浅谈铁路工程项目成本控制

第一篇：浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制

中铁港航局集团第二工程有限公司 叶见奎

成本控制历来是施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到施工企业的发展和生存。当前很多铁路工程项目均是工程量清单报价，施工企业都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与报价时的工程量清单往往出现很大差异，如果施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么工程项目就会出现亏损，白白辛辛苦苦干几年还要赔本。施工企业要想在如此激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理和提高项目成本控制的水平，因此只有不断强化工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制，以成本管理为主线并且贯穿项目全过程，对成本管理的工作要常抓不懈，并且要动员全体员工参与到成本管理中来，形成全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本的局面，并在施工中做到开源节流，最终提高整个工程项目的效益。下面我结合以前的一些工程项目，就目前铁路工程项目经济成本管理存在的现状，与大家一起探讨如何实现铁路工程项目工程成本的有效控制，请大家指正。

一、施工过程狠抓成本控制

铁路项目成本控制主要体现在人工、材料、机械等方面的控制管理，人工、材料、机械等成本控制具体如下：

1、人工费控制

项目部本身管理人员的人工费相对固定，数目也较小，项目部的人工费的大头来源于协力队伍的人工费，也就是通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了一次包死，不做调整的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行预算调整。另外零星用工的存在，受很多外部因素的影响，给项目部成本也会造成比较严重地浪费。如何降低人工费，主要有以下途径：（1）选择优秀协作队伍；我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和评审制度，选择合适的协力队伍对项目工程施工和经济效益来说至关重用。拿武广客专举例来说，项目部平时严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度，绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持良好的合作关系，并为工程项目施工建设做出了贡献。此外，当武广客专项目资金面临巨大困难时，各施工队伍都能保持良好的施工状态，与我们共度难关。（2）超前谋划，合理安排；铁路项目施工通常都是工期贤紧，施工过程中应作好超前谋划工作，提前把施工工序安排好，合理配置协力队伍的人力资源，提前组织协力队伍进场，避免搞人海战术抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会，安排第二天的施工进度和进行机械设备调配。（3）杜绝零星用工签认；项目施工中应杜绝零星用工签认，对于施工中非用不可的零星用工，项目部应以零星用工所完成的工程量来结算，有价结价，没价结量，没有单价的工程的单价应由合约部和项目部领导共同开会来确定，力求专业的人做专业的事情，不允许现场人员随意表态说钱数。

2、材料费控制

材料费用管理是项目管理中的重点，材料费用的支出一般占到工程成本的50%65%，在工程的效益中起着举足轻重的作用，因此项目部要非常重视材料费用控制。材料费控制应从以下4方面进行控制：（1）、材料量的控制；材料数量的管理，不仅仅是指用于工程上的材料用量，而且也指库存用量、材料废料的管理，我们必须依据施工图预算大致计算出材料量，来指导物资采购，依据施工进度，合理安排库存材料，要基本保持零目标，避免造成积压库存。另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象。同时，合理利用旧料废料可减少项目对周转材料的投入，达到节约成本的目的。例如从水上施工回收的钢护筒，当时旧料处理为2000元/吨，如重新碾平修整成钢板，加工费为700元/吨，而新购钢板则为5000元/吨（均价），则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来，仅旧料利用就能节省几百万元。因此加强材料管理，强化用量控制材料，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，才能达到对材料成本的有效控制。（2）、材料价的控制；材料价格也是材料成本的控制关键所在。在材料采购过程中，项目部不但要实行招议标模式，而且还要积极地走出去，了解外面的材料供应情况和价格，价比三家，在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。建立健全项目部的物资信息网络，平时还要与客户建立良好的供求关系，实时有效沟通材料价格信息。（3）、材料 质量过剩控制；在创精品工程的指引下，各项目为创精品，不惜血本，处处讲究精品，工艺提高了，材料费用却大幅上升，造成施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下选择合适的材料。（4）、定期进行材料核销；工程项目的材料要实行动态管理，施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场，钢筋进场后直接转给协力队伍，减少了二次倒运的费用。在施工过程中，项目部要求物资部门定期对协力队伍的钢筋清点数量，实行动态跟踪，并根据施工完成情况及时进行材料计算，算出损耗量，超出规定的损耗范围后要查找原因并解决。同时要防止协力将钢筋倒卖出去。

