公路建设项目责任成本管理[大全五篇]

第一篇：公路建设项目责任成本管理

公路建设项目责任成本管理

吴江苹/浙江省东阳市公路建设工程有限公司

【摘要】工程项目要通过加强管理和控制来提高效益，主要是节约项目成本，完成责任成本目标，对责任成本管理与控制的关键是工作的落实，把成本管理与控制融入日常项目管理工作中去，是实现企业可持续发展的重要课题。

【关键词】责任成本；控制；项目

一、责任成本法的具体操作过程

1．成本管理。科学合理的成本管理体系是落实成本管理工作的组织保障，公司、分公司、项目经理部应建立各自的成本管理组织。实行统一领导，分级管理，使成本管理责任制落实到各级单位、各职能部门直至员工。成本管理组织由各单位领导任负责人。总工程师、总会计师、总经济师以及经营计划、工程技术、财务会计等有关业务部门负责人参加，且各级组织有着各自的职能，同时上级组织有对下一级组织的成本管理实施考核、奖惩等职能。

2．成本预算。工程中标后，由分公司协同总公司对项目的中标价进行复核。重新核算项目建安工程量（即净中标价），并参照部颁定额。结合施工图纸、技术规范和施工组织设计。按照市场和本单位施工定额重新编制预算。平衡投标报价。指导施工生产及经营管理。

3．责任成本指标。项目责任成本核定的程序：投标办公室提供投标资料-分公司、项目部提供进场后实地调查的市场工、料、机单价和图纸、技术规范、施工组织设计等资料-公司核算办公室审定-进行现场成本预算-责任成本分解-确定责任成本和上交管理费指标-确定项目经营目标-公司与项目部签订内部承包责任书。项目责任成本，实行零利润责任承包。责任成本= 分项工程量×责任成本单价+ 项目现场费用+税金+ 预计停工损失上交管理费= 净中标价一责任成本上交管理费费率= 上交管理费，净中标价×lO0％年上交管理费=当年完成净中标价×上交管理费费率责任成本降低额= 责任成本一实际成本。

二、项目责任成本管理的控制

1．责任成本管理与控制的起点。责任成本管理控制的起点和基础是实施性施工组织设计的科学编制和有效实施。实施性施工组织设计是以现场施工图纸为基础，按照合同工期、质量、安全、环保等技术规范要求，编制用于指导施工生产的规范性文件。施工组织设计的有效实施对项目实际发生成本有较大程度的影响，是有效开展责任成本控制的前提条件。编制施工组织设计就要讲求科学性和经济性并重的原则，既要满足合同要求，又要做到节约成本，最大限度地减少浪费。施工组织设计的编制和审核过程要多方论证，从施工队伍进场、临建的布置和规划，施工过程中的进度与质量控制，安全、环保等诸多方面进行多方案比较，优中选优，并在施工组织设计中对施工过程的人、财、物资和机械设备等资源优化配置进行详细计划，科学合理安排。

2．施工方案的确定。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑，可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

3．加强技术管理，减少返工损失。在施工过程中，由于技术管理、施工组织工作的疏忽，往往会造成工程返工、报废等严重后果。每个环节，每道工序都要由技术人员层层把关，校核检验合格后才能进行下一道工序施工。

三、落实责任控制成本

从对比分析人手，经过反复测算，确定了33# 合同工程的目标成本，为确保目标成本的实现，我们采取了“明确责任、层层分解、落实指标”的办法，实行全员全过程成本控制。本工程的成本控制分工程成本的事前控制、过程控制和事后分析三个过程。工程成本的事前控制，就是针对本工程的施工特点，找出降低成本的途径，落实降低成本的措施。工程成本的过程控制就是在工程施工过程中，监督各项成本费用的支出，对工程成本形成中发生的偏差进行经常地预防、监督和及时纠正，以达到降低成本目标的目的。

工程施工成本过程控制的突出特点就是严格定额管理，在人工成本控制上，据工程量用定额衡量并确定用工数量，并据进度及时调配增减人工，最大限度地减少零用工。在材料成本控制上，做到计划上料，定额领料，并做好周转材料及残料的回收及再利用工作。在机械费控制上，同样是用定额衡量确定使用量，提高利用率，使到场机械均能满负荷有效地工作。对于间接成本，即施工管理费的控制，首先根据以往工程的有关费用数据，以及工程的工期，制定施工管理费的计划成本，然后由财务部门每月监督检查计划的执行情况。

