浅谈高速铁路责任成本管理终结版

第一篇：浅谈高速铁路责任成本管理终结版

浅谈高速铁路责任成本

管理

贵广铁路中铁五局二项目部隧道 队

摘要

工程项目责任成本管理是企业加强工程项目管理的重要内容,是降低成本、提高经济效益最有效的管理手段,是企业生存和发展的基础和核心。本文根据贵广铁路贵阳至贺州段GGTJ-3标段二项目部责任成本管理模式和取得的效果,对工程施工过程中的责任成本管理工作作总结和探讨。

[关健词] 高速铁路 成本管理创新 分析制度 责任成本管理

目录

摘要.........................................................................................................................................................................I

一、工程概况.....................................................................................................................................................1

二、项目责任成本管理原则......................................................................................................................1

2.1成本管理的原则：..........................................................................................................................1

2.1.1节约原则................................................................................................................................2 2.1.2全面控制原则.......................................................................................................................2 2.1.3目标控制原则.......................................................................................................................2 2.1.4动态控制原则.......................................................................................................................2 2.2高速铁路项目成本管理的基本步骤.........................................................................................2

2.2.1建立健全责任成本管理体系..........................................................................................3 2.2.2制定相关责任成本管理制度..........................................................................................3 2.3加强现场施工技术管理.................................................................................................................4 2.4重视资源优化配置，追求项目成本最低...............................................................................4

2.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本...........................................................................4 2.4.2优化材料资源配置，降低材料成本...........................................................................4 2.4.3优化设备使用配置，降低机械成本...........................................................................4 2.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞...............................................................................5

2.5.1把好单价核算关..................................................................................................................5 2.5.2把好现场数量控制关........................................................................................................5 2.5.3把好合同落实关..................................................................................................................5 2.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果................................................................6

三、项目责任成本管理-五日责任成本核算法.....................................................................................6

3.1五日责任成本核算法.....................................................................................................................6

II 3.2五日责任成本的准确性和及时性.............................................................................................7

3.2.1责任成本资料的准确性：..............................................................................................7 3.2.2责任成本资料的及时性：..............................................................................................7 3.3责任成本五日核算，强化成本过程控制，优势所在.......................................................8

4、结语.................................................................................................................................................................8

4.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒..........................................................................8 4.2加强项目成本管理，提升企业竞争力....................................................................................9 参考文献：..........................................................................................................................................................9

III

IV 进入21世纪以来，我国的高速铁路建设发展的空间和潜力逐渐体现出来，特别是在金融危机的冲击下，政府实施了积极的财政政策和较为宽松的货币政策，高速铁路进入了大规模的发展阶段。相关高铁建设企业、单位之间的竞争日趋激烈，企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着单位的市场竞争实力和可持续发展。随着我国逐步融入WTO体系以及国家投资结构的调整，全国建筑市场竞争越来越激烈，建筑行业进入了微利时期。对中铁单位而言，如何在建设中提高管理水平，降低成本，是必须面对的问题。

一、工程概况

中铁 局 公司贵广铁路项目部担负施工的贵广铁路，起迄里程为DK20 ＋127.5～DK21 ＋160，线路总长15.033Km，其中路基长约0.625Km，占线路长度的4.15%；桥梁6座，计891.53m，占总长的5.9%；新建隧道3.5座，共长12.517公里，占总长度的83.26%（其中 隧道全长8969m,被贵广公司列为全线52个重点工程之一），工程中标价约8.5亿元，工期49个月，质量要求为全段创优。

二、项目责任成本管理原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

2.1成本管理的原则： 2.1.1节约原则

节约就是项目施工人力、物力和财力的节省，是成本管理的基本原则。着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

2.1.2全面控制原则

作好总平面布置、资源配置、施工方案制订等开工前开篇布局工作。施工过程中按照设计要求和施工规范施工，控制资源消耗，减少成本支出，及时办理工程价款结算。同时充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

2.1.3目标控制原则

建立责任成本控制中心，设立责任成本控制目标，落实到部门、班组甚至个人，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。2.1.4动态控制原则

