22-14 浅谈电力施工企业的工程项目成本管理

第一篇：22-14 浅谈电力施工企业的工程项目成本管理

浅谈电力施工企业的工程项目成本管理

［摘要］成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。

［关键词］项目成本 构成 重要性 管理 实施

随着国家电力体制改革的不断深入，电力建设市场竞争越来越激烈，电力建设工程必须严格执行“五制”，即：项目法人制、招标投标制、合同管理制、工程监理制、资本金制。工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短，安全文明施工投入不断加大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强成本管理，不但没有利润，可能还要亏本。故如何加强工程项目成本管理，提高工程项目成本管理水平，如何降低工程项目成本，使工程项目利润最大化，是电力施工企业工程项目管理的关键所在。

一 工程项目成本的构成

电力建设工程项目成本是以批准的施工图为基础，由直接成本、间接成本，以及按规定应计列的其它费用成本组成。直接成本是指建筑安装产品生产过程中直接消耗在特定产品上的有关费用支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其它直接费、现场经费。其中，其它直接费由冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工机具所有费、特殊工程技术培训费、特殊地区增加费。现场经费包括临时设施费和现场管理费。间接成本指在建筑安装产品生产过程中为工程服务而不直接耗用在特定产品对象上的有关费用，由企业管理费、财务费用和施工机构转移费构成。其它费用成本是指除上述费用外，按规定应计列的费用成本。

二 工程项目成本管理的重要性

工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，它像一双无形的手，制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高低，直接体现在成本管理水平上。故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合指标，施工企业能否取得利润，就取决于是否对施工项目成本进行了有 效的成本管理。

三 施工项目成本管理的实施

所谓工程施工项目成本管理，就是指在工程项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的直接成本、间接成本和费用成本进行指导、监督、调节和控制，做到降低工程成本，增加工程项目利润空间的目的，具体的做法是：

（一）树立全员参与成本管理的思想：

工程项目成本管理涉及职能部门、班组，它不仅是项目经理的事情，而与我们每一个职工的切身利益息息相关。成本管理活动是以我们每一个人的活动来达到的，离开了我们每一个员工的参与，成本管理将难以实现，因此，树立全员参与成本管理的思想，是搞好成本管理的首要任务。

（二）加强成本的过程管理

成本管理是通过对成本发生的过程控制来实现的，所谓成本的过程管理，就是对成本要素过程发生进行有效控制，从而达到成本管理的目的。１、直接成本管理（１）人工费管理

项目人工费管理不能吃大锅饭，作业层要坚持按施工图预算人工费的方式，确定作业项目人工费，结合项目工程量的大小确定作业人数。严格控制作业层的管理人员数量，实行作业层管理费与作业层施工任务完成情况挂钩的考核办法，做到精干高效。（２）材料费管理

材料费在项目成本管理中占有很大的比重，一般都在60％以上，节约材料费的支出是降低工程成本的重要途径，应采取以下措施：

a)在施工和操作方面，应严格按施工图纸施工，并贯彻技术组织措施；严格执行国家颁布的操作规程，做到安全文明均衡施工，从施工和操作方面减少材料浪费。

b)在现场材料管理方面，进料必须坚持按施工图工程量备料，收料时应坚持严格的计量；领料应严格实行限额领料；保管应按规定妥善堆放，减少材料捣运而引起的损失，经常定期对材料进行清查盘点，尽量减少材料的损失及浪费。工程完工后立即对作业仓库进行清点对剩余材料应及时回收。

c)在供料和材料代用方面，应及时检查供料是否符合规格，质量是否达到要求，要尽量避免因材料不合格或不配套造成大材小用，优材劣用；要作好材料的性能价格比分析，在不影响工程质量的前提下，采用价格适宜的代用材料。

d)要在技术方面找原因，尽可能采用质优价廉的新材料，新工艺，从改进操作方法而节约材料消耗。

e)材料进货尽可能就地取材，减少运费支出；采用招标投标，通过各种手段降低材料价格。

（３）机械使用费管理

尽管机械使用费在工程项目成本中所占的比重不大，但随着施工机械化程度的不断提高，技术装备的逐步改善，这部分支出也将随之增加。因此，必须合理组织施工，充分利用机具工作台班，提高机械利用效率，减少机械闲置未用台班，从而减少机械台班费用支出。

