第一篇：采购管理培训知识-采购成本管理
控制采购成本从原材料降耗开始 要控制原材料采购成本，需要规范原材料市场价格供应体系，建立材料供应商价格评价体系，集体采购原材料。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。
现状：木材涨价来势凶猛
随着全球木材资源频频告急、产材国实施严控政策，市场木材供求矛盾逐渐深化，加上国内大幅度调减大小兴安岭林区木材产量、以及运费持续走高等，导致木材价格一路上扬，价格与之前已不可同日而语。深圳元亨家具有限公司黄总表示，现在木材价格波动大，每月都在涨，甚至10 天一个价。他举例说，今年年初，自己买的非洲黄花梨锯材现在价格已经上涨了20% 多，估计到7 月会上涨30%-40%。
除了黄总公司的家具产品主材非洲黄花梨价格上涨外，其他实木原材料也纷纷上涨。据调查，5 月初，水曲柳原材价格比起去年同期已上涨了1000 元/ 立方米。锯材(家具材)报价已高达3900 元/ 立方米，而水曲柳木线材因价格高得离谱，已经毫无市场空间可言，大部分材料商也已经暂时停止水曲柳木线材的生产，下游市场只能靠之前的库存苦苦支撑。椴木的价格也上涨了500 元/ 立方米有余，目前报至4500 元/ 立方米，甚至更高。由此可见，家具制造企业尤其是实木企业，所面临的原材料成本上涨问题尤为严重。据透露，家具产品的材料成本占总成本的60% 与80% 之间。因此，控制好企业的材料成本十分重要。具体而言，企业可以通过对外控制原材料采购成本，对内做好材料生产控制来有效降低企业材料成本。职业资格培训考试报名www.xiexiebang.com
控制原材料采购成本
据了解，在家具产品成本中，毛利大约30% 左右，制造成本约占60%，而原材料采购成本约占50%。如果能将原材料采购成本降低5%，则利润能增长30%。所以，原材料采购成本的控制是提升企业利润十分有效的途径。
目前，对大多数家具企业而言，原材料采购存在以下问题：第一，材料采购信息透明度不高，暗箱操作，市场不规范，无序恶性竞争激烈。笔者在采访过程中也发现，很多企业老板不太愿意公布自己的原材料采购价格，认为这样不利于市场竞争。第二，计划不准确，造成大量积压或供应不足，使得施工预算不准确。对目前原材料紧缺，尤其是一些珍贵木材的稀缺，元亨家具黄总就认为与市场大量囤积、炒作有关。
针对以上问题，我们不难发现，要控制原材料采购成本，一是需要规范原材料市场价格供应体系，做到价格透明化。二是企业应该广泛收集市场信息，扩大材料供应商信息来源，减少中间流通环节。三是建立材料供应商价格评价体系，做到“货比三家”。四是可以通过企业联盟的形式，集体采购原材料，加强与材料供应商谈判时的议价权。
生产材料的控制
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的使用。
(一)加强用料计划的管理，做到事前有控制。据元亨家具有限公司副总经理王作清介绍，为了有效提高原材料使用率，避免浪费，公司对每个产品都有测算，以达到每个产品都是定额用料，而员工也是凭借这个规定用料去领取生产材料的。
(二)注重对技工人员的培养，加强员工选料能力。对家具生产来讲，选料极为重要。因为木材拥有天然的一些纹理特质，这就需要技工们在挑选时，要明确每块木材适合用来生产家具哪个部分，这样才能避免不必要的浪费，也能充分利用木材特征生产出合适的产品。因此，元亨十分重视对此类技工的培养，采用老师傅带徒弟的模式，以增加此类技工人才。
(三)积极推进材料回收复用。在某些生产中所消耗的材料并不构成产品实体，并且很多材料并不是在生产中一次消耗掉，因此，还存在部分材料可以回收复用。这时，如果企业材料消耗管理得好，就可以做到多次重复利用。其中，最主要的是回收复用和修旧利废。这就要求企业建立、健全回收修旧网点，并设立专(兼)职人员负责回收和修旧工作，做好经常性与集中性回收工作。
(四)加强标准化、机械化操作。在这方面，作为中式家具的木宝美家做得不错，其公司标准化流水线作业模式还得到了东莞名家具俱乐部秘书长方慧的赞赏。她认为这解决了困扰中式家具无法批量化生产的难题，值得业界学习。据透露，元亨家具今年也投入了大量资金，引进先进生产设备，进行标准化生产。
当然，有效控制企业原材料成本的方式还有很多，除了从采购及生产方面做好以外，做好一定的材料库存管理也十分必要。因为做好了材料库存，当市场发生变化时，也能保证企业正常生产。同时，拥有一定的库存，还可以获得生产加工效益外的收益。降低采购成本的几种方法
1、运用价值链分析方法
价值链分析将采购视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：
①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之后的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。
②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着采购用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着采购，如供应商发货频繁可以降低采购的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。
2、重视无形成本动因和采购竞争优势
成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为采购改变成本地位、增强竞争力提供契机。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造采购竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。
3、利用信息管理系统来降低采购成本
