工程项目部责任成本管理论文

第一篇：工程项目部责任成本管理论文

现在的施工企业已被完全的推向了市场经济,施工企业已由生产型向生产经营型转变,企业的生产经营完全按市场经济规律办事,加上目前建筑行业招标投标市场很不规范,暗箱操作时有发生,标价一降再降,更有甚者,保本经营也相当困难,而施工企业还处在粗放型的管理模式,致使企业效益流失严重。因此,加强企业的管理已刻不容缓,尤其在加强成本管理上更是重中之重,要从管理要效益,加强成本管理,把施工企业从粗放型向集约型转变,把企业的效益达到最大化。

成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。

一、下面对责任成本作一下简单介绍

1.责任成本的概念

责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。

2.目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下:

(1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。

(2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。

(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。

(5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。

克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。

3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:

(1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。

(2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。

(3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。

(4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。

二、如何开展责任成本

根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。

(一)工计价方面的控制

施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。

由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:

1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。

2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:

现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。

在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。

(二)对工程物资的管理与控制

工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:

1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。

2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。

3.物资采购回来后,验收部门要严格查验所购货物的质量和数量,检验合格后要与采购部门签字。

总之,对责任成本的管理要从各方面进行,从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的,要因地制宜,适时控制,实行领导带头,全员参与。同时要有一定的奖罚措施,按照本单位制定的责任成本管理办法,合理及时兑现工资,调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来,实现企业效益最大化目标。

第二篇：工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

（一）成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

（二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。（2）项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

（三）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

（四）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

（一）工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

（二）施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

（四）大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

（五）成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。（1）组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。（2）技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。（3）经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；制定合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

（四）其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识

第三篇：工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条 责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章 组织体系

第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法； 2.指导公司建立健全责任成本管控体系； 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训； 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作； 5.审议新开辟市场风险评估报告；

6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度； 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系；

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价；

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”；

5.制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作； 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作； 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现；

9.定期开展经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目；

10.负责编制新开辟市场风险评估报告；

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评;第十一条 单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系；制定和细化责任成本管理制度和办法；

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价）、机械设备租赁指导价（限价），并定期更新各类指导价；

4.负责组织编制项目投标前的成本测算； 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算； 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作；

9.负责项目分包（劳务）、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；

10.负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作；

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况；

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；

13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；

14.定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作； 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用； 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条 项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

（1）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；

（2）建立健全项目部责任成本管控体系；

（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同；

（4）负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行；

（5）负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化；

（6）负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；负责项目工区长的管理，按月核定工资；

（7）负责对工程数量进行控制；（8）负责对材料消耗进行控制；

（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；

（10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；

（11）负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档；

3.项目部各岗位及部门职责（1）项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同；

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；

⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。（2）总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关；

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任；

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。（3）成本管理部门（计划合同部门）

成本管理部门（计划合同部门）负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作； ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》； ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告； ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作； ⑤负责编制上报责任成本管理报表；

⑥负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；参与项目工区长的管理，按月核定工资；

⑦根据分包（劳务）合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包（劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；（4）工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账； ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解； ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等； ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点；

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

给成本管理部门；

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

（5）物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划； ③负责建立限额发料台账，并及时登记；

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；

⑤负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；并及时与财务部门对账，确保账账相符；

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗（超耗）明细，控制计价拨款；

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算； ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。（6）财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算；

②负责项目责任成本核算工作；

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记； ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等； ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作； ⑨负责按月进行间接费的节超分析。（7）试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

（8）安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本（费用）中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

划等工作。成本（费用）中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章 成本预控

第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条 业主合同交底。项目中标后，单位商务合同（市场经营）部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条 项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包、提点大包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险（汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等）、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条 工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条 单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

（一）“两个上移”（即采购和结算审批上移）的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批；对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

（二）“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标）的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购；劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍；租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章 责任预算

第二十五条 责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条 责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算；税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；编制基础为企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条 责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条 责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书（内部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分（季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。（季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条 责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的； 2.发生重大变更设计的；

3.施工组织方案发生重大变化的；

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的； 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章 过程控制

第三十二条 责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

第三十三条 工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条 分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3.劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算（末次验工计价），签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4.劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条 材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条 机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

第三十七条 临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条 工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章 成本核算与分析

第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动（成本）分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

第四十四条 健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条 强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等；对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条 科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

签订的成本控制责任书（内部经济责任合同）进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额（率）指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额（率）为核心的成本管理指标进行专项考核；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条 严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

第四十九条 建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条 完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致；外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条 提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条 建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的；未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的；未建立企业定额或劳务指导单价（限价）、租赁指导单价（限价）、合同范本等基础管理体系的；未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的；未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同（批复责任预算目标）的；未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的；未落实合同签订审批、结算审批制度的；未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的；未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的；未组织落实施工方案经济技术比选的；未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的；未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的；未落实责任成本管理擅自发放效益工资的；未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的；未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的；对上、对下计价不及时的；对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的；未