坚持动态控制原则，将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查偏离，分析原因，采取措施。

2.2高速铁路项目成本管理的基本步骤 2.2.1建立健全责任成本管理体系

建立健全责任成本管理体系，完善成本管理制度，强化成本管理工作流程,根据本项目的特点，建立以项目合同部为主管部门，设立工程、物资、财务、机电四个责任辅助中心，下属4个架子队建立了4个架子队责任成本管理领导小组；架子队队长任组长，组员由技术主管、技术员、安全员、质检员、试验员、材料员、施工员、工班长组成，并在架子队和各工班分别配备一名成本核算员，为架子队贯彻落实责任成本管理提供有力的组织保证。通过签订责任状的形式将各个责任中心的成本责任确定下来，将成本管理责任细化量化并分解落实。制定详细的成本管理办法，明确各责任中心职责，使成本管理制度化、程序化、具体化。严格按照五日责任成本核算法每月进行责任成本核算。

2.2.2制定相关责任成本管理制度

架子队能否取得较大的经济效益，关键在于责任成本管理，而责任成本管理又与施工班组紧密相连。因此，抓好班组的成本计划、控制、核算、分析，无疑就是抓住了项目经济效益的“牛鼻子”。为有效推行架子队及班组责任成本承包的管理模式，贵广项目部先后出台了《责任成本管理办法》、《员工考勤制度》、《光爆控制考核办法》、《单机单车核算办法》、《派工单制度》、《限额领料制度》、《材料盘点制度》、《领料委托制度》、《材料节超核算办法》、《材料回收利用制度》、《工序循环奖惩办法》、《成本五日核算制度》、《成本周报制度》等十余种规章制度，通过这些办法制度的制定与实施，使架子队责任成本实施变得有“法”可依，有章可循。形成了全员、全过程、全方位、立体的成本管理控制体系。

2.3加强现场施工技术管理

在工程量控制方面，技术人员应本着科学合理的原则安排施工，每个月的验工，技术人员对已完合格工程进行现场计量确认，相关部门对工程量进行“会签”，使项目责任成本始终处于可控状态。

2.4重视资源优化配置，追求项目成本最低

2.4.1优化劳务资源配置，降低人工成本

在选用外包劳务队时，应遵循择优选用的原则，在保证队伍素质的前提下，有效降低人工成本。2.4.2优化材料资源配置，降低材料成本

为了保证工程质量，并有效控制材料费用，目前采取工程物资由项目部统一采购，统一调配的方式。2.4.3优化设备使用配置，降低机械成本

项目部可根据工程的实际情况，大型机械如：挖掘机、装载机、吊车等常用大型施工机械采取统一租赁的形式，一些小型施工机具采取由施工队伍自带施工机械的形式，就架子队管理来说，这样的形式也是可取的。2.5重视“关口控制”，堵截成本管理漏洞

工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，要进行责任成本管理，施工成本过程控制非常重要。因此，项目部在责任成本管理中注意把好三个关口。2.5.1把好单价核算关

项目部应根据工程的实际情况，依照集团公司下达的指导单价，并结合市场价格来确定劳务承包单价。2.5.2把好现场数量控制关

施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，通过不断优化施工方案，一要控制工程数量，二要控制材料消耗数量。对于材料的控制，工程中所需的各种材料数量应由工程技术部门按图纸规范进行计算确定，然后由物资部统一采购限额发放到每个施工队。物资部门每月应进行材料库存盘点，并对材料节超做出分析，并制定改进措施。2.5.3把好合同落实关

劳务合同签订后，组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，确保人工成本得到有效控制。2.6重视考核兑现激励机制，巩固成本管理的效果

开展独立核算，推行责任目标考核既是施工降耗增效的法宝，也是最大限度地调动员工积极性，激发员工工作热情，提高工作效率的法宝。在考核兑现方面，应做到以下三点：1.严格按考核结果兑现各责任中心及员工的工资奖金，调动员工积极性。2.是以最快的速度及时兑现员工的工资奖金。3.是对每月施工计划中对施工单位制定的考核办法，也要及时兑现奖惩。