人工成本在工程造价中一般占10％～20％左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。责任成本管理中对人工成本的控制、管理形式和方法是多种多样，对人工成本的管理还影响到对其他成本费用的控制管理工作。施工项目首先要建立成本目标责任中心，把工程项目各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工成本分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。

利用现代化的信息技术，使用类似施工项目责任成本管理系统，项目部可进行成本管理水平的自检。责任成本管理环节是否缺失，各部门业务数据是否缺项等真实情况，上场即可洞悉，提高了责任成本管理的透明度。

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第二篇：新版责任成本管理考核办法

中铁二十三局集团有限公司 责任成本管理考核办法

第一章 总 则

第一条 为了促进项目责任成本管理机制的有效运行，进一步强化各级管理者和全体员工的责任成本意识，建立长效的项目责任成本管理考核、追究和奖惩制度，根据股份公司和集团公司相关管理办法和规定，制定本办法。

第二条 责任成本考核是责任成本管理工作的一个重要程序，通过考核摸清企业责任成本管理工作现状，揭露企业责任成本管理方面存在的问题与不足，对企业开展责任成本管理工作情况进行客观、公正的评价，以促进企业高度重视和改进责任成本管理体系、方法，扎实有序地推进责任成本管理工作。考核结论是检验责任成本管理工作开展好坏的重要标准之一，也是兑现奖罚的基本依据，因此，所有单位必须按照集团公司有关文件精神和本办法的规定，结合各自实际情况制定考核细则并认真加以落实。

第三条 责任成本管理考核原则：

1、公平、公正、公开的原则。

2、及时、准确、可追溯的原则。

3、以资料为依据，数据为重点的原则

4、总结经验、促进工作的原则。

第四条 本办法适用于集团公司、工程公司、局直属指挥(项目)部（简称：指挥部）、工程公司所属指挥（项目）部（简称：项目部）。

第二章 考核机构和职责

第五条 根据集团公司《责任成本管理办法》的规定，各级必须成立责任成本考核领导小组（以下简称：考核小组），考核小组在董事长、总经理（或党委书记）领导下开展工作。

1、集团公司考核小组由总会计师负责，由成本管理部、发展规划部、工程部、财务部、人力资源部等部门负责人组成。对工程公司、指挥部实施考核；对项目部实施抽查考核。

2、工程公司考核小组由总经理负责，由分管责任成本的公司领导和相关职能部门负责人组成。对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核。

3、指挥（项目）部考核小组由指挥（项目）长、书记负责，由班子其他成员和所有职能部门负责人组成。指挥部对所属项目部实施考核；对项目部责任中心实施抽查考核；项目部对所属责任中心实施考核。

第六条 考核小组的主要职责是：负责对所属单位责任成本管理工作的执行情况进行监督、指导、考核并提出考核结论。总结经验教训和指导下一步工作，最大限度地提高项目收益，促使责任成本管理不断上台阶。第三章 考核内容、方法和时间

第七条 考核包括组织机构及人员配置、规章制度建设、物资设备招标采购和合同及对下结算情况、劳务单价、劳务合同和验工计价、变更索赔、完成年初下达的各项指标情况、制度落实等与责任成本管理有关的所有内容。各级责任成本考核领导小组根据职能的不同，按以下规定通过表格评分的形式进行考核：

1、集团公司每半年对指挥部，按表1-1和表2-1所列内容进行一次考核。

2、集团公司每半年对工程公司，按表1-2和表2-1所列内容进行一次考核。

3、集团公司对海外项目,开工前进行初次评估，确定项目收益；完工后进行定性评估和考核；实施过程中，根据项目情况必要时进行复评和监督考核。考核按表1-3和表2-1所列内容进行。

4、集团公司每半年对工业制造等其他板块按表1-4和表2-2所列内容进行一次考核。

5、工程公司（或指挥部）每季度对项目部，按表1-3和表2-1所列内容进行一次考核；集团公司在对工程公司（或指挥部）考核的同时，根据具体情况安排对项目部进行抽查考核。

6、项目部每月对项目各责任中心，按公司（或指挥部）制定的考核表进行一次考核；工程公司（或指挥部）每季度在对项目部考核的同时，对项目部的责任中心进行一次抽查考核。

第八条 考核的方法是考核组根据考核表所列内容、标准、记分原则逐项对照、检查、核实、计算、考评实际完成情况。包括完成时间、完成程度、工作质量、产生的效果和成果。

第九条 考核内容设有标准分和加减分的内容。考核时，首先由被考核单位按照考核组的要求，根据实际情况自行评分；考核组根据被考核单位提供的各种资料（包括：账目、报表、合同、过程记录、辅助台账、报告、批复、情况分析等），按照记分办法进行客观、公正地评价、计算出考核得分。自评和考评都必须坚持以资料为准、实事求是的原则。

