铁路工程项目的责任成本管理分析论文[合集]

第一篇：铁路工程项目的责任成本管理分析论文

摘要：本文从传统铁路工程项目责任成本管理中的缺陷入手，以连盐铁路LYZQ-VI标责任成本管理工作为例，对优化铁路工程项目责任成本管理措施进行了全面分析，通过对该铁路工程项目责任成本管理应用过程中取得的成就研究，希望能够为我国相关领域的发展起到促进作用。

关键词：铁路工程项目;责任成本;管理优化

一、引言

随着社会经济的飞速发展，企业经营过程中需要面对更加激烈的市场竞争，在这种情况下，为了创造更多的经济效益，责任成本管理在企业中得到了广泛的应用。施工企业通过不断优化改进项目责任成本管理，加大运行成本控制力度，为企业开源节流创效奠定了良好的基础。鉴于此，积极加强铁路工程项目责任成本管理优化研究具有重要意义。

二、传统铁路工程项目责任成本存在的问题

铁路工程项目责任成本管理历经起步推广、完善定型和深化发展等三个梯次的提升和发展，管理理论日臻完善，管理体系不断健全，有力促进了项目收益提升,推动了企业持续快速发展，但在实施中仍存在问题。1.成本控制意识淡薄。在成本控制意识淡薄的背景下，项目往往因疏于成本控制、殆于成本管理，而导致无法充分控制、掌握施工生产要素的消耗程度。施工单位在实际施工过程中，因需要有效应对各种质量检查工作，加强标准化建设，而往往会忽略成本的有效控制。在无法对施工方案进行科学制定基础上，从而丧失了优化施工方案环节的能力。2.缺乏全过程管理意识。在缺乏对全过程管理应用的基础上，铁路工程施工中，各个部门常常各司其职，缺乏信息交流以及实施配合。这种现象，不仅严重影响了工程质量，还将给施工带来不必要的损失。并且，多数施工企业在运行过程中，对成本核算的关注只是集中在项目结算阶段，而对施工全过程中的成本管理产生了忽视，导致成本控制力度下降。3.成本管理体制不健全。成本管理体制不健全是影响铁路工程项目成本管理质量提升的关键因素之一。主要表现在相关职能部门并没有及时承担其相应的成本控制职责，因而更无法有针对性的构建全过程成本管理机制，并对企业定额进行完善。

三、工程概况

该项目以公司责任成本管理实施细则为框架，结合项目实际生产构建优化责任成本管理。从责任成本管理体系、成本控制、责任预算、基础账证表、过程控制、责任成本核算、责任成本分析、责任成本报告、考核评价、责任成本管理信息化等多个方面统一规范责任成本基础工作，充分发挥责任成本管理工作反映和核算经济活动、评价生产经营业绩的作用。作为项目本级责任成本管理实施单元，项目部严格按照上级拟定方案组织施工并做好过程中的优化和细化，具体责任成本管理优化措施如下：

1.责任成本管理制度的建设与执行。

1.1提升经济管理制度有效性。要想顺利开展责任成本管理工作，必须首先加大对制度建设的重视。该铁路工程实际施工中，积极制定并下发了各种体系和控制文件。其中，“体系文件”中明确规定了各个施工单位和人员的岗位职责；在“控制文件”中，制定了详细的操作流程，为成本过程控制的有效实施提供了依据，同时也对控制程序进行了规范。

1.2班组责任成本管理制度的实施。本项目开展中，各项考核指标的制定，是从多个角度出发的，包括物资消耗、施工进度、质量以及安全管理等。同时将《工班作业人员管理考核办法》等内容切实发放到了参与施工的全体工作人员手中，定期考核，考核结果公开透明并与作业人员的收入挂钩。这一制度的实施，不仅极大的提升了成本管理效率，同时也为提升工程质量奠定了良好的基础，最重要的是，该制度的实施，一定程度上激发了施工人员的工作积极性。

1.3构建健全责任成本管理工作系统。责任成本管理工作系统贯穿于该铁路工程始终，责任成本管理领导小组由项目经理为组长，全员参与，提升了责任成本管理工作的力度，并能够从工程多个角度出发，对铁路工程项目实施全过程成本控制。