三、项目责任成本管理-五日责任成本核算法

3.1五日责任成本核算法

顾名思义是每个月分成六个五日，凡是逢每月的30或31号，5号，10号，15号，20号，25号为界限，分别为六个五日，五日进行一核算，是为五日责任成本核算，具体步骤如下： 第一步：每班组领取材料一日一统计，一比较；

第二步：每班组材料五日材料一汇总，责任成本核算员将五日内完成的工程量进行计算，用设计材料和实际消耗材料作比较，得出材料盈亏，将五日机械投入，临时工程投入计算入内，得到五日责任成本盈亏，提出相关的材料节超分析原因，以引导现场施工，得到效果； 第三步：月底25号为界限，用六个五日责任成本作一个月汇总，得出月材料盈亏，将机械投入，临时工程费用，招待费等计算入内，得到月责任成本盈亏；

第四步：核算员以月工程量为总体，月材料消耗，用月汇总去检算五日责任成本的准确性，得出月盈亏情况；

3.2五日责任成本的准确性和及时性

在实行五日责任成本得过程中，成本核算资料和成本分析资料的准确性和及时性变得尤为重要。3.2.1责任成本资料的准确性：

第一：材料部门提供的五日材料消耗必须具有真实性、准确性，这是进行五日责任成本的最基本保障；

第二：核算的五日工程量，完成工程量必须准确；

通过以上两点的控制，五日责任成本的核心得到控制，保证了核算资料的真实性，使资料具有可分析性，可比性，核算员才能正确的得出材料节超，提出正确的控制方案； 3.2.2责任成本资料的及时性：

第一：五日责任成本核算资料，要求是在截止日期的第二天出成本核算资料，保证五日成本核算资料的及时性； 第二:月汇总资料，以25日为界限，要求在当月月底前得出月合计核算资料；

通过以上两点，保证成本核算资料的及时性，能及时的反应出五日及当月责任成本得盈亏情况，能及时的采取相关的措施。

3.3责任成本五日核算，强化成本过程控制，优势所在

大多数项目中成本核算分析，往往是一月或者一季度分析一次，由于时间跨度大，通过核算成本分析出来的数据，不论是盈亏都已淡化了其核算作用，即便是有盈余，由于没有认真及时的总结让其发扬，在接下来的过程中也难以保持；如果是出现亏损，没有及时发现制止，待到总结时，已造成新的亏损，损失已无法挽回。因此我部架子队责任成本管理在分析总结以往的经验教训基础上，提出了既方便统计，又能及时核算的思路：“一日一统计一对比、五日一核算一分析、一月一总结一考评”的成本过程控制方法。通过实践证明，“五日核算”很好的将成本横向控制要素量、本、利，纵向控制要素的各工序有机地结合在了一起，并且时时处于撑控之中，也使责、权、利在这里得充分体现，使成本过程控制变得易如反掌。

4、结语

4.1加强责任成本管理应主管带头，持之以恒

做精做细责任成本管理工作，工作量非常大，需要合同、工程、物资、财务、材料等部门及架子队投入大量的精力和心血，由于成本 管理工作流程涉及到参与成本管理活动的每一个业务部门，各部门在什么期限完成什么工作，完成到什么程度核算流程中都有严格的要求，相关科室的配合协调多，并且每个月都要完成大量的统计和分析工作，这就需要项目主管领导亲自参与，加大监督力度，严格要求才能完成。

4.2加强项目成本管理，提升企业竞争力

目前，贵广高铁五局二项目部架子队责任成本管理机制，还有待加强和改进，在今后的工作中，我们会不断总结经验，虚心地学习先进单位的经验，以点带面扎实推进，狠抓落实，把架子队责任成本管理工作做得更好。希望通过这样的方式提高企业的管理水平，使企业不断挖潜，降低成本，提高利益，提升企业整体竞争力。

参考文献：

【1】 阳家明.中铁五局五公司贵广项目部架子队责任成本管理经验材料.【2】 杨正春.浅谈施工企业责任成本管理 甘肃科技报.2010.8-26.【3】 冯小芳.中国高速铁路的发展与展望[A].科技咨询报.2009.01.