在信息时代，降低采购成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。如果没有一套高效的信息管理系统，降低采购成本将一筹莫展。因此，采购首先要建立起以电子计算机和国际互联网为中心的高效信息管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布信息，达到降低采购成本的目的,比如阿里巴巴和国际采购网。③利用计算机集成制造系统(CIMS)，将采购全部生产经营活动所需的信息(市场需求信息、资源信息、管理信息等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统。
4、通过资源共享来降低采购成本 资源可以分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，采购固定资产就是典型的共享资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。信息使用费用。③信息传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共享。增加使用这些共享资源的规模和频率，可以降低产品成本职业资格培训考试报名www.xiexiebang.com 怎样降低采购成本？
采购成本是企业生产成本的的重要内容，企业要想提高效益，就必须重视“节流”。采购成本的降低会降低企业的生产成本，增加企业效益，所以如何降低采购成本被越来越多的企业所关注。
根据统计全美Fortune200公司所使用的采购成本降低方法和措施，最有效果的前十项如下，由于各方法的执行成效因企业而异，降低采购成本的途径，以下十项并无优先顺序可言。
1、Value Analysis(价值分析，VA)价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动。价值工程与价值分析两种活动都是对商品的价值、功能与成本进一步做思考与探索。
2、Value Engineering(价值工程，VE)：
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3、Negotiation(谈判)：
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程(VA/VE)等手法。
4、Target Costing(目标成本法)：
管理学大师彼得杜拉克(Peter F.Drucker)在企业的五大致命过失(Five deadly business sins)一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动(cost-driven pricing)。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本(price-driven costing)的结果。
5、Early Supplier Involvement(早期供应商参与，ESI)：
这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格(Performance Specification)的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6、Leveraging Purchases(杠杆采购)：
各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7、Consortium Purchasing(联合采购)：
主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购(Third-party Purchasing)，专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8、Design for Purchase(为便利采购而设计，DFP)：
自制与外购(make or buy)的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9、Cost and Price Analysis(价格与成本分析)：
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10、Standardization(标准化)：
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。降低采购成本的5大采购管理要素
很多企业都把降低采购成本作为节省企业运营成本的重要方法。一般来说，采购成本占到企业运营成本的60%作用。如果能把采购成本降低10%或更多，那么就相当于企业盈利额上升了一大笔。过去，采购成本的节省主要通过压价来实现。到了今天，在产品盈利幅度减少的情况下，企业压价的空间就减少了。要想大幅度地降低企业的采购成本不能再停留在价格上，而是要把采购的所有环节有效地管理起来，向管理要绩效。下面跟大家介绍一下降低采购成本的5大采购管理要素：
一、数量就是力量
这是谈判课程中基本的原理。买方的采购批量是买方在谈判中的最大优势，但具体如何合理运用这个优势，却取决于不同的采购战略。对于某些生产资料的采购，其采购批量上的优势是相当明显的。为了维持价格的竞争性，同时也为了分散风险，常常要维持两到三个供应商。另外一方面，某些物料的采购，尤其是品种繁多的低值物品，单项商品的采购规模并不一定很大。如果仍然采取分散采购，则是自己削减自己的优势。这种情况下可以将同类商品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升谈判的力量。试想，如果我们有近百项年采购量在几千元左右的商品，如果单独采购各项产品，将没有一项可获得采购优势，而且因为要与数百个不同的供应商交易，厂商的采购成本也是相当巨大的。但是如果能将这千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量数十万元的大客户，没有一个供应商会忽视我们的存在。
