第一篇：采购管理培训教案
用友软件标准讲义
采购管理培训教案
采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动。
一、采购系统主要功能
采购是企业物资供应部门按已确定的物资供应计划，通过市场采购、加工订制等各种渠道，取得企业生产经营活动所需要的各种物资的经济活动。
1、采购订货
A采购订单：可以由采购计划确定供应商后，产生采购订单，也可以直接编制采购订单。经供货单位审核确认后的订单，可以生成入库单和采购发票。
B订单执行统计表：可以查询某张采购订单或某业务员、某供应商或某货物的订单的到货入库和货款支付详细情况。可以查询各种外币采购业务的订单详细执行情况。
C采购订货统计表：可以查询某业务员、某供应商或某货物的订单的到货入库和货款支付汇总信息。
D供应商催货函：对拖期没有按时到货的供货单位，能及时向供应商发出催货函。
2、采购业务 A采购入库：可以根据采购订单和实际到货数量入库填制入库单，可以根据采购发票填制入库单。可以暂估入库，支持退货负入库和冲单负入库，并可处理采购期初退货。
B受托代销商品入库：可以处理商业企业接受代销单位的货物，并填制受托代销入库单，录入暂估金额。
C采购发票：能对取得供货单位开具的发票进行处理。采购发票分为增值税专用发票、普通发票、运费发票、其它票据等。发票可以根据入库单产生，受托代销业务的发票可以由采购结算单产生。可以处理负数发票。可以进行现付款结算。D采购结算：采购结算是针对非受托代销采购业务的入库单，根据发票确认其采购入库成本。采购结算可以由计算机自动结算也可以由人工进行结算，对费用票系统提供功能更强大更灵活的单独结算。
E费用分配：工业企业可以将采购发票的费用或费用发票的金额按入库数量或入库金额分摊到入库成本中。
F受托代销结算（商业）：受托代销结算是商业企业销售完委托代销单位的货物后，与供货单位办理付款结算的一种手续。结算时要开具代销商品结算单，交给委托代销单位。
3、采购帐表
A货到票未到统计表：可以按日期、供货单位、部门、业务员、存货等条件统计货到已入库但发票未收到的情况
B货到票未到明细表：可以按日期、供货单位、部门、业务员、存货等条件查询货到已入库但发票未收到的情况
C票到货未到统计表：在可以查询某段日期内，某供货单位或某采购部门或某业务员的已收到发票但货物未入库的情况 D票到货未到明细表：在可以查询某段日期内，某供货单位或某采购部门或某业务员的已收到发票但货物未入库的情况
E费用明细表：费用明细表是对采购发票分已结算、未结算，按发票日期、发票号、费用名称逐条记录详细列表的明细表。
F结算统计表：结算统计表是根据业务类型为“一般采购”的结算单，按供货单位、存货统计的汇总表。用友软件标准讲义
G结算明细表：结算明细表是根据业务类型为“一般采购”的结算单，按供货单位、存货逐条记录详细列表的明细表。H存货采购余额一览表：采购存货一览表是根据入库单和采购发票按供货单位、存货名称分类汇总记载的统计表。
I存货采购明细表：采购存货明细表是根据入库单和采购发票按供货单位、存货名称明细记载的表。
J采购综合统计表：采购综合统计表是分别按供货单位或按地区，按采购部门、业务员，按货物大类、货物分列汇总的统计表。该表分为：供货单位采购统计表、地区采购统计表、采购部门采购统计表、业务员采购统计表、存货采购统计表，反映采购业务活动中的定货、到货入库，收票、付款情况。
4、采购分析
A采购成本分析：根据发票，对某段日期范围内的存货与参考成本、计划价进行价格对比分析。
B供应商价格对比分析：根据发票，对某种货物各供货单位实际供货价格进行对比分析。C采购资金比重分析：根据采购发票，按供应商、业务员、地区、存货大类、采购类型进行某段时期内各种货物占用采购资金比重分析。
D采购类型结构分析：根据发票，对某段时期内各种采购类型的业务比重进行分析。E采购货龄分析：对已入库未结算的存货，分析到目前为止它们各自的货龄。
二、采购系统具体操作
1、分类体系
在使用本系统之前应做好启用帐套的准备工作，按需要将存货、供应商、地区分类设全。
2、建立档案
按需要建立部门档案、职员档案、供应商档案、存货档案、仓库档案、收发类别。
3、系统初始
（1）期初暂估入库是将启用采购管理系统前没有取得供货单位采购发票，不能进行采购结算的入库单输入进系统，以便取得发票后进行采购结算。
期初暂估入库数据在【业务】/【采购入库】/【入库单】功能中输入。
注意：
如果已先启用了存货核算系统，并且已做存货核算【月末结账】后，那么采购管理系统不能处理期初暂估入库单。否则不能运行采购管理。如果存货核算系统只是先做了【期初记账】，那么可取消存货核算系统的【期初记账】再做采购管理的【期初记账】。
（2）期初在途存货是将启用采购管理系统前已取得供货单位采购发票，货物没有入库，不能进行采购结算的发票输入进系统，以便货物入库填制入库单后进行采购结算。
期初在途存货数据在【业务】/【采购发票】/【专用发票】或【普通发票】功能中输入。注意：
期初在途货物数据支持负数退货数据录入。
（3）期初受托代销商品是商品流通企业将启用采购管理系统前没有与供货单位结算完的受托代销商品数据输入进系统，以便在受托代销商品销售后，能够进行受托代销结算。期初受托代销在【业务】/【采购入库】/【受托代销入库单】功能中输入。
（4）期初记账是将采购期初数据记入有关采购账、代销商品采购账中。期初记账后，期初数据不能增加、修改，除非取消期初记账。
期初记账后输入的入库单、发票都是启用月份及以后月份的单据，在【月末结账】功能中记入有关采购账。【操作步骤】 用友软件标准讲义
1.用鼠标单击【设置】下的【期初记账】或按下[Alt]+S键，用光标移动键↓选择【期初记账】，即可进入期初记账处理功能。2.用鼠标选择〖期初记账〗，对期初数据进行记账；用鼠标选择〖取消期初记账〗，则对期初记账数据设置为未期初记账状态。注意：
A没有期初数据时，也可以期初记账，以便于输入日常采购单据数据。
B已做【月末结账】处理后，不能取消期初记账，除非取各月的【月末结账】。
C如果已先启用了存货核算系统，并且已做存货核算【月末结账】后，那么采购管理系统不能处理期初暂估入库单。否则不能运行采购管理。如果存货核算系统只是先做了【期初记账】，那么可取消存货核算系统的【期初记账】再做采购管理的【期初记账】。
4、日常操作
（1）采购订单是企业与供应商之间签订的一种协议。主要包括采购什么货物、采购多少、由谁供货，什么时间到货、到货地点、运输方式、价格、运费等。【操作流程】
1.当有《采购计划系统》时，可以根据采购计划制定采购订单； 2.待供货单位确认后，修改并审核订单；
3.货物到达企业后，填制入库单，并在入库单上注明订单号；
4.对于已执行完成的订单和不能执行完成的订单，可以人工关闭订单； 5.查询订单的到货执行情况；
6.查询订单各存货的到货执行情况；
7.对于拖期的订单，向供货单位发出催货函。
（2）采购入库是根据采购到货签收的实收数量填制的单据。该单据按进出仓库方向划分为：入库单、退货单；按业务类型划分为：普通业务入库单、受托代销入库单（商业）。采购入库单可以直接录入，也可以由采购订单或采购发票产生。
在实际工作中，用户可根据到货清单直接在计算机上填制采购入库单（即前台处理），也可以先由人工制单而后集中输入（即后台处理），用户采用哪种方式应根据本单位实际情况，一般来说业务量不多或基础较好或使用网络版的用户可采用前台处理方式，而在第一年使用或人机并行阶段，则比较适合采用后台处理方式。【操作流程】
1.填制采购入库单。
A如果采购入库货物是根据采购订单产生，那么可以用复制原采购订单方法填制入库单； B如果采购发票先收到并且已输入计算机，那么入库单可以用复制原采购发票的方法填制； C如果本次入库的货物以前已有相同的入库单，那么可以用复制以前入库单的方法填制。2.如果启用了库存管理系统，由仓库管理员审核确认入库单，否则可以由采购人员审核。3.交给采购结算会计进行结算处理。或者在采购入库单生成发票并直接结算。4.查询各入库单的实际入库成本。注意：
A凡是审核过的入库单本系统不能再修改。因此审核必须认真仔细。如果没有启用库存管理系统，并且企业管理不要求严格，那就可以不审核入库单。
B采购发票与入库单可以分次结算，即入库单的一条记录可多次与采购发票结算。（3）采购发票是从供货单位取得的进项发票及发票清单。在收到供货单位的发票后，如果没有收到供货单位的货物，可以对发票压单处理，待货物到达后，再输入计算机做报账结算处理。也可以先将发票输入计算机，以便实时统计在途货物。
采购发票按发票类型分为：专用发票、普通发票（包含：普通、农收、废收、其他收据）、用友软件标准讲义
运费发票；按业务性质分为：兰字发票、红字发票。
【操作流程】
1.输入采购发票。
A如果采购发票有对应的采购订单，那么可以用复制原采购订单方法输入发票；
B如果采购入库单先填制并且已输入计算机，那么发票可以用复制原采购入库单的方法输入；
C如果本张发票与以前已有某张发票相同，那么可以用复制以前发票的方法输入。2.如果管理需要的话，通知审核人员对输入的发票进行审核确认。或者经主管领导签字准予报销的发票做审核确认。审核过的发票不能修改、作废。3.交给采购结算会计进行结算报销处理。提醒：
A根据采购入库单，可批量地生成采购发票，并自动结算。
B采购发票与入库单可以分次结算，即入库单的一条记录可与采购发票多次结算。
（4）采购结算也叫采购报账，在手工业务中，采购业务员拿着经主管领导审批过的采购发票和仓库确认的入库单到财务部门，由财务人员确认采购成本。
采购结算是针对“一般采购”业务类型的入库单，根据发票确认其采购成本。采购结算从操作处理上分为自动结算、手工结算两种方式，另外考虑费用折扣结算的特殊性，专设费用折扣票单独结算功能；从单据处理上分为正数入库单与负数入库单结，正数发票与负数发票结，正数入库单与正数发票结，费用折扣发票与入库单结，费用折扣票与存货结等方式。
注意：
A如果没有期初记账，则不能进行采购结算。
B如果当前操作日期在已月末结账的日期范围，则不能进行采购结算，必须注销账套，重新注册时调整操作日期。如果采购结算确实应核算在当前操作日期所在会计月内，那么可以先取消该月的月末结账后再做采购结算。
C入库单与采购发票可以分次结算，即入库单的一条记录可与采购发票多次结算。（5）受托代销商品的核算有两种做法：
1、以收取手续费方式代销商品的核算；
2、不采取收取手续费方式代销商品的核算。
受托代销结算是企业销售完成委托代销单位的货物后，与供货单位办理付款结算的一种手续。结算时要开具代销商品结算单，交给委托代销单位。该结算单根据受托代销入库单产生，并同时产生结算发票。在实际操作时用户也可以在取得供货单位的发票后做结算操作。【操作流程】
1.先接受委托代销单位的货物，办理入库手续，填制委托代销入库单；
2.企业销售完成委托代销单位的货物后，根据委托代销入库单与供货单位办理付款结算手续；
3.收到供货单位发票后，确认登记受托代销结算发票。
（6）月末结帐是逐月将每月的单据数据封存，并将当月的采购数据记入有关账表中。采购管理系统月末结账可以连续将多个月的单据进行结账，但不允许跨月结账。月末结账后，该月的单据将不能修改、删除。该月未输入的单据只能视为下个月单据处理。
采购管理月末处理后，才能进行库存管理、存货核算、应付系统的月末处理；如果采购管理要取消月末处理，必须先通知库存管理、存货核算、应付系统的操作人员，要求他们的系统取消月末结账。如果库存管理、存货核算、应付系统的任何一个系统不能取消月末结账，那么也不能取消采购管理系统的月末结账。
如果没有启用库存管理、存货核算、应付系统系统，并且不需要查看采购余额一览表，那么可以不进行采购月末结账。用友软件标准讲义
【操作步骤】
1.用鼠标单击【设置】下的【月末结账】或按下[Alt+S]键，用光标移动键↓选择【月末结账】按回车，屏幕显示月末结账对话框。
2.选择结账的月份，必须连续选择，否则不允许结账。
3.用鼠标单击〖记账〗按钮，计算机自动进行月末结账，将所选各月采购单据按会计期间分月记入有关账表中。
4.月末结账后，如果发现已月末结账月份的某单据输入有错误，需要取消结账进行修改，那么可以选中那月份，用鼠标单击〖取消记账〗，将该月的月末结账取消。注意：
不允许跳月取消月末结账。只能从最后一个月逐月取消。没有期初记账，将不允许月末结账。
（7）帐表管理
用友U8管理软件系列产品下属子系统的【账表】菜单项下都有【账表管理】这一子菜单项，来对系统所能提供的全部报表进行管理。用户用鼠标点取【账表管理】，系统将弹出账表管理界面，可根据用户需求及条件查询已生成帐表。
第二篇：采购管理教案
《采购管理》教案
前言
一、为什么学习《采购管理》
1、现代社会无处不有，处处存在采购
2、企业竞争的核心内容之一就是采购管理，采购成为企业竞争力的一部分
3、采购管理的目的就是要“少花钱多办事”，满足企业对物料的需要
4、采购管理的重要性
（1）加强采购管理、降低采购成本是企业重要的利润源泉；
（2）采购行为作为供应链管理体系中的重要环节在市场经济中正发挥着重要作用；（3）采购方式与企业信息化紧密相连，在信息化时代具有重要地位；（4）作为现代青年应掌握这方面的知识，投入现代社会建设。
二、《采购管理》的特点
1、是对国内优秀企业采购管理经验的总结，同时也引入了国外采购管理方面的许多新理论、新观点、新方法；
2、创造性的将采购理论划分为七个情景，在“以工作任务为导向”教学思想指导下以任务导入各情景教学内容；
3、在各情景教学内容中融入了大量的“就业导向”、“岗位能力”的元素；
4、采用情景技能训练工作单虚拟真实的采购管理环境。
5、增加了知识拓展和技能训练的内容，扩大了知识面和实用性。
三、怎样学习《采购管理》
1、讲课和自学相结合，学习理论和技能训练相结合；
2、课时少，内容多，需要认真听讲；
3、布置一定量的作业，需认真完成；
4、平时成绩和期末考察结合，确定最终成绩。
第一章 采购管理与战略采购概述
§1-1 采购概述
一、采购的定义
1、基本概念
（1）狭义的采购：简单地说就是有选择性地买东西。
——是指企业根据需要提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的全过程。
（2）广义的采购
——单位与个人为了满足某种特定的需求，以购买、租赁、借贷、交换等各种不同途径取得商品及劳务的所有权或使用权的活动过程。
包括以下途径： 1）租赁：即一方以支付租金的方式取得他人物品的使用权。
2）借贷：即一方以无须支付任何代价的方式取得他人物品的使用权；使用完毕，仅返还原物品。
3）交换：即双方用以物易物的方式取得物品的所有权及使用权，但并没有直接支付物品的全部价款。
2、采购的地位
——外购件与原材料的采购成功与否在一定程度上直接影响着企业的竞争力，或者说企业具有竞争力的关键在于采购与采购管理。[技能训练] 某企业采购对利润的影响（表1-1）
[知识拓展] 采购与资产回报率
二、采购制度
1、集中制采购制度
——是指企业的采购部门全权负责企业的采购工作。即企业生产中的所需物质的采购任务都由一个部门负责，其他部门均无采购职权。
（1）优点
1）降低了采购费用；
2）有利于实现采购作业及采购流程的规范化和标准化； 3）有利于对采购工作实施有效控制；
4）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度降低库存。（2）缺点：
1）采购流程长，时效性差，难以适应零星、地域性及紧急采购状况； 2）非共同性物料集中采购导致企业难以得到数量折扣利益； 3）采购单位与使用单位分离，由于缺乏激励，采购绩效较差。
[技能训练] 编制采购实施细则（图1-3）
2、分散制采购制度
——是指按照需要由各单位自行设立采购部门负责采购工作，以满足部门生产需要。（1）优点
1）有效地完善和补充集中采购的不足，增强基层工作责任心、积极性； 2）有利于采购各环节的协调配合且手续简单，过程短，直接快速； 3）占用资金和占用库存空间较小。
（2）缺点
1）权利分散，易于产生暗箱操作；
2）加大采购成本，不利于采购成本的有效降低；
3）若管理失控将会造成供应中断，影响生产活动的正常进行。
3、混合制采购制度
——是将集中制和分散制采购组合成的一种新型采购制度。需求量大且价值高的货物由总企业采购部集中采购；需求量小且价值低的物品以及临时性需要采购的物质有分支机构分散采购，同时在采购中向总企业反馈相关采购信息。
[技能训练] 不同的采购制度下企业的组织系统分析
三、采购方式
——是指企业在采购中运用的方法和形式的总称。
主要方式：
1、招标采购
——是指通过公开招标的方式进行物质和服务采购的一种行为，是政府机关和企业采购所采取的基本方式之一。（1）优点
1）有利于采购工作“公开、公正、公平”的开展； 2）有利于形成合理的采购价格； 3）有利于改进和提高采购物品的品质； 4）有利于建立供应商资源库。
（2）缺点
1）采购费用较高； 2）可能造成抢标；
3）采购程序复杂，应变性差； 4）采购物品规格不一； 5）珩生其他问题
（3）适用范围
1）适用于需求量大且标准化的产品； 2）适用于技术含量高的产品。
2、比价采购
——是指在买方市场条件下，在选定两家以上供应商的基础上，由供应商公开报价，最后选择报价最低的为企业供应商的一种采购方式。（1）优点
1）节省时间和费用 2）比较公平3）减少弊端（2）缺点
1）可能造成供应商合谋 2）可能造成抢标 3）采购物品规格不一（3）适用范围
1）对采购物品的供应来源相当清楚、对物品的品质要求远胜于价格因素的企业； 2）对于需要采购紧急或机密性物品且不宜公开招标的企业。
3、议价采购
——是指由买卖双方直接计价还价实现交易的一种采购方式。（1）程序
1）第一步：采购商向供应商分发询价表，邀请供应商报价； 2）第二步：在报价的供应商中选定满意的厂家，签订采购合同。（2）优点
1）节省采购费用和时间 2）减少失误，增加弹性 3）可与供货商发展互惠关系。（3）缺点 1）价格偏高
2）缺乏公开性，信息不对称； 3）容易形成不公平竞争； 4）易滋生弊端。
四、采购的作业流程
1、采购流程的一般模式（1）确认采购需求（2）需求说明（3）选择供应商（4）询价、比价、议价（5）签订合同（6）订单追踪与稽核（7）货物的验收（8）核对发票（9）结案（10）记录与档案维护
[知识拓展] 某纺织企业采购作业流程说明
2、采购流程的注意事项（1）注意先后顺序及实效控制
——作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需要的时间。1）避免同一主管对同一采购案件做多次签核； 2）避免同一采购案件在不同部门有不同的作业方式； 3）避免一个采购案件会签部门过多，影响作业实效。（2）注意关键点的设置
——为了便于控制，使各项正在处理中的采购作业在各阶段均能被追逐管理。
（3）注意划分权责或任务
——在采购流程的设计中，对各项作业手续和查核的责任应有明确权责规定和查核办法。
（4）避免作业过程发生摩擦、重复与混乱
——在设计采购流程中应注意采购作业流程要有一定的适应性，以适应外部环境的变化或者能应变偶然事件的发生。
（5）价值与程序相适应
——流程的繁简程度应与业务或采购项目的重要性相适应。
（6）处理程序应适合现实环境
——流程应根据作业的实际需要及时改进。
（7）配合作业方式的改善
——企业采用新的作业方式时，应适应变化改善采购作业流程。