第二篇：浅谈高速铁路成本控制

浅谈高速铁路成本控制

霍永花

摘 要：随着社会经济的不断发展和人们对大众交通工具需求的增加，作为传统交通工具中“铁老大”的铁路发展也日新月异，尤其是近年来直达车、动车及高铁的出现，极大的促进了铁路运输业从设施设备、运行速度、服务质量等方面的升级，据《铁路“十二五”发展规划》，到2015年全国铁路营运里程将达到12万公里，这也进一步对铁路服务提出了更高的要求。相较于常规铁路，高速铁路对于施工技术以及质量具有更为严格的要求。因此，高速铁路施工企业必须进行项目成本控制，才能保证经济效益。本文介绍了高速铁路项目成本控制的主要特点，并针对所有特点分析研究了降低成本的各种策略，以供大家相互交流与提高。

关键词：运行速度、基础设施；高速铁路；施工技术；成本控制

一、引言

为实现建设世界一流高速铁路的宏伟目标，中国铁路大力推进体制创新、管理创新、技术创新，铁路建设也不断加快。而铁路建设项目中，高速铁路项目所占比例也在不断增加，相比于常规铁路，高速铁路对于施工技术以及工程质量有更为严格的要求。铁路建设企业必须通过控制工程项目的成本来保证企业的经济效益。项目成本的控制不仅可以提高企业的盈利而且能够在经济全球化的浪潮中使得企业建立长效的竞争机制。

二、高铁施工的现状

1、技术相对落后：这里的技术所指的不仅仅是高速铁路中的施工技术，更多的是在铁路建设中的成本控制技术。目前，我国的高铁施工技术还不成熟，由于施工技术落后，所以施工投入的加大就成为必须，这在一定程度上增加了总的成本。

而除施工技术以外，成本控制技术的好坏直接影响着项目的盈亏，由于我国在这方面起步较晚，现在还没有形成一套完整的高铁施工定额，仍然采用的是普通铁路定额，加之施工方、投资方以及管理方的期望有所不同，这在一定程度上也会加重此问题。

2、成本控制体系不完善: 在高铁的施工中，成本包涵了征地拆迁、物质管理、机械设备配备、管理人员配备及现场经费等方面，针对每一个方面，目前在高铁的施工项目成本控制上并没有完善的控制体系。怎样将施工管理、物资采购、工程结算、资金回收、变更索赔等项目经营管理全过程纳入其管控之中，令每步计划参与者都落实责任到位，使每个环节的成本都处于受控状态，并且通过系统与企业推行的内部激励机制和约束机制相统一的经济责任制有机结合，进一步统一项目责任成本管理的工作流程，明确责任成本管理目标，落实成本管理责任，从而形成全员、全过程、全方位成本管理体系，为成本管理工作提供完备有效的制度保障成了我们从事成本工作人员深刻思考的问题。

其中征地拆迁我们应该认识到，将来这一因素是影响高铁施工成本的最大因素，无论在工程的时间利用上，还是在施工的资金利用方面，做不好场地拆迁成本控制都会导致工期延误、人员、机械设备窝工等施工效率的低下。

3、物资管理不严格。材料费是施工总成本中所占比重最大的，一般在60％-70％左右，其重要程度自然不言而喻。而对于材料管理，高速铁路工程中主要存在以下几个方面问题。

①计算准确的材料使用数量。能够根据施工图纸准确的计算出各类材料的总需求量，按照施工成本计划的要求，提交申购计划；

②控制材料价格。通过掌握市场信息，应用招标及询价等方式控制好材料采购价格，货比三家，在确保符合设计要求及质量标准的前提下，选购质优价廉的材料。同时根据前几年市场价格走势，合理确定进货数量与批次，除非价格看涨，否则要尽可能降低材料储备，避免存货过高占用资金。

③材料入库验收管控。材料送达项目所在地后，应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用的材料，验收后直接卸到用料现场，减少二次搬运费用。

④发料领用控制。健全出库台帐和审批领用手续。针对图纸使用量和合同中约定的材料消耗指标，实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用，对超出限额领用的，必须先查明原因，经过审批后方可领料。