（４）其它直接费及现场经费管理

其它直接费及现场经费管理受上述人工费、材料费、机械费管理的制约，只有搞好人工费、材料费、机械费管理，才能有效搞好其它直接费及现场经费管理。２、间接成本管理

间接成本的节约超支，在很大程度上是由企业的的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低，若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期，提高企业管理水平，是降低间接成本的有效手段。３、其它费用成本管理

其它费用成本管理涉及的内容很多，管理难度也比较大，笔者认为应注意以下几个方面：

a)严格根据各工程项目施工的需要，进行合理平衡调度资金，控制资金使用成本。

b)在工程施工过程中，要加强安全的监督及控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出。

c)加强职业病防治，作好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用 支出。

d)严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

e)工程完工，项目工程部将转向新的工程项目点，应及时组织有关人员，清理现场剩余材料和机械；办理工程完工结算；辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

四 结束语

工程项目管理是电力施工企业的最基本的工程管理实体，是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对工程项目全面的、全过程的管理责任。而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中，只有抓好工程项目成本管理，才能更好的搞好工程项目的各项管理，才能给企业带来好的利润增加，积累更多的资金去开拓每一项伟大的事业。

注： 1、2002年5月2日于西电东送项目安顺电厂二期2*300WM机组工程工地；

2、贵州省电力行业协会建设施工专业委员会《贵州电建》2002年第1期（2002-08）。

第二篇：浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨

浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨

1前言

目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初，由于受传统体制的影响较大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。

工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。工程项目成本管理中存在的问题1对工程项目成本核算认识上的误区

(1)认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人员和财务人员的事情工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的观念

企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：⑴增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高；⑷为充分论证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。

可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益原则的体现。

（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益

工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依据

电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，其结果是目标成本永远停留在目标上。3缺乏完善的权责利相结合的约束与激励机制

坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工

程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

（1）项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异要找出产生差异的原因，并及时反馈到经营及工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。

(2)加强分包队伍和分包成本的管理

分包队伍作为施工企业劳动力不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍通过投标进场后，及时签订分包合同或劳务合同，足额缴纳履约保证金；b、对施工过程中发生的工程量增（减）和变化，要及时办理规范的签证手续，隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方，经收方计量小组签字确认；c、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程量；d、对发生重大变更其费用超过合同总价20%以上的，必须签订补充协议；e、对分包工程结算要加强审计力度。

对分包队伍的引进，采取招投标的市场化方式选择和管理，同时应坚持“合同从严、服务从宽”的基本原则。选择真正有实力的分包队伍，真正保证项目的完成；创造好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提供了施工力量上的保障。

(3)加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大对主要材料的招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然上扬，材料成本控制难度增大，而不少工程项目合同都约定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价格调整条款。要加快材料设备的信息化管理进程，根据市场行情价，及时储备材料物资；施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合，开展按单位工程分项，材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作，对超出预算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程结算阶段的工程成本管理

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

在工程项目结算之前，工程财务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，及时整理中标额（预算）外需要业主签认的费用及索赔资料（如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料

倒运费、设计变更的费用增加等）。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工移交签证，向业主递交工程结算报告。5工程保修阶段的工程成本管理

在工程保修期内，施工企业应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

4结束语

总之，电建施工企业要加强项目成本的管理，必须从内部管理上下工夫，从成本管理理念的形成，内部考核机制的建立，从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，才能适应市场竞争的需要。

