浅议施工企业的工程项目成本控制

第一篇：浅议施工企业的工程项目成本控制

浅议施工企业的工程项目成本控制

内容提要：项目的成本管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。关键词：成本管理全过程分析和探讨对策

在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等活动，以达到强化经营管理，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否突出自身成本优势，为社会提供质量优、工期短、造价低的工程项目。因此可见，项目的成本管理就成了项目管理的核心内容。

一、成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识差长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全过程控制不力项目部各部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（四）非生产性开支居高不下近年来，普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长。主观上：一是没有严格施行财务预算管理，没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。二是非生产性固定资产投入大，材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

二、施工企业成本管理的原则科学的作好成本控制应遵循以下成本控制原则：

（一）节约原则成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的基本原则。

（二）全面控制原则项目成本的全面控制又分的全员控制和全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

（三）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响很大，对此必须予以高度重视。

（四）目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，并分别落实到部门、单位和个人。

（五）责权利相结合的原则在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考核，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

三、降低工程项目成本的主要措施

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。制订责任成本并逐级分解到各部门，加强过程监督，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。在控制过程中，各部门要相互配合，加强联系，充分发挥各部门的职能作用，确保责任成本控制系统不失灵，使成本管理运作能力不断完善和加强。

（三）工程直接费用的有效控制工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

1、人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

②提高施工人员的技术水平和班组的组织管理水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采取一切办法积极提高劳动生产率。

2、材料费控制施工材料约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

材料用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费，实行材料领用责任制。

材料价格控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3、机械费的控制对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率。③如自有机械设备不能满足施工要求，在机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

（四）从技术措施上降低成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（五）从质量、工期、安全中要效益施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

（六）严格控制非生产性支出所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，分析企业各职能部门业务范围和经济现状，应编制合理、适度、可行的计划，基本做到费用开支趋于合理化。这是控制非生产性开支的有效手段。

总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程管理中所面临的困难和问题，增强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，共同努力，为企业实现利润最大化。

参考文献：

1、《全面降低成本创造管理利润篇》 中国科学文化音像出版社2005年

2、《经营控制与管理控制》(美)布洛切华夏出版社

3、《项目估算与成本管理》（美）拉德机械工业出版社

4、《现代建筑施工企业项目成本流程管理与细节控制实务全书》吉林科学出版社2005年2月

5、《建设工程项目成本管理》中国计划出版社

信息来源

信息类型 [其他动态] 作者 河南第二火电建设公司 张钦 修改时间 2008-9-10 14:28:54 查看次数 487

第二篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

第三篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。

全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制 人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产

效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。2 材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。

③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明

确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

第四篇：工程项目施工成本控制制度

工程项目施工成本控制制度

一、工程项目成本控制是指在施工生产中,对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的,工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

(一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。

(二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。

(三)采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费,出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。

二、材料费成本支出控制:

1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时,做好询价工作,坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。

3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。

4、周转料不用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

三、工费成本支出控制:

1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干;装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化,并直接与施工月结算挂钩),成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。(范文网　www.xiexiebang.com)合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据,合同范围内不存在任何杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内,交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的15%至30%从当月工资内扣除。

3、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象,工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除,并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工,由成本室按项目损失费用的15%至30%酌情从当事人每月的工资中扣除,并报项目经理审批,情节严重的项目内通报批评。

4、每月25日前相关部门把施工队当月的施工进度及施工质量验收情况报送成本室,各科室报送的资料必须有负责人签字,(技术室由总工签字、工程室由工程经理签字)整个核算过程坚决杜绝施工队参与,严禁让施工队自己报送工程量或施工进度,各种资料须填写清楚、认真,施工部位要求写清层数和轴线部位。项目人员如有违反,视情况从其当月工资中扣除50至200元。逾期未报者,施工队当月完成工作量作废,项目不再予以结算。

5、对于合同范围外的设计修改或变更洽商部分,须以有甲方、监理、设计院及项目技术人员签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

6、每月工费结算时,须由项目技术负责人、工程经理、材料主任、对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

四、机械费成本支出控制:

1、对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。

2、中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械的使用率,尽量做到不停机不闲置。

3、机械设备不用时,应及时组织退场,以减少无用的租赁费用支出。

第五篇：浅谈施工企业成本控制

浅谈施工企业成本控制

摘 要：结合自身多年工作实践，针对施工企业向企业内部管理要效益进行低成本管理，从施工准备阶段，施工过程中，工程结算阶段三方面阐述了施工企业成本控制的方法和途径，以期帮助施工企业提高经济效益。关键词：施工企业，成本管理，过程控制，目标控制