2.责任成本管理工作的过程控制。

2.1加大物资管理力度。在这一过程中，能够有效实现材料耗用成本的降低。该铁路工程施工中，需要应用较多的施工材料，因此施工成本相对较高，而施工材料成本控制也成为整体项目成本控制中的重点。在这种情况下，项目在实际工作中实施了规范招标、集中采购、择优录取等措施，通过大量的市场调查和材料质量对比，提升了工程质量。同时，在集中采购过程中，材料成本得到一定程度的降低。

2.2优化设备使用配置。优化设备使用配置这一措施极大的实现了机械成本的降低。在项目施工中，大型通用设备以租赁为主，并依据合同内容，对设备使用方案进行了优化和筛选，最终对施工中所涉及的一切设备的租用、购置以及调拨等方案进行了科学的制定；同时，制定了设备使用情况报告制度，对闲置或者发生报废现象的设备进行及时记录，这一制度的落实，有效减少了重复购置、租赁发生的概率，有效节约了成本。

2.3严控工程数量和单价。严控数量与单价对于减少企业效益流失现象具有重要意义。项目为了实现这一目标，积极制定并落实了以下措施：首先，根据现场进度以及责任成本预算内容，充分控制工程数量；其次，针对材料采购、机械设备租赁以及劳务内容制定指导单价，从而对分包队伍在实际工作中的完工数量和单价进行了充分的控制；再次，项目部在对工程量进行充分掌握的过程中，提升了技术交底质量，并将其作为重要依据，衡量劳务队伍计价，提升结算质量；最后，在各项业务的付款过程中，实施了联审联签制度，签名人包括设备物资、计划以及项目财务负责人等各个环节，最后还须在得到项目经理的审批后，才能够进行支付，而计价金额和合同总额成为控制支付总额的重要依据。

3.现场管理的方案优化。该铁路工程施工中，优化施工方案的工作得到了项目各部门的高度重视，工程技术部包含总工程师在内的全体技术工作人员在日常工作中，通过组织勘察小组，针对业主、设计院给予的施工技术方案，展开了实际的现场考察工作，在这一工作中，全体技术人员加深了对工程实际需求的了解，同时也对设计图纸内容以及设计意图等进行了深刻的掌握，最终，为提升资源综合利用率奠定了良好的基础，为相关资源节约措施的制定提供了依据。同时，还充分的对比、优化了重大方案，为提升施工方案合理性作出了贡献。

四、结语

连盐LYZQ-VI标项目通过优化项目责任成本管理，获取了获得了良好的成本控制效果。全员主动参与成本控制的积极性和逐步完善的责任成本管理制度是有效实施是责任成本管理的基础。此外，从工程实际出发，在实践中勇于创新，从而提升控制非生产性开支、供应、物资采购以及工程承包单价等内容的力度，逐渐促进企业管理质量和效率的提高，才能进一步升华责任成本管理的作用，才能够促使企业的综合竞争力得以提升，最终为企业实现长期可持续发展奠定良好的基础。

参考文献：

[1]王成银.铁路工程项目责任成本管理的方法及实践应用[J].消费导刊,2015(5):198-199.[2]唐正文.铁路工程间接费用在责任成本管理中核算与控制研究——以宜万铁路工程项目为例[D].中国人民大学,2014.[3]刘丽文.浅析铁路施工企业如何加强项目责任成本管理[J].价值工程,2015,29(16):70-71.[4]张风鸣.施工企业开展项目责任成本管理存在的问题与对策[J].铁路采购与物流,2014,4(5):40-41.