二、选择综合性供应商
如果我们要合并采购项目，有时一个具有综合能力的中小型公司可能更能满足我们买方的需要。对单一物料的制造商而言，单一客户的采购量未必很大。虽然他们具有成本优势，但其提供给我们买方的未必就是最好的价格，并且他们很少有为单独为某一客户储备大量的库存。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们买方可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最小。而当我们买方由于生产计划波动等原因而取消某些物料的采购订单时，因为大部分库存放在供应商那里，这部分损失可以和供应商一起分担，而且供应商还可以通过自己的销售渠道把这些多余的库存销售给其他客户。在供应商库存管理的支持下，企业生产在物料供应上也就有了保障。不仅如此，供应商通过增加库存和提供额外服务等手段，也可以与我们结成相当紧密的伙伴关系。供应商通过大批量的商品进出，实现薄利多销的目的；而当客户有其他的需求时，他们也往往会成为首选供应商。这是实际上是一个双赢的局面。
三、近地域采购
运输的时间和成本在物料采购中的作用不可低估。物料的交货期中大约有四分之一的时间是被用在了运输上。特别是一些低价值产品，长途运输无疑将增加采购的成本，有时甚至可能超过物料本身的价值。实际上很多厂商都注意到了这点。例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的星网工业园工程中，也邀请了他们的主板、电池、机壳等主要物料供应商在开发区建厂。在整个星网工业园中，诺基亚的物料可以做到随用随取，基本实现了零库存
四、采购管理系统的运用
采购管理系统的应用无疑可以提高企业使用各种资源的效率。对于我们目前的情况来看，虽然没有实现完全的电子化管理，但是已经初步实现了电脑信息化管理，部门内部通过局域网的信息和资源互通互享，可以提高运作的速度，减少出错率，增强计划的准确性，从而带来采购成本的相应下降。
五、诚信的工作态度 动荡经济”的到来使竞争法则从公司之间的竞争转为供应链联盟之间的竞争。良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理因而成为决定企业竞争力的重要因素。良好的供应商关系是通过诚信互利的合作达到的。良好的信用纪录可以极大地提升采购方在谈判中的地位，采购员在向供应商要求更合理的采购条件时也不会难于启齿。同时，良好的供应商关系常常可以使买方在物料短缺时仍能以相对合理的价格及时得到供货，在供应充裕时又可以获得相当优惠的价格。采购项目依产品生命周期来订定
采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。
1)导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。
2)成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。
3)成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。
4)衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义 影响采购成本策略的因素
以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。
1.所采购产品或服务的型态。
2.产品所处的生命周期阶段。
3.年需求量与年采购总金额。
4.与供应商之间的关系。
首先，所采购产品或服务的型态，是属于一次性的采购，或者是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的型态有所转变，策略也必须跟着作调整，持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。
接下来，年需求量与年采购总金额各为多少，这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。以3C产业为例，非常明显的，产品生命周期有逐渐缩短的趋势。最后，则是与供应商之间的关系，从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持移伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。降低采购成本的十大手法
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。
1.Value Analysis(价值分析，VA)
2.Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。
4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得·杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。
5.Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
6.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。
7.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
