浅析电力施工企业在工程项目中的成本控制

第一篇：浅析电力施工企业在工程项目中的成本控制

浅析电力施工企业在工程项目中的成本控制

摘要：本文主要论述目前电力建设市场竞争日趋激烈，国家重点建设项目规模越来越大、技术越来越复杂，对施工企业的技术水平和管理能力提出了更高的要求。面对当前的新形势，电力施工企业如何从企业内部发掘潜力，利用降低工程项目成本的方法和措施，科学、准确、合理地进行工程成本核算和成本控制，建立和完善施工项目成本核算制度，进一步增加企业资金积累，提高经济效益，最终提高企业的竞争实力。

关键词：电力建设；施工项目成本；成本控制

1、加强工程项目成本控制的必要性和紧迫性

近年来，虽然电力建设项目纷纷上马，而市场机制不够完善，业主行为还不够规范，建筑市场的竞争日趋激烈，导致工程项目合同价格偏低。另一方面，在全国建筑业火爆的大环境下，各种原材料价格不断上扬，农民工的短缺也使得人工费一涨再涨，工程项目成本不断增加，施工企业经济效益有下滑的趋势，严重影响企业的生存和发展。

目前国家正进一步加快建立统一、开放、公平的建筑市场的步伐，行业和地区对电力施工企业进行保护的能力将逐步丧失，电力建筑市场竞争日益激烈，已逐渐进入微利时代，部分施工企业不可避免将被彻底淘汰。所以说，不断强化和完善成本控制是施工企业最为重要的生存和发展手段。

虽然众多的施工企业已经知道成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认识的局限性和片面性，导致成本策划的操作性不强，施工过程中的管理弱化，以及事后分析、总结流于形式，因此工程项目成本居高不下，无法实现低成本扩张和增强自身市场竞争力的目标。电力施工企业应积极开拓市场，面向电力及其他建筑行业，要善于从微利合同中获取信誉，锻炼队伍；既要为电力项目新建工程服务，为“以大代小”项目服务，又要为城乡电网建设与改造等调整电力结构服务。为此，加强成本核算和成本控制势在必行。

2、工程项目的成本控制

2.1 正确认识工程项目的成本控制

1、工程项目成本控制是一项系统工程，这是由其特点决定的。主要有：

(1)事先能动性。由于施工项目具有一次性的特征，为避免某一施工项目上的重大失误，这就要求成本控制必须是事先的，能动的控制。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术，经济管理措施实现目标。

(2)综合优化性。是指不能把成本控制作为孤立的工作加以对等，而是利用事物相互联系，相互作用的观点，将施工项目成本控制作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待。成本控制的过程必然要求其与项目的进度控制、质量控制，技术管理，资金管理，安全管理紧密结合起来，从而组成一个网络。施工项目只有把所有管理、控制职能，所有管理、控制对象，所有管理、控制要素纳入成本管理轨道才能使整个项目收到综合优化的效果。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本控制，对施工项目成本控制的力度是十分有限的。

(3)动态跟踪性。工程项目成本控制必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。建筑产品的生产过程不同于其它产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的条件下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如：建材价格的提高、工程设计变更、资金的到位情况、外包队人工价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处在不稳定的状态中。

因此，成本控制是技术与经济的结合，是工程项目中人员、机械、材料、方法、环境的互动，是全员参与的系统工程。需要项目建设者们群策群力，仅靠项目经理和成本管理人员等少数人的努力是无法收到预期效果的。成本控制还应包括各部门、各工地的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。只有先有了这样的认识，成本控制

才能求真务实，真正走向市场。

3、工程项目的成本控制

工程项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节，贯穿于工程项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程。

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段的成本控制主要是根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，提供投标决策意见，最终确定投标报价。主要包括：根据施工现场勘查，结合工程的特点，编制相应的施工组织设计、制定合理措施、进行人员的选配和机具的配置；根据招标文件要求确定材料到场的预计价格；根据工程所在地与公司总部的远近确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算大型机械进出场费和现场管理费；根据施工项目的工期要求，平衡各项资源的配置情况，进而调整各项方案计算出工程总体施工费用；最后确定各类税金、财务成本、投标费用、预计保修费用等各项其他支出，从而计算出整个工程预计的成本价，可以此作为投标的最低底价。成本价测算后，再考虑施工过程中的一定风险，就可以定出一个较为合理的报价。这样在谈判过程中就能做到心中有数，为企业取得合理的利润奠定坚实的基础。