第十条 各考核期（也称报告期）数据统计时段，以及完成考核（即：出具定稿的考核报告）的时间：

1、月度考核：数据统计时段为上月26日——本月25日；考核完成时间为本月月底以前。

2、季度考核：数据统计时段为上季度最后一个月26日——本季度最后一个月25日；考核完成时间为下季度第一个月的10日以前。

3、半年考核：上半年数据统计时段为上年12月26日——本年6月25日、下半年数据统计时段为本年6月26日——本年12月25日；考核完成时间上半年为9月30日，下半年为次年3月31日以前，下半年考核与综合考核同时进行。

4、考核：数据统计时段为上年12月26日——本年12月25日；考核完成时间为次年3月31日以前。

第十一条 考核表的每一页，必须由考核组组长、被考核单 位第一责任人签字确认。

第四章 考核结果与奖惩

第十二条 考核综合得分采用加权平均的方法计算。（1）表

1、表2权重分别为0.5；

（2）指挥部、子公司自评得分：本级得分权重0.6+对所属全部项目部考核平均得分权重0.4计算；

（3）集团公司对指挥部、子公司考核得分：对本级考核得分权重0.6+对所属项目部抽查考核平均得分权重0.4计算；

（4）集团公司对指挥部、子公司考核，未抽查项目时，考核得分按本级考核得分计算。

根据综合得分，考核结论分为优秀、良好、合格、不合格四个档别，按以下标准界定：

1、综合考评得分在95（含）分以上，为优秀；

2、综合考评得分在90（含）—95（不含）分，为良好；

3、综合考评得分在80（含）—90（不含）分，为合格；

4、综合考评得分在80（不含）分以下，为不合格。第十三条 考核结论用于报告期分配、兑现各级创造的、按相关规定（或责任成本承包合同）可供本级分配的效益；可供本级分配的效益预留15%作为调剂基金，85%按规定进行分配。

第十四条 可供本级当期分配的效益，项目长可分配10—20%，项目班子其他成员可分配15-30%，剩余部分由项目长根据贡献大小按相关规定和程序分配给其他人员，并根据考核结论按 以下规定执行：

1、考核结论为“优秀”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.1的系数。

2、考核结论为“良好”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以1.05的系数。

3、考核结论为“合格”的，兑现正常可供本级当期分配的效益工资乘以0.90的系数。

4、考核结论为“不合格”的不允许发放任何性质的效益工资，当期创造的可供本级分配效益全部作为项目长基金按规定使用；同时，当期所有人员按60%发放岗位工资（但发放的实得数不应低于所在地的最低生活费标准）作为经济处罚，连续二次考核不合格者，责任人调离岗位；对工作失职，给单位造成经济损失或信誉损失的，追究相应责任；奖罚节余的工资全部作为项目长基金按规定使用。

第十五条 预留的15%可供本级分配的效益（调剂基金），按以下规定执行：

1、各期考核为“优秀”或“良好”时，用于调剂超出正常兑现的部分。

2、调剂后的剩余部分，作为奖励基金单独列入“其他应付款——待分配效益工资”科目，在工程结束考核后，根据考核结论按岗位和出勤天数全部分配给所有人员；或直接作为项目长基金，项目结束时按规定使用。第十六条 上级单位对所属单位、项目部、责任中心，有权按本办法第七条规定进行抽查考核；其结论是当期所抽查单位的最终考核结论，按本章规定实施兑现。

第十七条 各级与所属单位签订《责任成本承包合同》时，责任成本管理必须作为一项重要内容，并且纳入年终综合考核，按集团和各单位相关规定与年终奖惩挂钩。

第十八条 由于各级责任成本管理部门的业务工作能力和经验存在差异，编制的责任成本预算指标和各责任中心的责任指标可能不精确，各单位应结合实际情况不断探索和积累经验，科学、合理、按程序经研究和论证后调整创造的效益分配比例并逐期严格兑现。分配比例应逐步从单位与责任人分成过渡到全部由责任人分配的机制上来。

第五章 考核资料上报与存档

第十九条 现场考核结束后，考核组根据情况形成初步考核意见，向被考核单位通报基本情况；所有考核单位考核结束后5日内将资料整理汇总形成考核报告，经考核领导小组研究后报主管领导阅批。