第二篇：工程项目部责任成本管理论文

现在的施工企业已被完全的推向了市场经济,施工企业已由生产型向生产经营型转变,企业的生产经营完全按市场经济规律办事,加上目前建筑行业招标投标市场很不规范,暗箱操作时有发生,标价一降再降,更有甚者,保本经营也相当困难,而施工企业还处在粗放型的管理模式,致使企业效益流失严重。因此,加强企业的管理已刻不容缓,尤其在加强成本管理上更是重中之重,要从管理要效益,加强成本管理,把施工企业从粗放型向集约型转变,把企业的效益达到最大化。

成本分为可控成本与不可控成本,即是财务管理中说的变动成本和固定成本。不可控成本一般情况下,是不随销售增长而成正比增长。只有可控成本才会随销售的增长而成正比增长。所以,在对成本进行控制时,对可控成本的控制应下功夫,将可控成本进行分解,层层落实,落实到具体的责任人,也就是开展责任成本。

一、下面对责任成本作一下简单介绍

1.责任成本的概念

责任成本是按照项目的经济责任制要求,在项目组织系统内部的各个责任层次,进行分解项目全面的预算内容,形成了“责任预算”,称为责任成本。责任成本划清了项目成本的各种经济责任,对责任预算的执行情况进行计量、记录、定期作出业绩报告,对于项目管理是非常必要的,也是加强工程成本管理的一种科学方法。

2.目前工程项目的成本管理还是粗放型的,主要问题表现如下:

(1)成本管理不是在整个工程施工过程的管理和控制,因此,出现待项目完成后作出决算才得知项目的盈亏,一旦项目亏损也无法补救。

(2)目前很少编制施工预算作为目标成本对项目施工过程的成本进行核算,发现亏损及时采取措施纠正成本的偏差。

(3)项目生产第一线的生产消耗很少采取措施进行控制。

(4)项目施工方案很少编制相应的预算,并与合同价格(或与企业承包价格)比较,因此,出现按项目制定的施工方案组织施工,结果是施工成本大于合同价格(或企业承包的价格)。

(5)决策加快施工进度,不考虑是否加大施工成本。

克服上述问题,必须要面向市场,转变思想观念,树立市场经济观念,加强一切经济活动的核算和控制,从工程项目中取得更大的收益。

3.工程项目责任成本管理与控制与传统成本管理的区别主要表现在以下几点:

(1)传统的成本管理是计划经济下的成本管理模式,属于静态管理,工程完成后算帐。而责任成本管理与控制是市场经济下形成的管理模式,是对工程项目整个施工过程,实施施工成本管理和控制,是属于动态管理,也是现代化管理成本的模式。

(2)传统的成本管理具有单一的属性,而工程项目责任成本管理具有终合管理的属性。

(3)传统的成本管理是业务部门算帐,而责任成本管理和控制是工程项目全体人员参与算帐、参加管理。

(4)责任成本管理与控制,责任明确,充分体现了经济责任体制在基层施工单位的落实,真正起到控制生产第一线的资源消耗量。终上所述,可以看出责任成本管理和控制的优越性:第一,它可以促进职工和基层领导转变思想观念,克服那种只管干不管算,重完成产量不重视资源投入,重完成的产值不重视效益的现象,扭转过去要我算转变为我要算,人人讲算,上下讲算,增产节约,不断提高经济效益;第二,提高工程项目全体人员质量意识,从而达到提高工程质量的目的,正确处理质量与成本的关系;第三,可以调动工程项目全体人员的积极性,提高工作效率,降低施工成本中的工费成本。

二、如何开展责任成本

根据项目目前的经营模式,施工生产任务绝大多数都是由施工队伍完成的,所以,对施工队伍的成本控制应为成本管理的重中之重。

(一)工计价方面的控制

施工企业验工计价是指对施工队或分包方所完成的工程量予以收方验收,并结合相关单价计算出完成产值的工作过程。对业主做的验工报表是核算财务收入确定债权的依据;对施工队的验工报表是核算成本支出确定债务的依据;对内部班组完成工程量的验工报表是成本分析、承包考核的依据。因此说验工计价工作是施工企业财务管理的核心。验工报表将实物量统一以货币计量,并以此作为会计核算、监督、分析的依据,它在施工企业会计原始凭证中占有举足轻重的地位。

由于验工计价具有不同的行业特征,同时这项工作在不同的企业具有多样性,操作上不规范,随意性大,基础资料不全,事后监督困难。现实中,施工单位对业主少计漏计、对施工队多计重复计等情况屡有发生,甚至利用验工计价弄虚作假,这些都对企业效益造成极大危害,更无法利用它来进行内部考核和分析,进而造成管理混乱,项目效益差、亏损原因不明。对此,建立完备的验工计价操作规范迫在眉睫。以下是根据实际情况提出一些改进措施:

1.验工计价每月25日由工地生产负责人召集技术、机械、质检等部门相关人员组成验收组,验收组在工地生产负责人的带领下对当月完成的所有工程量进行收方并按验工计价人员记录分项签认。工程量收方一定要走出去,不能靠估计、推断、闭门造车。明确谁组织、谁参加、谁记录、定日期,责任明确,避免扯皮,防止大家都在管,实际没人管,最后一个人说了算,人浮于事的现象发生。

2.特别在对下计价方面,项目部各部门人员要全员把关,严防个别人员弄虚作假、损公肥私。根据目前项目的实际情况,绝大部分工程量都由施工队完成,现在的对下计价控制体系还不完善,这在很大程度上严重影响了项目的效益,至使项目始终走不出完成产值多而利润相对少的怪圈。所以我认为加强对施工队成本的控制是项目在开展责任成本管理的重中之重。应加强以下几方面工作:

现在单位在新项目上已经实行二次分割制度,总的是好的,在具体工作上还应该把此项工作开展得更加深入,在上级来人考核的时候要广泛听取技术、计划、物资、财务等部门的意见,根据各地的实际情况确定材料单价、明晰各单项工程的实际工程量,制定出整个工程的直接费与间接费的开支情况,在上级的监督下与施工队伍签下施工合同,上级还要与该项目部签管理费用开支责任状,责任明确道人;同时还要制定奖罚措施,节约的要奖、超支的也要罚,使整个工程的成本开支始终处于可控状态。

在具体的施工过程中,技术、计划、物资、安质及财务部门要经常到施工现场了解实际情况,在月底对施工进度、施工队完成工程量情况各部门要坐到一起开会,把将要给施工队计价情况内部公开化,在工程量、单价等方面有不合理的地方都提出来,最后各有关部门都在计价单上签字,这样就避免了个别人说了算的现象,有利于施工队成本的控制。

(二)对工程物资的管理与控制

工程费用的支出60%左右都是在工程材料方面的支出,所以项目要加强成本控制,首先要从物资采购上采取措施,以下是对物资管理方面的建议:

1.物资采购要实现真正意义上的阳光采购。物资采购涉及以下部门:计划部门、使用部门、采购部门、验收部门、保管部门和财务部门。各个部门要各负其责,严把进货质量、价格及采购数量关,不论哪一环节出错都要追究当事人的责任。

2.采购前要由使用部门提出采购申请,技术、计划部门按工程实际情况提供真实、准确的采购计划单,报送项目经理同意后递交采购部门采购,同时财务部门准备采购资金。大量采购的物资单价要经各经管部门共同同意后方可签采购合同,防止个别人说了算、弄虚作假现象的发生。

3.物资采购回来后,验收部门要严格查验所购货物的质量和数量,检验合格后要与采购部门签字。

总之,对责任成本的管理要从各方面进行,从组成成本各要素进行控制。责任成本管理的方法不是一成不变的,要因地制宜,适时控制,实行领导带头,全员参与。同时要有一定的奖罚措施,按照本单位制定的责任成本管理办法,合理及时兑现工资,调动全员参加成本管理的积极性。真正把责任成本管理体制建立起来,实现企业效益最大化目标。

第三篇：工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

（一）成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

（二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。（2）项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

（三）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

（四）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

（一）工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

（二）施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

（四）大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

（五）成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。（1）组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。（2）技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。（3）经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；制定合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