⑤下料控制。施工下料用料，尤其是钢材类材料，应由技术人员或有经验的技师跟班指导，根据规范和设计要求，合理制定下料标准，减少浪费。

⑥废旧返还料管理。充分挖掘废旧返还料可再利用性，盘活这部分资产，避免长料短用、优材劣用；加强返还料在解体、清理、堆码及使用过程中的管理，避免野蛮作业、随意切割，做到分类堆码、下垫上盖；废料要及时按规定处理或者退库，防止丢失。

⑦周转材料的管理。施工企业应建立周转材料统一管理机构，负责购置保管、租赁经营、统一调配、维修保养、回收处置和资源信息管理工作，提高完好率和使用率，保值增值，从而提升企业竞争优势。项目上要设立周转材料库，根据施组需要设立临时库房或存放场地，做好周转材料的验收、出入库和保管工作。

4、管理人员配备参差不齐，有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多；尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术，比如不能掌握工程量清单的计价方式、成本报表的填写。

5、建设期风险大。客运专线项目标准高、工期短，工程量大，设计任务重，设计深度不够，开工初期经常出现设计部门不能按时提供设计图纸的情况，影响正常的施工生产，影响工期。同时，在施工过程中由于各种因素会产生大量设计变更，二、三类变更会包含在合同总额的风险包干费用中，而一类变更要经过严格的审批程序才能够得到确认。另外，由于征地拆迁难，致使部分工程项目难以按期开工。这些种种因素都是困扰施工单位、影响工期的重要因素。

6、劳务分包管理风险高。由于高铁建设的特殊性生产、生活条件相对差导致劳动力价格持续走高。铁路工程建设需要大量的劳动力，工人工资增长较快，相应的劳动力价格预算很难得到相应调整，必然会产生劳资纠纷，影响工程进展。铁道部积极倡导“架子队”管理模式，但受到劳务市场发育的限制，“架子队”在有些铁路建设项目上往往流于形式。加之各级对现行政策理解不透彻和对各类检查、监督的担忧，专业分包的模式又同样难以落实。

7、成本控制难度大。高铁施工的特殊性，对原本盈利能力就很差的施工企业带来了更大的挑战。高铁施工企业如果不结合项目规模、特点、复杂程度及施工条件，制定切实可行的实施性施工组织方案，就可能导致工期延误，所需人力、物力增加，项目成本费用增加。高铁施工属高危行业，如对施工安全质量重视不够，酿成事故，将额外增加项目成本，影响企业信誉，严重的甚至影响高铁施工企业投标新的项目，给企业带来灾难性损失。

8、变更索赔批复时间长。高铁项目技术含量高，工程复杂，往往会产生大量的设计变更，由于设计变更要层层审批确认，上报铁道部，经发改委批复概算调整后方能办理验工计价，周期相当长，占用大量资金。并且高铁项目一般都采用省部共建模式，省（市）政府与铁道部共同出资建设，任何一方出资困难都会使高铁施工陷入危机，增加工程项目成本支出，带来极大的财务风险。

三、高铁项目成本控制转贴于 中国论文下载中心

1、成本控制。合理和优化的方案是完成本目标的保证。高铁项目具有规模大、标准高、环境复杂等特点。工程项目开工后，应对标书中的施工组织设计进行优化，在编制实施性的施工组织设计时，对于费用较大、具有较高难度、重点工程项目等情况，应组织力量集中编制优选施工方案，合理配置资源，实施重点控制，将价值分析方法运用到施工方案的优选中去。施工方案是工程成本的决定性因素，方案对项目成本的影响是直接的，也是至关重要的。有了优选的施工方案，成本的目标控制就有了保证。

2、架子队核算已成为成本控制的基础。在国内，高铁项目无不推广（倡导）架子队的管理模式。架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。架子队已经成为高铁项目施工的基本作业组织形式。在施工企业内部经过几年的治理整顿，架子队组织形式正在逐步建立，对加强劳务管理，预防和减少劳务纠纷，防止效益流失起到了一定作用。推行架子队管理模式，消灭包工头，避免劳资纠纷，提高了项目经济效益。由于架子队模式的普遍推行，架子核算也成为成本控制的重要一环。