[技能训练] 某食堂企业的采购流程
第二章 采购管理概述
§1-2 采购管理概述
一、采购管理的概念
1、采购管理的概念
——是指为保障整个企业物质供应而对企业采购活动进行的管理，就是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。
2、采购与采购管理的联系和区别（表1-2）
3、采购管理的目标（1）合适的供应商
——选择合适的供应商是采购管理的首要目标。供应商是否合适，会直接影响采购方的利益。
（2）合适的质量
——为了保证企业生产的产品质量，首先应保证所采购材料的质量能够满足企业生产的标准要求。
1）产品质量过高，会加大采购成本，同时也造成质量过剩；
2）采购的原材料质量太差，不能满足企业对品质的要求，影响最终产品质量。（3）合适的时间
——既要保证供应不间断、库存合理；又不能出现过早采购，导致出现原材料积压，占用过多的仓库面积，加大库存成本。
（4）合适的数量
——科学地确定采购数量是采购管理的重要目标。采购量过多易出现积压现象，采购过少，则可能出现供应中断。
（5）合适的价格
——采购价格的高低是影响采购成本的主要因素。采购价格过高，加大采购成本，产品将失去竞争力；价格过低，供应商无利可图，将失去积极性，甚至出现以次充好，以降低产品质量来维持供应的情况。
4、采购管理的作用
（1）采购管理可以为企业制定最优的采购策略提供支持
（2）采购管理可以使企业及时了解到资源市场中资源的动态信息和技术的动态信息等，对企业随时制定和调整产品策略、生产策略提供有力支持
（3）采购管理有利于企业与供应商建立一种比较友好的关系，为企业的采购和生产提供一种比较宽松和高效率的外部环境条件。
5、采购管理的基本职能（1）供应商的管理
1）供应商的评估、谈判和引进 2）供应商的分类 3）供应商的评审和淘汰
（2）制定采购计划和日常订货管理
1）采购计划：一般分为采购计划和季度采购计划（中、短期计划）；
2）采购计划的调整：采取信息系统自动识别计划与实际差异和人工跟踪识别差异两种方式相结合；
3）采购计划的目标：以最小的成本实现既定的客户服务水平；3个变量：品种的选择、各品种的采购数量、各品种的采购时间。
4）品种的选择：依据品种类别划分，注意商品组合的广度和深度，构造商品群。（3）进行市场调查
1）新品引进：通过新品引进不断更新品种结构；
2）滞销品的淘汰和控制：滞销品指的是毛利低且周转率低的商品。通过信息系统自动识别与人工筛选相结合的方式，依据日常的销售和库存情况对其进行识别和控制。
5、采购管理的内容
企业采购管理的主要内容（图1-10）
二、供应链下的采购管理
1、协同采购
（1）协同采购的含义
1）协同：泛指组织中多人完成一个或多个事物的行为方式和过程，协同工作是组织行为的基本模式和状态。
2）采购：是供应链管理中非常重要的一个环节。
3）协同采购：是指通过建立生产管理、销售、采购、财务等共享的e-Hub来实现企业内部的资源整合，做到内部协同。
（2）协同采购的类别 1）企业内部协同
企业进行高效的采购行为需要内部各部门的协同配合，采购的物料、合适的数量和正确的交付信息都需要来自于销售、设计、生产、市场等部门的信息支持。2）企业外部协同
——企业外部协同是指企业和供应商在共享库存、需求等方面的信息基础上，企业根据供应链的供应情况实时在线地调整自己的计划和执行交付的过程。现代企业可以充分利用互联网上的企业管理软件进行采购的协同。
[技能拓展] 金莱克协同采购管理案例
2、全球采购
（1）全球采购的含义
——是指企业充分利用全球资源，从世界任何可以提供资源的地方寻求制造产品的资源。
（2）国内企业进入全球采购的四个方面准备
1）全球采购系统是一种电子商务采购模式，企业要进入全球采购系统，必须熟悉与掌握这一系统；
2）国内企业要懂得如何成为合格的供应商； 3）要了解跨国公司的采购程序 4）要了解根据采购通用规则
3、网络采购
（1）网络采购的含义
（2）网络采购已经成为减少采购成本的重要解决方法
（3）网络采购使采购的形式、过程、交易手段都发生了极大变化 [技术训练] 福特企业采购流传改造
1、福特企业传统采购流程表
2、福特企业采用网络采购流程表
三、采购管理的发展趋势
1、采购管理的集中化
——可以增强企业的核心竞争力，推动企业的发展。
2、采购管理的职能化
——从普通部门独立出来，直接隶属于总经理或分管副总经理负责。
3、采购管理的专业化
——摈弃了传统采购人员的低技术性，经过专业培训的采购人员进入采购管理岗位。
4、采购管理的电子商务化
——电子商务的发展消除了传统采购管理的许多弊病，采购人员可以通过电子商务立即获取并分析过去的或现在的交易信息，并为未来的采购提供决策支持数据。
5、采购管理的战略性成本管理
——随着现代采购业务的不断发展，采购部门对成本降低带来的作用越来越明显，战略性成本管理成为未来企业必须面对并要认真对待的课题，而这些又将直接影响未来的采购管理，并决定未来采购管理的方向。
6、采购管理的战略采购
——战略采购的关键是与供应商保持密切的合作关系，特别是那些重要的供应商。由于战略采购的管理重点仍将是以供应商评价、选择和发展为主，因此战略采购未来的发展将以战略联盟和伙伴关系出现，特别是战略物质供应商的管理将率先采取这种管理方式。
第四章 采购计划和预算编制 §4-1 采购调查
——为更好地制定采购计划而进行的信息收集、分析工作，是采购活动的第一步。
一、价值分析
1、价值分析的定义
——就是在分析各种零部件或物料的功能的基础上，寻求一种既能满足其功能要求而成本又较低的替代品。企业可以根据所需采购物料各方面的详细信息在替代品之间做出明智的选择，从而更有效地利用采购资金。价值分析是削减采购成本的有效方法。
简洁地叙述即： 是将所购物料所体现的功能与其成本相比较，力求寻找到成本更低的替代品，从而获得最大的产出投入比。（性价比）
2、价值分析的内容和标准（1）价值分析的内容
1）投资回收：通过分析确定为企业创造最大利润的项目；
2）租借或采购：通过各种方式收集分析各种替代品的优缺点，以便制定最佳决策； 3）自制或外购：反复进行各种方案的比较，以便进行最优选择； 4）包装方式：确定以最低成本满足要求的包装方法； 5）产品规格：经分析比较确保满足需要功能的物料规格，避免无用功能的产品； 6）标准化：通过考察，考虑用通用物料，即标准化产品满足多种要求的可能性； 7）替代品：寻找技术经济效果最好的替代物料。8）现有供货商：考虑专业供应商能够增加的效益。（2）价值分析的方法（P52 表4-1）
——就是一种无须降低产品质量而削减产品成本的方法。
方法的要点：
1）价值分析代价：要付出时间、精力和辛苦；
2）价值分析对象：选择成本较高或者大宗物料作为分析对象； 3）搞清价值分析对象即物料的功能：为什么使用它，如何使用它？ 4）提出问题：（表4-1）
5）物料现状：从哪里得到，如果选择，怎样改进？ 6）能否达到期望的利益？
7）结论：彻底的调查可以减少因盲目决策所造成的浪费。
二、物料调查
——是围绕所需采购物料运用各种方式所进行的探访、了解、研究等过程，为采购决策部门提供详尽而正确的信息。
1、物料调查的重点
（1）大宗采购的有代表性的物料；（2）严重供应短缺的小笔采购物料；
（3）主要原材料和一些产成品（如发动机、半导体设备）
2、物料调查的主要内容
（1）企业作为采购方现在及未来的状况；（2）生产过程的替代性；（3）该物料的用途（4）需求；（5）供应情况（6）价格
（7）削减成本或确保供应的战略 表4-2 物料调查指导
三、供应商调查
1、初步供应商调查（1）调查的目的
了解供应商一般情况的目的： 1）为选择最佳供应商做准备； 2）为了解掌握整个资源市场的情况。（2）调查的特点
1）调查内容浅显，只了解简单的基本的情况；
2）调查面广，对资源市场中所有单个供应商作普遍调查了解，掌握资源市场的基本状况。
（3）调查的方法 1）采用访问调查法 2）建立供应商卡片 3）计算机输入法
（4）供应商分析的主要内容
1）产品的品种、规格、质量水平和价格水平是否符合企业需要； 2）企业的实力、规模、产品生产能力、技术水平、管理水平、信用度等；
3）是否竞争性产品或垄断性产品；若竞争性产品则调查供应商的竞争态势，产品销售情况，市场份额和价格水平情况；
4）供应商相对于本企业的地理交通情况，运输方式、时间、费用、成本等情况分析。
2、深入供应商调查 1）深入调查的主要内容
① 深入生产线、各个生产工艺、质量检验环节及管理部门，考察现有的设备工艺、生产技术、管理技术等；
② 根据所采购产品的生产要求，进行资源重组并进行样品试制。2）深入调查的对象
① 准备发展成紧密关系的供应商； ② 寻找关键零部件产品的供应商。
§4-2 采购计划
一、编制采购计划的目的和内容
1、编制采购计划的目的
（1）预估材料需用数量与时间，防止供应中断而影响产销活动；（2）避免材料储存过多，积压资金及占用空间；（3）配合公司销售计划与资金调度；
（4）使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料；（5）确立材料耗用标准，以便管制材料采购数量及成本。
2、采购计划的内容
（1）认证是采购环境的考察、论证和采购物料项目的认定过程，是采购计划的准备阶段；（2）定单计划是采购计划的实施阶段，定单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行；
（3）认证计划和订单计划二者必须要做到综合平衡，以便保证采购物料能及时供应，同时降低库存及成本、减少应急单、降低采购风险。
二、认证计划的编制
——主要包括准备认证计划、评估认证需求、计算认证容量、制定认证计划五个方面。
1、准备认证计划
（1）熟悉认证的物质项目：项目内容、相关知识、供应状况等；（2）接受开发批量需求
1）熟知企业的生产开发需求计划 2）开发批量需求渠道
① 在原有采购环境中寻找批量物料需求； ② 寻找新的批量物料需求供应商。（3）接受余量需求
余量需求——即采购环境容量减去采购需求容量之后剩余的需求量。1）企业规模的扩大，旧的采购环境已不适应和不满足需求量的变化； 2）采购环境下降趋势使容量逐渐缩小，因而无法满足采购需求。（4）准备认证环境资料
1）认证容量和订单容量是两个不同概念，订单容量的技术支持难度比起认证容量的技术支持难度要小得多； 2）认证环境资料与订单环境资料尽量做到综合平衡，准备认证环境资料时要注意区分。在这里，需要明确几个基本概念：
1）认证容量：是采购方或供应方单方面确定的基础采购（或供应）数量； 2）订单容量：是经过双方认真研究、实验、洽谈之后共同确认的最后采购
（或供应）数量。（5）制定认证计划说明书
——就是准备好认证计划所需要的书面材料。（图4-1）
2、评估认证需求（1）分析开发批量需求 1）开发批量需求的样式：
① 按照需求环节：研发物料开发认证需求；生产批量物料认证需求； ② 按照采购环境：环境内物料需求和环境外物料需求； ③ 按照供应情况：直接供应物料需求和需要定做物料需求； ④ 按照国界划分：国内供应物料需求和国外供应物料需求。
2）认证计划人员的素质：需要兼备计划知识、认证知识、开发知识等，具有战略高度分析问题的能力。
3）认证计划人员的任务：对开发物料需求要做到详细的分析，不仅需要分析量上的需求，而且要掌握物料的技术特性等信息。
（2）分析余量需求 1）余量需求产生原因 ① 市场销售需求的扩大 ② 采购环境订单容量的萎缩 2）余量需求解决方法
① 对于市场需求原因造成的，可以通过市场及生产需求计划得到各种物料的需求量和时间；
② 对于应供应商造成的，可以通过分析现实采购环境的总体订单容量与原订单容量之间的差别得到；
③ 两种情况的余量相加即可得到总的需求容量。（3）确定认证需求
——认证需求是指通过认证手段，获得具有一定订单容量的采购环境，可以根据开发批量需求及余量的分析结果来确定。
3、计算认证容量（1）分析项目认证容量
1）不同的项目认证过程和周期的复杂性 2）分析项目认证的艰巨性（2）计算总体认证容量
1）订单容量和认证容量不完全等同，供应商需提供一定的资源用于认证操作； 2）计算采购环境的总体认证容量的方法：是将所有供应商的认证容量叠加，并乘以适当系数。
（3）计算承接认证量
——承接认证量是当前供应商正在履行认证的合同量。
由于计算认证容量是一个耗时费力的复杂过程，所以一般计算要求是某一时间段的承接认证量，最简捷的处理方式是借助电子信息系统，模拟显示供应商已承接认证量，以供认证计划决策使用。（4）确定剩余认证容量
——剩余认证容量是某一物料所有供应商群体的剩余认证容量的总和。被称为该物料的认证容量。
1）计算公式：物料认证容量＝物料供应商群体总体认证容量－承接认证量 2）认证容量是近似值，仅作为参考，但可以指导认证过程的操作；
3）采购环境中的认证容量不仅是采购环境的指标，也是企业不断创新发展的动力源。
4、制定认证计划（1）对比需求与容量
1）当认证需求小于认证容量，则不必进行综合平衡，直接按照认证需求制定认证计划； 2）当认证需求大大超出供应商容量，则需要进行综合平衡，对于剩余认证需求需要制定采购环境之外的认证计划。
（2）综合平衡——就是指从全局出发，综合考虑生产、认证容量、物料生命周期等要素，判断认证需求的可行性，通过调节认证计划来尽可能地满足认证需求，并计算认证容量不能满足的剩余认证需求，这部分剩余认证需求到企业采购环境之外的社会供应群体中寻找容量。
（3）确定余量认证计划
——对采购环境不能满足的剩余认证需求，应提交采购认证人员分析并提出对策，一起确认采购环境外的供应商认证计划。
采购环境外的社会供应群体如没有与企业签订合同，要有经验丰富的认证计划人员和认证人员联合操作，以保证剩余认证计划的落实。（4）制定认证计划
——制定认证计划是衔接认证计划和订单计划的桥梁，只有制定好认证计划，才能根据该认证计划做好订单计划。
认证物料数量及开始认证时间的确定方法：
认证物料数量＝开发样件需求数量＋检验测试需求数量＋样品数量＋机动数量
开始认证时间＝要求认证结束时间－认证周期－缓冲时间
三、订单计划的制定
1、准备订单计划
（1）了解市场需求
——市场需求是启动生产供应程序流动牵引项，要想制定比较准确度订单计划，首先必须熟知市场需求或市场销售，市场需求的进一步分解便得到生产需求计划。1）销售计划根据在上一年的年末制定，并报送相关部门； 2）根据计划制定季度、月度市场销售需求计划。（2）了解生产需求
——对采购来说即可以称为生产物料需求，生产物料需求计划是订单计划的主要来源。
主要步骤： 1）决定毛需求； 2）决定净需求
3）对订单下达日期及订单数量进行计划（3）准备订单背景资料
——是在订单物料的认证完成之后形成的，准备订单计划中的一项重要内容。1）订单物料的供应商消息； 2）订单比例信息； 3）最小包装信息
4）订单周期——是指从下单到交货的时间间隔。（4）制定订单计划说明书
——即准备好订单计划所需要对资料。
1）订单计划说明书：物料名称、需求数量、到货日期等； 2）附件：市场需求计划、生产需求计划、订单环境资料。
2、评估订单需求（1）作用：是采购计划中一个重要环节，为计算订单容量提供参考依据，以便制定出好的订单计划；
（2）包含内容 1)分析市场需求
——通过对市场的分析，对市场需求有一个全面的了解，才能制定一个满足企业远期发展和近期实际需求的订单计划。
2)分析生产需求
——是评估订单需求首先要做的工作，为订单需求计划打下基础。1）需要研究生产需求的产生过程； 2）分析生产需求量和要货时间。3)确定订单需求
——订单需求的内容是指通过订单操作手段，在未来指定时间内，将指定数量的合格物料采购入库。
3、计算订单容量
（1）作用：为制定正确的订单计划，必须准确地计算订单容量。（2）过程
1）分析项目供应资料
——供应商的物料供应是满足生产需求和满足市场需求的必要条件。所以在采购环境中，分析掌握供应商的信息是非常重要的一项信息资料。
2）计算总体订单容量
——对供货商可供给的物料总数和交货时间统计和计算。1）可供给的物料数量； 2）可供给物料的交货时间。3）计算承接订单量
——是指某供应商在指定的时间内已经签下的订单量。
4）确定剩余订单容量
——剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和。公式：
表4-4
4、制定订单计划
——是采购计划的最后一个环节，也是最重要的环节。
主要内容：（1）对比需求与容量
——是制定订单计划的首要环节，只有比较需求与容量的关系才能有的放矢地制定订单计划。
1）容量大于需求，企业根据需求制定订单计划；
2）容量小于需求，企业根据容量制定合适的需求计划，并需要对剩余物料需求重新制定认证计划。
（2）综合平衡
——是指综合考虑市场、生产、订单容量等要素，分析需求的可行性，必要时调整订单计划，计算容量不能满足的剩余订单需求。
（3）确定余量认证计划
——对于容量小于需求所产生的剩余需求，要提交认证计划制定者处理，并确定能否按照物料需求规定的时间及数量交货。
（4）制定订单计划
——是采购的最后一个环节，完成这项计划就可以进行实际采购工作。1）下单数量＝生产需求量－计划入库量－现有库存量＋安全库存量 2）下单时间＝要求到货时间－认证周期－订单周期－缓冲时间
第三篇：《采购管理》教案
教 案 本
2016--2017 学年 第 一 学期系
部 经济贸易系 课程名称 采购管理 课程类型 必修课 教 师
职 称
课程名称:《采购管理》
授课班级： 12工商企业管理1班、2班，连锁经营管理班 课程类型：□理论课
□实践课 总学时：32学时 学
分：2学分
使用教材：采购管理/刘华主编
清华大学出版社
教学方法、手段：多媒体、讲授 考核方式：开卷笔试 主要参考书目：
1、物流采购管理/朱新民,林敏晖.-北京：机械工业出版社,2004.8.（新世纪高职高专物流管理专业规划教材）
2、采购原理与管理/（英）彼得•贝利,大卫•法摩尔,大卫•杰塞,大卫•琼斯.-9版.-北京:电子工业出版社,2006.5.3、物流采购与供应管理实训/梁军,杨明.-北京：中国劳动社会保障出版社.(高职高专物流管理专业国家级职业教育规划教材)
4、采购师/国家职业资格培训教程.-北京:中国劳动社会保障出版社,2007.2
5、助理采购师/国家职业资格培训教程.-北京:中国劳动社会保障出版社,2007.3月
6、采购管理/鞠颂东,徐杰编著.-北京：机械工业出版社，2005.1(2006.6重印)授课日期：2011年3月9日（第2周）标题: 采购概述 教学目的与要求：
理解采购的概念和相关概念的区别，传统采购管理与现代采购管理理念和方法的主要区别。掌握采购的基本原则和程序，了解采购的任务、采购的分类以及采购学的研究对象与方法。授课时数：2学时 教学重点和难点：
本讲重点是采购工作的程序和原则、管理采购的重要意义，难点是传统采购管理与现代采购管理的区别。
教学方法与手段：讲授法、PPT 教学内容及过程: [引言] 本章是对采购及采购管理基础知识的介绍，目的是使读者了解最新的企业采购管理概念，理解采购管理在企业管理中的地位和重要意义，掌握企业采购的基本原则和程序，熟悉采购相关概念及其各概念之间的联系和区别，为以后各章的学习打下基础。
一、采购的含义和范围