3.2施工准备阶段的成本策划

工程项目中标后，紧接着就应该进行成本策划，作为施工过程控制的依据。此时的工作就更为具体和细化。应结合设计图纸的自审、会审和其他资料进一步确定工艺流程、编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。编制过程中应结合本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的人工费、材料费、机械费的目标成本。然后，以分部分项工程实物量为基础，将各项成本进行层层分解，作为成本控制和考核的依据。

在成本策划过程中，要认真分析当地的市场行情和实际环境，即使这样，在施工过程中影响目标成本的情况有很多，目标成本必然会发生一定的变化，所以应当适时地、不断地对其进行调整和修正。

3.3施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制主要是各项费用的控制和成本分析，应当实行货币化管理模式。以单位、分部或分项工程作为项目成本的控制对象，按照预算定额，参照目标成本，编制施工图预算，作为成本控制的依据。按市场行情直接货币化后分解下达，其优点在于方便考核和对比，有利于奖勤罚懒，调动职工的积极性。目前，由于边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工图预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工图预算。总的来说，不论是完整的施工图预算，还是分阶段的施工图预算，都是进行工程项目成本控制的必不可少的依据。

1)人工费控制：首先对各专业工地的施工任务实行货币化分解，按照事先确定的人工费含量对其进行承包。这样每完成一项工作，工地就知道自己的收入，从而有力的调动工地和职工增产节约的积极性。第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；同时要用好用活激励机制，实行多劳多得，杜绝大锅饭现象，拉开职工的收入差距。第三，对于技术含量较低的单位工程，可采用劳务分包形式分包给分包商，降低人工费。

2)材料费控制：材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达60%-70%，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低项目成本的一个重要方面。项目部应加大施工过程管理力度，大力开展优化施工方案，从材料预算管理、施工措施、设计变更等诸多方面入手，减少不必要材料费支出。供应部门应不断加大市场调研力度，随时掌握当前材料市场行情，采用多种方式，比质比价，从源头把关，努力降低采购成本。例如对于大宗的材料，尽量从厂家进货，减少中间环节；零星材料尽量利用供货商之间相互竞争，实行代储代销，减少现场库促积压。同时要求各专业工地结合现场实际情况推行限额领料，严格执行材料消耗定额，精打细算，充分利用边角余料，减少和降低消耗性材料的支出。一些低值易耗品可采取包干形式，对工地或施工队承包。

3)机械费控制：首先要结合施工组织设计，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。其次做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能。例如：合理安排施工工序，充分利用现场场地，在确保文明施工的情况下，尽量减少设备和材料的二次搬倒，减少机械费用。再次要加强设备的维护和保养，提高设备的完好率和利用率。对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工。如果是对外租赁的机械应尽量实行包月制以降低费用，同时要提高利用率，尽量缩短现场留滞时间，要派专人管理和记录，确保计量准确。

4)管理费控制：首先要科学规划项目部机关的的岗位设置，杜绝闲岗闲人的出现，尽可能实行一人多岗，发挥个人潜能，降低管理成本。其次项目部要建立健全了各项规章制度，并严格按制度、程序办事，有效降低各项管理费的开支。如在办公费上制定审批、限额管理及定期采购等一系列制度，采取各单位集中领用、统一管理的措施。对办公设施的维修也要精打细算，有效控制。

另外，在施工过程中还应积极采取一些降低工程项目成本的有效方法和措施。例如：

(1)施工图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该认真会审图纸，在满足业主要求和保证工程质量的前提下，向业主和监理单位积极提出修改意见，这样既方便施工，加快工程进度和保证质量，又能有效降低资源消耗。

(2)制订先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。必须强调项目的施工方案，应该同时具备先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

(3)落实施工技术措施。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，供应部门供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，计划、财务人员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施一条龙。

(4)实行内部核算的考核制度。项目部核算人员每月都要做好原始资料的收集与整理，按时核算出当月的实际成本。然后与目标成本进行对比，找出两者之间的差异。要分析出差异产生的原因，及时上报项目部经理，采取积极的防范措施和纠偏措施，以防对后续作业产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失，努力提高项目成本的降低率。

3.4工程竣工结算阶段的成本控制

这一阶段包含工程验收后的结算和工程尾款的回收。工程结算价一般为合同价、现场签证和索赔费用之和。核算人员要与财务人员对清账目，与目标成本进行对比，发现并及时办理需要业主签认得费用，确保取得足够的结算收入。在工程保修期间，根据实际工程质量，合理预计可能发生的实际费，指定维修计划，进行费用预提。根据实际情况，可委托专业队伍或就近指派人员进行维修，尽量节约维修开支。

