拨价格等的费用裁定书，施工地区的电力、临时电力线路架设、增容费、燃料价格、临时用电、用水价格等相关依据。财务部提供资料：根据办公室书面提供的项目定员（包括总定员、管理人员、服务人员、实习或见习生、生产人员等数量）和经理部的机构文件、工资标准、用车定量标准等编制费用预算。工经部收集汇总主要周转料摊销分析统计表机械设备租赁及折旧费用表材料单价统计表砼与砂浆配合比统计表施工图数量及清单分标号砼数量统计表找出盈亏项目，告知经理与总工（工程部长），根据增盈减亏原则，编制变更索赔手册。工程量清单（分部分项）成本测算租地与迁改费用统计表大临及措施费用表责任费用表（现场经费）税金 责任预算（成本测算)汇总表利润值及利润率