采购职能是各个企业所共有的职能，也是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。随着企业规模的不断扩大及精细管理和MRP(Material Requirement Planning)系统的广泛应用，采购职能日益突出，它不仅是保证生产正常运转的必要条件，而且也为企业降低成本、增加盈利创造条件。
（一）采购的含义： 1.基本概念
(1）狭义的采购是指买东西，也就是企业根据需求提出采购计划，审核计划，选择供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。这种以货币换取物品的方式，可以说是最普通的采购途径，无论个人还是企业机构，为了满足消费或者生产的需求都是以购买的方式来进行。因此，在狭义的采购之下，买方一定要先具备支付能力，才能换取他人的物品来满足自己的需求。
(2）广义的采购是指除了以购买的方式占有物品之外，还可以采用各种途径来取得物品的使用权，以达到满足需求的目的。广义的采购主要通过租赁、借贷和交换等途径来完成。
(3）可以从以下几个方面来全面理解采购的概念。
A.采购是从资源市场获取资源的过程。采购对于生产或生活的意义在于它能提供生产或生活所需要、但自己缺乏的资源问题。这些资源，既包括生活资料，也包括生产资料；既包括物资资源(如原材料、设备、工具等)，也包括非物资资源(如信息、软件、技术、文化用品等)。资源市场就是由能够提供这些资源的供应商组成的，从资源市场获取这些资源都是通过采购的方式来进行。采购的基本功能就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
B.采购是商流过程和物流过程的统一。采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者转移到用户的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的所有权从供应者转移到用户，二是要实现将资源的物质实体从供应者转移到用户。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移；后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的转移来使商品实实在在地到达用户手中。采购过程实际上是这两个方面的完整结合，缺一不可；只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成了。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
C.采购是一种经济活动。采购是企业经济活动的主要组成部分。所谓经济活动，就是要遵循经济规律，追求经济效益。在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中也会发生各种费用，这就是采购成本。要追求采购经济效益的最大化，就要不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，科学采购是个必备因素。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
2.相关概念
(1)订购、购置和购买:采购与订购、购置和购买概念是不同的。订购是采购过程的一部分，它是指依照事先约定的条件向供应商发出采购订单；另外，它还被用在并没有询问供应商的条件下直接发出采购订单的情况。电话订购就属于这个范畴，因为电话订购的产品已经列在供应商的产品目录中。实际上订购与采购过程的最后几道程序有关。购置是意义稍微广泛一点的术语，它包括从供应商处获取的产品送至最终目的地所经历的所有活动，主要用于对固定资产的采购。采购比购买的含义更广泛、更复杂，购买主要指狭义的采购。
(2)供应:在美国和欧洲，供应包括采购、存储和接收在内的更广泛的含义；在我国，供应一词的基本含义是指供应商提供产品或服务的过程，它偏重于物流活动，而采购更偏重于商流活动。
(3)开发原料来源
在物流领域里越来越流行的一个术语是开发原料来源。它包括寻找供应源，保证供应的连续性，确保供应的替代源，搜集可获得资源的知识等活动，这些活动中的多数与采购过程中的寻找和选择供应商有关。
(4)采购管理
采购管理指的是对采购过程的计划、组织、协调和控制等过程，它包括管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续采购过程，因此采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是 —— 如果供应商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。(二)采购的范围
采购的范围是指采购的对象或标的，采购可分为有形采购和无形采购。有形采购的内容包括原料、辅助材料、半成品、零部件、成品、投资品或固定设备及MRO（Maintenance，Repair and Operations，保养、维修与运营）；无形采购主要是咨询服务和技术采购，或是采购设备时附带的服务，主要形式有技术、服务和工程发包。
采购范围还可以分为直接物料采购和间接物料采购。直接物料是与最终产品生产直接相关的物料，间接物料是与公司生产的最终产品不直接相关的商品或服务。间接物料又可以分为ORM（Operating Resource Management,运营资源管理）和MRO。ORM通常是指企业日常采购的办公用品和服务，MRO是指维持企业生产活动持续进行的维护、修理、装配等间接物料(包括备品备件、零部件等，如润滑油)。关于采购物品的分类，将在第3章的采购基础中作详细的论述。
二、采购的地位和作用
在传统思维里，采购就是拿钱买东西，目的就是以最少的钱买到最好的商品。但是，随着市场经济的发展、技术的进步、竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一种可以为企业节省成本、增加利润、获取服务的资源。总体而言，采购已由战术地位提高到战略地位。
（一）采购的地位：采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理中起着极其重要的作用。走出传统的采购认识误区，正确确定采购的地位，是当今每个企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。采购在企业中具有举足轻重的地位。采购曾经一度被认为是一种注重文书交易的行政职能，采购的重点是降低成本。近年来，企业才开始意识到采购活动本质上是具有战略意义的作用。
1.采购的价值地位
采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理中“最有价值”的部分。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比例随行业的不同而不同，大体在30％90%，平均在60％以上。从世界范围来说，对于一个典型的企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占60%、工资和福利占20%、管理费用占15%、利润占5%。而在现实中，许多企业在控制成本时将大量的时间和精力放在不到总成本40％的企业管理费用及工资和福利上，而忽视其主体部分 —— 采购成本，其结果往往是事倍功半，收效甚微。
2.采购的供应地位
采购从供应的角度来说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。在工业企业中，利润是同制造及供应过程中的物流和信息流流动速度成正比的。在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场上，以获取最大利润。从整体供应链的角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，都会想方设法加快物料和信息的流动，这样就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用，因为占成本60％的物料及相关的信息都发生或来自供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的管理水平，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场需求的应变力等。
此外，随着经济一体化及信息全球化的发展，市场竞争日益激烈，顾客需求的提升驱使企业按库存生产，而竞争的要求又迫使企业趋向于争取按订单设计生产环境。企业要解决这一矛盾只有将供应商纳入到自身的生产经营过程中，将采购及供应商的活动看成是自身供应链的一个有机组成，才能加快物料及信息在整体供应链中的流动，从而可将顾客所希望的库存成品向前推移为半成品，进而推移为原材料，这样既可减少整个供应链的物料及资金负担(降低成本、加快资金周转等)，又可及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足客户的需要。在整体供应链管理中，“即时生产”是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求的有效做法，而供应商的“即时供应”则是开展“即时生产”的主要内容。
3.采购的质量地位
质量是产品的生命。采购物料不只是价格问题（而且大部分不是价格因素），更多的是质量水平、质量保证能力、售后服务、产品服务水平、综合实力等。有些东西看起来买得很
便宜，但经常维修、经常不能正常工作，这就大大增加了使用的总成本；如果买的是假冒伪劣商品，就会蒙受更大的损失。一般企业都根据质量控制的时序将其划分为采购品质量控制(Incominy Quality Control, IQC)、过程质量控制及产品质量控制。
由于产品中价值的60%是经采购由供应商提供，毫无疑问，产品的“生命”由采购品质量控制得到确保。也就是说企业产品“质量”不仅要在企业内部限制，更多地应控制在供应商的质量过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费(降低IQC检验频次，甚至免检)等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量(过程质量及产品质量)水平起码可以提高50％以上。可见，通过采购将质量管理延伸到供应商，是提高企业自身质量水平的基本保证。
采购能对质量成本的削减做出贡献。当供应商交付产品时，许多公司都会做进料检查和质量检查。采购任务的一部分是使企业的质量成本最小化，所采购货物的来料检查和质量检查成本的减少，可以通过选择那些将生产置于完善的控制之下并拥有健全的质量组织的供应商来实现。然而，通常这还不够，因为许多公司的经验表明，造成质量不佳的大多数原因与企业缺少内部程序和组织有关。
采购不但能够减少所采购的物资或服务的价格，而且能够通过多种方式增加企业的价值，这些方式主要有支持企业的战略、改善库存管理、稳步推进与主要供应商的关系、密切了解供应市场的趋势。因此，加强采购管理对企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。(二)采购的作用
1.直接作用：采购在以下几个方面对经营的成功具有重大贡献
（1）采购可以通过实际成本的节约显著提高销售边际利润。在采购上每节约1美元就是为公司营业利润增加1美元。
（2）通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献。
（3）通过适当的调整修饰，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献。
（4）提供信息源的作用。采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术的信息，这些信息对企业中其他部门都非常有用。供应商所采用的新营销技术和配送体系很可能对营销部门大有好处；而关于投资、合并、兼并对象及当前和潜在的顾客等方面的信息，对营销、财务、研发和高层管理都有一定的意义。
2.间接作用：除了直接降低采购价格，采购职能也能够以一种间接的方式对公司竞争地位的提高做出贡献，这种间接贡献以产品品种的标准化、质量成本（与检查、报废、修理有关的成本）的降低和产品交货时间的缩短等形式出现。在实践中，这些间接贡献通常比直接节省的资金更加实在。
(1)产品标准化。采购可以通过争取减少产品种类来对降低成本价格做出贡献，这可以通过具体的标准产品的标准化(而非供应商品牌)和(或)标准供应商得以实现。这会导致降低对某些供应商的依赖性，更好地使用竞标的方法，并减少库存物品。
(2)减少库存。西方对管理的解释中，库存被看成是对计划的保证，这是由于难以预测输出物流而引起的(销售预测很难给出，或者不做销售预测)。另一方面，也应归咎于交付所采购原料的无规律。计划问题经常借助库存来解决，通过向供应商不断地施加要求并且予以执行，做出仔细的交货安排和(或)与供应商之间的专门库存协议(如委托库存协议)，采购可以对库存和因此占用资本的减少做出重要贡献。
(3)递增的柔性。迫于国际竞争的压力，越来越多的公司正尝试实施柔性制造系统，这些系统适合于提高公司的市场反应。其他一些方法也为生产中质量的提高、库存的最小和更高的周转率的实现做出了贡献。
这种系统的实施(即通称的制造资源计划、看板管理和准时计划)要求供应商具有良好的素质，采购必须把这些要求施加于仔细选择的供应商身上。把提高供应商的表现也作为目标的采购方针将一定会对公司在其最终用户市场的竞争力上带来好处。
(4)对产品设计和革新的贡献。随着科技的进步，产品的开发周期在极大地缩短，产品开发同步工程应运而生。以汽车为例，20世纪50年代其开发周期约为20年，70年代缩短到10年，80年代缩短到5年，90年代则进一步缩短到3年左右，企业之所以能够做到这一点是与供应商早期参与开发分不开的。通过采购让供应商参与到企业产品开发中，不仅可以利用供应商的专业技术优势缩短产品开发时间、节省产品开发费用及产品制造成本，还可以更好地满足产品功能性的需要，提高产品在整个市场上的竞争力。冯•锡培尔指出，成功的工业革新常常是从供应商和买方的相互深入作用中得出的。积极地寻求这种相互作用是采购的任务。通过这种方式，采购能够对产品的持续革新和改进做出积极贡献，这将导致公司在其最终用户市场取得更为强大的竞争地位。其他的著作也表明，就革新流程而言，采购职能和供应商可以起到启动作用。
(5)鼓励采购协作。过去这些年来，许多公司都采用了一种事业部结构，事业部有着相当大的自主权。在这样一种结构中，每一个事业部的经理都需要报告其全权负责部门的损益情况。
因此，事业部经理要对收入和成本，包括原料成本负责。在这种情况下，作为一个集体的公司能够在一个较小的供应基础上，在一般原料需求的协调采购中获得较大的好处。3.在业务改善中的潜在作用
调查得出的结论显示，采购部门在采购流程的初始阶段的参与程度是相当低的。采购部门的作用在请求报价时变得更加重要；然而，当这些报价被评估以后，采购部门的参与程度又逐渐减少；但在采购流程的最后阶段，也就是采购合同已经拟订后和订单需要发出时采购部门的参与程度达到最高。显然，发票的核对通常是由采购部门和会计部门共同负责。采购看来主要涉及采购流程的运营活动，这解释了多数采购部门的行政取向。当这种情况应用于某一公司时会包含一定的风险。首先，行政工作有可能会妨碍买方花费更加充裕的时间对其战术和更加战略的任务进行充分研究；其次，行政取向可能妨碍以一种更具战略性的眼光来看待采购和供应管理的发展。这两点是许多组织中的采购和供应管理扮演了具有巨大改善潜力的业务领域的根本原因。
采购管理在企业管理中占有至关重要的地位，采购环节是整个经营中关键的一环。因此，搞好采购工作和做好采购管理，是企业在激烈的市场竞争中发展的基本条件。
三、采购的基本程序和原则
（一）采购的程序
采购的基本程序会因为采购品的来源 —— 国内采购、国外采购，采购的方式 —— 议价、比价、招标，以及采购的对象 —— 物料、工程发包等不同，而在作业细节上有若干差异，但对于基本的程序每个企业则大同小异。
采购作业流程通常是指有制造需求的厂家选择和购买生产所需要的各种原材料、零部件等物料的全过程。在这个过程中作为制造业的购买方，首先要寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；其次，在选定了供应商之后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模式。所以，采购作业流程体系是涵盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同签订与执行，到供应商管理的全部过程。美国采购学者威斯汀所主张的采购的基本程序如下： ① 提出需求；
② 描述需求，即对所需要的物料或服务的特点和数量进行确认； ③ 选择可能的供应来源，评价供应商；
④ 确定适宜的价格； ⑤ 发出采购订单； ⑥ 订单跟踪与稽核； ⑦ 核对发票；
⑧ 交货不符与退货处理； ⑨ 结案；
⑩ 记录与档案维护。1.提出需求
任何采购都产生于企业中某个部门的确切需求。负责具体业务活动的人应该清楚地知道本部门独特的需求：需要什么、需要多少、何时需要。这样，采购部门就会收到这个部门发出的物料需求单。当然，这类需求也可以由其他部门的富余物料来加以满足。但是，或早或晚公司必然要进行新的物料采购。有些采购申请来自生产或使用部门，有些采购申请来自销售或广告部门，对于各种各样办公设备的采购要求则由办公室的负责人或公司主管提出。通常，不同的采购部门会使用不同的请购单。
采购部门还应协助使用部门预测物料需求。采购部经理不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。由于未了解价格变化和整个市场状况，为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。2.描述需求
如果采购部门不了解使用部门到底需要些什么，采购部门就不可能进行采购。出于这个目的，就必然要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。准确地描述所需要的商品或服务是采购部门和使用部门，或跨职能采购团体的共同责任。如果通过某种调整，公司可能获得更多的满足，那么采购部门就应该对现存的规格提出质疑。由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流就具有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。
由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对规格进行最后一次检查。如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该请采购者或采购团
队进行咨询，采购部门不能想当然地处理。
采购的成功始于采购要求的确定，应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让供应商完全地理解。这些办法通常包括：