项目完工后及时进行总结和分析，兑现考核指标。每个项目完工后，公司要组织相关人员对

项目成本进行全面分析，建立成本管理的档案。对合同价、目标成本、实际成本、结算价要加以全面对比，找出相互之间的差异，分析盈亏的原因，兑现考核指标。考核过程中要做到原始资料要齐全、原始数据要准确、核算要细化、计算要精确，以此作为以后成本控制的依据，也为编制企业定额积累资料。施工企业要根据自身的实际情况，编制企业定额，确定本企业的各项人工、材料、机械、管理等实际消耗水平。

4、结束语

要想科学、准确、合理地进行成本控制，企业就必须在内部模拟市场，建立和完善项目成本核算制度；进一步加强项目部的管理职能，完善项目经理责任制；工程项目实施过程中要做好各项基础工作，如建立健全原始记录和费用台账。公司应以项目成本作为项目经理责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认的项目经济责任目标实现情况，认真落实奖罚。

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制的权力，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是求真务实的项目成本控制，才能收到预期的效果。

综上所述，施工企业应结合自身特点，使每个职工从根本上转变计划经济的思想观念、思维方式和工作方法，加强各个环节的成本控制，充分挖掘内部潜力，创优降耗，提高全公司的运行效率，积极向市场经济的运行模式转变。在工程项目上注重事前策划、过程管理、事后总结，完善企业的目标考核机制，正确处理好项目部的责、权、利关系，充分调动项目部的积极性。只有在转换经营机制，加大成本控制力度的基础上，积极开拓市场，提高企业的竞争力，企业才能在激烈市场竞争中长期处于不败之地。

第二篇：浅议施工企业的工程项目成本控制

浅议施工企业的工程项目成本控制

内容提要：项目的成本管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。关键词：成本管理全过程分析和探讨对策

在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等活动，以达到强化经营管理，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否突出自身成本优势，为社会提供质量优、工期短、造价低的工程项目。因此可见，项目的成本管理就成了项目管理的核心内容。

一、成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识差长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全过程控制不力项目部各部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（四）非生产性开支居高不下近年来，普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长。主观上：一是没有严格施行财务预算管理，没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。二是非生产性固定资产投入大，材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

二、施工企业成本管理的原则科学的作好成本控制应遵循以下成本控制原则：

（一）节约原则成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的基本原则。

（二）全面控制原则项目成本的全面控制又分的全员控制和全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

（三）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响很大，对此必须予以高度重视。

（四）目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，并分别落实到部门、单位和个人。

（五）责权利相结合的原则在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考核，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

三、降低工程项目成本的主要措施

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。制订责任成本并逐级分解到各部门，加强过程监督，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。在控制过程中，各部门要相互配合，加强联系，充分发挥各部门的职能作用，确保责任成本控制系统不失灵，使成本管理运作能力不断完善和加强。

（三）工程直接费用的有效控制工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

1、人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

②提高施工人员的技术水平和班组的组织管理水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采取一切办法积极提高劳动生产率。

2、材料费控制施工材料约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

材料用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费，实行材料领用责任制。

材料价格控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3、机械费的控制对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率。③如自有机械设备不能满足施工要求，在机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

（四）从技术措施上降低成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（五）从质量、工期、安全中要效益施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

（六）严格控制非生产性支出所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，分析企业各职能部门业务范围和经济现状，应编制合理、适度、可行的计划，基本做到费用开支趋于合理化。这是控制非生产性开支的有效手段。

总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程管理中所面临的困难和问题，增强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，共同努力，为企业实现利润最大化。

参考文献：

1、《全面降低成本创造管理利润篇》 中国科学文化音像出版社2005年

2、《经营控制与管理控制》(美)布洛切华夏出版社

3、《项目估算与成本管理》（美）拉德机械工业出版社

4、《现代建筑施工企业项目成本流程管理与细节控制实务全书》吉林科学出版社2005年2月

5、《建设工程项目成本管理》中国计划出版社

信息来源

信息类型 [其他动态] 作者 河南第二火电建设公司 张钦 修改时间 2008-9-10 14:28:54 查看次数 487

第三篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

第四篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。

全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制 人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产

效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。2 材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。

③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明

确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

第五篇：浅论电力施工企业的项目成本控制

浅论电力施工企业的项目成本控制

国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。因此项目成本控制在整个项目目标管理体系中就处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，经过对目前电力施工企业的成本管理现状进行了调查，提出了如何在项目实施阶段进行成本控制，消除电力施工企业成本控制的局限性，通过组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本等各个环节的控制管理，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。