3、机械使用费控制

现代施工机械在施工中的作用越来越重要，机械化程度高，带来机械费用加大，在成本范畴中比重越来越大，机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下：（1）、确保机械设备的完好率，提高机械设备的利用率。要求机械设备勤保养、处于完好状态，争分夺秒地安排机械设备进行施工，提高机械设备的利用率，防止机械设备闲置，从而降低机械设备使用成本，因此我们必须在机械管理、日常维修保养上下大力气，花小钱赚大钱。（2）、加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械设备的易损件，更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换也应加强其审批与监控，避免水分开支，增加成本。（3）、机械油料控制。机械油料漏洞很大，应从3个方面控制油料：A、油料进场时加油车过磅进，空车过磅出；B、加油由项目部的加油车送油（油桶），派物资人员和调度一起监督，司机签收； C、督促机械司机当天填写机械运转记录，项目部随时抽查运转记录，比较油耗，出现异常立即进行重点监控。（4）、加强分部所有工区内的机械调配，提高机械利用率，从而降低机械成本。

4、施工技术方案和施工组织控制

在施工过程中，施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性，机械和资源要配置到位，不能出现重复施工和返工现象，工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。

5、工程结算控制

对于隐蔽工程，要严格办理现场施工人员签认手续；其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认，同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算，结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时要不留变动活口，单价要包死，结算时要抛开中间过程，只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量，要由现场施工人员签认，报项目总工程师和项目经理审批，有关部门核实后另行结算，不得与投标预算清单内工程量一同结算。

二、质量成本、工期成本、安全成本的控制

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，两者之间是辩证统一关系。不能过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；另外就是片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够，有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。因此工程项目前期要抓紧时间施工，合理安排保证工期要求，防止出现工期成本。安全成本是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高，提高安全措施肯定会增加安全成本，但减少安全保障措施的支付，一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。

成本管理工作在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高员工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

总体说来：铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下，充分发挥员工的积极性，以成本控制为主线，项目部的所有工作都有围绕这个主线来展开，在项目实施过程中合理配置资源，积极创造条件组织生产，在满足进度要求的情况下，最终实现项目的赢利。

第二篇：浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

1、铁路工程项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1.1全面性原则

工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。

1.1.1项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订个部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。

1.1.2项目成本的全过程控制

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。

1.2成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本制而伤失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。

1.3目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。

1.4责权相结合的原则

在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的的同时享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如物资采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料的相对最低。同时，企业领导对项目经理，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.5例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。一般来说，目标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。特别是当前很多铁路工程项目是工程量清单报价，低价中标，实际施工中实际工程量与报价时的工程量清单往往有很大差异，这样必然要影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外”管理的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

2、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题

2.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

2.2项目管理人员经济观念不强

目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.3“忽视不可预见成本”的管理与控制

目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。

2.4材料管理不严，浪费现象严重

有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。

3、铁路工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

3.1编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.3采取经济措施控制工程成本

工程成本分为间接成本和直接成本。

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%--70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。

3.3.1人工费控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%--8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。

3.3.2材料费的控制

在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是铁路专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

3.3.3施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

3.4加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

3.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

3.6加强合同管理，做好调概索赔工作

目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

4、结束语

工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。

企业在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强企业的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。

第三篇：铁路工程项目施工成本控制管理

铁路工程项目施工成本控制管理

摘 要:施工项目成本管理是铁路工程项目施工生产管理中的重要环节,是施工项目管理绩效评价的客观和公正的标尺。此文针对目前我国铁路工程项目施工中存在的成本管理问题,提出了较为适用的施工成本管理办法。关键词:铁路工程,施工项目,成本管理 1 前言