① 制定规范、图纸和采购订单的书面程序； ② 发出采购订单前公司与供应商的协议； ③ 其他与所采购物品相适应的方法；
④ 在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辨认和等级、检查规程、应用的质量标准等；
⑤ 所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。在很多企业中，物料单是描述需求的最常用的单据。3.选择可能的供应来源，评价供应商
供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。因此，需要说明的是，在原有供应商中选择成绩良好的厂商，并对其进行评价。4.确定适宜的价格
确定了可能的供应商后，就要进行价格谈判，确定适宜的价格。5.发出采购订单
对报价进行分析并选择好供应商后，就要发出订单。6.订单跟踪与稽核
采购订单发给供应商之后，采购部门应对订单进行跟踪和催货，并进行稽核。企业在采购订单发出时，同时会确定相应的跟踪接触日期。在一些企业中，甚至会设有一些专职的跟踪和催货人员。
跟踪是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。不过这一措施一般仅用于关键的、大额的和提前期较早的采购事项。通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的，现在一些公司也使用由计算机生成的简单表格，以查询有关发运日期和在某一时点采购计划完成的百分比。
催货是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物发运。如果供应商不能履行发运的承诺，采购部门就会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。催货应该只是用于采购订单中一小部分，因为如果采购部
门对供应商能力已经做过全面分析的话，那么，被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商。而且，如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如不是特殊情况，就不必要求供应商提前发运货物。稽核是依据合约规定，对采购的物资予以严格检验入库。7.核对发票
采购合同上应明确产品验证体系。该验证体系应在采购合同签订之前由供应商和采购方达成协议。下面方法的任何一种均可用于产品验证： ① 采购方信赖供应商的质量保证体系；
② 供应商提交检查检验数据和统计的程序控制记录； ③ 当收到产品时由采购方进行抽样检查或检验； ④ 在发送前或在规定的程序中由采购方进行检查； ⑤ 由独立的认证机构进行认证。
采购方必须在采购合同上明确指出最终用户(若有最终用户参与)是否在供应商的场地进行验证活动，供应商应提供所有设施和记录来协助检验。8.交货不符与退货处理
如果厂商所交货物与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购，予以结案。9.结案
无论对验收合格的货物进行的付款，还是对验收不合格的货物进行的退货，均需办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，绩效好坏等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。10.记录与档案维护
凡经过结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以便参阅或事后发生问题的查考。档案应该具有一定保管期限的规定。(二)采购的原则
采购决策应该以正确的商业导向为基础，反映跨职能的方法，并且以改善公司的采购底线成本为目的。1.商业原则
要发展一个采购和供应战略，就必须对公司的全盘经营方针有一个彻底的理解。被公司视为目标的最终用户市场是什么?那些市场中未来的主要发展会是什么?公司所要面临的是什么样的竞争?公司在制定价格政策时有什么余地?原料价格的上涨能以何种程度转嫁到最
终用户身上?或这种方法是否可行?公司会在新产品和新技术方面如何投资?何种产品会在未来一年中退出市场?理解这些问题是十分重要的。2.全面的跨职能原则
采购决策不能孤立地制定，并且不能仅以采购业绩的最优为目标。制定采购决策时应该考虑这些决策对于其他主要活动的影响(如生产计划、物料管理和运输)。因此，制定采购决策需要以平衡所有者总成本为基础。例如，在购买一条新的包装流水线时，不仅要考虑初始投资，而且要考虑将来用于购买辅助设备、备件和服务的成本。此外，供应商还应保证在包装流水线的技术经济寿命内将计划外的停工时间保持在最低水平。供应商卖出设备是一回事，在许多年里同一家供应商对同一套设备进行令人满意的服务则是另一回事。这个例子表明了采购和需要做出的不同类型选择的复杂性。因此，要在某种环境下做出决策，就要在所有受其影响的领域中使用一种跨职能的，并且以团队为基础的方法。采购和供应战略只有与所有领域和有关的(高级)经理紧密合作才能有效地发展。采购和供应经理将会引导这种观点和远景的发展。3.成本底线原则
采购并不应该只作为一种服务职能起作用，还应该符合其用户的要求而不至于用户提出过多问题。相反，采购应当向其内部用户提出一种有益的、可获利的异议。他们应该始终如一地追求提高公司所购买的产品和服务的性能价格比。为了完成这一任务，采购部门应该能够提出现有的产品设计、所使用的原料或部件的备选方案和备选的供应商。
思考题(作业): 采购的原则
课后教学效果自评: 基本能达到教学要求与目的，需通过课后阅读扩展知识面
授课日期：2011年3月16（第3周）标题: 采购模式 教学目的与要求：
了解各种采购模式的原理和特点；理解并掌握各种采购技术的应用与实施。重点掌握集中采购、联合采购和JIT采购的策略和实施；招标和投标文件的编写及注意事项；电子采购的操作模式、策略及应注意的问题。
授课时数：2学时 教学重点和难点：
重点掌握集中采购、联合采购和JIT采购的策略和实施；招标和投标文件的编写及注意事项；难点是电子采购的操作模式、策略及应注意的问题。
教学方法与手段：讲授法、PPT 教学内容及过程: 1集中采购与分散采购
集中采购的含义集中采购(Gentralized Parchasing)是相对于分散采购(Decentralized Purchasing)而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。以组建内部采购部门的方式，来统一归口其分布于世界各地分支机构的采购业务，减少采购渠道，通过批量采购获得价格优惠。
随着连锁店、特许经营和OEM(Original Equipment Manufacture)的出现，集中采购更是体现了经营主体的权力、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，控制节奏，保护产权、技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。因此，集中采购将成为未来企业采购的主要方式，具有很好的发展前景。
2实施集中采购的优势
① 有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。② 易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作。
③ 集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地制止腐败。④ 有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效
率。
⑤ 如果采购决策都集中控制，那么所购物料就比较容易达到标准化。⑥ 减少了管理上的重复设臵，这样就不必让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需要采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。
⑦ 可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了多个部门的需求，采购部门找到供应商时，其订单数量就足以引起供应商的兴趣，采购部门就可以说服供应商尽快发送或给予数量折扣。除此之外，还可以节省运费，因为集中了所有的需求后货物可以整车地进行装运。
⑧ 在物资短缺的时候，不同的部门之间不会为了得到物资而相互竞争，从而引起价格的上涨。
⑨ 对于供应商而言，这也可以推动其有效管理。他们不必同时与公司内的几个人打交道，而只需和采购经理联系。3集中采购所适用的采购主体和采购客体(1)所适用的采购主体 ① 集团范围实施的采购活动。② 跨国公司的采购。
③ 连锁经营、OEM、特许经营企业的采购。(2)所适用的采购客体
① 大宗或批量物品，价值高或总价多的物品。
② 关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品。③ 容易出问题或已出问题的物品。
④ 最好是定期采购的物品，以免影响决策者的正常工作。4集中采购的实施步骤 集中采购的实施步骤如下所述：
① 根据企业所处的国内外政治、经济、社会、文化等环境及竞争状况，制定本企业采购战略；
② 根据本企业产品销售状况、市场开发情况、生产能力，确定采购计划； ③ 定期或根据大宗物品采购要求做出集中采购决策，决策时要考虑市场反馈意见，同时需要结合生产过程中工艺情况和质量情况；
④ 当决策做出后，由采购管理部门实施信息分析，市场调查及询价，并根据库存情况进行战术安排；
⑤ 由采购部门根据货源供给状况、自身采购规模和采购进度安排，结合最有利的采购方式实施采购，并办理检验送货手续，及时保障生产需要；
⑥ 对于符合适时、适量、适质、适价、适地的物品，经检验合格后要及时办理资金转账手续，保证信誉，争取下次合作。212分散采购
分散采购的含义与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位(如子公司、分厂、车间或分店)实施的满足自身生产经营需要的采购。
分散采购是集中采购的完善和补充，有利于采购环节与存货、供料等环节的协调配合，有利于增强基层工作责任心，使基层工作富有弹性和成效。2分散采购的优势与劣势 1)分散采购适用的采购主体
① 二级法人单位、子公司、分厂、车间。
② 离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本。③ 异国、异地供应的情况。2)分散采购适用的采购客体
① 小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品(各厂情况不同，自己确定)。
② 分散采购优于集中采购的物品，包括费用、时间、效率、质量等因素均有利，而不影响正常的生产与经营的情况。
③ 市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用。④ 分散后，各基层有这方面的采购与检测能力。⑤ 产品开发研制、试验所需要的物品。4分散采购的程序和方法
分散采购的程序与集中采购大致相同，只是取消了集中决策环节，实施其他步骤。企业下属单位的生产研发人员根据生产、科研、维护、办公的需要，填写请购单，由基层主管审核、签字，到指定财务部门领取支票或汇票或现金，然后到市场或厂家购买、进货、检验、领取或核销、结算即可。采购时一般借助于现货采购方
式。
213选择集中采购或分散采购时应该考虑的标准
一方面，集中采购相对于分散采购规模大，效益好，易取得主动权，易保证进货质量，有利于统筹安排各种物品的采购业务，有利于物品的配套安排，有利于整体物流的规划和采购成本的降低，有利于得到供应商的支持和保障，有利于物品单价的降低，有利于集体决策。另外，集中采购也有利于增加采购过程的透明度，减少腐败的滋生和蔓延。另一方面，集中采购相对于分散采购又具有量大、过程长、手续多、容易造成库存成本增加、占用资金、采购与需要脱节、保管损失增加、保管水准要求增高的弊端，且容易挫伤基层的积极性、使命感和创新精神。在实际采购中要趋利避害，扬长避短。根据企业自身的条件、资源状况、市场需要，灵活地做出制度安排，并积极创新采购方式和内容，使本企业在市场竞争中处于有利的地位。
在决定集中采购或分散采购时，应该考虑下面的因素或标准。
(1)采购需求的通用性。经营单位对购买产品所要求的通用性越高，从集中或协作的方法中得到的好处就越多。这就是为什么大型公司中的原材料和包装材料的购买通常集中在一个地点(公司)的原因。
（2）地理位臵。当经营单位位于不同的国家或地区时，这可能会极大地阻碍协作的努力。实际上，在欧洲和美国之间的贸易和管理实践中存在较大的差异，甚至在欧洲范围内也存在着重大的文化差异。一些大型公司已经从全球的协作战略转为地区的协作战略。
（3）供应市场结构。有时，公司会在它的一些供应市场上选择一个或数量有限的几个大型供应商组织。在这种情况下，力量的均衡肯定对供应商有利，采用一种协同的采购方法以在面对这些强有力的贸易伙伴时获得一个更好的谈判地位是有意义的。
（4）潜在的节约。一些类型的原材料的价格对采购数量非常敏感，在这种情况下，购买更多的数量会立刻导致成本的节约。对于标准商品和高技术部件都是如此。
（5）所需的专门技术。有时，有效的采购需要非常高的专业技术，例如在高技术半导体和微芯片的采购中。因此，大多数电子产品制造商已经将这些产品的购
买集中化，在购买软件和硬件时也是如此。
（6）价格波动。如果物资(如果汁、小麦、咖啡)的价格对政治和经济气候的敏感程度很高，集中的采购方法就会受到偏爱。
（7）客户需求。有时，客户会向制造商指定他必须购买哪些产品，这种现象在飞机工业中非常普遍。这些条件是与负责产品制造的经营单位商定的，这种做法将明显阻碍任何以采购协作为目标的努力。
除了以上需要考虑的因素外，选择集中采购时，还应该有利于资源的合理配臵，减少层次，加速周转，简化手续，满足要求，节约物品，提高综合利用率，保证和促进生产的发展，有利于调动各方的积极性，促进企业整体目标的实现等。当然，集中采购和分散采购并不是完全对立的。客观情况是复杂的，仅一种采购方式是不能满足生产需要的，大多数公司在两个极端之间进行平衡：在某个时候他们会采用集中的采购组织，而在几年以后也许他们选择更加分散的采购组织。214联合采购
联合采购是指多个企业之间的联盟采购行为，而集中采购是指企业或集团企业内部的集中化采购管理，因此可以认为联合采购是集中采购在外延上的进一步拓展。
1实施联合采购的必要性
如果从企业外部去分析我国企业的现行采购机制，其外部特征是各企业(无论是国内还是国外)的采购基本上仍是各自为战，各企业之间缺乏在采购及相关环节的联合和沟通，或采购政策不统一，重复采购、采购效率低下等现象十分突出，很难实现经济有效的采购目标，由此导致的主要问题有以下几方面。
（1）各企业都设有采购及相关业务的执行和管理部门。如从企业群体、行业直至国家的角度看，采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投入大幅度增加。
（2）多头对外，分散采购。对于通用和相似器材无法统一归口和合并采购，无法获得大批量采购带来的价格优惠，使各企业的采购成本居高不下。采购管理政策完全由企业自行制定，其依据为企业自身的采购需求和采购环境条件，与其他企业基本没有横向的联系，不了解其他企业的采购状况和需求。
（3）各企业自备库存，又缺乏企业间的库存资源、信息交流和统一协调，使通
用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大，沉淀和积压的物资日益增多。（4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。以转包生产行业为例，各企业在质量保证系统的建立和控制、供应商审核和管理、器材技术标准和验收规范等各类相关文件的编制和管理上未实现一致化和标准化。各企业重复进行编制和管理等工作，自成体系，虽然各企业进行这些工作的依据基本相同，有些甚至完全相同，但制定的各类管理文件和工作程序却不相同；同时，相关的管理费用也难以降低。
（5）采购应变能力差。以飞机生产行业为例，由于设计、制造方法的改进等原因造成的器材紧急需求不可避免，但是由于从国外采购周期比较长，器材的紧急需求难以满足。
因此，在采购工作中需要突破现行采购方式的束缚，从采购机制上入手，探索新形势下企业间的合作，利用采购环节的规模效益是从根本上解决上述问题的方法之一。
2联合采购的优点
这里引入企业群体规模采购成本，即两个以上的企业采用某种方式进行联合采购时的总成本。企业在采购环节上实施联合可极大地减少采购及相关环节的成本，为企业创造可观的效益。
（1）采购环节。如同批发和零售的价格差距一样，器材采购的单价与采购的数量成反比，即采购的数量越大，采购的价格越低。对于飞机制造所用的器材，此种价差有时可达90％。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。
（2）管理环节。管理落后是我国企业的普遍现象，而管理的提高需要企业付出巨大的代价。后继企业只有吸取先行企业的经验和教训，站在先行者的肩上，才能避免低水平重复，收到事半功倍的效果。对于一些生产同类产品的企业，如果各个企业在采购及质量保证的相关环节的要求相同，需要的物品相同，就可以在管理环节上实施联合，归口管理相关工作。联合后的费用可以由各企业分担，从而使费用大大降低。
（3）仓储环节。通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材
供应短缺造成的生产停顿损失。
（4）运输环节。器材的单位重量运费率与单次运输总量成反比，特别是在国际运输中更为明显。企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以较低的运费率计费，减少运输费用支出。3联合采购的方式
国际上一些跨国公司为降低采购成本，发展了一些联合采购的具体形式。1)采购战略联盟
采购战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取的一种长期联合与合作的采购方式。这种联合是自发的，非强制性的，联合各方仍保持各个公司采购的独立性和自主权，彼此依靠相互间达成的协议及经济利益的考虑联结成松散的整体。现代信息网络技术的发展，开辟了一个崭新的企业合作空间，企业间可通过网络保证采购信息的即时传递，使处于异地甚至异国的企业间实施联合采购成为可能。国际上一些跨国公司为充分利用规模效益，降低采购成本，提高企业的经济效益，正在向采购战略联盟发展。
2)通用材料的合并采购
这种方式主要是在存在互相竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。在这种联合方式下，每一项采购业务都交给采购成本最低的一方去完成，使联合体的整体采购成本低于各方原来进行单独采购的成本之和，这是这些企业的联合准则。这种合作的组织策略主要分为虚拟运作策略和实体运作策略。虚拟运作策略的特点是组织成本低，可以不断强化合作各方最具优势的功能和弱化非优势功能。