8.Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。
9.Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。
如何节约采购成本？
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有八种。
(1)价值分析法与价值工程法，即通常所说的VA与VE法：适用于新产品工：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。价值工程是针对现有产品的功能、成本，做系统的研究与分析，现在价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
(2)谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求。使用谈判的方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%-5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格、成本分析，价值分析与价值工程(VA、VE)等手法。
(3)早期供应商参与ESI：在产品设计初期，选择伙伴关系的供应商参与新产品开发小组。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，极早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。
(4).杠杆采购：避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，而增加议价空间的方式。
(5)联合采购：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，通过统计不同采购组织的需求量，以获得较好的折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，如第三方采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。
(6)为便利采购而设计，DFP—自制与外购的策略：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。
(7)价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
(8)标准化采购：实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件使用共通的设计、规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，应扩大标准化的范围，以获得更大的效益。
第二篇：浅谈采购管理
浅谈现代采购管理存在的问题及解决方案
专业班级：物管112061 学生姓名：周 欢
学生学号：14 指导教师：吴美丽
沈阳工学院 经济与管理学院
二0一三年11月
第一章 绪论
1.1采购管理理论
所谓采购管理,是指为保障企业物资供应而对企业采购任务进行的管理活动,为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品,对购买、储存、供应等一系列采购活动进行计划、组织、协调和控制,以确保企业经营目标的实现,物资采购有两项基本职能,一是物资采购要实现对整个企业的物资供应,二是物资采购要实现企业与资源市场的连接。为了实现物资采购的基本职能,采购管理需要一系列业务模式和内容来实现,采购管理的基本内容如下: 1)构建采购管理组织机构,这是实现采购管理的基础。为了搞好企业复杂繁多的采购管理工作,需要一个合理的管理机制和一个精悼的组织机构,另外还需要有称职能干的管理人员和操作人员。
2)需求分析,就是要弄清企业需要采购什么(What)、采购多少(How)、什么时候需要(When)等问题,只有掌握了企业的物资需求情况,才能够制订出科学合理的采购订货计划。
3)资源市场分析,就是根据企业的需求物资情况,分析资源市场的形势,资源市场分析的重点是供应商分析和品种分析。
4)制订采购计划,就是根据需求品种的情况和供应商的情况,制定出切实可行的采购订货计划,具体的订货策略包括选择供应商、供货品种、运输方案以及交货进度计划等。
5)采购计划实施,就是把上面制订的采购订货计划分配落实到人,根据既定的进度进行实施,包括联系指定的供应商、进行商务谈判、签订供货合同、运输、产品检验、入库、付款以及善后处理等。
第二章 企业采购管理存在的问题及对策
2.1 传统采购存在的问题
在传统商业领域中，企业的原材料及服务采购成本通常占企业成本的大部分，因此，如何降低采购成本成为企业成本控制的重点，在 20 世纪 90 年代采购作为一种新兴商业领域被西方高层管理人员所注意。我国为数众多的中小企业在面临产品生产周期缩短、消费需求多样化等激烈的国际竞争中，为适应市场的发展，更需要通过加强企业采购环节的管理，从而降低采购成本，增强企业的市场竞争能力，提高企业的利润水平。2.1.1 信息沟通缺乏有效性
传统的采购工作中，采购部门是作为一个独立的职能部门开展工作的，其只关心与自己有关的制造和供应信息，在物料计划员和供应商之间起着桥梁的作用，而与其他部门的人员例如销售、技术、生产和财务等很少沟通，信息流的有效流通受阻，造成由于信息不完整而作出的采购决策不准确，形成重复采购，物品积压，资金积压。
2.1.2 监督制约机制缺乏有效性
在采购过程中的交换媒介通常是货币，因而采购部门掌握着大量资金的使用权，为了保证资金的安全以及资金用途的合法合规，采购工作能够顺利进行，加强企业成本控制，需要进行有效的监督。但目前不少企业采购工作往往集中在一个部门(个人)或几个人手中，没有相应的制约制衡机制，缺乏有力的监督，从而影响企业正常的采购工作。2.1.3 供应商管理需加强