如何降低铁路工程造价,对施工成本进行有效的管理,这一直是铁路施工企业需要研究及探讨的重要课题。对铁路工程施工成本管理的好坏,直接关系到铁路施工企业利润的高低,也影响着铁路施工企业的竞争力的大小。因此可以说,成本管理是降低铁路工程造价的关键,是铁路施工企业效益的试金石,是铁路施工企业经营管理工作的中枢。那么,怎样才能进行有效的铁路工程项目施工成本管理,要解决这个问题,绝不是靠某个人或某一部门的局部管理行为来实现的,而是由铁路施工企业的每个员工、各个部门及各个层面通过全员参与共同完成。而且,这个管控活动还必须贯穿铁路施工企业的生产和经营全过程的始终。2 铁路工程项目施工成本管理存在的问题 2.1 注意事后控制,忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程中,许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视,但对成本的事前、事中控制却不力,使得项目经理部人员事前不清楚分部各分项的成本控制目标,不明白每月的成本控制计划。因而就不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施,对材料分包和施工管理费等成本进行控制,造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况,并及时进行偏差纠正,最终导致项目成本失控。2.2 项目管理人员经济观念不强

目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确,但项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用了虽然可行却不经济的方案施工,必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购了优质高价的材料,即使是材料使用中没有一点浪费,成本还是降不下来。铁路监理 2.3 “忽视不可预见成本”的管理与控制

目前,铁路施工项目部重视生产成本,弱视质量成本、工期成本,而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应自然、任其发生,而不加以控制。实际上,不可预见成本也是可以控制的,如安全事故损失,只要按照安全操作规程施工,就可杜绝事故的发生,相应的损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。2.4 材料管理不严,浪费现象严重

目前,有些铁路施工企业没有领料用料制度,或有制度无人执行,致使材料进场无数,出库无数,余料无回收,失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后,工人班组忙于出产量,材料物资过量消耗,机械设备过度磨损,小型手动工代写毕业论文具无人爱护,有时借出有手续,还回无验收;下料计算不准确,废品率超标,钢筋堆放无人看管,遗失时有发生,造成闲置浪费,材料供应收货记录不全,供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员,没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人,这也是造成项目成本失控的主要原因。铁路工程项目施工成本管理的应对措施

铁路施工项目成本管理是根据铁路工程项目的要求,对项目成本组织实施、控制、分析、跟踪和考核等管理活动,是衡量铁路施工项目部经营管理的尺度,是反映施工项目管理的综合指标。铁路工程项目施工成本管理的内容包括,成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。项目具体实施时,可以从开工前的酝酿准备阶段、施工中的严格管控阶段以及竣工后的及时分析阶段分别加以控制。3.1 开工前的酝酿准备阶段 3.1.1 选定先进的施工方案

在铁路工程开工前,项目管理者要首先选定一个先进的施工方案,施工方案不同,工期就不同,所需的工机具也就不一样,在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样。换言之,施工方案不同,形成的工程成本也就不一样。因此,优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。在方案选定以后,就应该测算并制定相应的目标成本,做到目标明确和心中有数。3.1.2 确定合适的材料物资供应商

由于材料物资在铁路工程中占有相当大的比重,材料价格的高低,对铁路工程成本起着举足轻重的作用。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生,施工单位必须制定严格的物资采购制度,并设立监督机构,通过实行货比三家、公开招标的方式,确定材料物资供应商,实现物资采购程序的公开、公正和透明,才能真正降低铁路工程成本。3.1.3 实行预算制度,制定全面的责任目标成本

铁路工程项目施工任务周期长、风险大、容易受自然条件影响,机械常发生季节性停用或高强度使用,大型设备要根据需要在各个项目之间调动,人员也存在不确定性。因此,施工项目部或成本核算中心,应根据承包合同,测算并确定目标总成本,并将目标总成本按劳材机的消耗量及其它成本,一一分解落实到各个环节和各个职能部门,要具体核算到班组、人头,实行”奖节罚超“,使项目负责人及各部门施工人员无论工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应的手段对目标成本加以管理。实行预算制度对人工、机械等费用成本管理有明显的优越性。实行预算制度可使项目管理者能更好地掌握整个工程项目、乃至当期的收入和支出的情况,做到收支心中有底,以收定支。铁路监理 3.2 施工中的严格管控阶段