3、拌合站核算是高铁项目成本管理的新亮点。铁路客运专线与其他工程相比，一个突出的特点就是桥梁、隧道比例较高。大量高强度、高耐久性的混凝土在工程中使用。目前，在国内高铁施工现场，混凝土都是在现场集中拌合，每一铁路项目都要建设多座大型的混凝土拌合站。国内在建高铁项目的混凝土拌合站实现了标准化生产。拌合站生产的产品质量已经成为现场成本控制的重要一环。现场生产要及时分析拌合站投料与产出的配比关系，分析各项材料实际投入与理论配合比、施工配合比差异，及时发现偏差，适时调整，既是保证混凝土产品质量的需要，也是成本控制的需要。

4、变更索赔成为了扭亏的重要部分。工程变更往往能为施工企业摆脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、盈利靠变更”就是这个道理，通过合理变更，减去了一部分利润率不高的子项项目，同时在一些利润率相对较高的子项上做文章，以增加利润空间。变更索赔一般从以下三个方面考虑：

（1）努力争取变更，扩大利润空间在项目施工过程中，常常存在现场情况与招标文件中描述的情况存在根本性差异的可能，这就需对原设计的部分项目在工艺、方法及数量等方面做出变更、优化。

（2）当发生工程变更事项时，应及时出具变更联系单，征得设计单位、监理和业主一致同意后，及时组织实施。变更项目完成后，就工程量及价款出具联系单,及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中，应善于“抓大放小”,把申报重点放在金额大的、利润高的项目上，使大的变更能够更顺利地得到确认、批复。

（3）项目在施工前，就深刻研究合同，注重索赔证据的收集及确认工作，及时让监理签认，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

5、控制财务风险已成为重中之重。高铁项目按、月度计划拨付预付款，按季度计量，强大的资金流是高铁施工的诱人之处，但这部分资金是在本项目封闭运行的，难以参加到施工企业整体的资金循环中去，发挥全局性的作用。如何运用好资金，充分发挥资金的作用，以资金的优势达到降低成本的目的是施工组织的又一个难题。而另一方面高铁项目施工又要垫付大量流动资金，大量投入设备、材料，实际投入与其他项目相比高得多。

6、机械设备的合理配备成为了成本控制不可缺少的一部分。施工企业应加强企业内部机械设备的调配，合理安排施工工序和施工负荷，提高设备的使用效率，减少设备闲置时间，降低机械台班使用成本。以提高设备的综合利用率。机械设备管理包括从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。机械费一般约占项目成本的5％-10％，合理选择机械设备对成本管理是有十分重要的意义，应根据工程特点、工期要求及工程量大小，按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购置费用较大、使用周期不长但又必须要用的设备，可以考虑到租赁市场租借的形式。

7、安全成本已成为重要方面。施工企业的安全成本是指企业在施工生产活动中，发生的一切与安全有关的费用。简单理解，可以将安全成本分为保证性安全成本和损失性安全成本。目前高铁施工，已经将安全提到非常重要的高度。铁路建设合同中将建安工程费的1.5%作为安全生产专项费用，单独考核，但安全投入不仅仅局限于此项费用。更要加强管理人员和施工人员的安全意识。在高铁建设过程中发生事故对施工单位无疑是会带来较大的损失，根据事故的严重程度除带来内部可以估算的损失外，还会带来一系列外部影响和处罚，如罚款、停止铁路项目投标等，这些损失是很难估量的。

总之，施工成本的控制贯穿于整个工程的始终，是一项具体而复杂的工作，在实际操作过程中既要抓住重点，又不能忽略细节，要不断加大工程的管理力度，不断优化工程的管理体系，向工程施工的方方面面要效益，通过科学的管理，统筹兼顾，狠抓落实，实现对施工成本的良好控制，增加施工企业的利润。