在传统采购中企业认为只要和供应商搞好关系，采购工作就能顺利进行，事实上这是个误区，因为，长此以往企业就会对某些特定供应商产生依赖，在缺少
竞争的环境下，既不利于企业寻找新的供应商，也不利于企业优中选优，同时也会滋生腐败，而且还会影响企业的技术创新，这是很危险的。2.1.4 采购人员的综合素质有待提高
随着商务环境的日新月异，由知识到技术再到产品的时间越来越短，结构也越来越复杂，企业面临的竞争越来越激烈，如何降低成本尤其是采购成本在企业管理中越来越被重视，一支具有思想素质高、业务能力强的高素质采购队伍建设成为必然。但目前，许多企业只重视效率，大多采用经济手段作为激励，忽视采购人员的岗位职业教育，采购人员对自己的要求降低，综合素质有待提高。2.1.5采购监督法规制度不够完善
目前大部分企业的采购监督还只局限于形式，缺乏健全的、具有法律约束能力的配套规章制度。由于没有严格的规矩可循，监督者在实际工作中就不知道谁去监督、该怎样监督，从而造成监督工作处于混乱状态。尤其是价格方面的监控力度不够,结果导致损公肥私,给企业造成了很大的经济损失。甚至，个别项目归口管理部门在采购活动时借口“项目紧急、时间不够”等规避制度要求，直接指定评委，这就可能出现项目归口管理部门在采购活动中的过度影响，弱化了项目监督的实质性效果。
2.2改善企业采购管理的途径
2.2.1 建立统一的采购系统，实现企业的有计划采购
建立统一的采购系统也应该按照一个完整的采购流程进行设计。首先要了解企业各部门的物料需求，并进行统计和分类，制定采购计划，然后根据采购计划寻找合适的供应商。确定供应商后，发出采购需求，并进行价格及相关要求的谈判，经反复磋商后达成一致，签订采购——供应合同，并积极配合供应商做好物料输送、验收工作。总的来说，统一的采购系统的主体应该包括需求方、采购部门以及供应商三大主体，由需求方将物资需求信息提供给物资采购中心，再由物
资采购中心制定物资计划，交予供应商，再由供应商进行物资配送（统一的采购系统如图 2-1）。
图2.1企业统一采购系统
上图表示了统一采购系统的构成及操作流程，统一采购系统的建立能够有效解决企业分散采购的情况，简化企业机构设置，节约企业采购成本，提升采购效率。
2.2.2多种采购方式结合，加强企业竞争力
很多企业为更好的控制采购成本和采购管理，常采用最简单的方法，就是只采用一种采购方式，管理方便，但这种方法的后果是采购成本居高不下，采购依赖性强，不利于企业的长期发展，因此，要改善企业的采购现状，提高采购效率，可以运用多种采购方式，分担采购成本控制压力，提升企业竞争力。
1、集中采购
集中采购是指企业为统一组织所需物料采购而设立一个专一的采购部门，集中采购企业所需物料，以获取更多采购优势，节约采购成本。首先，设立独立的采购部门能够减少企业对采购的重复管理，有利于企业资源的整合，优化企业的采购资源配置。同时，集中采购具有数量规模上的优势，在采购价格的谈判上，企业可以通过数量优势获取规模效益，不仅可以有效降低采购成本，还加深了企业与供应商之间的合作关系；再者，集中采购整合了企业各个部门的物资需求，相对的减少了各个部门进行分批采购带来的库存成本；除此之外，集中采购拥有独立的采购部门，企业通过这个独立的采购部门就可以监管到企业的主要采购活动，可以有效控制采购人员行为以及采购绩效的考核。
2、电子采购
电子采购是当今比较流行的一种采购方式，即通过 Internet 进行网络化交易，也是我们常说的电子商务。在国外，电子采购已经较为成熟，并随着互联网的普及而逐渐实现全球电子采购。电子采购在很大程度上简化了采购流程，比如供应商的选择，只需要准确供应商的选择条件，就能够迅速找到符合条件的供应商，并明确显示供应商的各项能力，便于选择，而电子采购下的采购流程基本都是在网络上完成的，包括发出采购需求、谈判、验货、收获等，信息传达和反馈迅速，采购成本也大大的降低了。而且在网络环境下，企业可以获取更多的供应商信息，供应商也可以收集更多需求信息，有利于信息资源的整合与利用，交易信息也是自动生成，便于企业管理、监控。
3、采购业务外包
采购业务外包是一种较为先进的采购方式，也可以称为第三方采购，它的主要特征就是将企业的采购业务交由第三方公司代办，企业本身只从事自己的核心业务，有利于提升企业的核心竞争力。但我国还很少采用这种采购方式，在国外，采购业务外包十分流行，目前美国地方政府所建立的采购联盟就是一个第三方采购组织，全国已经有 7000 多政府机构加入了这个第三方采购组织，采购成本下降低了 15%以上。由此，我们可以看出，第三方采购比企业自己进行采购能够更好的控制采购成本，并且还可以减少采购管理所需要投入的人力和物力，降低采购管理成本，让企业有更多精力投注于核心竞争力的营造。2.2.3 加强采购人员的素质培养，提高采购效率
企业采购效率的提高不仅依赖于采购方式的先进，最重要的还是要建立一支优质的采购队伍，为企业采购工作的进行提供可靠的依据。首先，采购人员必须具有优秀的专业素质，在选择供应商、价格谈判、以及应变能力方面都应该达到一定水平。再者，采购人员的职业素质也是必不可少的，职业素质包括采购人员的责任意识、基本道德意识等，从前一节的分析中我们可以发现，采购人员的不良行为的发生多是经不起金钱利益的诱惑，而忽略工作责任和做人的基本要求所引发的。因此，必须加强采购人员的素质培养，提高他们的责任意识和道德意识，有效控制不良采购行为的发生。
培养采购人员的素质有许多方法，比如在上岗前期就开展有针对性职业教育培训，培训内容包括专业职业技能和职业道德等内容。比如企业知识、产品知识、顾客知识、市场知识和一定的法律知识等，提升他们的责任感和使命感以及解决问题的能力，并进行考核，合格后才能真正从事采购工作。在上岗后还应该针对采购绩效的考核结果进行定期的专项培训，及时发现、解决采购人员思想、行为上存在的问题，促进企业采购队伍的建设。同时，还要注重对采购人员的激励，满足他们对薪酬以及个人精神目标的要求，提高他们对金钱利益的抵抗能力，以提高采购效率。