企业间的合作正在世界范围内盛行。联合采购已超越了企业界限、行业界限，甚至国界。不同国家，不同行业的企业间的联合正悄然兴起。目前，我国一些企业为解决采购环节存在的问题，正在探讨企业间联合采购的可能性。企业在采购及其相关环节的联合将为企业降本增效，提高企业的竞争力并开创良好的前景。22招 标 采 购
221招标采购的方式招标采购是通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经
过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式。
招标采购是在众多的供应商中选择最佳供应商的有效方法。它体现了公平、公开和公正的原则。企业采购通过招标程序，可以最大程度地吸引和扩大招标方之间的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务，更充分地获得市场利益。招标采购方式通常用于比较重大的建设工程项目、新企业寻找长期物资供应商、政府采购或采购批量比较大等场合。
总体来看，目前世界各国和国际组织的有关采购法律、规则都规定了公开招标、邀请招标、议标3种招标投标方式。1公开招标
公开招标，又称为竞争性招标，即由招标人在报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。按照竞争程度，公开招标方式又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标，其中国际竞争性招标是采用最多、占采购金额最大的一种方式。1)国际竞争性招标
这种是在世界范围内进行的招标，国内外合格的投标商均可以投标。它要求制作完整的英文标书，在国际上通过各种宣传媒介刊登招标公告。例如，世界银行对贷款项目货物及工程的采购规定了三个原则：必须注意节约资金并提高效率，即经济有效；要为世界银行的全部成员国提供平等的竞争机会，不歧视投标人；有利于促进借款国本国的建筑业和制造业的发展，世界银行在确定项目的采购方式时都从这三个原则出发。
它的特点是高效、经济、公平，特别是采购合同金额较大、国外投标商感兴趣的货物和工程要求必须采用国际竞争性招标。世界银行根据不同国家和地区的情况，规定了凡采购金额在一定限额以上的货物和工程合同，都必须采用国际竞争性招标。对一般借款国来说，25万美元以上的货物采购合同、大中型工程采购合同，都应采用国际竞争性招标。我国的贷款项目金额一般都比较大，世界银行对中国的国际竞争性招标采购限额也放宽一些，工业项目采购凡在100万美元以上，均应采用国际竞争性招标来进行。表2-2总结了这种方式的优缺点。表2-2国际竞争性招标的优缺点
优点缺点● 能以对买主有利的价格采购到需要的设备和工程 ● 能引进先进的设备、技术和工程技术及管理经验 ● 为合格的投标人提供公平的投标机会
● 减少作弊的可能性，这是因为采购程序和采购标准的公开性● 需要较多的时间：在这种招标方式下，从招标公告、投标人作出反应、评标到授予合同一般需要半年到1年以上的时间
● 所需文件比较多：招标文件要明确规范各种技术规格、评标标准，以及买卖双方的义务等内容，要将大量的文件翻译成国际通用文字，因而增加工作量 ● 中标的供应商和承包商中的发展中国家所占的份额比较少 2)国内竞争性招标
这类招标方式可用本国语言编写标书，只在国内的媒体上登出广告，公开出售标书，公开开标。它通常用于合同金额较小(世界银行规定一般在50万美元以下)、采购品种比较分散、分批交货时间较长、劳动密集型、商品成本较低而运费较高、当地价格明显低于国际市场价格等类型的采购。从国内采购货物或者工程建筑可以大大节省时间，而且这种便利将对项目的实施具有重要的意义。在国内竞争性招标的情况下，如果外国公司愿意参加，则应允许它们按照国内竞争性招标参加投标，不应人为设臵障碍，妨碍其公平参加竞争。国内竞争性招标的程序大致与国际竞争性招标相同。由于国内竞争招标限制了竞争范围，通常国外供应商不能得到有关投标的信息，这与招标的原则不符，所以有关国际组织对国内竞争性招标都加以限制。2邀请招标
邀请招标也称为有限竞争性招标或选择性招标，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。一般选择310个企业参加较为适宜，当然也要视具体招标项目的规模大小而定。由于被邀请参加的投标竞争者有限，不仅可以节约招标费用，而且提高了每个投标者的中标机会。然而，由于邀请招标限制了充分的竞争，因此招标投标法规一般都规定招标人应尽量采用公开招标。
按照国内外的通常做法，采用邀请招标方式的前提条件，是对市场供给情况比较了解，对供应商或承包商的情况比较了解。在此基础上，还要考虑招标项目的具
体情况：一是招标项目的技术新而且复杂或专业性很强，只能从有限范围的供应商或承包商中选择；二是招标项目本身的价值低，招标人只能通过限制投标人数来达到节约和提高效率的目的。因此，邀请招标是允许采用的招标方法，而且在实际中有其较大的适用性。3议标
议标也称为谈判招标或限制性招标，即通过谈判来确定中标者。议标的方式又可分为直接邀请议标方式、比价议标方式、方案竞赛议标方式。222招标采购的一般程序
招标采购是一个复杂的系统工程，它涉及各个方面各个环节。一个完整的招标采购过程，基本上可以分为以下6个阶段。1策划
招标活动，是一次涉及范围很大的大型活动。因此，开展一次招标活动，需要进行认真的周密策划，招标策划主要应当做以下的工作。
（1）明确招标的内容和目标，对招标采购的必要性和可行性进行充分的研究和探讨。
（2）对招标书的标底进行初步估算。
（3）对招标的方案、操作步骤、时间进度等进行研究决定。例如，是采用公开招标还是邀请招标，是自己亲自主持招标还是请人代理招标，分成哪些步骤，每一步怎么进行等。
（4）对评标方法和评标小组进行讨论研究。
（5）把以上讨论形成的方案计划形成文件，交由企业领导层讨论决定，取得企业领导决策层的同意和支持，有些甚至可能还要经过公司董事会同意和支持。以上的策划活动有很多诀窍。有些企业为了慎重起见，特意邀请咨询公司代理进行策划。2招标
在招标方案得到公司的同意和支持以后，就要进入到实际操作阶段。招标的第一个阶段就是招标阶段，招标阶段的工作主要有以下几部分。
（1）形成招标书。招标书是招标活动的核心文件，要认真起草好招标书。（2）对招标书的标底进行仔细研究确定。有些要召开专家会议，甚至邀请一些
咨询公司代理。
（3）招标书发送。采用适当的方式，将招标书传送到所希望的投标人手中。例如，对于公开招标，可以在媒体上发布；对于选择性招标，可以用挂号信或特快专递直接送交所选择的投标人。许多标书是要花钱买的，有些标书规定是要交一定的保证金的，这种情况下要交钱以后才能得到招标书。3投标
投标人在收到招标书以后，如果愿意投标，就要进入到投标程序。
其中，投标书、投标报价需要经过特别认真地研究，详细地论证完成。这些内容是要和许多供应商竞争评比的，既要先进又要合理，还要有利可图。
投标文件要在规定的时间内准备好，一份正本、若干份副本，并且分别封装签章，信封上分别注明“正本”、“副本”字样，寄到招标单位。4开标
开标应按招标通告中规定的时间、地点公开进行，并邀请投标商或其委派的代表参加。开标前，应以公开的方式检查投标文件的密封情况，当众宣读供应商名称、有无撤标情况、提交投标保证金的方式是否符合要求(在有保证金的前提下)、投标项目的主要内容、投标价格及其他有价值的内容；开标时，对于投标文件中含义不明确的地方，允许投标商做简要解释，但所做的解释不能超过投标文件记载的范围，或实质性地改变投标文件的内容。以电传、电报方式投标的，不予开标。开标要做开标记录，其内容包括项目名称、招标号、刊登招标通告的日期、发售招标文件的日期、购买招标文件单位的名称、投标商的名称及报价、截标后收到标书的处理情况等。
在有些情况下，可以暂缓或推迟开标时间，如招标文件发售后对原招标文件做了变更或补充；开标前发现有足以影响采购公正性的违法或不正当行为；采购单位接到质疑或诉讼；出现突发事故；变更或取消采购计划，等等。5评标
招标方收到投标书后，直到招标会开会那天，不得事先开封。只有当招标会开始，投标人到达会场，才可将投标书邮件交投标人检查，签封完后，当面开封。开封后，投标人可以拿着自己的投标书向全体评标小组陈述自己的投标书，并且接受全体评委的质询，(或者)甚至参加投标辩论。陈述辩论完毕，投标者退出会
场，全体评标人员进行分析评比，最后投票或打分选出中标人。
评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员人数为5人以上的单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2／3。一般招标项目可以采取随机抽取方式选择，特殊招标项目可以由招标人直接确定。与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，已经进入的应当更换。评标委员会成员的名单在中标结果确定前应当保密。招标人应当采取必要的措施，保证评标是在严格保密的情况下进行的，任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。
评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较。设有标底的，应当参考标底。评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人，招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。
投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。评标委员会成员不得私下接触投标人，不得收受投标人的财物或者其他好处。评标委员会成员和参与评标的有关工作人员不得透露对投标文件的评审和比较、中标候选人的推荐情况及与评标有关的其他情况。6定标
在全体评标人员投票或打分选出中标人员以后，交给投标方，通知中标方。同时，对于没有中标者也要明确通知他们，并表示感谢。
以上是一般情况下的招标采购的全过程。在特殊的场合，招标的步骤和方式也可能有一些变化。
223招标采购的准备
竞争性招标采购有一套完整的、统一的程序，这套程序不会因国家、地区和组织的不同而存在太大的差别。一个完整的竞争性招标过程由招标、投标、开标、评标、合同授予等阶段组成。国际限制性招标采购和国内限制性招标采购除了在招标阶段与竞争性招标采购有所不同外，其他步骤、要求和方法基本上与竞争性招
标采购相同。
招标程序包括资格预审通告的发布、招标文件的准备、招标通告的发布、招标文件的发售等。招标是竞争性招标采购的第一阶段，它是竞争性招标采购工作的准备阶段。在这一阶段需要做大量的基础性工作，其具体工作可由采购单位自行办理，如果采购单位因人力或技术原因无法自行办理的，可以委托给社会中介机构。1资格预审通告的发布
对于大型或复杂的土建工程或成套设备，在正式组织招标以前，需要对供应商的资格和能力进行预先审查，即资格预审。通过资格预审，可以缩小供应商的范围，避免不合格的供应商做无效劳动，减少他们不必要的支出，也减轻了采购单位的工作量，节省了时间，提高了办事效率。1)资格预审的内容
资格预审包括两大部分，即基本资格预审和专业资格预审。基本资格是指供应商的合法地位和信誉，包括是否注册、是否破产、是否存在违法违纪行为等。专业资格是指已具备基本资格的供应商履行拟定采购项目的能力。具体包括： ① 经验和以往承担类似合同的业绩和信誉； ② 为履行合同所配备的人员情况；
③ 为履行合同任务而配备的机械、设备及施工方案等情况； ④ 财务状况；
⑤ 售后维修服务的网点分布、人员结构等。2)资格预审程序
进行资格预审，首先要编制资格预审文件，邀请潜在的供应商参加资格预审，发售资格预审文件和提交资格预审申请，然后进行资格评定。
(1)编制资格预审文件。一个国家或组织通常会对资格预审文件的格式和内容进行统一，制定标准的资格预审文件范本。资格预审文件可以由采购实体编写，也可以由采购实体委托的研究、设计或咨询机构协助编写。
(2)邀请潜在的供应商参加资格预审。这一般是通过在官方媒体上发布资格预审通告进行的。实行政府采购制度的国家、地区或国际组织，都有专门发布采购信息的媒体，如官方刊物或电子信息网络等。资格预审通告的内容一般包括采购实体名称，采购项目名称，采购(工程)规模，主要工程量，计划采购开始(开工)、交货(完工)日期，发售资格预审文件的时间、地点和售价，以及提交资格预审文件的最迟日期。
(3)发售资格预审文件和提交资格预审申请。资格预审通告发布后，采购单位应立即开始发售资格预审文件，资格预审申请的提交必须按资格预审通告中规定的时间，截止期后提交的申请书一律拒收。
(4)资格评定，确定参加投标的供应商名单。采购单位在规定的时间内，按照资格预审文件中规定的标准和方法，对提交资格预审申请书的供应商的资格进行审查。只有经审查合格的供应商才有权继续参加投标。2招标文件的准备
招标文件是整个招标投标活动的核心文件，是招标方全部活动的依据，也是招标方的智慧与知识的载体。因此，准备招标文件是非常关键的环节，它直接影响到采购的质量和进度。
招标文件一般至少应包括以下内容。1)招标通告
招标通告的核心内容就是向未定的投标方说明招标的项目名称和简要内容，发出投标邀请，并且说明招标书编号、投标截止时间、投标地点、联系电话、传真、电子邮件地址等。它应当简短、明确，让读者一目了然，并得到了基本信息。2)投标须知
投标须知是通过建立一些在整个招标投标过程中的共同的概念和规则，并把它们明确地写出来，作为招标文件的一部分，以期形成共识。投标须知作为今后双方行为的依据，并且声明未尽事项的解释权归谁所有，以免以后引起争议。投标须知的一些主要内容基本上是一些招标投标的一些基本规则、做法标准等。这些内容基本上都可以从招标投标法中找到依据(不可与招标投标法相抵触)。但是可以根据自己的具体情况具体化、实用化，一条条列出来提供给投标方，作为与投标方的一种约定做法。3)合同条款
合同条款的基本内容就是购销合同、任务明细组成、描述方式、货币价格条款、支付方式、运输方式、运费、税费处理等商务内容的约定和说明。它包括一般合同条款和特殊合同条款。
4)技术规格
技术规格是招标文件和合同文件的重要组成部分，它规定所购设备的性能和标准。技术规格也是评标的关键依据之一。如果技术规格制定得不明确或不全面，就会增加风险，不仅会影响采购质量，也会增加评标难度，甚至导致废标。货物采购技术规格一般采用国际或国内公认的标准，除不能准确或清楚地说明拟招标项目的特点外，各项技术规格均不得要求或标明某一特定的商标、名称、专利、设计、原产地或生产厂家，不得有针对某一潜在供应商或排斥某一潜在供应商的内容。
5)投标书的编制要求
投标书是投标供应商对其投标内容的书面声明，包括投标文件构成、投标保证金、总投标价和投标书的有效期等内容。投标书中的总投标价应分别以数字和文字表示。投标书的有效期是指投标有效期，是让投标商确认在此期限内受其投标书的约束，该期限应与投标须知中规定的期限相一致。
投标保证金是为了防止投标商在投标有效期内任意撤回其投标，或中标后不签订合同或不交纳履约保证金，使采购实体蒙受损失。
投标保证金可采用现金、支票、不可撤销的信用证、银行保函、保险公司或证券公司出具的担保书等方式交纳。投标保证金的金额不宜过高，可以确定为投标价的一定比例，一般为投标价的1%5%，也可以定一个固定数额。由于按比例确定投标保证金的做法很容易导致报价泄露，即通过一个投标商交纳的投标保证金的数额可以推算其投标报价，因而采用固定投标保证金的做法较为理想，这有利于保护各投标商的利益。国际性招标采购的投标保证金的有效期一般为投标有效期加上30天。
如果投标商有下列行为之一的，应没收其投标保证金：投标商在投标有效期内撤回投标；投标商在收到中标通知书后，不按规定签订合同或不交纳履约保证金；投标商在投标有效期内有违规违纪行为等。
在下列情况下投标保证金应及时退还给投标商：中标商按规定签订合同并交纳履约保证金；没有违规违纪的未中标投标商。6)供货一览表、报价表
供货一览表应包括采购商品品名、数量、交货时间和地点等。
在国境内提供的货物和在国境外提供的货物在报价时要分开填写。在报价表中，境内提供的货物要填写商品品名、商品简介、原产地、数量、出厂单价、出厂价境内增值部分所占的比例、总价、中标后应缴纳的税费等；境外提供的货物要填写商品品名、商品简介、原产地、数量、离岸价单价及离岸港、到岸价单价及到岸港、到岸价总价等。224评标程序及方法
评标的步骤评标的目的是根据招标文件中确定的标准和方法，对每个投标商的标书进行评价和比较，以评出最低投标价的投标商。评标必须以招标文件为依据，不得采用招标文件规定以外的标准和方法进行评标，凡是评标中需要考虑的因素都必须写入招标文件之中。1)初步评标
初步评标工作比较简单，但却是非常重要的一步。初步评标的内容包括供应商资格是否符合要求，投标文件是否完整，是否按规定方式提交投标保证金，投标文件是否基本上符合招标文件的要求，有无计算上的错误等。如果供应商资格不符合规定，或投标文件未做出实质性的反映，都应作为无效投标处理，不得允许投标供应商通过修改投标文件或撤销不合要求的部分而使其投标具有响应性。经初步评标，凡是确定为基本上符合要求的投标，下一步要核定投标中有没有计算和累计方面的错误。在修改计算错误时，要遵循两条原则：如果数字表示的金额与文字表示的金额有出入，要以文字表示的金额为准；如果单价和数量的乘积与总价不一致，要以单价为准。但是，如果采购单位认为有明显的小数点错误，此时要以标书的总价为准，并修改单价。如果投标商不接受根据上述修改方法而调整的投标价，可拒绝其投标并没收其投标保证金。2)详细评标
在完成初步评标以后，下一步就进入到详细评定和比较阶段。只有在初评中确定为基本合格的投标，才有资格进入详细评定和比较阶段。具体的评标方法取决于招标文件中的规定，并按评标价的高低，由低到高，评定出各投标的排列次序。在评标时，当出现最低评标价远远高于标底或缺乏竞争性等情况时，应废除全部投标。
3)编写并上报评标报告
评标工作结束后，采购单位要编写评标报告，上报采购主管部门。评标报告包括以下内容：
① 招标通告刊登的时间、购买招标文件的单位名称； ② 开标日期； ③ 投标商名单；
④ 投标报价及调整后的价格(包括重大计算错误的修改)； ⑤ 价格评比基础；
⑥ 评标的原则、标准和方法； ⑦ 授标建议。4)资格后审
如果在投标前没有进行资格预审，在评标后则需要对最低评标价的投标商进行资格后审。如果审定结果认为他有资格、有能力承担合同任务，则应把合同授予他；如果认为他不符合要求，则应对下一个评标价最低的投标商进行类似的审查。5)授标与合同签订
合同授予最低评标价投标商，并要求在投标有效期内进行。决标后，在向中标投标商发中标通知书时，也要通知其他没有中标的投标商，并及时退还其投标保证金。
具体的合同签订方法有两种：一是在发中标通知书的同时，将合同文本寄给中标单位，让其在规定的时间内签字退回；二是中标单位收到中标通知书后，在规定的时间内派人前来签订合同。如果是采用第二种方法，合同签订前，允许相互澄清一些非实质性的技术性或商务性问题，但不得要求投标商承担招标文件中没有规定的义务，也不得有标后压价的行为。