落实成本核算、成本分析制度的；未按规定对成本档案定期归档的；因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章 附则

第五十八条 本办法由集团公司经济管理部负责解释。第五十九条 本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和；实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额（率）：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部（责任）单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商（劳务队伍）指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=（预算材料数量-实际支出数量）×预算材料价格

材料价差=（预算材料价格-实际材料价格）×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=（劳务预算工作量-劳务实际工作量）×劳务预算单价

劳务成本价差=（劳务预算单价-劳务实际单价）×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

公式：临时工程成本节超=预算临时工程成本-实际临时工程成本

第四篇：工程项目责任成本预算编制办法

XXXX公司

工程项目责任成本预算编制办法

第一章 总 则

第一条 根据责任成本管理工作的要求，为了提高企业效益，有效控制企业成本，加强企业责任成本管理，测算市场竞争条件下合理的成本目标，特制定本责任成本预算编制办法。

第二条 责任成本预算的编制要遵循公平、公正、公开、实事求是的原则。

1.责任成本预算 “零利润”原则。公司为项目的利润中心，项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。

2.合理节约的原则。责任成本预算应能满足项目经理部正常施工生产和现场管理所需的合理费用。责任成本预算系按照合理的施工组织和正常的施工条件编制，要体现公司范围内项目成本管理的平均先进水平，体现成本经营风险和激励机制。

3.公司编制的责任成本预算坚持复核制和集体决定制原则。即公司在编制责任预算时有编制人和复核人，在公司编制责任预算的同时，项目部也可自行按标准编制，互相校正，充分尊重项目经理部意见，编制完成最终定稿需要责任预算领导小组集体做出决定。

第三条 组织机构

1.公司成立责任成本领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由主管项目的副总经理担任，成员为公司预算部、设计部、物流设备部、财务部、人力资源部等有关部门负责人。

2.责任成本领导小组负责审查并确定各项目部的责任预算，日常工作由项目管理公司负责，公司项目部部、物流设备部、财务部、人力资源部和开发中心等相关部门协助办理。

第二章 责任成本预算的编制

第四条 项目经理部的责任成本预算费用主要由正式工程的直接成本预算费用、大临及过渡费用、项目部经费等组成。

1.正式工程的直接成本预算费用指施工过程中消耗在工程实体中的工料机费用以及一些必须发生的其他费用。

2.临时建设按照项目规模、特点及项目周边环境而定。3.项目部经费主要包括：①生产和生活用的小型临时设施费。②施工辅助费（指工具、用具及仪器、仪表使用费，检验试验费，工程定位复测、工程点交、场地清理等费用）。③安全生产费。④文明施工及施工环境保护费。⑤已完工程及设备维护费等。⑥项目管理及服务人员工费，包括基本工资、加班工资、流动施工津贴、上级规定的补贴、津贴等、辅助工资、劳动保护费⑦办公费、差旅交通费、固定资产折旧及修理费、低值易耗品摊销、汽车使用费、工程保险费、施工进退场及工地转移费、生活用水用电燃气费、宣传费。⑧业务招待费（大额费用需向总经理汇报）、咨询费、财务费用等其他费用。

4.税金统一由公司代缴。第五条 编制依据

1.与业主签订的工程合同、补充合同、有关的会议纪要，业主的招标文件、技术规范、图纸，答疑书，以及投标书、报价原始数据及预算软件资料等。由开发中心负责提供，并组织投标交底工作。

2.合同价值清单。

3.工程数量以项目部部审核过的施工图纸工程数量为准，没有施工图纸的暂以合同清单中所列的工程数量为准。其中成本预算材料数量暂以施工图纸数量或合同清单数量的95%计列，最终以公司精测队测量计算的实际数量为准。

4.实施性的施工组织设计、施工方案（或项目管理实施规划）。经项目管理公司优化后的施工措施费用节约部分纳入公司管理费。

5.公司对项目经理部的机构定员、机械配备等资源配臵。6.公司财务部统计及审核的项目经费标准。

7.项目的物资采购指导价（到工地价）。由公司物流设备部依据公司通用的物资采购指导价和该项目现场调查的实际材料价格提供。

8.公司内部劳务分包指导价，以及项目初步的劳务分包计划。9.公司历年来编制责任成本预算统计的经验数据和惯例。第六条 工程直接成本预算费用组成

1.工程直接成本预算费用一般由人工费、材料费和施工机械使用费三部分组成。

2.成本预算以工程量清单的形式编制。成本预算也可以单位工程为单元编制。一个项目包含多个规模较小、同类别的单位工程时，可将若干个零小单位工程的工程量汇总，合并编制。