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整理发布。

第三篇：浅析电力施工企业在工程项目中的成本控制

浅析电力施工企业在工程项目中的成本控制

摘要：本文主要论述目前电力建设市场竞争日趋激烈，国家重点建设项目规模越来越大、技术越来越复杂，对施工企业的技术水平和管理能力提出了更高的要求。面对当前的新形势，电力施工企业如何从企业内部发掘潜力，利用降低工程项目成本的方法和措施，科学、准确、合理地进行工程成本核算和成本控制，建立和完善施工项目成本核算制度，进一步增加企业资金积累，提高经济效益，最终提高企业的竞争实力。

关键词：电力建设；施工项目成本；成本控制

1、加强工程项目成本控制的必要性和紧迫性

近年来，虽然电力建设项目纷纷上马，而市场机制不够完善，业主行为还不够规范，建筑市场的竞争日趋激烈，导致工程项目合同价格偏低。另一方面，在全国建筑业火爆的大环境下，各种原材料价格不断上扬，农民工的短缺也使得人工费一涨再涨，工程项目成本不断增加，施工企业经济效益有下滑的趋势，严重影响企业的生存和发展。

目前国家正进一步加快建立统一、开放、公平的建筑市场的步伐，行业和地区对电力施工企业进行保护的能力将逐步丧失，电力建筑市场竞争日益激烈，已逐渐进入微利时代，部分施工企业不可避免将被彻底淘汰。所以说，不断强化和完善成本控制是施工企业最为重要的生存和发展手段。

虽然众多的施工企业已经知道成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认识的局限性和片面性，导致成本策划的操作性不强，施工过程中的管理弱化，以及事后分析、总结流于形式，因此工程项目成本居高不下，无法实现低成本扩张和增强自身市场竞争力的目标。电力施工企业应积极开拓市场，面向电力及其他建筑行业，要善于从微利合同中获取信誉，锻炼队伍；既要为电力项目新建工程服务，为“以大代小”项目服务，又要为城乡电网建设与改造等调整电力结构服务。为此，加强成本核算和成本控制势在必行。

2、工程项目的成本控制

2.1 正确认识工程项目的成本控制

1、工程项目成本控制是一项系统工程，这是由其特点决定的。主要有：

(1)事先能动性。由于施工项目具有一次性的特征，为避免某一施工项目上的重大失误，这就要求成本控制必须是事先的，能动的控制。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术，经济管理措施实现目标。

(2)综合优化性。是指不能把成本控制作为孤立的工作加以对等，而是利用事物相互联系，相互作用的观点，将施工项目成本控制作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待。成本控制的过程必然要求其与项目的进度控制、质量控制，技术管理，资金管理，安全管理紧密结合起来，从而组成一个网络。施工项目只有把所有管理、控制职能，所有管理、控制对象，所有管理、控制要素纳入成本管理轨道才能使整个项目收到综合优化的效果。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本控制，对施工项目成本控制的力度是十分有限的。

(3)动态跟踪性。工程项目成本控制必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。建筑产品的生产过程不同于其它产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的条件下，各种不稳定因素会随时出现，从而影响到项目成本。例如：建材价格的提高、工程设计变更、资金的到位情况、外包队人工价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处在不稳定的状态中。

因此，成本控制是技术与经济的结合，是工程项目中人员、机械、材料、方法、环境的互动，是全员参与的系统工程。需要项目建设者们群策群力，仅靠项目经理和成本管理人员等少数人的努力是无法收到预期效果的。成本控制还应包括各部门、各工地的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。只有先有了这样的认识，成本控制

才能求真务实，真正走向市场。

3、工程项目的成本控制

工程项目成本控制是企业全面成本管理的重要环节，贯穿于工程项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程。