合同签字并在中标供应商按要求提交了履约保证金后，合同就正式生效，采购工作进入到合同实施阶段。2评标的方法
评标方法有很多，具体评标方法取决于采购单位对采购对象的要求，货物采购和工程采购的评标方法有所不同。
货物采购常用的评标方法有4种，即以最低评标价为基础的评标方法、综合评标法、以寿命周期成本为基础的评标方法及打分法。
1)以最低评标价为基础的评标方法
在采购简单的商品、半成品、原材料及其他性能质量相同或容易进行比较的货物时，价格可以作为评标考虑的惟一因素。以价格为尺度时，不是指最低报价，而是指最低评标价。最低评标价有其价格计算标准，即成本加利润。其中，利润为合理利润，成本也有其特定的计算口径：
① 如果采购的货物是从国外进口的，报价应以包括成本、保险、运费的到岸价为基础；
② 如果采购的货物是国内生产的，报价应以出厂价为基础。
出厂价应包括为生产、供应货物而从国内外购买的原材料和零配件所支付的费用及各种税款，但不包括货物售出后所征收的销售性税款或与之类似的税款。如果提供的货物是国内投标商早已从国外进口、现已在境内的，应报仓库交货价或暂时价，该价应包括进口货物时所交付的进口关税，但不包括销售性税款。2)综合评标法
综合评标法是指以价格另加其他因素为基础的评标方法。在采购耐用货物如车辆、发动机及其他设备时，可采用这种评标方法。在采用综合评标法时，评标中除考虑价格因素外，还应考虑下列因素。
（1）内陆运费和保险费。在计算内陆运费、保险费及其他费用时，可采用下列任一做法：第一，可按照铁路(公路)运输、保险公司及其他部门发布的费用标准，来计算货物运抵最终目的地将要发生的运费、保险费及其他费用，然后把这些费用加在投标报价上；第二，让投标商分别报出货物运抵最终目的地所要发生的运费、保险费及其他费用，这部分费用要用当地货币来报，同时还要对所报的各种费用进行核对。
（2）交货期。在确定交货期时，可根据不同的情况采用下列办法：第一，可按招标文件中规定的具体交货时间为基准交货时间，早于基准交货时间的，评标时也不给予优惠，若迟于基准时间，每迟交一个标准时间(1天、1周、10天或1个月等)，可按报价的一定百分比换算为成本，然后再加在报价上；第二，如果根据招标文件的规定，货物在合同签字并开出信用证后若干日(月)内交货，对迟于规定时间但又在可接受的时间范围内的，可按每日(月)一定的百分比乘以投标报价后，再乘以迟交货的日(月)数，或者按每日(月)一定金额乘以迟交货的时间
来计算，评标时将这一金额加在报价上。
（3）付款条件。投标商必须按照合同条款中规定的付款条件来报价，对于不符合规定的投标，可视为非响应性投标而予以拒绝。但对于采购大型成套设备可以允许投标商有不同的付款要求，提出有选择性的付款计划，这一选择性的付款计划只有在得到投标商愿意降低投标价的基础上才能考虑。如果投标商的付款要求偏离招标文件的规定不是很大，尚属可接受的范围，在这种情况下，可根据偏离条件给采购单位增加的费用，按投标书中规定的贴现率算出其净现值并加在报价上，供评标时参考。
（4）零配件的供应和售后服务情况。如果投标商已在境内建立了零配件和售后服务的供应网点，评标时可以在报价之外不另加费用。但是如果投标商没有提供上述招标文件中规定的有关服务，而需由采购单位自行安排和解决的，在评标时可考虑将所要增加的费用包含在报价之中。
（5）货物的性能、生产能力及配套性和兼容性。如果投标商所投设备的性能、生产能力没有达到技术规格要求的基准参数，只要每种技术参数比基准参数降低的，将在报价基础上增加若干金额，以反映设备在寿命周期内额外增加的燃料、动力、运营的成本。
（6）技术服务和培训费用等。投标商在投标书中应报出设备安装、调试等方面的技术服务费用及有关培训费，这些费用应与报价一并提供给招标方。3)以寿命周期成本为基础的评标方法
采购整套厂房、生产线或设备、车辆等在运行期内的各项后续费用(零配件、油料、燃料、维修等)很高的设备时，可采用以寿命周期成本为基础的评标方法。在计算寿命周期成本时，可以根据实际情况，评标时在投标书报价的基础上加上一定运行期年限的各项费用，再减去一定年限后设备的残值，即扣除这几年折旧费后的设备剩余值。在计算各项费用或残值时，都应按投标书中规定的贴现率折算成净现值。
例如，汽车按寿命周期成本评标应计算的因素如下： ① 汽车价格；
② 根据投标书偏离招标文件的各种情况，包括零配件短缺、交货延迟、付款条件等进行调整；
③ 估算车辆行驶寿命期所需燃料费用； ④ 估算车辆行驶寿命期所需零件及维修费用； ⑤ 估算寿命期末的残值。
以上后三项都应按一定贴现率折算成现值。4)打分法
评标通常要考虑多种因素，为了既便于综合考虑，又利于比较，可以按这些因素的重要性确定其在评标时所占的比例，对每个因素打分。打分法考虑的因素包括： ① 投标价格；
② 内陆运费、保险费及其他费用； ③ 交货期；
④ 偏离合同条款规定的付款条件； ⑤ 备件价格及售后服务； ⑥ 设备性能、质量、生产能力； ⑦ 技术服务和培训。
采用打分法评标时，首先确定每种因素所占的分值。通常，分值在每个因素的分配比例如：投标价6070分；零配件10分；技术性能、维修、运行费1020分；售后服务5分；标准备件等5分。
如果采用打分法评标，考虑的因素、分值的分配及打分标准均应在招标文件中明确规定。
这种方法的好处在于综合考虑，方便易行，能从难以用金额表示的各个投标中选择最好的投标；缺点是难以合理确定不同技术性能的有关分值和每一性能应得的分数，有时会忽视一些重要的指标。24即时制采购
即时制采购(JIT采购)是在20世纪90年代，受即时化生产（JIT生产）管理思想的启发而出现的。即时制生产方式最初是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代率先使用的。在1973年爆发的危机中，这种生产方式使丰田公司渡过了难关，因此受到了日本和其他国家生产企业的重视，并逐渐引起了欧洲和美国的企业的重视。近年来，JIT模式不仅作为一种生产方式，也作为一种采购模式开始流行起来。
241即时制采购的原理
即时制（JIT）生产的基本思想是“彻底杜绝浪费”、“只在需要的时间，按需要的量，生产所需要的产品”，这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或是库存量达到最小的生产系统。即时制的管理思想目前已经被运用到采购、运输、储存及预测等领域。
这种特性能够大大减少在制品库存。JIT生产的目标就是在恰当的时间、地点提供恰当的零部件。
即时制采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量采购恰当的物品。它是从即时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行即时化生产必须要有即时的供应，因此即时制采购是即时化生产管理模式的必然要求。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。
即时制采购对即时制生产思想的继承也在于对“零库存”的要求，它的不同之处在于与供应商所签订的在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。这意味着可能一天一次，一天两次、甚至每小时好几次提供采购物资。这个方法的主要目的是为了解决生产过程连续步骤中的瓶颈问题，最终为每种物资或几种物资建立单一可靠的供应渠道。其核心要素包括减小批量、频繁而可靠的交货、提前期压缩并且高度可靠、保持一贯的采购物资的高质量。242即时制采购与传统采购的比较
供应链环境下的即时制采购模式与传统的采购模式的不同之处在于采用订单驱动的方式。这种订单驱动的方式使供应与需求双方都围绕订单运作，也就是实现了供需双方同步化运作。传统的采购模式下，采购的目的就是为了补充库存，而即时制采购模式追求的是零库存。
即时制采购与传统采购的不同主要表现在以下几个方面。
（1）对供应商数量的选择不同。传统采购通常采用多头采购，供应商的数目较多，企业与供应商的关系是通过价格竞争而选择供应商的短期合作关系；即时制采购采用的是较少的供应商，甚至只选择一个供应商，且与供应商的关系是长期合作关系。
（2）对交货即时性的要求不同。即时制采购的一个重要特点是要求即时交货。能否即时交货是用户评价供应商的一个重要条件，即时交货取决于供应商的生产与运输条件。作为供应商来说，要使交货即时，可从以下几个方面着手。一方面，是不断改进企业的生产条件，提高生产的可靠性和稳定性，减少由于生产过程的不稳定导致延迟交货或误点现象。作为即时化供应链管理的一部分，供应商同样应该采用即时化的生产管理模式，以提高生产过程的即时性。另一方面，为了提高交货即时性，运输问题不可忽视。在物流管理中，运输问题是一个很重要的问题，它决定即时交货的可能性。特别是全球的供应链系统，运输过程长，而且可能要先后经过不同的运输工具，需要中转运输等，因此就有必要进行有效的运输计划与管理，使运输过程准确无误。
（3）对供应商进行选择的标准不同。在传统的采购模式中，供应商是通过价格竞争而选择，供应商与用户的关系是短期的合作关系，当发现供应商不合适时，可以通过市场竞标的方式重新选择供应商。但在JIT采购模式中，由于供应商和用户是长期的合作关系，供应商的合作能力将影响企业的长期经济利益，因此对供应商的要求就比较高。在选择供应商时，需要对供应商进行综合的评价，而对供应商的评价必须依据一定的标准。这些标准应包括产品质量、交货期、价格、技术能力、应变能力、批量柔性、交货期与价格的均衡、价格与批量的均衡、地理位臵等，而不像传统采购那样主要依靠价格标准。
（4）对信息交流的需求不同。即时制采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以即时进行交流，以便出现问题时能够即时处理。
（5）制定采购批量的策略不同。小批量采购是即时制采购的一个基本特征。即时制采购和传统的采购模式的一个重要不同之处在于：即时制生产需要减少生产批量，因此采购的物资也应采用小批量方式。小批量采购是JIT采购的一个基本特征。从另外一个角度看，由于企业生产对原材料和外购件的需求是不确定的，而JIT采购又旨在消除原材料和外购件库存，为了保证即时、按质按量供应所需要的原材料和外购件，因此即时制采购必然采取小批量的方式。
（6）对送货和包装的不同要求。由于JIT采购消除了原材料和外购件的缓冲库
存，供应商交货的失误和送货的延迟必将导致企业生产线的停工待料。因此，可靠的送货是实施JIT采购的前提条件。而送货的可靠性，常取决于供应商的生产能力和运输条件，一些不可预料的因素，如恶劣的气候条件、交通堵塞、运输工具的故障等，都可能引起送货迟延。当然，最理想的送货是直接将货物送到生产线上。
（7）对信息交流的不同需求。JIT采购要求供应与需求双方信息高度共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，以便出现问题时能够及时处理。只有供需双方进行可靠而快速的双向信息交流，才能保证所需要的原材料和外购件的即时按量供应；同时，充分的信息交换可以增强供应商的应变能力。所以，实施JIT采购，就要求供应商和制造商之间进行有效的信息交换。信息交换的内容包括生产作业计划、产品设计、工程数据、质量、成本、交货期等；信息交换的手段包括电报、电传、电话、信函、卫星通信等，现代信息技术的发展为有效的信息交换提供了有力的支持。243即时制采购的优点
JIT采购是关于物资采购的一种全新的思路，企业实施JIT采购具有重要的意义。根据资料统计，JIT采购在以下几个方面已经取得了令人满意的成果。1大幅度减少原材料和外购件的库存
根据国外一些实施JIT采购策略企业的测算，JIT采购可以使原材料和外购件的库存降低40％85％。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。从成本的角度上看，采取单源供应比多头供应好，一方面，对供应商的管理比较方便，而且可以使供应商获得内部规模效益和长期订货，从而可使购买的原材料和外购件的价格降低，有利于降低采购成本；另一方面，单源供应可以使制造商成为供应商的一个非常重要的客户，因而加强制造商与供应商之间的相互依赖关系，有利于供需之间建立长期稳定的合作关系，质量上比较容易保证。是否选择到合格的供应商是JIT采购能否成功实施的关键。合格的供应商具有较好的技术、设备条件和较高的管理水平，可以保障采购的原材料和外购件的质量，保证即时按量供货。
在大多数情况下，其他标准较好的供应商，其价格可能也是较低的，即使不是这样，双方建立起互利合作关系后，企业可以帮助供应商找出减少成本的方法，从而使价格降低。更进一步，当双方建立了良好的合作关系后，很多工作可以简化以至消除，如订货、修改订货、点数统计、品质检验等，从而减少浪费。2提高采购物资的质量
实施JIT采购后，企业的原材料和外购件的库存很少以至为零。因此，为了保障企业生产经营的顺利进行，采购物资的质量必须从根源上抓起。也就是说，购买的原材料和外购件的质量保证，应由供应商负责，而不是企业的物资采购部门。JIT采购就是要把质量责任返给供应商，从根源上保障采购物资的质量。为此，供应商必须参与制造商的产品设计过程，制造商也应帮助供应商提高技术能力和管理水平。
在现阶段，我国主要是由制造商来负责监督购买物资的质量；验收部门负责购买物资的接收、确认、点数统计，并将不合格的物资退给供应商，因而增加了采购成本。实施JIT采购后，从根源上保证了采购物资的质量，购买的原材料和外购件就能够实行免检，直接由供应商送货到生产线，从而大大减少了购货环节，降低了采购成本。
一般来说，实施JIT采购，可以使购买的原材料和外购件的质量提高23倍。而且，原材料和外购件质量的提高，又会引致质量成本的降低。据估计，实施JIT采购可使质量成本减少26％63％。3降低原材料和外购件的采购价格
由于供应商和制造商的密切合作及内部规模效益与长期订货，再加上消除了采购过程中的一些浪费(如订货手续、装卸环节、检验手续等)，就使得购买的原材料和外购件的价格得以降低。例如，生产复印机的美国施乐(Xerox)公司，通过实施JIT采购策略，使其采购物资的价格下降了40％50％。
此外，推行JIT采购策略，不仅缩短了交货时间，节约了采购过程所需要的资源(包括人力、资金、设备等)，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。
244即时制采购带来的问题及其解决办法
小批量采购带来的问题及其解决办法小批量采购必然增加运输次数和运输成
本，对供应商来说，这是很为难的事情，特别是供应商在国外远距离的情形，在这种情况下实施JIT采购的难度就很大。解决这一问题的方法有四种：一是使供应商在地理位臵上靠近制造商，如日本汽车制造商扩展到哪里，其供应商就跟到哪里；二是供应商在制造商附近建立临时仓库，实质上，这只是将负担转嫁给了供应商，而未从根本上解决问题；三是由一个专门的承包运输商或第三方物流企业负责送货，按照事先达成的协议，搜集分布在不同地方的供应商的小批量物料，即时按量送到制造商的生产线上；四是让一个供应商负责供应多种原材料和外购件。
2采用单源供应带来的风险
比如供应商有可能因意外原因中断交货。另外，单源供应使企业不能得到竞争性的采购价格，产生对供应商的依赖性过大等现象。因此，必须与供应商建立长期互利合作的新型伙伴关系。在日本，98％的JIT企业采取单源供应。但实际上，一些企业常采用同一原材料或外购件由两个供应商供货的方法，其中一个供应商为主，另一个供应商为辅。许多企业也不是很愿意成为单一供应商。原因很简单：一方面，供应商是具有独立性较强的商业竞争者，不愿意把自己的成本数据披露给用户；另一方面，供应商不愿意成为用户的一个产品库存点。实施JIT采购，需要减少库存，但库存成本原先是在用户一边，现在转移到供应商一边。工业企业在实施JIT采购时，其中一个重要环节就是要减少库存与生产周期，要做到这两点，采购及供应商的管理至关重要。事实上，控制、减少原材料的库存、缩短原材料的交货周期、在原材料供应过程中实施JIT采购，相对于企业内部实施JIT生产来说见效更快，而且实施起来更容易，一方面能为本企业实施JIT打下基础，另一方面也能推动企业整体供应链的优化。4 5条件即时制采购的成功实施需要具备一定的前提条件，实施即时制采购的最基本的条件如下：
（1）距离越近越好。供应商和用户企业的空间距离小，越近越好。太远了，操作不方便，发挥不了即时制采购的优越性，很难实现零库存。
（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。即时制采购策略的推行，有赖于制造商和供应商之间建立起长期的、互利合作的新型关系，相互信任，相互支持，共同获益。
（3）注重基础设施的建设。良好的交通运输和通信条件是实施即时制采购策略的重要保证，企业间通用标准的基础设施建设，对即时制采购的推行也至关重要。所以，要想成功地实施即时制采购策略，制造商和供应商都应注重基础设施的建设。诚然,这些条件的改善，不仅仅取决于制造商和供应商的努力，各级政府也须加大投入。
（4）强调供应商的参与。即时制采购不只是企业物资采购部门的事，它也离不开供应商的积极参与。供应商的参与，不仅体现在准时、按质按量供应制造商所需要的原材料和外购件上，而且体现在供应商积极参与制造商的产品开发设计过程中。与此同时，制造商有义务帮助供应商改善产品质量，提高劳动生产率，降低供货成本。
（5）建立实施即时制采购策略的组织。企业领导必须从战略高度认识即时制采购的意义，并建立相应的企业组织来保证该采购策略的成功实施。这一组织的构成，不仅应有企业的物资采购部门，还应包括产品设计部门、生产部门、质量部门、财务部门等。其任务是：提出实施方案，具体组织实施，对实施效果进行评价，并进行连续不断的改进。
（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。综合的、稳定的生产计划和作业数据可以使供应商及早准备，精心安排生产，确保准时、按质按量交货；否则，供应商就不得不求助于缓冲库存，从而增加供货成本。有些供应商在制造商工厂附近建立仓库以满足制造商的即时制采购要求，实质上这不是真正的即时制采购，而只是负担转移而已。
（7）注重教育与培训。通过教育和培训，使制造商和供应商充分认识到实施即时制采购的意义，并使他们掌握即时制采购的技术和标准，以便对即时制采购进行不断的改进。
（8）加强信息技术的应用。即时制采购是建立在有效信息交换的基础上，信息技术的应用可以保证制造商和供应商之间的信息交换。因此，制造商和供应商都必须加强对信息技术，特别是EDI技术的应用投资，以更加有效地推行即时制采购策略。2实施步骤
开展即时制采购同其他工作一样，需遵循计划、实施、检查、总结提高的基本思
路，具体包括以下步骤。1)创建即时制采购团队
世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施即时制采购至关重要。为此，首先要成立两个团队，一个是专门处理供应商事务的团队，该团队是认定资格评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订即时制订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育；另外一个团队专门负责消除采购中的浪费，这些团队中的人员应该对即时制采购的方法有充分的了解和认识，必要时要进行培训。如果这些人员本身对即时制采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望与供应商的合作了。2)分析现状、确定供应商