主要参考文献：

[1]建设部.建市[2004]234号.关于进一步开放铁路建设市场的通知 [2]铁道部.铁建设[2008]51号.关于积极倡导架子队管理模式的指导意见

[3]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会 编《建筑工程项目管理》。中国建筑工业出版社，2012 [4]陈邦基.对高速铁路施工财务风险控制的思考[J].知识经济,2010(06).[5]程红.谈大型铁路工程施工项目的成本管理[J].企业科技与发

展,2009(10)

[6]代增忠.加强铁路项目工程成本控制的措施[J].现代商业2010(06)[7]陈伟生.铁路施工企业工程项目成本控制研究[D].合肥工业学,2010(03)

第三篇：新版责任成本管理考核办法

中铁二十三局集团有限公司 责任成本管理考核办法

第一章 总 则

第一条 为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条 责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条 责任成本管理考核原则：

1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则

4、总结经验、促进工作的原则。

第四条 本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章 考核机构和职责

第五条 根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条 考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。第三章 考核内容、方法和时间

第七条 考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：

1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条 考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条 考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条 各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：

1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条 考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单 位第一责任人签字确认。

第四章 考核结果与奖惩

第十二条 考核综合得分采用加权平均的方法计算。（1）表

1、表2权重分别为0.5；

（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；

（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；

（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：

1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；

2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；

3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；

4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。第十三条 考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条 可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按 以下规定执行：

1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。

4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供本级分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。

第十五条 预留的15%可供本级分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：

1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。

2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。第十六条 上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。

第十七条 各级与所属单位签订《责任成本承包合同》时，责任成本管理必须作为一项重要内容，并且纳入年终综合考核，按集团和各单位相关规定与年终奖惩挂钩。

第十八条 由于各级责任成本管理部门的业务工作能力和经验存在差异，编制的责任成本预算指标和各责任中心的责任指标可能不精确，各单位应结合实际情况不断探索和积累经验，科学、合理、按程序经研究和论证后调整创造的效益分配比例并逐期严格兑现。分配比例应逐步从单位与责任人分成过渡到全部由责任人分配的机制上来。

第五章 考核资料上报与存档

第十九条 现场考核结束后，考核组根据情况形成初步考核意见，向被考核单位通报基本情况；所有考核单位考核结束后5日内将资料整理汇总形成考核报告，经考核领导小组研究后报主管领导阅批。

第二十条 经主管领导阅批后10日内，将完善所有签字、盖章等手续后的资料，以正式文件和电子文档两种方式向上一级责任成本考核领导小组呈报，由成本管理部门存档。

第二十一条 各级上报的考核资料，由本级和上一级成本管理部门分别存入项目责任成本管理档案。存档的考核资料，是对 项目经营者和管理者业绩和能力的记载，作为内部人力资源方面的重要信息。

第六章 附 则

第二十二条 本办法应根据集团公司责任成本管理执行情况的需要进行修订。所属各工程公司应根据本办法并结合本单位的实际，制定、修订适合本公司特点的实施细则，并以正式文件和电子文档两种方式上报集团公司成本管理部。

第二十三条 本办法由集团公司成本管理领导小组负责解释。

附：

表1-1《责任成本管理考核表》（考核集团直管项目部用）表1-2《责任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《责任成本管理考核表》（考核项目部用）表1-4《责任成本管理考核表》（考核其他单位用）表2-1《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表2-2《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）

第四篇：责任成本管理总结

项目部责任成本管理总结

第一条 责任成本管理好的方面

1.项目部配合公司以优质低价为原则通过招标（比选）方式选择劳务队伍、在限价内确定劳务分包单价并签订劳务合同。

2.项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。

4.合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；根据现场实际情况及时进行机械设备的清退，严禁机械设备闲置。

第二条 责任成本管理需加强的方面

1.对砂、石等地材采购数量和单价的控制，未充分利用当地资源实行就地开采，自行组织生产，降低材料成本。未加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。

2.对已完成合同约定工程量的项目，项目部未及时与劳务分包队伍办理末次结算。

3.项目部未定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。未及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。

第五篇：浅谈如何加强项目责任成本管理

浅谈如何加强项目责任成本管理

【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实

际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。