在铁路工程项目施工过程中,项目主管要根据财务、材料和各相关部门提供的资料,严格检查各部门的目标成本落实情况,及时发现和解决现场问题,随时监督工程成本的管理内容。3.2.1 降低材料成本

在铁路工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,而且有较大的节约潜力,在其他成本出现亏损时,往往要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工的主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与作业班组结算,节约时给予奖励,超支时在作业班组结算金额中扣除。推行限额发料,实行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,然后由材料部门的收料员清点数量,验收登记,最后再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。通过限额发料和三级收料的办法,不仅杜绝了收发料中的缺斤短两现象,而且使材料得到更合理有效的利用。3.2.2 组织材料合理进场

一个铁路施工项目往往有上百种材料,如果进场太早,就会因早付款而增加公司成本或贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能因堆放过久导致损毁;若材料进场太晚,不但影响施工进度,还可能造成延误工期或增加赶工费或支付罚款。因此,合理组织材料进场,对降低整个工程的材料成本有一定的积极作用。3.2.3 节约现场管理费

铁路施工项目现场管理费包括临时设施费和现场花费两项内容。建设工期长的项目,少则几个月,多则三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时,应本着易于拆迁,最好是可以周转使用的成品或半成品来考虑。对于现场管理费,应抓好如下工作。一是人员精简,要对工资实行总额包干,减少不必要的工资支出;二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制,不能按期和顺利进行,这就要求管理者要合理调度,循序渐进。另外,在管理费用开支方面,要对电话费、办公费、招待费等可变的费用实行定额包干,按月考核,严格兑现奖惩。这样才能充分而有效地节约现场管理费,成为降低工程成本的必要补充。3.3 竣工后的及时分析阶段

事后分析总结是成本管理工作的继续,在坚持每月、每季度综合分析的基础上,及时对已完的工程,进行检查、分析、修正、补充,对照目标成本查找原因,以达到追踪管理责任成本和提高生产效益的最终目标。工程完工后项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,清退不需要的人员,并支付其应付的费用,以防止工程竣工后,仍然发生包括管理费在内的各种费用。同时,由于施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价工程项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目管理者及有关人员进行奖罚,做好书面资料总结,以备下个项目参照使用。总之,铁路施工企业的项目成本管理,就是要关注经营的每个环节,作到精细化管理,通过有效的制度方法促使每个环节及每个员工都处于受控状态,使铁路施工企业的资源无论是在占用、耗费还是所取得的财务成果分配处置方面,都纳入有效的管理轨道,使铁路施工企业的工程成本真正得到有效控制。参考文献: [1]林文进.施工项目成本管理[J].科技进步与对策,1999(6):120-122.[2]于进江.工程项目成本管理中的问题及对策[J].经济与管理,2001(5):30-31.[3]李志鼎.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].河南交通科技,2000(2):60-62.[4]冯沅.施工项目成本管理[J].山西交通科技,1999(3):1-5.

第四篇：浅谈工程项目成本控制方法

浅谈工程项目成本控制方法

[摘要]

施工项目成本综合反映了施工企业施工项目管理水平的高低，在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。只有不断地加强施工企业项目管理中的成本控制，才能使企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力得到可持续发展。

关键词：工程项目，施工，成本，控制，管理

对于施工单位，一个工程项目要经过投标与施工两个阶段。投标阶段施工单位要做出决策，然后综合分析各种因素进行投标报价。在工程量清单招标模式下，这个报价基本上就是承包商最后能得到的工程款。在既定总价的前提下，要实现预期利润或更多的收益，就必须尽量的缩减开支。施工阶段是工程的形成阶段，也是投资落实阶段，而成本又是这个阶段中必要的开支，开支的多少直接影响到工程的利润。所以施工成本的控制成了承包商实现预期目标至关重要的一环。