2.2.4健全企业采购监管制度，控制不正当采购行为
影响企业采购效率提高的另一个因素就是企业采购监管制度的不健全，不能有效控制采购人员的不正当采购行为，增加企业采购成本，不利于企业竞争力的提高。因此，必须完善企业采购监管制度，加强对企业采购行为的控制。
企业的采购监管制度应该包括采购计划的制定、采购行为的实施以及采购绩效的审核等各个环节，采购计划的制定阶段需要先填写采购计划书，主要内容包括采购商品的规格、数量、价格以及适当的浮动范围，还包括供应商的选择与确定，最后是采购成本预算，这个阶段的监管重点是采购计划书的真实性和可行性，特别是所报采购价格与采购成本，避免价格过高增加成本或者成本预算过低而无法保证采购质量，还应该认真核实供应商的实际能力以及其所提供的供应信息的准确、真实，尽可能的避免供应商与采购人员之间的不正当关系，防止企业受损。其次是对采购行为实施的监管，监管重点是采购人员所提供的物料信息是否合理、真实（判断标准可以根据计划书中所制定的价格浮动率等，如果出入较大，则应该详细说明原因，并出示有效证明），以避免采购人员在采购过程中“暗箱操作”，私自抬高采购价格，谋取私利。最后是对采购绩效审核阶段的监管，监管重点主
要针对采购成本预算及采购物资的数量、质量进行核算与检验，确保采购任务的完成效果。
针对以上监管重点，必须建立完整的监管制度，从采购计划的制定到实施完成，都应该受到严格的监管，合理划分采购人员的决策权力，对各部门组织和个人的执行情况进行纵向检查形成一个相互牵制的监管系统，对于滥用职权、谋取私利等情况，制定严格的处罚措施，严格规范采购人员的采购行为。
2.3总结
总之，企业物资采购中存在着不少问题，如对供应商的管理不到位、采购人员素质不高和监督重点把握不准等。为此，在今后的采购工作中应提高采购人员的综合素质，建立可以掌控的产品价格定价机制，并从实际出发，采用灵活多样的采购方式，加强对供应商的管理,与供应商建立直接的战略伙伴关系。而当务之急应建立健全监督制约机制，这样才有可能堵塞采购中存在的漏洞,降低物资采购成本,保证供应，实现企业的可持续发展。
第三篇：采购管理
《采购管理》课程期末复习资料
一、客观部分：（单项选择、判断）一）、选择部分
★考核知识点: 采购管理的作用 参见讲稿章节：1-2 考核知识点内容详情：
在采购管理中，虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的方法进行控制，交易过程中的重点还是放在价格的谈判上。另外，要求产品售价和毛利逐渐增长的压力已经导致在直接材料成本方面越来越大的压力。在工业部门，采购价格在很大程度上决定了销售价格，企业必须持续寻求保持价格尽可能低的机会。
★考核知识点: 供应商关系 参见讲稿章节：5-4 考核知识点内容详情：
供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可考虑的供应商以及5级不同层次的已配套的供应商。第1层次的供应商为“触手可及”的关系，第2层次的供应商为需持续接触的供应商，第3层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，第4层次的供应商关系是一种风险共担的长期合作关系，第5层次是相互配合形成的自我发展型供应商关系。
★考核知识点: 价值分析的定义 参见讲稿章节：10-3 考核知识点内容详情：
价值分析，又称价值工程，是降低成本、提高经济效益的有效方法。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，即功能比成本。★考核知识点: 招标采购的概述 参见讲稿章节：3-1 考核知识点内容详情：
邀请招标也称选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。
★考核知识点: 采购的分类 参见讲稿章节：2-3 考核知识点内容详情：
采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
★考核知识点: 供应商的审核 参见讲稿章节：11-2 考核知识点内容详情：
就采购供应的控制层次来说，供应商审核层次包括：（1）产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验，以及供货过程中的来料质量检查。（2）工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性，往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程，确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。（3）质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程，参照ISO9000标准或其他质量体系标准而进行的审核。（4）公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质量体系，还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。
★考核知识点: 垂直门户的作用 参见讲稿章节：4-3 考核知识点内容详情：
垂直门户是经营专门产品的市场，如钢材、化工、能源等，它通常有一个或多个本领域内的领导型企业发起或支持。
★考核知识点: 降低采购成本的方法 参见讲稿章节：10-4 考核知识点内容详情：
苛刻的规格是指规格的制订者对物资供应的要求比它实际所需要的条件更严格。这样会造成采购成本过高，或者原本可用的供应商由于达不到严格的规格要求而被排除。