企业提高经济效益的基本途径有两条：增收和节支。增收受市场、区域等客观条件的制约，节支则有较大的自主性和伸缩性，属企业内部的管理问题。施工企业如何充分挖掘企业内部潜力，减低消耗，减少费用支出，向企业内部管理要效益进行低成本管理尤为重要。结合多年工作实践，本人就施工企业责任成本宏观管理，谈谈自己的粗浅看法。

1施工准备阶段

在施工准备阶段，实行上场预控制度。每个工程中标后开工之前，工程公司成立以工程部、物资部、设备部、项目办等业务科室的有关人员组成的预控小组，进驻现场，调查现场，结合项目实际，对项目从施工方案、材料采购、组织机构及管理模式、生产要素配置等方面进行事前控制。

1.1 优化施工方案、确定合理的施工方法

施工前的准备和策略是决定胜败的关键，施工方案和技术方案又是关键的关键。施工项目管理最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。

施工活动关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺，不但决定着项目管理的成效，也决定着项目的盈利能力，是引深责任成本管理的重要内涵。因此项目开工前，工程公司就应集中公司人才优势，挖潜创效，制定出科学先进，经济合理的施工方案。

1.2 研究材料供应渠道，控制材料关键节点

在工程项目建设中，材料成本占整个工程成本的60%~70%，有较大的节约挖潜力。材料成本控制，是决定项目成败的又一重要因素。在上场预控阶段，预控小组要对工程所用大宗材料，进行现场实际调查、网上查询、电话询价等多种方

式来核定各种材料采购价格的最高上限，杜绝暗箱操作，堵塞效益渠道。

1.3 合理配置、构建精干高效的项目管理机构

根据项目结构工程特点，对拟构建的项目部从总体部署、班子配备、部门设置到人员数量要做详细的安排。1）控制了项目人员随意增长；2）解决了项目抢占企业有限的人力资源而造成的人才紧张问题，也起到了精干管理层，强化作业层的效果。

1.4优化组合、合理配置生产要素

施工机械费占施工企业项目总成本的20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。以往造成机械使用费用成本偏高的原因很多，归结起来主要的原因是：企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。为整合内部资源减少重复投入，改变项目部小而全的状况，预控小组应从设备、周转材料的数量、来源、规格型号做出详细规划，这样既加快了施工进度，有杜绝了由于设备相对过剩和短缺而导致的浪费，节约了成本，提高了设备及周转材料利用率。

2施工过程中成本管理

施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容制定成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使纠偏，也已经来不及了。所以责任成本管理和控制显得极为重要。

2.1目标控制

工程施工预算是成本管理的前提条件，科学的预算决定了成本控制的好坏。项目上场后，公司应根据统一的责任预算编制办法预测出项目需要的总成本，以此作为项目成本控制计划与目标考核的依据。公司和项目部可以对成本目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题，确保项目成本处于可控状态，真正实现项目成本从事后反应向事前和事中控制的转变。

2.2过程控制

2.2.1制定和完善成本管理责任制度

责任预算编制形成后，公司要对责任预算的执行过程进行控制。其控制的主要手段就是通过制定相应的制度、办法和措施，如：财务、物资、设备、技术、安全、管理办法，工资、奖金分配办法，成本分析制度等。而加强项目成本管理的制度建设，就是制定出一系列规章制度，并对这些制度进行细化，制度配套

措施，使这些制度具有可操作性，才能使项目成本管理从制度转化为实践成为可能。

2.2.2建立健全成本管理的基础工作

为了保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，因此建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程度十分必要。根据各责任成本中心考核的需要设立统一的成本台账、凭证报表和分析资料，从流程和制度上强制性地将项目部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，劳务费用、材料消耗以及间接费开支等实现消耗与计划之间的差异在台账上一目了然，从而保证了目标成本管理的有效推进。

2.2.3加强成本管理督察制度

成本督察为具体监控措施，通过不定期的督察巡检及时发现项目上成本管理中存在的问题，找出解决方法，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。

2.2.4考核兑现

对项目部个各责任中心经济利益的兑现是项目责任成本管理工作中非常重要的一环，它是项目部责任成本管理工作能否顺利进行的关键，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。对各责任中心责任成果进行考核、评价后，要根据<项目管理目标责任书>的有关规定，实现经济利益兑现。3 工程结算阶段工程成本管理

施工工程完工后，公司成本部门要分析项目成本升降的原因，总结各单位工程在施工生产和管理过程中的经验教训，找出存在的问题，为同类工程管理积累成本管理资料，从而促进企业在激烈的市场竞争中，获得较好的经济效益，并能持续发展。同时为企业今后参与工程的投标报价和发包单位进行合同谈判提供参考依据。