施工成本是指项目施工过程中所必需耗用的资金的总和。应包括工程实体成本，非工程实体成本和管理成本。工程实体成本主要是指直接工程费，即构成工程实体的人工费，材料费和机械费。非工程实体成本主要指为工程实体服务的措施费。对工程施工成本的控制包括人、材、机三方面的控制。要实现对成本的有效控制，必须通过一系列的工作来完成。

一、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1.1工、料、费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对

比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

1.2施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实

施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

1.3辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如

混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

1.4大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

1.5小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

1.6成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前

分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

二、加强项目管理，节约管理成本

项目管理是指在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。成本控制是工程项目管理的核心内容，而所有的管理都应该从减少开支，节约成本出发来考虑。

2.1组建一个精简、高效的管理机构

一个成功的项目，离不开一个有效的管理机构。组织机构的设置要围绕工程来进行，为工程施工服务。组织机构的设置要处理好管理层次及职能部门两个方面的问题。

2.1.1 合理的确定管理层次

所谓管理层次是指从最高管理者到实际工作人员之间的等级数量。在明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分的基础上，上层至下层权利责任递减，人数递增。管理层次不宜过多，否则会造成机构臃肿，开支加大，不利于工程成本上升控制。另外，工程施工过程中，对于工程变更、工程索赔等等方面的文件传递也有时间的规定，层次过多会使传递速度减慢，传递时间增加，影响工程信息的传递。一般来说，从项目经理到班组最好不超过二层。

2.1.2 合理的划分职能部门

根据工程的特点，设置相应的职能部门。职能部门的划分不能太细，要力求精简。有的项目对职能部门的划分很精细，导致部门负责人增多，项目负责人在分配安排各部门任务时也很难分得清楚，各部门也相互推让。当出现问题，追究责任时各部门也相互推卸，明哲保身。而且各部门之间的横向联系、沟通也很困难。

2.2实行科学管理，落实岗位责任制

工作人员要根据工程地点，工程规模，建设标准等等方面来按实配置。人员的数量要精心考虑，合理设置，其工作任务及管辖范围应根据一个工作人员正常的工作承受能力来安排。落实岗位责任制，规定各类工程人员的工作权利及对应的工作责任，以及相应的考核要求。采用签订责任书的形式，在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书，提高项目部内成员的责任意识。在工作过程中要做到责权利的结合统一，即“权利明确，责任落实，按劳分配”。为保证管理工作科学、有序进行，根据工程项目管理工作的特点，制定相应的工作流程，规范化地开展管理工作。另外，施工成本控制离不开项目部中的所有部门和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此要充分调动每个部门、每一位员工控制成本、关心成本的工作积极性，真正树立起全员控制的观念。

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

3.1编制实施性施工组织设计，确保成本控制目标的顺利实现

施工组织设计是在成本控制目标的落实过程中起着举足轻重的作用，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。投标过程中也编写过施工组织设计，此处的施工组织设计大多是经过现场粗略踏勘以后进行的，工地的现场布置，临时便道等等都没有经过详细的考虑。工程中标施工单位进场以后，对于现场情况，周围环境都更加熟悉。对于以前所作的布置要仔细研究，进行改正。另外，对原施组中含糊的地方要明确，包括车辆的行走路线，施工垃圾的堆放处理等等。也就是需要在原设计的基础上编写实施性的施工组织设计。

实施性施组的编写，应围绕成本控制目标，组织各职能部门的相关工程技术人员，以及班组的组长和有经验的工人共同参与，综合各方好的意见和建议，结合工程特点，现有的施工技术水平来完成。施工组织设计中，对人员，机械的安排，数量上要做到尽量精确，时间安排上要做到环环相扣，避免人机窝工。对于施工过程中可能出现的问题，风险，要做到未雨绸缪。

3.2围绕成本控制目标，进行过程控制

过程控制是施工中重要环节。有了精简有效的领导班子，有了好的实施性施工组织设计，剩下的工作就是如何来实现施工成本的控制。施工成本已划分为不同的成本控制目标，只要实现了对这些目标的控制，也就实现了对整个工程成本的控制。每个成本控制目标大都由人工费，材料费，机械费三部分组成。所以对成本控制目标的实现可以从这三个方面来考虑。