★考核知识点: 采购的基本程序和原则 参见讲稿章节：1-3 考核知识点内容详情：
采购物品的80/20原则是指通常数量为80%的采购物品只占有20%的采购金额值。采购物品的80/20规则告诉我们：由于数量仅20%的采购物品占据了采购物品价值的80%，这类战略采购品和集中采购品控制与降低该部分采购成本对于企业整体成本就显得十分重要。
★考核知识点: 即时制采购的根本目的 参见讲稿章节：2-3 考核知识点内容详情：
即时制采购的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。供应链环境下的即时制采购模式与传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。这种订单驱动的方式使供应与需求双方都围绕订单运作，也就是实现了供需双方同步化运作。传统的采购模式下，采购的目的就是为了补充库存，而即时制采购模式追求的是零库存。
二）、判断部分 ★考核知识点: 现代采购管理 参见讲稿章节：1-5 考核知识点内容详情：
采购管理一体化方法要求生产计划、库存控制、质量检查和采购之间紧密合作。
★考核知识点: 采购管理的作用 参见讲稿章节：1-2 考核知识点内容详情：
降低成本是采购管理对企业经营成功的直接作用。
★考核知识点: 即时制采购的要求 参见讲稿章节：2-3 考核知识点内容详情：
即时制采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。
★考核知识点: 投标采购中的常见问题 参见讲稿章节：3-3 考核知识点内容详情：
国际性招标采购的投标保证金的有效期一般为投标有效期加上30天
★考核知识点: 招标采购的概述 参见讲稿章节：3-1 考核知识点内容详情：
邀请招标也称选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。
★考核知识点: 电子采购概述 参见讲稿章节：4-1 考核知识点内容详情： 电子采购又称为网上采购，最先兴起于美国，它的最初形式是一对一的电子数据交换，即EDI。
★考核知识点: 传统采购的重点 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。
★考核知识点: 整合供应网 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
不同企业间的采购战略联盟，属于供应网整合形式。
★考核知识点: 订单变化接收率的概念 参见讲稿章节：7-3 考核知识点内容详情：
订单变化接收率是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。
★考核知识点: 供应商的关系管理 参见讲稿章节：11-4 考核知识点内容详情：
独家供应商进行供应的好处是供需双方的关系密切，购进物品的质量稳定、采购费用低。
二、主观部分：（填空、名词解释、简答）一）、填空部分
★考核知识点：采购组织的类型 参见讲稿章节：1-4-1 考核知识点内容详情：
采购组织的基本类型有： 分权式采购组织、集权式采购组织、混合式采购组中和 跨职能采购组织。
★考核知识点：电子采购的模式 参见讲稿章节：4-2 考核知识点内容详情：
卖方一对多模式就是供应商在互联网上发布其产品的在线目录，采购方则通过浏览来取得所需的商品信息，以作出采购决策，并下订单。
★考核知识点：战略采购 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
战略采购是一种新兴的在合作关系和竞争性关系之间寻求平衡的采购模式，又称为双赢采购。
★考核知识点：采购量预测 参见讲稿章节：6-2-2 考核知识点内容详情：
采购量的定性预测方法包括类推法、德尔斐法（或专家意见法）、用户调查法和经验判断法。
★考核知识点：战略采购计划 参见讲稿章节：7-2 考核知识点内容详情：
组织中战略计划的开发分为三个层次：组织或企业层次、业务层次、职能层次。
★考核知识点：采购质量管理流程 参见讲稿章节：9-3 考核知识点内容详情：
采购质量管理是企业全面质量管理的重要组成部分，也是关系企业整体采购绩效的决策性环节之一。一般情况下，可以按照事前规划、事中执行、事后考评 的三段设计思路，规划和设计采购质量管理流程。
★考核知识点：采购信息管理系统的实施 参见讲稿章节：12-5 考核知识点内容详情：
管理信息系统的可行性研究主要从技术可行性、经济可行性、管理可行性和环境可行性四个方面加以考虑。
★考核知识点：管理信息系统的功能 参见讲稿章节：12-1-2 考核知识点内容详情：
管理信息系统是对一个组织（单位、企业或部门）进行全面管理的人和计算机相结合的系统。一个完善的信息系统的功能包括：信息采集、信息处理、信息存储、信息管理、信息检索 和信息的传输。
★考核知识点：利用供应商进行创新 参见讲稿章节：5-4 考核知识点内容详情：
在创新中要真正实现企业与供应商的一体化，要关注三个关键的概念：范围边界、技术规划、目标成本。
★考核知识点：网上招标的优点 参见讲稿章节：3-2-1 考核知识点内容详情：
网上招标的优点有:简化程序提高效率、防止腐败、规范市场秩序。
★考核知识点：供应商选择的短期标准 参见讲稿章节：11-1 考核知识点内容详情：
供应商选择的短期标准包括商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平好和有履行合同的承诺和能力。
二）、名词解释
★考核知识点：采购的概念，参见讲稿章节：1-1 考核知识点内容详情：
采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。随着企业规模的不断扩大及精细管理和信息技术的广泛应用，采购的作用日益突出。它不仅是生产正常运作的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。