第二十条 经主管领导阅批后10日内，将完善所有签字、盖章等手续后的资料，以正式文件和电子文档两种方式向上一级责任成本考核领导小组呈报，由成本管理部门存档。

第二十一条 各级上报的考核资料，由本级和上一级成本管理部门分别存入项目责任成本管理档案。存档的考核资料，是对 项目经营者和管理者业绩和能力的记载，作为内部人力资源方面的重要信息。

第六章 附 则

第二十二条 本办法应根据集团公司责任成本管理执行情况的需要进行修订。所属各工程公司应根据本办法并结合本单位的实际，制定、修订适合本公司特点的实施细则，并以正式文件和电子文档两种方式上报集团公司成本管理部。

第二十三条 本办法由集团公司成本管理领导小组负责解释。

附：

表1-1《责任成本管理考核表》（考核集团直管项目部用）表1-2《责任成本管理考核表》（考核工程公司用）表1-3《责任成本管理考核表》（考核项目部用）表1-4《责任成本管理考核表》（考核其他单位用）表2-1《项目责任成本指标考核表》（考核施工单位通用表）表2-2《项目责任成本指标考核表》（考核非施工单位通用表）

第三篇：责任成本管理总结

项目部责任成本管理总结

第一条 责任成本管理好的方面

1.项目部配合公司以优质低价为原则通过招标（比选）方式选择劳务队伍、在限价内确定劳务分包单价并签订劳务合同。

2.项目部始终贯彻“方案决定成本”的指导思想，科学制定施工方案，优化施工工艺，合理配置生产要素，进行技术经济比选，选择最优施工方案。

3.加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各环节的管理。对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应。实行限额发料制度，加强材料核算，定期清查盘点。

4.合理配置机械设备，充分做好机械设备租赁和购买方案的经济比选工作；加强对机械设备维护和保养，提高机械设备的完好率和利用率；根据现场实际情况及时进行机械设备的清退，严禁机械设备闲置。

第二条 责任成本管理需加强的方面

1.对砂、石等地材采购数量和单价的控制，未充分利用当地资源实行就地开采，自行组织生产，降低材料成本。未加快项目周转材料的周转次数，降低周转材料成本。

2.对已完成合同约定工程量的项目，项目部未及时与劳务分包队伍办理末次结算。

3.项目部未定期召开变更索赔例会，总结前阶段工作，查找存在的问题，部署下一阶段工作重点，明确相关责任人，推进变更索赔工作。未及时收集变更通知单、会议纪要等重要资料，根据合同条款满足变更条件的，应及时上报变更资料。

第四篇：浅谈如何加强项目责任成本管理

浅谈如何加强项目责任成本管理

【作者：孙晋阳更新时间：2008年5月26日】

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实

际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。

第五篇：责任会计在工程建设项目成本管理中的应用214

责任会计在工程建设项目成本管理中的应用

摘要：责任会计是现代会计制度的进步，是将企业内部部门确定为各个权责范围不同的责任中心，组织编报预算、记录执行、考核评价管理，是经济责任与会计的结合。本文紧密联系工程建设项目的成本管理，分析其应用责任会计的必要性，并从明确责任、编制责任成本预算、施工阶段的责任成本管理三个方面详细论述责任会计在工程建设项目成本管理中的应用。

关键词：责任会计；工程建设项目；成本管理；责任成本；预算责任会计应用于工程建设项目成本管理的必要性

社会经济的发展带来了房地产业和建筑业的大发展，各类基建工程、房屋工程、水利工程、市政公路工程迅速繁荣起来，工程建设项目规模越来越大，投资额越来越大，而成本管理也日益复杂化。粗放式的成本管理很容易导致工程项目单位的亏损，影响其可持续发展。应用责任会计有助于提高成本管理运行机制的有效性，有助于建立科学的成本管理理念。在工程建设项目成本管理中，应用责任会计明确各方经济责任，做好成本分析、评价和考核工作，有助于企业做好动态成本管理，最大限度降低工程建设成本，提高投资的经济效益。

在工程建设项目成本管理中，材料设备、设计方案、施工单位、竣工结算等方面的原因都会影响到工程造价。比如说：工程建设项目施工阶段，材料供应不及时导致施工周期的延长，某些专业材料供应不当造成交叉作业无法顺利进行就会导致某些项目被迫停工，进而影响到整个工程建设周期，无法在规定的工期内完成就会引起索赔现象，这样就导致工程成本的增加。而应用责任会计有助于完善成本管理体系，提高成本管理运行机制的有效性，最大限度降低工程成本，创造良好经济效益和社会效益，促进企业在激烈的市场竞争中健康发展。2 责任会计在工程建设项目成本管理中的应用