3.2.1人工费的控制

班组是一般是以工种来划分。首先根据不同的工种的特点，劳动强度明确规定工人的工资标准。另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。工程部根据工程进度计划安排工程任务，连同上述两项一起下发到每个班组，依此进行考核，多劳多得，超出自负，奖优罚劣。

管理人员在对班组的人工费核算时，要有一套严明的奖惩制度和详细的考核标准；

1）严格按照成本控制目标值来计算班组的工作量，与工资奖金挂钩，多劳多得；

2）人工费以班组为单位进行结算，对于用工量超出成本控制目标值的班组，超出量不予计量支付，由班组自行负责；

3）因人员窝工，影响后续施工工作的班组，扣减相应的薪水；

4）对于浪费材料的班组进行相应的处罚；

5）不定期的召开班组工作经验交流会，对于工作出色的班组进行奖励。

3.2.2材料费的控制

材料费一般占成本控制目标值的70%左右，其用量直接影响成本控制目标的实现。所以作好材料的控制，对成本控制目标的实现至关重要。首先是要作进货量和材料价格的控制，一个大的工程中所用的材料种类和材料数量是相当多的，不能一次采购。要根据市场行情，仓库的存储量，材料的储备天数，结合实施性施组中的工程进度安排进行合理的确定。采购部门在采购材料时，要对市场行情进行详细的调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优购料。其次，要作好材料储存的管理，做好防雨防潮工作，避免不必要的浪费。对于材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。再次是改进施工技术，使用能降低材料消耗的新技术、新工艺。在合同允许的范围内，力求用低价材料代替高价材料。另外，要对加强周转料管理，延长周转次数，降低摊销费等。

3.2.3机械费的控制

以成本控制目标中所确定的机械台班作为标准，并且尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。提高司机的操作水平，实行竞争上岗，把机械的保养与司机的奖金挂钩。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3.3严把工程质量关，避免补救成本

在施工过程中，也不能一味的追求人、材、机的用量控制，而忽视了工程质量。要严把工程质量关，制定严格的工程质量管理制度，管理流程。在工程施工过程中，质量检查要全程实时跟踪。对于班组施工中因追求数量而不符合工程质量要求的，质检员要及时指出并勒令其改正，并对此班组加以记录，在费用时加以相应的惩罚。及时的采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，消除质量隐患，避免工程质量问题而出现补救成本，影响成本控制目标的实现。

工程竣工时，召开全员成本控制经验交流会。由实现了成本控制目标的班组、员工介绍经验；超出了成本控制目标的班组、员工分析原因，总结教训，为以后的工程成本控制的顺利实施奠定基础。

3.4加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是非曲直天天念合同经，在字里行间攻的机会与守的措施。总之，成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性：不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。

四、结语

施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。

第五篇：浅谈建筑工程项目成本控制

综合论述

广东建材 2009 年第7 期

浅谈建筑工程项目成本控制

赖春苑

(广东海外建设集团有限公司)

摘 要: 本文通过对建筑工程项目施工成本管理存在的问题和成本控制途径的总结，指出：建筑工

程项目的成本控制是 施工企业增加盈利的根本途径，是企业发展的基础，主要通过编制科学合理的 施工组织设计、采取经济措施、加强质量和安全管理等手段来实现。关键词：工程项目；成本控制；控制原则；控制途径前言

施工时，制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术

控制好人、材、机和管理费等事 提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也 和经济结合的有效手段，中成本；竣工验收阶段，及时办理工程结算及追加合同

是企业生存与发展的根本保证。而建筑工程项目的成本

做好成本的核算分析。

控制是 施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展 价款，的基础。建筑工程项目成本控制的根本目的在于通过成2.2 成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细 本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要

节约开支，杜绝浪费。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到企业效 算，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收 益的好坏。在建筑市场日趋激烈的今天，建筑施工企业 则，注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善 益。

项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成 通过主观努力达到理想的最低成本。本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效 益。以下是笔者结合多年的工程项目造价管理工作就建 筑工程项目成本控制浅谈自己的一点心得体会。