首先根据采购物品的分类模块选择价值量大、批量大的主要原材料及零部件为出发点，结合供应商的关系，优先选择伙伴型或优先型供应商进行即时制采购可行性分析。分析采购物品及供应商情况时要考虑的因素有原材料或零部件的采购量、年采购额、物品的重要性(对本公司产品生产、质量的影响等)、供应商的合作态度、供应商的地理位臵、物品的包装及运输方式、物品的存储条件及存放周期、供应商现有供应管理水平、供应商参与改进的主动性、该物品的供应周期、供应商生产该物品的生产周期及重要原材料采购周期、供应商现有的送货频次、该物品的库存量等。然后根据现状，进一步分析问题所在及导致问题产生的原因。3)设定目标
针对供应商目前的供应状态，提出改进目标。改进目标包括供货周期、供货频次、库存等，改进目标应有时间要求。4)制定实施计划
计划要明确主要的行动点、行动负责人、完成时间、进度检查方法及时间、进度考核指标等，其中包括本公司内的主要行动。
(1)将原来的固定订单改为开口订单，订单的订购量分成两部分：一部分是已确定的、供应商必须按时按量交货的部分，另一部分是可能因市场变化而增减的，供供应商准备原材料、安排生产计划参考的预测采购量。两部分订购量的时间跨度取决于本公司的生产周期、供应商的生产交货周期、最小生产批量等。
(2)调整相应的运作程序及参数设臵(如Mw系统参数等)；在公司内相关人员之间进行沟通、交流，统一认识、协调行动。(3)确定相应人员的职责及任务分工等。
(4)在供应商方面，需要对供应商进行沟通、培训，使供应商接受即时制采购的理念，确认本公司提出的改进目标，包括缩短供应时间、增加供应频次、保持合适的原材料、在制品及成品的库存等；同时供应商也相应认可有关的配合人员的责任、行动完成时间等。5)改进行动实施
改进行动实施的前提是供应原材料的质量改进和保障，同时为改善供应要考虑采用标准、循环使用的包装、周转材料与器具，以缩短送货的装卸、出入库时间。改进实施的主要环节是将原来的独立开具固定订单改成滚动下单，并将订单与预测结合起来。首先，可定期(如每季)向供应商提供半年或全年采购预测，便于供应商提前安排物料采购及生产安排；其次，定期(如每周或每月)定时向供应商提供每周、每半月或每月、每季的流动订单，流动订单包括固定和可变的两部分，供应商按流动订单的要求定期、定量送货。为更好地衔接供应商在整体供应链之间的关系，供应商最好定期(每周、每半月或每月)向本公司提供库存(含原材料、在制品、成品)报告，以便本公司在接受客户订单及订单调整时能准确、迅速、清晰地了解供应商的反应能力。实施即时制采购还应注意改进行政效率，充分利用电话、传真及电子邮件等手段进行信息传递以充分保证信息传递的及时性、准确性、可靠性。在开展即时制采购的过程中，最重要的是要有纪律性，要严格按确定的时间做该做的事情(如开具采购预测、订单、库存报告等)，同时要有合作精神与团队意识。只有采购、计划、仓管、运输、收验货、供应商等密切配合，才能保证即时制采购顺利实施。6)绩效衡量
衡量即时制采购实施绩效要定期检查进度，以绩效指标(目标的具体化指标)来控制实施过程。采购部门或即时制采购实施改进小组要定期(如每月)对照计划检查各项行动的进展情况、各项工作指标、主要目标的完成情况，并用书面形式采用图表等方式报告出来，对于未如期完成的部分应重新提出进一步的跟踪行动，调整工作方法，必要时调整工作目标。
思考题(作业): 现代采购与传统采购的区别有哪些？ 你是怎么认识采购工作的？
你认为永辉超市适合于什么采购模式？请简述原因
你认为胜利油田使用市场招标采购是否合适，还需要改进吗？
教学效果自评: 基本能达到教学要求与目的，需通过课后阅读扩展知识面
授课日期：2011年3月23（第4周）标题: 采购模式介绍与分析 教学目的与要求：
通过采购模式介绍与分析和总结，使学生对各种采购模式有直观和更深刻的认识。
授课时数：2学时
教学重点和难点：采购模式分析 教学方法与手段：讲授法、PPT 教学内容及过程:
采购模式介绍与分析
一、实训学时：2学时
二、实训项目：采购模式介绍与分析
三、实训目的：通过采购模式介绍与分析和总结，使学生对各种采购模式有直观和更深刻的认识。
四、实训要求：
1.首先将学生分成若干小组，分组选取不同的采购模式进行介绍与分析。2.要求做出PPT，做出讲解稿。
3.每小组选取一名同学代表本小组发言，陈述其观点。4.针对学生陈述情况给予反馈，指出优点和需改进之处。
五、实训步骤：
1.分组讨论：将学生分成若干小组，对不同的采购模式进行介绍与分析。2.代表发言：每小组选取一名同学代表本小组发言，陈述其观点。3.教师反馈：针对学生陈述情况给予反馈，指出优点和需改进之处。4.整理记录：要求写出实训报告，对实训过程和结果进行总结。
六、考核标准
考核标准：
1.学生制作的PPT是否合适上课使用。2.学生对采购模式的介绍分析是否得当。3.学生的讲解是否得体。
教学效果自评: 基本能达到教学要求与目的，需通过课后阅读扩展知识面
授课日期：2011年3月30（第五周）标题: 采购模式分析总结 教学目的与要求：
通过采购模式介绍与分析和总结，使学生对各种采购模式有直观和更深刻的认识。
授课时数：2学时
教学重点和难点：采购模式分析 教学方法与手段：讲授法、PPT 教学内容及过程:
采购模式分析总结
一、实训学时：2学时
二、实训项目：采购模式分析总结
三、实训目的：通过采购模式介绍与分析和总结，使学生对各种采购模式有直观和更深刻的认识。
四、实训要求：
1.首先教师对学生的分析讲解做一个总体的评价。
2.教师对每小组学生的分析讲解做评价，针对学生陈述情况给予反馈，指出优点和需改进之处。
3.将相关的感受记录下来，结束时整理所有记录。4.要求写出实训报告，对实训过程和结果进行总结。
五、实训步骤：
1.教师发言：教师对学生的分析讲解做一个总体的评价，再对对每小组学生的分析讲解做评价，针对学生陈述情况给予反馈，指出优点和需改进之处。2.整理记录：将相关的感受记录下来，结束时整理所有记录。3.完成报告：要求写出实训报告，对实训过程和结果进行总结。
教学效果自评: 基本能达到教学要求与目的，需通过课后阅读扩展知识面
授课日期：2011年4月6（第六周）标题: 采购基础 教学目的与要求：
采购环境概述，供应市场特征与结构、供应市场分析、供应市场分析的基本思路；采购商品的细分与规格说明，采购商品的细分方法、不同类型物品的采购策略、采购市场预测、价格趋势分析。
授课时数：2学时 教学重点和难点：
了解采购商品的细分；理解并掌握采购商品的细分与规格说明，重点掌握采购商品细分方法，不同类型商品的采购策略；能进行供应市场分析。
教学方法与手段：讲授法、PPT 教学内容及过程:
本章主要介绍采购管理的基础性工作，即供应市场分析、采购商品的细分和采购商品规格说明，以及采购计划和采购预算。通过本章的学习使读者熟悉采购前期的基础性工作，掌握进行供应市场分析、商品细分和商品规格描述、采购计划和预算编制的基础知识。31供应市场分析
供应市场分析是指为满足公司目前及未来发展的需要，针对所采购的物品或服务系统地进行供应商、供应价格、供应量等相关情报数据的调研、收集、整理和归纳，从而分析出所有相关要素以获取最大回报的过程。它包括供应商所在国家或地区的宏观经济分析、供应行业及其市场的中观经济分析以供应厂商的微观经济分析。
311供应市场和市场结构〖*3/4〗1市场市场是供应和需求的综合。有时它指的是实际市场，但是也会涉及抽象的市场。
供应商和采购商之间关系的模式是由交付的货物和劳务的基本模式 —— 外部结构决定的。外部结构包含几个通过市场相联系的环节，外部结构又可以分为产业部门和产业链。产业部门指组织之间是水平关系，相互之间是有效的竞争者（如皮革和制鞋行业、电子行业）；产业链是指一系列的公司，他们形成了一种产品生产的连续阶段。2供应市场的结构
市场结构通常可以分为卖方完全垄断市场、垄断性竞争市场、寡头垄断的竞争市场、完全竞争市场、买主寡头垄断市场和买方完全垄断市场(独家采购垄断市场)。竞争包括从一个供应商多个购买者到多个供应商一个购买者等不同的类型，对它们分别解释如下。1)卖方完全垄断的市场
一个供应商多个购买者。产生完全垄断的原因及其分类有自然垄断、政府垄断和控制垄断。自然垄断往往来源于显著的规模经济，如飞机发动机、中国的供电等；政府垄断是基于政府给予的特许经营，如铁路、邮政及其他公用设施等；控制垄断包括拥有专利权，拥有专门的资源等而产生的垄断。2)垄断竞争市场
少量卖方和许多买方。新的卖方通过产品的差异性来区别于其他的卖方。这种市场结构是最具有现实意义的市场结构，其中存在大量的供应商，各供应商所提供的商品不同质，企业进入和退出市场完全自由。多数日用消费品、耐用消费品和工业产品的市场都属于此类。3)寡头垄断的竞争市场
较少量卖方和许多买方。这类行业存在明显的规模经济，市场进入障碍明显。价格由行业的领导者或者卡特控制。石油行业内的一个卡特是石油输出国组
织（OPEC），它为所有成员定价。4)完全竞争市场
许多卖方和许多买方。在完全竞争市场中，所有的卖方和买方具有同等的重要性。大多数市场都不是完全竞争市场，但是可以像完全竞争的市场那样高效地运作。价格的确定是由分享该市场的所有采购商和供应商共同影响确定的。该市场具有高度的透明性，产品结构、质量与性能不同的供应商之间几乎没有差异，市场信息完备，产品的进入障碍小。这类市场的典型产品有铁、铜、铝等金属产品，主要存在于专业产品市场、期货市场等。5)买方寡头垄断市场
许多卖方和少量买方。在这种市场中买方对定价有很大的影响，因为所有卖方都在为生意激烈竞争。在这种市场中采购者十分明了彼此的行为，并且共同占据比通常较小的采购者更加有力的位臵。汽车工业中半成品和部件采购者的地位就是这样的例子，一些部门采用的集团采购也容易形成这种市场。6)买方完全垄断市场
几个卖方和一个买方。这是和卖方完全垄断相反的情况，在这种市场中，买方控制价格。这种类型的市场的典型例子如铁路用的机车和列车的采购市场、军需物品的采购市场。
不同的供应市场决定了采购企业在买卖中的不同地位，因而必须采取不同的采购策略和方法。从产品设计的角度出发，尽量避免选择完全垄断市场中的产品，如不得已，就应该与供应商结成合作伙伴的关系；对于垄断竞争市场中的产品，应尽可能地优化已有的供应商并发展成为伙伴性的供应商；对于寡头垄断市场中的产品，应尽最大可能与供应商结成伙伴型的互利合作关系；在完全竞争市场下，应把供应商看成商业型的供应业务合作关系。上面所描述的市场结构可以臵于一个矩阵中，并得到如表3-1所示的结果。表3-1按供需双方的数量细分的市场类型 需方供方一个很少很多一个双边垄断“垄断市场”（备件）有限的供应方垄断（燃油泵）供应方垄断
（水、电、煤气）很少有限的需求方垄断（电话交换机、火车）双边寡头垄断（化学半成品制造商）供应方寡头垄断市场（复印机、计算机）很多需求方垄断（武器系统、军火）需求方寡头垄断（汽车部件）完全竞争
（办公用品）312供应市场分析的原因
许多大公司，像IBM、美国本田、朗讯科技和飞利浦电子等公司已经引入了公司商品团队的概念，负责在全球范围内采购战略部件和材料，他们不断为所需要的材料和服务寻找第一流的供应商。最初由专业人员给予支持，然后公司商品采购人员自己逐渐承担起进行采购市场研究的活动。影响采购方进行主动的供应市场研究的主要因素有以下几个方面。1技术的不断创新
无论是生产企业还是商业贸易，为保持竞争力必须致力于产品的创新和质量的改善。当出现新技术时，企业或公司在制定自制、外购决策中就需要对最终供应商的选择进行大量的研究。2供应市场的不断变化
国际供应市场处在不断变化之中。国家间的政治协定会突然限制一些出口贸易，供应商会因为突然破产而消失，或被其竞争对手收购，价格水平和供应的持续性都会受到影响。需求也会出现同样变化，如对某一产品的需求会急剧上升，从而导致紧缺状况的发生。买主必须预期某一产品供需状况的可能变化，并由此获得对自己的商品价格动态的更好理解。3社会环境的变化
西欧相对较高的工资水平已经造成了供应商市场的变化。由于发展中国家较低的工资，有许多欧洲零售商的纺织品供应发生了变化，他们已将自己的供应基地从欧洲转移到了远东地区。4汇率的变动
许多主要币种汇率的不断变化对国际化经营的买主施加了新的挑战。许多国家的高通货膨胀、巨额政府预算赤字、汇率的迅速变化都要求买主对其原料需求的重新分配做出快速反应。5产品的生命周期及其产业转移
产业转移、技术进步不仅改变了供应市场的分布格局，整体上降低制造成本，也给采购的战略制定、策略实施及采购管理提出了新的要求，带来了新的变化，主要体现在：一是在自制、外购的决策中，外购的份额在增加；二是采购呈现向购买组件、成品的方向发展；三是采购的全球化趋势日益增强，同时采购的本地化趋势也伴随着生产本地化的要求得以加强；四是供应市场及供应商的信息更加透明化；五是技术发展使得许多公司必须完全依赖于供应商的伙伴关系。
供应市场分析中，产业的生命周期及其产业转移是很重要的内容。大致说来，传统的制造业及相关产品已由原来的发达国家转移到发展中国家，相应地新兴产业如信息技术产业等则为美国等所控制。这种产业转移反映了制造业的区域化调整，说明了不同产业的发展阶段即产业的生命周期，也会相应地导
致供应市场结构的改变。313供应市场分析的过程
供应市场分析可能是周期性的，也可能是以项目为基础进行的。供应市场分析可以是用于收集关于特定工业部门的趋势及其发展动态的定性分析，也可以是从综合统计和其他公共资源中获得大量数据的定量分析，大多数的供应市场分析包括这两个方面，供应商基准分析就是定性分析和定量分析的结合。供应市场分析既可以是短期分析也可以是长期分析。
进行供应市场分析并没有严格的步骤，有限的时间通常对分析过程会产生一定的影响，并且每个项目都有自己的方法，所以很难提供一种标准的方法。但是一般情况下，供应市场分析主要有以下步骤。
(1)确定目标。要解决什么问题，问题解决到什么程度，解决问题的时间多长，需要多少信息，信息准确到什么程度，如何获取信息，谁负责获取信息，如何处理信息等问题都包含在一个简明概述中。
(2)成本效益分析。分析成本所包含的内容，进行分析所需要的时间，并分析获得的效益是否大于所付出的成本。
(3)可行性分析。分析公司中的哪些信息是可用的？从公开出版物和统计资料中可以得到什么信息？是否需要从国际数据库及其专业代理商中获得信息，并以较低的成本从中获得产品和市场分析?是否需要从一些部门购买研究、分析服务，甚至进行外出调研。
(4)制定分析计划的方案。确定获取信息需要采取的具体行动，包括目标、工作内容、时间进度、负责人、所需资源等。除了案头分析之外，还要与供应商面谈，加上实地研究。案头分析是收集、分析及解释任务的数据，它们一般是别人已经收集好的，在采购中这类分析用得最多；实地研究是收集、分析和解释案头分析无法得出的细节，它设法追寻新信息，通过详细的项目计划为此类分析做好准备。
(5)方案的实施。在实施阶段，遵循分析方案的计划是非常重要的。(6)撰写总结报告及评估。供应市场分析及信息收集结束后，要对所获得的信息和情报进行归纳、总结、分析，在此基础上提出总结报告，并就不同的供应商选择方案进行比较。对分析结果的评估应该包括对预期问题的解决程度，对方法和结果是否满意等。314供应市场分析的层次
供应市场的分析可以分为宏观经济、中观经济和微观经济3个主要的层次。(1)宏观经济分析。指的是分析一般经济环境及影响未来供需平衡的因素，如产业范围、经济增长率、产业政策及发展方向、行业设施利用率、货币汇率及利率、税收政策与税率、政府体制结构与政治环境、关税政策与进出口
限制、人工成本、通货膨胀、消费价格指数、订购状况等因素。
(2)中观经济分析。它集中于研究特定的工业部门，并且在这个层次，很多信息都可以从国家的中央统计部门和工业机构中获得。它们有关于营利性、技术发展的劳动成本、间接成本、资本利用、订购状况、能源消耗等具体信息。这个层次主要包括以下信息：供求分析、行业效率、行业增长状态、行业生产与库存量、市场供应结构、供应商的数量与分布等。
(3)微观经济分析。它集中于评估个别产业供应和产品的优势与劣势，如供应商财务审计、组织架构、质量体系与水平、产品开发能力、工艺水平、生产能力与产量、交货周期及准时率、服务质量、成本结构与价格水平，以及作为供应商认证程序一部分的质量审计等。它的目标是对于供应商的特定能力和其长期市场地位进行透彻地理解。
32采购商品的细分〖*3/4〗321采购商品的一般分类〖*3/4〗1采购物品的80/20法则采购物品的80/20法则的含义主要有：通常数量或者种类为80%的采购物品（指原材料、零部件，通常以BOM的品种或材料代号数来衡量）只占有20%的价值，其中有50%的物品数的价值总量在2%以下，而剩下的20%的物品数量则占有80%的价值，产品中原材料（含零部件）的这种80/20特性为采购物品的策略制定提供了有益的启示，也就是采购工作的重点应该放在价值占80%而数量只占20%的物品上，这些物品包括了战略物品和集中采购品。此外，有50%的物品数可以不予重视，其运作的好坏对成本、生产等的影响甚微。2采购商品的分类
采购商品分类是采购工作专业化实施的基础。1983年Kraljic提出了采购物品分类模块，为该工作的开展提供了一套普遍被人接受的方法，它主要基于两个因素：一是采购物品对本公司的重要性，主要指该采购物品对公司的生产、质量、供应、成本及产品等影响的大小；二是供应风险，主要指短期、长期供应保障能力，供应商的数量，供应竞争激烈程度，自制可能性大小等。依据不同采购物品的重要性及供应风险，可将它们分为战略采购品、瓶颈采购品、集中采购品及正常采购品，如图3-1所示。
图3-1基于风险价值的商品细分(1)战略采购品，指价值比例高、产品要求高，同时又只能依靠个别供应商或者供应难以确保的物品。原料是许多公司的采购总量中的重要组成部分，原料的采购通常涉及大量的资金。另外，它们部分地决定了成品的成本价格，因此它们通常被标记为战略产品。比如汽车厂需要采购的发动机和变速器，电视机厂需采购的彩色显像管及计算机厂商需要采购的微处理器等。
(2)瓶颈采购品指的是价值比例虽不算高，但供应保障不力的物品。如油漆
厂用的色粉，食品行业用的维生素等。
(3)集中采购品是指那些价值比例较高，但很容易从不同的供应商所采购的物品。主要包括化工、钢铁、包装等原材料或标准产品等。
(4)正常采购品则包括诸如办公用品、维修备件、标准件及其他价值低、有大量供应商的商品。MRO占到了产品的80%；同时，它们占到了采购金额的20%，并且作为前述特征的结果，采购者的80%的工作与这些用品有关。MRO商品的采购具有产品类别众多、高度专一性、多数用品的消耗率不高且没有规则，以及使用者对用品的选择能够施加相当大的影响等特点。
由于数量仅占20%的战略物品与集中采购物品占据了采购价值的80%，它们的采购成本控制与降低对公司的整体成本就显得十分重要。因此，把不同时期或不同单位的同类产品集中起来进行统一、大量采购将会取得显著的降价效果。
3不同商品的采购策略
对于战略采购品，首要的策略是要找到可靠的供应商并发展同他们的伙伴关系，通过双方的共同努力去改进产品质量、提高交货可靠性、降低成本并组织供应商早期参与本公司的产品开发。