2.1 明确责任会计的主体和内容

责任会计的执行主体是单位的各个部门，而各个部门应做到各司其职，对此，在工程建设项目立项时就应明确相关部门的责任。对于施工技术管理部门而言，其责任就是要不断完善施工方案，确保预算成本不大于目标成本，并跟踪工程建设项目的施工情况，配合其他部门做好成本管理工作。对于材料部门而言，其职责是要根据工程的实际情况以及市场变化趋势制定完善的材料计划，确保材料采

购成本的最低，保证材料供应的及时。对于质量安全管理部门而言，其职责是做好施工阶段的所有质量和安全工作，减少安全事故的发生。对于设备管理部门而言，其职责是根据工程的施工方案制定科学的设备使用计划，并做好机械设备的维修、保养工作，确保机械设备在使用中的正常运转，并从细节着手，减少支出。对于财务部门而言，其职责是筹集资金并合理使用资金，严格控制工程成本，并监督其他部门和人员的成本管理工作，从整体上把握成本管理工作。

2.2 编制责任会计的成本预算

工程项目施工前要做好责任成本预算的编制工作，结合施工方案、材料报价、设备报价以及所有可能产生的成本费用，制定详细的责任成本预算，确定项目目标成本。在这个过程中，第一步是成本项目的分解，将工程项目的成本分成责任成本、直接成本、财务成本、税金等部分，由项目经理全面负责各类费用和支出。第二步是人工成本预算，依据上一年本公司员工的工资、福利、津贴、奖金等确定不同职位员工的工资，确定材料部门、设备管理部门、财务部门、质量安全管理部门等员工的工资。第三步是材料责任成本预算的编制。由于工程建设项目规模越大，其中涉及到的材料越来越多，而市场材料价格又是不断变化的，应派遣专业人员进行详细的市场考察，结合专家估测的材料价格变化趋势确定各类材料的价格，并对这些材料价格进行细致分析，删减掉其中类似的价格高昂的材料，采用价格低一些的同类材料替代，节约材料成本。第四步是机械设备成本预算的编制。机械设备是工程建设项目中的一项重要支出，要根据工程的实际情况确定需要购买和租赁的机械设备，并调查购买或租赁的价格，确定其维修费用等，然后用发展的眼光看待机械设备的采购与租赁，最大监督降低机械成本造价。最后一步就是各种直接费用、现场管理费用、燃料费用的成本预算编制。

2.3 施工阶段的责任会计成本管理

施工阶段是工程项目成本管理的核心，大部分成本都是在这一阶段产生的，这一环节责任会计的成本管理核心是严格控制工程造价，严格记录成本预算的执行。各个责任部门要根据自身的职责和工作内容制定相应的成本管理方法，同时还要配合其他部门的责任成本管理，实行动态成本管理，提高成本管理效果。比如说，材料管理部门要做好材料成本管理工作，材料费用占整个工程项目总造价的70%左右，严格控制材料成本有助于降低工程造价。材料管理部门的负责人则

要依据施工前编制的预算成本以及材料采购供应计划计算出批量采购材料的数量，并做好材料的验收和使用工作，监督材料的使用情况，惩罚肆意浪费材料的员工，做到不浪费一分一毫材料。再比如说：间接费用的管理。工程建设项目造价中往往会出现许多办公费、招待费、差旅费等成本。间接费用控制上，一方面要提高管理人员的综合素质，减少工资性支出，另一方面是财务部门根据本工程的实际情况制定严格的差旅费、招待费等间接费用的报销审批制度以及相关规范。

而且，工程建设项目施工阶段的责任会计管理首先要做好成本的目标管理，由其要根据工程项目的具体情况分解成本，并将成本责任分摊到不同的部门、不同的员工身上，制定以成本目标为中心的承包经济责任制，并逐级签订责任书，明确施工中各种情况面前相关人员应承担的责任，明确完成成本目标的责任，并将会计成本的执行数据与绩效考核相结合。

结束语

企业只有改变以往粗放的成本管理方法，建立集约化、信息化的成本管理体系，才能准确核算项目的会计数据，降低工程造价，促进企业的可持续发展。而责任会计在工程建设项目成本管理中的应用有利于提高成本管理质量，营造积极向上的工作氛围，建立适合本企业的责任会计成本管理体系，提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]甄玉清.责任会计在施工企业成本管理中的应用[J].现代商业，2011(18)：236.[2]田建红.应用责任会计解决建筑工程成本管理问题的思路[J].山西建筑，2013,39(14)：222-223.[3]段云辉.责任会计在工程建设项目成本管理中的应用[J].当代经济，2008(16)：66-67.