2.3 目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作 为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管

理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到建筑工程项目成本控制原则

各班组甚至每个人，进行分级归口管理；目标的 建筑工程项目成本控制原则是施工企业成本管理 各部门、建立岗位和成本责任制；目标的检查应及 的核心，在对建筑工程项目施工过程进行成本控制时，责任应全面，应遵循以下基本原则： 时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公

2.1 全面性原则

实行全面性原则包括全员和全过程的成本控制。控 制的对象不只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至 实际成本期外的各项业务活动。

正、合理。

2.4 责权相结合的原则

在建筑工程项目施工过程中，应按照经济责任制的 要求和“责、权、利”相结合的原则进行成本控制，在项目 经理部形成整个项目成本控制的责任网络。

2.1.1 建筑工程项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目 组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切

2.5 例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。

相关，需要大家的共同关心和努力、群策群力。并制订各 诸如影响成本的施工所在地的地质、气候条件等不可预 部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指 见的因素发生重大变化或因低价中标至实际工程量与 标落实到人。中标工程量差异很大等情况出现时，应按“例外”管理的 2.1.2 建筑工程项目成本的全过程控制

原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终，3 建筑工程项目施工成本管理存在的问题 项目实施的全过程都应有成本控制的意识。投标阶段，做好项目成本的预算和分析，合理编制报价，签好合同；

3.1 重视事后控制，忽视事前、事中的控制

广东建材 2009 年第7 期

综合论述

建筑工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程，许 降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流。多建筑施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本 要做好建筑工程项目的成本控制，必须加强以下几方面 的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并 的工作。不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控 4.1 编制科学合理的施工组织设计 制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措 施工组织设计是指导施工的主要依据，技术人员应 施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成 对工程技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成 根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项 施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合 目成本失控。理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，3.2 项目管理人员的经济观念薄弱

确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证

从而提高经济效益。在编制施工 目前，建筑施工项目经理部普遍存在经济观念不强 工程施工的顺利进行，的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质 组织设计时，还应充分考虑施工生产过程中的连续性、量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只

平行性、协调性和均衡性的相互关系，避免重复施工、突

负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成击施工。

本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益

是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，4.2 实行二次预算分割，合理制定项目目标责任 选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程 成本 项目成本；如果搞材料的只从质量角度出发，采购了优

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项

质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本

目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，还是降不下来。

由公司成本管理部门严格按照成本指标管理体系及成3.3 忽视“不可预见成本”的管理与控制

本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种

目前，建筑施工项目还普遍存在重视生产成本，弱

自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，视质量成本、工期成本的现象；对建筑施工生产中出现

结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成的不可预见成本的发生只是顺其自然、任其发生，而不

本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预

加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安

见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚

基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握

款等也是可以减少或避免的。

现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.4 项目施工现场的材料管理不严格，浪费现象

4.3 采取经济措施控制工程成本

严重 工程成本分为间接成本和直接成本。

有些建筑施工企业没有领料用料制度，或有制度无 人执行，致使材料进场、出库无数，余料无回收，失窃及 浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于 出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手 动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计

算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由

项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量 选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而 全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理 机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费 开支的各项指标，压缩开支。财务部门要逐月对项目管

生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不 理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原

符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，因，制定纠正措施。没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不 直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体和 到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。建筑工程项目成本控制的途径

有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、施工

机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制 是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的 60%

综合论述

广东建材 2009 年第7 期

～70%，是影响成本的主要因素，因而是项目成本控制的 备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；

要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率； 重点所在。

要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，4.3.1 人工费控制

提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不

人工费控制按照“量”“价”、分离的原则，一是对项 了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备 目消耗工日数量的控制；二是对人工单价的控制。主要 数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格 从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工 控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来 日消耗量签订班组承包合同；可采用技术革新，不断提 降低机械使用的各种费用。高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用 有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高