★考核知识点：招标采购的概述 参见讲稿章节：3-1 考核知识点内容详情：
招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法，体现了公平、公开和公正的原则。企业采购通过招标程序，可以最大限度地吸引和扩大投标人之间的竞争，从而使招标人有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。
★考核知识点：价值分析 参见讲稿章节：10-3 考核知识点内容详情：
价值分析又称价值工程，是降低成本、提高经济效益的有效方法。所谓价值分析，是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本（生命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。★考核知识点：国际采购的结算 参见讲稿章节：13-5 考核知识点内容详情：
信用证是国际采购业务中最普遍使用的一种支付方式。因为它向双方提供了可靠的保证，并且使出口商更易得到资金的保障。信用证是银行作出的有有条件的付款承诺，即银行根据开证申请人的请求和指示，向受益人开具的有一定金额、并在一定期限内凭规定的单据承诺付款的书面文件；或是银行在规定金额、日期和单据的条件下，愿代开证申请人承购受益人汇票的保证书。
★考核知识点：战略采购 参见讲稿章节：5-1 考核知识点内容详情：
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在合作关系和竞争性关系之间寻求平衡的采购模式。战略采购强调与供应商保持密切的合作关系，并能使供应商更好的满足企业对成本质量、周期和服务的综合要求。
★考核知识点：采购成本分析 参见讲稿章节：10-2 考核知识点内容详情：
质量成本是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本所应看到的另一个方面。其基本含义是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本维修服务成本、厌恶成本、仓储报废成本等。
三）、简答
★考核知识点：联合采购 参见讲稿章节：2-2
★考核知识点：供应市场分析 参见讲稿章节：6-1-2
★考核知识点：供应商绩效考评 参见讲稿章节：11-3-2
第四篇：采购管理
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
采购管理
2010年10月19-20日
上海 2010年11月06-07日
深圳 2010年11月13-14 日
广州
【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2500元/ 人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理。【报名电话】
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景curriculum background 开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
外资与民企相互学习些什么？ 如何建立采购绩效考核制度？ 三鹿公司真的没有发现吗？ 沃尔码采购与宝洁采购有何区别？ 为什么采购部门‘老受气’？ 如何提升我们的采购职业能力？
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
2、生产供应厂家的数量
3、市场进出的难易程度？
4、行业政策与法规的影响
5、供应产品的分类
6、已应用的领域（客户）
7、市场竞争的特点？
8、产品供应的区域性和性质性特点
9、营销模式
10、供应链特性
11、原材料供应的特点
12、行业的生命周期阶段
13、行业利润水平
如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
百乔罗管理咨询(上海)有限公司
企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。
【授课风格】
张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。
TEL:
第五篇：采购管理
采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。
采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求，而供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品满足自己企业内部的需求，因此采购与供应是两个个相辅相成的过程。
采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。
目标 ⑴ 供不间断的物料、供应和服务；
⑵使库存投资和损失保持最低限度；
⑶保持并提高质量；
⑷发现或发展有竞争力的供应商；
⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化；
⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务；
⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；
⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；
⑼提高公司的竞争地位。
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