第七条 工料机消耗和取费标准

一、人工费

1.以公司内部劳务分包指导价（含二、三项料及小型机具使用费等）为标准，如公司制定劳务分包，分包费用可不计入项目责任成本。

2、项目因施工生产需要，在当地临时雇佣的人员工费。

3、项目管理人员的奖金、津贴等。（公司管理人员的工资可不计入项目管理责任成本）

二、材料费

1.材料消耗量：结合公司施工材料消耗控制水平，不同工程类别采用统一的材料消耗标准。在定额消耗量的基础上，公司对主要材料的工地搬运及操作损耗率，如：

（1）粘土损耗率：（2）滤管损耗率：

（3）钻孔桩混凝土损耗率：

（4）土工格栅损耗率：

（5）地基处理中各种类别的施工桩以及公路路面基层用材料消耗量标准，分别按定额中材料消耗量的90%和95%计列。

（6）其他未提及的材料均采用定额消耗量。（7）定额中的“其他材料费”均不考虑。

2.材料价格：主要材料执行落地价或甲方供应价格。项目部没有承担成本编制期与投标时材料差价的风险。

3.材料差价（指成本预算编制期至工程竣工结算期间对价格所做的合理调整）： 材料调差主要有：钢筋、预制桩、土工材料、碎石、片石、中粗砂、石灰等。

三、周转料费用：主要指电缆、小型工具类机械等，根据实际情况按市场采购单价的65%或100%摊销，或按市场租赁费用计列成本。

四、施工机械使用费：

1.大型设备分新采购和外租两部分，新设备根据按折旧规定或施工情况进行计列成本，或按市场综合租赁费用计列成本。

2.施工机械的使用费，以公司内部劳务分包指导价摊销。3.劳务分包指导价不完善时，按照不同工程类别，分别采用相应的预算定额机械消耗量，机械台班中人工费标准按照相应工程类别的综合工费标准进行调整。

燃料费：结合燃油市场行情和公司实际，不分工程类别,综合考虑汽油价格采用 元/kg，柴油价格采用 元/kg。并且一定时期内暂不调整燃油差价。

定额中的“其他机械费(或小型机具使用费)”均不考虑。

第八条 安全生产费成本计列一般按照合同价值中安全生产费的20%-50%考虑。

第九条 大临及过渡工程成本预算费用比照正式工程编制。项目应在开工前期进行大临及过渡工程的策划，绘制平面布臵示意图，主要工程数量、规格尺寸应标注清楚，并须经公司工程部及总工程师审核、批准。大临及过渡工程成本预算费用编制后项目部包干使用。

第十条 凡施工中发生的合同外部分，待业主验工计量以后，按照业主验工价值，公司按原责任成本目标利润率水平收取管理费。

合同外成本预算要单列，以变更签证单为单位，相同项目多个变更,标明部位或日期。

业主的各种奖励款和罚款，待业主竣工结算后，业主相应工程扣款抵扣以后的净增加价值，公司收取30%管理费以后批复项目部，作为项目部成本预算收入的补充。

项目部尽可能通过有效变更、索赔、调价、清算等手段，使项目获取更高的收益，弥补成本支出，实现赢利。

第三章 责任成本预算的确定

第十一条 责任成本预算的确定

1.项目责任成本预算由项目管理公司按照以上程序编制完成之后，拿出初步意见，报公司责任成本编制领导小组审查研究。

2.同时，责任成本预算初稿发项目部复核，由项目经理负责牵头组织有关人员认真核对，并及时将意见以书面形式反馈至公司相关部门，项目管理公司及时将项目经理部意见反馈给责任成本领导小组。

3.由主管副总经理主持，成本编制领导小组成员和项目部经理等有关人员参加，确定项目期初的责任成本预算。

第十二条 责任成本预算的调整

1.跨年项目责任成本预算每年调整一次，于每年6月15日前由项目部提出申请资料，公司相关部门分别审核、签认，项目管理公司负责汇总，调整部分的成本预算须报公司收支系统副总经理和总经理批准，年内项目责任成本无特殊情况不予调整。

2.若因业主、地方或其他等特殊原因，致使经理部进点后不能按期开工或拖延工期的，公司将酌情考虑。

3.因国家政策性原因所作的调整以及自然力等不可抗拒的因素或其他非项目经理部自身原因，经项目部努力之后仍然无法弥补的使工程遭受重大损失的，经公司责任成本领导小组认为有必要调整的，可考虑调整。