（四）其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识

第四篇：某某工程项目责任成本管理分析报告样本

某某项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

***公司某某项目部

2008年09月15日

**公司某某项目

工程项目责任成本管理分析报告

（2008年8月）

一、经营成果分析

**项目开累对上计价9198万元，应计未计598万元，实际直接成本支出8543万元，本级管理费490万元,税金326万元,其它成本54.6万元,项目盈利382万元,实现收益3.9%。

二、工程数量的节超分析和对上对下计价情况分析

某某项目对下计价工程数量均严格控制在对上计价范围内，本月未对上计价***，对下计价****。

**项目对上对下均按设计图计量，工程数量无节超。

变更数量正上报监理、业主审核，本月未对上计价，对下计价***万元。

三、材料节超分析

**项目材料甲供，本月柴油超材料耗，水泥及粉煤灰节约，材料整体控制良好，价差节约5800元，量差超20816元，材料控制较好。

**项目本月水泥及地材超耗，钢材节余。因价差增加成本40万元，材料量差增加成本415万元。

四、工程单价节超分析

**项目劳务单价未超预算价，预算价未超中标价，单价控制良好。**项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节余较少。

**项目公司预算价普遍超中标价，主要是由于投标期价格为2006年价格，实际进场施工为2008年。

东项目劳务分包单价均控制在中标单价内，但单价节约较少。

五、施工方案优化执行情况分析

**项目正在上报弯沟大桥变更为路基的设计变更，同时上报了7个结构物变更。

**项目变更主要为2#及3#支洞增加支护。

六、预付工程款分析

**项目有动员预付款，尚未回扣。

七、项目本级管理费责任预算及执行情况分析

**项目本级管理费25.2万元(工资及五金8.5万，办公费1.5万元，差旅费1.8 万元，其它费用13.4万元）；

**项目本级管理费51.1万元(工资及五金19.8 万，办公费2.6万元，差旅费8.9万元，招待费4.2万元，其它费用15.6万元）；

**项目本级管理费35.5万元(工资及五金19.7 万，办公费0.7万元，差旅费0.6万元，招待费2.7万元，固定资产使用费7.3万元，其它费用4.5万元），超预算6.9万元，本月间接费超支主要是因为工资（一次发放两个月）及固定资产使用费较高。

八、资金计划执行情况分析

**项目下月预计收入216万元，资金分配为对下计价193万元，间接费支出17万元，工期计划保证金8万元，下月资金能满足工程需要。

**项目对上对下计价及时，各队均未出现超拨工程款，资金计划良好，满足工程需要。

**环城项目8月份计量资金尚未到位，资金紧张，项目要尽快将资金到位，保证满足项目周转需要。

**项目对上计量及时，严格按合同支付劳务队，未出现工程款超拨现象，资金管理处于受控状态，资金计划良好。

**项目一直资金困难，兼之设备投入较大，材料费比重高，严重影响项目正常施工生产。公司已向项目拨款已维持项目运转。

九、实现收益与上缴款差异性分析

**项目实现收益3.9%，应上交268万元，实际上交312万元，完成上交款。

**项目盈利1280万元，实现收益6.6%，应上交1154万元，实际上交676万元。

**环城项目盈利484万元，实现收益10.2%，应上交205万元，实际上交150万元。

十、上期整改措施落实情况及下期成本控制要点

**项目节点工期在12月，现在石方开挖剩余工程不多，炸药库

房将撤，租用其它公司库房，要抓好火工品保管、领用、退库等工作，同时要抓紧施工进度，保证在业主要求的工期内完工。

**项目要加强物资管理，加强物资监管力度，搞好周转材料的清点回收，同时要加快施工进度，确保业主要求的10月份全路幅通车。

**项目要加紧对0#变更的催批工作，现在对上计量已受影响，对下计价也不太及时，要做到每月计价。拌和站方面要抓紧材料消耗控制。

附件：各项目上报责任成本分析告

二〇〇八年九月十五日

第五篇：对铁路工程项目成本管理的思考

对铁路工程项目成本管理的思考

铁路不仅仅是交通运输体系的的主要工具之一，是拉动国家经济发展的一大动脉，它的建设和运营更是带动着其它众多产业的发展。铁路建设项目从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本管理如果能够科学有效的实施，不仅有利于建设高质量的整体铁路体系，更是给后续的运营和维修工作提供了基础性的保障。因此，本文从我国铁路工程成本管理现状出发，发现现存的问题，并提出相应的解决措施，以求能够对铁路项目建设的成本管理提供帮助。

一、我国铁路工程项目成本管理现状及问题

1、成本管理意识不够强

由于受各种因素的影响，目前不少铁路施工在企业成本管理上存在重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局，重内部轻外部、重战术轻战略等问题。在现实工作中，很多企业第一管理者对企业经营成本管理的重要性认识不到位，头脑中没有树立成本的节约也是在创造效益的观念。有的企业习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠增加产值，扩大投资来实现盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