4.4 加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出 劳动生产率，降低工日消耗量。另外还可从人工费单价 的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事 上控制部分成本，主要是通过各作业单层签订人工费承 故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质 包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目 量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切 可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低 实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量 人工费。一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成4.3.2 材料费的控制

在建筑工程项目中，材料成本占整个工程成本的比 重很大，而且有较大的节约潜力，在其它成本出现亏损 时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量

本，提高经济效益。

4.5 加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安 全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强

价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价

现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成格的控制。

本支出。一些工程项目盈得的工程利润往往被 1、2 次事

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严

故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管

格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料

理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项

损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要

目的经济效益。

实行责任成本管理，责任落实到工班；改进施工技术，推

做好调整概算和索赔的工作 广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料； 4.6 加强合同管理，目前，许多建筑工程施工项目采用的是工程量清单 要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证

报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往

标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子

管理，以增加材料的周转次数。项是报价时工程量清单所不包含的，项目经理部须认真

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以 研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实 控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采 际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费

积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计 购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变 用，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、的认可，供货及时和信誉良好的材料生产厂家，就近、就好、就低

地采购材料；合理组织运输，采用最经济的运输方式，降

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行

施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能 低运输成本；对材料资源进行详细地调查，根据施工计 风险、部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合 划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

4.3.3 施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方

面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工 组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设

同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造

成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，38-

广东建材 2009 年第7 期

综合论述

植物配置在城市道路 园林景观设计中的分析与应用

马绍元（岳麓山风景名胜区麓山景区管理处）

摘 要：园林植物景观是城市街景中的重要环节，它涉及到城市规划、环境景观设计、园林、园艺等

相关理论。本文在对园林植物景观设计仔细研究分析的基础上，对城市街道园林植物景观设计与植物

配置方法进行了分析探讨。

关键词：植物配置；城市道路；园林景观设计；地域特色

植物的色彩、质地、形态等因素对构成景观功能的发挥影响较大。在植物配置时，要考虑到植物在景观中 发挥的主要作用，就要有针对性地选择相应的植物。因 此要合理地组织植物空间，就必须研究植物可感知的性 状，了解植物的形态、质感及颜色，才能塑造优质的城市 绿化环境。

自然式植物配置，一方面讲究树木花卉的四时生 态，植物的自然形象与建筑、山、水的配合关系；另一方 面则追求大的空间内容与色彩的变化，强调整体的景观 效果。沿街在一定的宽度内布置由不同植物种类组成，具有高低、浓淡、疏密和各种形体变化的自然树丛，注重 植物层次、色彩与地形的运用，形成变化较多的景观轮 廓与层次，在四季之中表现出不同的个性，形成生动活 泼的气氛，增强街道的空间变化。城市道路植物景观配置模式

根据城市道路的特征，总结其景观配置模式主要

有：自然式、规则式、混合式、密林式、简易式、多层式。

1.1 自然式

自然式是根据地形与环境来模拟自然景色的绿化模式，从植物的配置到活动空间的组织、地形的处理等

都以自然手法来组织，形成一种连续的自然景观组合。如长沙市金星路的景观园林以游龙状的罗汉松和铁树桩为主景，配以流线形的时令花卉，点缀几株球形植物，配以地被植物金叶过路黄，给人以自然式园林的休闲风

图 1 自然式景观配置

光。

1.2 规则式

规则式是指有规律的布置植物，或以某种规则的图

-----------------是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期 程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为 稍有不甚，就可能失控。要做好工程项目的成本控制工 索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合 作还需要在实践中不断的探索和总结提高。● 理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时

【参考文献】 提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的[1] 龚维丽.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社, 经济效益打下坚实的基础。结语

建筑工程项目成本控制的最终目的，就是在保证安

全和质量的同时向成本要效益，以最低的成本投入，获 得最大的经济效益。以上是本人从事建筑工程项目造价 管理工作的一些体会。成本控制是一项贯穿于施工全过

2003 [2]《建设工程项目管理》全国一级建造师执业资格考试用

书编写 委员会编写，中国建筑工业出版社 2004 年 [3]《建设工程项目合同管理》中国建设监理协会，知识产权出版 社 2004 年