「关键词」电力施工企业 成本管理 成本控制

一、绪论

随着国家电力体制改革的推进，厂网分开后，逐步打破了电力建设市场的格局，电力施工企业所面临的竞争也越来越激烈，受政策、经济、市场等各种因素的影响，加上企业管理不善、历史包袱过重，使越来越多的电力施工企业举步维艰。投标市场的无序竞标加速了恶化的进度，使电力施工企业生产陷入困境。对目前的一些电力施工企业的成本管理进行了调查，发现除了政策、市场等外部因素外，许多电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。如何加强项目实施阶段的成本控制就是解决成本失控问题的关键所在。

二、电力施工企业成本控制的局限性

目前我国电力施工企业在成本控制方面的局限主要表现在以下几个方面：

1.控制对象与决策对象不配比

在承接工程项目之前，电力施工企业往往根据工程项目的施工图纸、工程所在地的预算定额和收费标准计算工程造价，决定工程项目的报价、预计工程项目未来成本。而在项目成本控制中却只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。

2.控制范围狭窄

成本控制的范围主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造费用）等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控

制。

3.控制手段落后

由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。

4.责任部门范围太窄

成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等部门在成本控制中的作用。

由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在生产过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，也可能是安全方面的或现场人事变动等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。

5.未建立灵活的成本控制体系

目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着企业的不断发展和外部环境的不断变化，企业原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。企业应当不断地对目前所采用的各种标准进行可行性和符合性评审，以确保这些标准一直保持合理有效。

三、电力施工企业成本控制的措施

综上所述，我们可以将工程项目划分为以下几个阶段进行成本控制：

项目跟踪与投标时的成本控制，制定施工组织及技术方案时成本控制决策，材料采购及存货管理阶段成本控制方法，生产过程成本控制，工程竣工及质量保修成本核算与控制。

成本控制的对象包括：组织结构、生产流程、材料采购、质量成本、安全成本、风险成本及维修成本、管理职责、纠正措施、技术方案等。

（一）目标成本的管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。对各项生产活动进行具体指导，限制和监督，及时发现偏差。采取纠正错误的措施，使各项具体的和全部的生产耗费控制在原来规定范围内，确保规定的目标成本。

⑴建立责任成本中心、加强业绩考核

建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。

组建项目经理部，项目经理对工程项目的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过分解成本指标，可以发现经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高电力施工企业的管理水平。

⑵确定目标成本、进行成本预测

施工预算是项目成本目标。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过人材机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证项目获得预期效益。

（二）成本计划执行过程中的管理

成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，成本计划执行过程中的管理是对照成本计划进行日常控制。其主要内容包括生产资料耗费的控制、人工消耗的控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。

⑴加强业内管理

工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。由于不可抗力影响，导致工程停工应及时进行工期签证。由于开发商原因造成工期延误及损失，应及时办理书面签证手续。加强内业管理是成本计划执行过程中管理的重要环节之一。

⑵生产资料耗费的控制

在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。同

时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。

⑶分包成本及人工成本的控制

分包成本本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。对于包清工，工程项目应选择实力强、技术精、工人素质高的队伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的办法。无论是专业分包还是包清工，合同的签订都应详细、严谨、奖罚严明。同时，为提高全员劳动生产率，开展技术比武，加强劳动纪律，改善劳动组织，把施工人员的劳动成果与经济与经济效益紧密结合起来，充分调动职工的积极性，发挥人的智能与潜力，节约劳动消耗。还可学习国内外工程项目管理的先进经验，积极开展技术革新和技术改造，采用先进的生产技术和先进的生产工艺，提高劳动者的技术装备程度、操作熟练程度和科学文化水平，从而全面提高项目施工人员的技术业务素质。

⑷向工程质量、安全、工期要效益

“企业是利润中心，项目是成本中心”。电力施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失。工期管理也是合同管理的环节之一，寻求最佳工期点成本，如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的重要课题，为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期，否则，不但增加技术措施费用，导致工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效益。

⑸在项目施工过程中的其他方面的控制与管理

在项目施工过程中，强化经济观念，树立全员经济意识，狠抓思想作风，注重廉政建设是十分必要的。节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。因此，索赔也是相对降低成本的措施之一。

（三）及时竣工结算、加强成本核算

技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是建筑企业外部经营环境的要求，也是建筑企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。

⑴技术资料的准备与竣工决算的管理

合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，因此，要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

⑵加强应收帐款的管理

工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。

⑶成本核算、分析与考核

强化成本核算管理，坚持预算成本核算原则，坚持实际成本核算的原则，提高核算质量。通过对工程项目成本构成和影响成本因素的分析，弄清未来成本管理工作的方向和寻求降低成本的途径。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员地进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

四、结论与建议

综上所述，电力施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。加强电力施工企业项目管理中的成本控制既是企业积极适应WTO的规则要求，又是向科学管理要效益的具体举措，在激烈的市场竞争中不断地自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续发展。