2.成本管理体系松散、管理手段落后，缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制，施工企业的成本管理是一个系统工程，需要成本预测、计划制定、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等众多环节协同完成，这就必须构建一个完整的运行系统。施工企业对某一个环节地放松或监管不力，都可能成为整个成本管理体系的短板，导致成本管理起效不大。缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制众多施工企业提出降低成本、控制成本的目标，但是缺乏完整的责、权、利相结合的成本管理机制，对于相关人员的成本责任分解不到位，权责不清晰，奖罚不明确。这就导致成本管理很大程度只停留在口号上，只停留在计划阶段，而难以落实和实现既定目标。

3．材料管理方面存在漏洞、机械设备利用率低

在材料的采购环节，主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。

在材料的管理环节，入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。这些都直接增加了项目成本

4．人工费比重趋高

在一般铁路工程项目中人工费约占1O％左右。而实际中，项目人工费支出往往高达l5％一25。有一些项目在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排多人。可使用低工费的工种却使用高工费的劳力。从而人为地扩大了人工费的支出。

二、改善铁路工程项目成本管理问题的途径

首先，提高项目组成员，特别是管理人员节约成本，全面控制成本的意识 铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，项目组成员是成本花费的主体，也是成本控制中的关键。无论是施工人员、采购人员、仓管人员还是办公人员，其工作的实施过程就是成本产生的过程。意识决定态度，态度决定行为，行为决定结果，只有提高意识，才能从根本上提高项目成本的整体节约水平。树立全员成本管理意识，必须坚持自上而下的原则。企业领导要亲自主抓、身体力行，不能只说在口上或写在纸上，要不断提高认识、更新理念、积极推行、正确引领，推动整个企业树立正确的成本管理观念。项目相关管理人员和执行人员要强化成本观念、经济意识，财务、计划统计等部门对于成本的工作要做到从思想上认同、从行动上配合其次，建立健全成本管理制度及成本管理执行体系、建立责权利相结合的成本管理机制。产生协同成本效益建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。制度是成本管理得以有效实施的依据，施工企业必须结合自身的实际情况和项目本身的特点，建立并健全成本管理制度。项目一进驻，就要根据责任成本预算指标制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序，使最终项目成本效益最大化。

责权利相结合的管理机制是项目成本得以有效管理的重要保证。施工企业要根据每个工程项目的自身特点建立有针对性的、操作性强的项目成本管理机制。要建立完善的成本计划、核算、监督等成本管理机构，对成本管理体系中的各个部门、人员的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责。要对成本管理相关部门、人员在成本控制中的绩效进行定期考核，奖罚分明、激励到位。这样才能真正建立责、权、利对等的成本管理运行机制。

再次，强材料管理。厉行节约

材料费用在整个工程造价的比例中占的很大，是项目成本的重点，加强材料管理是项目成本管理的重要环节。

最后，培养成本管理人才

培养高素质的人才是提高成本管理水平的关键。施工企业要注重培养成本管理方面的专家。要选择有实干精神、现场经验丰富、善于钻研的人才予以培养，要选择业务精、能力强、有权威的人才充实专家队伍。要通过专家队伍的培养，建立起成本管理的专家治理机制。建设一支优秀的成本管理队伍是确保成本管理工作顺利开展的前提。项目经理是成本管理思想、制度推行和落实的中坚力量。要提高以项目经理为代表的项目管理人员的素质，特别是项目经理的成本管理业务素质。施工企业可以通过组织相关培训，进行内部交流学习，向旧行吸取先进经验等方式不断提高项目经理的成本管理水平。

总之，铁路工程成本管理的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。铁道部提出了“提速不提价”，其实质就是降造，从招投标办法、施工定额两个方面对铁路工程造价进行了重新调整，两项调整后将比原来路内国铁的降造率降低了近20％．这对铁路施工企业将是一个非常严峻的考验。只有提高全项目组人员的节约成本的意识，建立健全成本管理体系，培养优秀的成本管理人员，才能提高项目成本管理水平，提高项目利润率，从而增加企业的整体效益。