4.经公司批准的项目部计列成本的其他有关费用，公司按实补充项目部成本预算收入（业务招待费不予考虑）。

5.以竣工结算报告业主确认为标志，公司对项目部进行最终的责任成本预算清理。

第十三条 责任成本预算由封面（详见附件）、编制说明、工程数量清单、材料价格等组成。责任成本预算一式三份，项目管理公司留存1份，项目部留存1份。

第四章 附则

第十四条 各项目部（作业队）要加强成本管理，注意原始成本资料的分析总结和积累，及时向项目管理工资反馈有关信息，以更好的完善我公司成本预算编制办法，使之更具操作性、科学性并符合公司实际。

第十六条 本办法由项目管理公司负责制定、修改和解释。本办法与公司其他有关文件相抵触的，执行本办法。第十七条 本办法适用于公司承担的中国境内的铁路和公路工程、水利水电工程、地铁工程、市政工程以及建筑和装饰工程等，海外项目可比照执行。

第十八条 本办法自颁布之日起实施。

第五篇：某某工程项目责任成本管理分析报告样本

某某项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

***公司某某项目部

2008年09月15日

**公司某某项目

工程项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

一、经营成果分析

**项目开累对上计价9198万元，应计未计598万元，实际直接成本支出8543万元，本级管理费490万元,税金326万元,其它成本54.6万元,项目盈利382万元,实现收益3.9%。

二、工程数量的节超分析和对上对下计价情况分析

某某项目对下计价工程数量均严格控制在对上计价范围内，本月未对上计价***，对下计价****。

**项目对上对下均按设计图计量，工程数量无节超。

变更数量正上报监理、业主审核，本月未对上计价，对下计价***万元。

三、材料节超分析

**项目材料甲供，本月柴油超材料耗，水泥及粉煤灰节约，材料整体控制良好，价差节约5800元，量差超20816元，材料控制较好。

**项目本月水泥及地材超耗，钢材节余。因价差增加成本40万元，材料量差增加成本415万元。

四、工程单价节超分析

**项目劳务单价未超预算价，预算价未超中标价，单价控制良好。**项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节余较少。

**项目公司预算价普遍超中标价，主要是由于投标期价格为2006年价格，实际进场施工为2008年。

东项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节约较少。

五、施工方案优化执行情况分析

**项目正在上报弯沟大桥变更为路基的设计变更，同时上报了7个结构物变更。

**项目变更主要为2#及3#支洞增加支护。

六、预付工程款分析

**项目有动员预付款，尚未回扣。

七、项目本级管理费责任预算及执行情况分析

**项目本级管理费25.2万元(工资及五金8.5万，办公费1.5万元，差旅费1.8 万元，其它费用13.4万元）；

**项目本级管理费51.1万元(工资及五金19.8 万，办公费2.6万元，差旅费8.9万元，招待费4.2万元，其它费用15.6万元）；

**项目本级管理费35.5万元(工资及五金19.7 万，办公费0.7万元，差旅费0.6万元，招待费2.7万元，固定资产使用费7.3万元，其它费用4.5万元），超预算6.9万元，本月间接费超支主要是因为工资（一次发放两个月）及固定资产使用费较高。

八、资金计划执行情况分析

**项目下月预计收入216万元，资金分配为对下计价193万元，间接费支出17万元，工期计划保证金8万元，下月资金能满足工程需要。

**项目对上对下计价及时，各队均未出现超拨工程款，资金计划良好，满足工程需要。

**环城项目8月份计量资金尚未到位，资金紧张，项目要尽快将资金到位，保证满足项目周转需要。

**项目对上计量及时，严格按合同支付劳务队，未出现工程款超拨现象，资金管理处于受控状态，资金计划良好。

**项目一直资金困难，兼之设备投入较大，材料费比重高，严重影响项目正常施工生产。公司已向项目拨款已维持项目运转。

九、实现收益与上缴款差异性分析

**项目实现收益3.9%，应上交268万元，实际上交312万元，完成上交款。

**项目盈利1280万元，实现收益6.6%，应上交1154万元，实际上交676万元。

**环城项目盈利484万元，实现收益10.2%，应上交205万元，实际上交150万元。

十、上期整改措施落实情况及下期成本控制要点

**项目节点工期在12月，现在石方开挖剩余工程不多，炸药库

房将撤，租用其它公司库房，要抓好火工品保管、领用、退库等工作，同时要抓紧施工进度，保证在业主要求的工期内完工。

**项目要加强物资管理，加强物资监管力度，搞好周转材料的清点回收，同时要加快施工进度，确保业主要求的10月份全路幅通车。

**项目要加紧对0#变更的催批工作，现在对上计量已受影响，对下计价也不太及时，要做到每月计价。拌和站方面要抓紧材料消耗控制。

附件：各项目上报责任成本分析告

二〇〇八年九月十五日