对于集中采购品，由于供应充足，产品的通用性强，其主要着眼点是想方设法降低采购成本，追求最低价格。通常可采取两种做法：一是将不同时期或不同单位的同类产品集中起来统一同供应商谈判，二是采用招标的方式找不同的供应商参与竞价。需要注意的是，在追求价格的同时要保证质量和供应的可靠性。一般情况下，这类物品不宜签订长期合同，且采购时要密切关注供应市场的价格走向与趋势。
瓶颈采购品的策略主要是要让供应商能确保产品供应，必要时甚至可提高一些价格或增加一些成本，采取的行动是通过风险分析制定应急计划，同时与相应的供应商改善关系（最好是建立伙伴关系），以确保供应。
正常采购品只占价值的20%，在采购管理不善的情况下采购人员却往往花费大量的时间和精力去对付这些无足轻重的东西。这些物品的采购策略是要提高行政效率，采用程序化、规格化、系统化的工作作业方式等；主要措施有提高物品的标准化、通用化程度以减少物品种类，减少供应商数量，采用计算机系统、程序化作业以减少开单、发单、跟单、跟票等行政工作时间，提高工作的准确性及效率。322采购商品的细分
上述分类方法是按管理的需求进行的，对这些不同类型的商品进行采购时，都会面临着各不相同的问题。为了便于进一步分析它们各自的特点，采购商品还可进行如下细分。
第四篇：采购管理营培训心得
采购管理培训心得
在紧凑的几天培训时间，各位老师丰富、专业的授课内容，理论与案例分析相结合的教学方式，让我对招采管理有了更加全面系统的认识，装配式PC、SI体系等新理念的接触更让我感触颇深。通过这次对公司的采购要点及管理要求，电梯、涂料采购等专业知识的系统学习，我对招采体系有了全面认识，对系统的建立有了进一步的了解，从长、中、短理清了各个阶段的工作重点，并制定相适应的计划。不学习、领悟管理制度的有关条文，不熟悉招标、询价条款指引对各环节的具体要求，不了解专业工程知识，就不可能优质、高效的完成本职工作。
房地产是一项综合性非常强的行业，涉及面非常广泛，作为一个在房地产行业从业多年的专业人土，平时所涉及的也只是冰山一角，随着管理要求日益提高，愈发感受到自己专业知识的深度及广度的欠缺。在这里，我看到老师把深奥的理论如庖丁解牛般由表及里一层一层剖析得清清楚楚明明白白。在这里，我还看到不同的老师针对性的亮出自己独特的观点和看法，旁引博证，引领我们去思考。诸如《2015年采购业务要点及管理要求》、《建筑防水材料及案例分析》、《住宅产业化实践方向研究报告2.0版》等课程，均引起我极大的兴趣，也对解决我现实工作中遇到的一些实际问题，提供了思路。
“没有规矩不成方圆”。制度是我们提高工作效率的重要保证，如果在工作中我们不了解制度不按制度执行，那就会导致既定的工作停歇，也会阻碍公司的正常经营，同时影响公司的长远发展。只有公司员工都自觉地遵守了公司规章制度，公司营运工作才能做到合理化、规划化、制度化，公司才能够做大做强。
招采是成本控制的重要环节。熟悉、领悟公司的招采制度，从企业的规模效益（如材料集采）取得成本竞争优势，应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率，降低成本，发挥公司现代化的成本管理优势，向管理要效益。成本管理是为获得长期的竞争优势，它的意义不仅在于降低成本，更是为了建立和保持企业长期的竞争优势，体现了公司的整体管理水平。作为职员需形成良好的成本意识。房地产业的发展与国家经济的发展，与百姓的安居乐业，与社会的稳定都有很大的关系，国家经济的发展需要有一个健康稳定的房地产市场。招商地产作为“社区综合开发模式”、“绿色人居开发理念”、“全程服务体系”倡导者，被誉为中国地产界“城市运营”、“可持续发展”最早的实践者和成功典范。
公司以与社会和谐互动和可持续发展为目的，以企业公民身份，对企业利益相关者自觉承担应有的责任。无论作为企业还是个人，责任都是立身之本，铭记责任、落实担当，做一个有责任，勇担当的企业和个人。作为一个负责任的职工，在享受公司赋予的条件和机遇时，还要做一个具有理想、信念和责任的“招商人”，认同现代价值观，承担本职责任，实现自身价值理念。
第五篇：采购人员采购管理技能培训
上海普瑞思管理咨询有限公司
采购人员采购管理技能培训
主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 日期：2010年11月6-7日 上海
培训费用：2800元/人（含培训费、资料费、午餐、培训证书等）
一、培训目标
在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。
二、培训大纲
第一部分 战略采购与采购功能定位
一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题
二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应
案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析
三、必须从战略上对采购功能进行定位
1、传统采购管理的4 大误区与4 大创新
2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段
案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer 分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题
案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施ERP 网上拉动供应商JIT 供货。
四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作
1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析
案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。
2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。
3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例
4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的教训案例分析 第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础
一、询价技巧
上海普瑞思管理咨询有限公司
1、如何在询价中使采购人员从外行变内行
2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。（案例分析：某企业采购《询价对比表》分析）
3、询价前准备十一项细节要求
案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。
二、比价与供应商成本构成分析——探究供应商底价的五大途径
1、化整为零与化零为整分析法——如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成 案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。
2、成本价格指数变动法——如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价（案例操作）案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍
3、产品寿命周期分析法——如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价 案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析
4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法——如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本 视频案例分析：上海大众汽车如何分析注塑供应商成本构成及变动的案例分析 案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析
5、量本利分析法——外协订货价格确定方法（案例操作）
案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍
6、价格因素与非价格因素成本的定量分析
三、采购成本控制的12 个工具与策略
四、要求供应商降价的八大时机
第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略
一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系
1、目前外协供应商存在的问题
2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别
3、如何进行合作关系定位——五角模型分析法
案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。
二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略
1、如何应对强势供应商
导致供应商强势的八大原因分析
案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析
应对强势供应商的六大策略
案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。
2、如何整合弱势供应商资源
弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析
如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。
案例分析：在05 年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。
3、如何同伙伴供应商进行长期合作
1）伙伴供应商的特征
2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。
案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。
三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成本十大成功案例分析
1、如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进
案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验
2、如何从采购管理向供应商过程管理转变
案例分析：TCL 电器SQE 如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例
上海普瑞思管理咨询有限公司
3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱
案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成 本和规避风险的成功案例分析
4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化
案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平
5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变
案例分析：苏州百得电动工具降低采购物流成本的成功案例。
6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接
案例分析：上海大众、SGM 如何利用（Milk-Run）系统拉动供应商供货成功案例
7、如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本
案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM 如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。
8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素
案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例
9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力 案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准
10、如何从为库存采购到为订单采购转变
案例分析：雅新电子（苏州）JIT 采购成功案例 第四部分 物料采购与跟催
一、物资采购规范流程
案例分析：某制造企业采购操作程序分析
二、请购、订购、催货、验收、付款业务程序
案例分析：某企业采购订单不到库，导致仓库收料无依据，物料验收存在漏洞的教训。
三、如何加强跟催，确保供应 1.物料短缺八大原因分析
案例分析：上海康明斯汽车发动机贸易公司帮助供应商解决物料供应问题，确保供货的成功案例分析 2.物料短缺七种预防对策
案例分析：苏州米克朗为供应商融资，解决资金问题，防止缺货的成功经验 3.供应商准时交期管理十种方法
4、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货案例分析：
JIT 供货案例分析
VMI 供货案例分析
网上采购案例分析
四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾
1、ISO900、TS16949 质量体系有关物料三种质量等级的含义
2、不同质量等级物料对应的三种采购策略
3、导致供应商质量分歧的六个原因
4、避免质量检验分歧的四大措施
5、处理质量检验产生分歧的六个办法
案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。第五部分 与供应商谈判需要解决的问题
一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析
案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约
1、如何获得有利授权——采购谈判成功的关键
上海普瑞思管理咨询有限公司
2、采购人员如何与授权者达成共识——谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格
3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位
案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训
三、如何拓展采购谈判的思路
1、如何理解同供应商谈判的筹码——不只是金钱，而是能给对方带来的利益 案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低90 亿元成本的成功案例
2、如何理解谈判中双赢——价格谈判的博弈永远带不来双赢
案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。
3、如何将蛋糕做大——整合采购渠道，建立战略伙伴关系
案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，大幅降低采购成本的案例分析。
四、双赢的游
戏——“红与蓝”的博弈 游戏带来的启示：
1、如何建立信任关系
2、信任带来的利益
3、建立信任如何规避风险 第六部分 采购谈判十大策略
一、获取谈判对手情报策略
二、内部授权策略
三、价格妥协与实行成本转移策略
案例分析：日丰企业集团同供应商实行价格妥协，改变供货方式降低采购物流成本的成功案例
四、角色策略
案例分析：中石油采购团在谈判中发挥商务、技术、质量工程师的白脸、红脸的角色作用降低大项目采购成本的 经验。
五、谈判进程与时间把握策略
六、谈判地点策略
七、议题与目标策略
案例分析：雅新电子有限公司在采购谈判中，让供应商内部成本转移，实现降低物流成本的目标
八、让步策略
九、权利限制策略
十、应对不同地位供应商的谈判策略
案例分析：苏泊尔同供应商进行双赢合作降低采购成本的经验 第七部分 采购谈判十大技巧及案例分析 技巧一：会说不如会听 技巧二：先苦后甜 技巧三：以退为进 技巧四：“托儿” 技巧五：先斩后奏 技巧六：画饼充饥 技巧七：获取低价 技巧八：价格谈判 技巧九：打破僵局 技巧十：促成交易
第八部分 模拟谈判——如何同垄断供应商谈判
上海普瑞思管理咨询有限公司
（买卖双方分组模拟谈判）
1、如何分析垄断供应商的优劣势
2、如何谈判目标排序，如何预测对方目标 谈判项目之间相互的价值关系与互换
4、如何整合谈判资源，达到谈判目标/
5、各谈判小组的谈判结果评估
电子版附件（自带U 盘）：《采购框架协议》、《采购管理办法》、《设备招标采购管理办法》、《采购合同管 理办法》、《供应商评估办法》、翟光明蒙牛乳业内训视频《战略采购与谈判技巧》
三、讲师简介 翟光明
上海交大硕士，国家注册高级咨询师，某大型外资企业采购物流总监、兼任SGS、德国莱茵TVU、上汽集团培 训中心采购、物流供应链高级培训师多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP 质量体系的要求，为几百家著名跨国公 司和世界500 强外资企业（尤其是汽车、电子、移动行业）提供包括“战略供应链管理”“采购招标与合同管理” “供应商管理、开发与评估”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制 造企业内部物流管理与库存控制”“JIT 生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内采购与供应链管理著名专家之一。内训客户包括：沈阳宝马、东风日产、上海大众、上海通用、一汽集团、广本汽车发动机、襄樊东风康明斯、东软飞利普、广东北电、诺基亚通讯设备、住友电工（上海）、上海达丰电 脑、大亚湾核电站、秦山核电、中海油湛江南油、湛江油服、上海宝钢集团、宁夏青铜峡铝业、三一重装、海尔、美的、TCL、九阳家电、施贵宝制药、上海罗氏制药、汇源果汁、光明、蒙牛、伊利、青岛圣元乳业、四川雪花、蒲田雪津啤酒等。
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