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段的成本控制主要是根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，提供投标决策意见，最终确定投标报价。主要包括：根据施工现场勘查，结合工程的特点，编制相应的施工组织设计、制定合理措施、进行人员的选配和机具的配置；根据招标文件要求确定材料到场的预计价格；根据工程所在地与公司总部的远近确定需要调遣人员和机械的规模，进而计算大型机械进出场费和现场管理费；根据施工项目的工期要求，平衡各项资源的配置情况，进而调整各项方案计算出工程总体施工费用；最后确定各类税金、财务成本、投标费用、预计保修费用等各项其他支出，从而计算出整个工程预计的成本价，可以此作为投标的最低底价。成本价测算后，再考虑施工过程中的一定风险，就可以定出一个较为合理的报价。这样在谈判过程中就能做到心中有数，为企业取得合理的利润奠定坚实的基础。

3.2施工准备阶段的成本策划

工程项目中标后，紧接着就应该进行成本策划，作为施工过程控制的依据。此时的工作就更为具体和细化。应结合设计图纸的自审、会审和其他资料进一步确定工艺流程、编制实施性施工组织设计，通过多方案的技术经济比较，从中选择经济合理、先进可行的施工方案，编制明细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。编制过程中应结合本企业历年来的劳动消耗水平、材料消耗水平、机械使用情况等进行全面分析，确定本项目的人工费、材料费、机械费的目标成本。然后，以分部分项工程实物量为基础，将各项成本进行层层分解，作为成本控制和考核的依据。

在成本策划过程中，要认真分析当地的市场行情和实际环境，即使这样，在施工过程中影响目标成本的情况有很多，目标成本必然会发生一定的变化，所以应当适时地、不断地对其进行调整和修正。

3.3施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制主要是各项费用的控制和成本分析，应当实行货币化管理模式。以单位、分部或分项工程作为项目成本的控制对象，按照预算定额，参照目标成本，编制施工图预算，作为成本控制的依据。按市场行情直接货币化后分解下达，其优点在于方便考核和对比，有利于奖勤罚懒，调动职工的积极性。目前，由于边设计、边施工的项目比较多，不可能在开工以前一次编出整个项目的施工图预算，但可根据出图情况，编制分阶段的施工图预算。总的来说，不论是完整的施工图预算，还是分阶段的施工图预算，都是进行工程项目成本控制的必不可少的依据。

1)人工费控制：首先对各专业工地的施工任务实行货币化分解，按照事先确定的人工费含量对其进行承包。这样每完成一项工作，工地就知道自己的收入，从而有力的调动工地和职工增产节约的积极性。第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；同时要用好用活激励机制，实行多劳多得，杜绝大锅饭现象，拉开职工的收入差距。第三，对于技术含量较低的单位工程，可采用劳务分包形式分包给分包商，降低人工费。

2)材料费控制：材料成本在整个项目成本中的比重最大，一般可达60%-70%，而且有较大的节约潜力。因此，材料成本的节约，是降低项目成本的一个重要方面。项目部应加大施工过程管理力度，大力开展优化施工方案，从材料预算管理、施工措施、设计变更等诸多方面入手，减少不必要材料费支出。供应部门应不断加大市场调研力度，随时掌握当前材料市场行情，采用多种方式，比质比价，从源头把关，努力降低采购成本。例如对于大宗的材料，尽量从厂家进货，减少中间环节；零星材料尽量利用供货商之间相互竞争，实行代储代销，减少现场库促积压。同时要求各专业工地结合现场实际情况推行限额领料，严格执行材料消耗定额，精打细算，充分利用边角余料，减少和降低消耗性材料的支出。一些低值易耗品可采取包干形式，对工地或施工队承包。

3)机械费控制：首先要结合施工组织设计，从机械性能、操作运行和台班成本等因素综合考虑，选择最适合项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济。其次做好工序、工种机械施工的组织工作，最大限度地发挥机械效能。例如：合理安排施工工序，充分利用现场场地，在确保文明施工的情况下，尽量减少设备和材料的二次搬倒，减少机械费用。再次要加强设备的维护和保养，提高设备的完好率和利用率。对机械操作人员的技能也要有一定的要求，防止因不规范操作或操作不熟练影响正常施工。如果是对外租赁的机械应尽量实行包月制以降低费用，同时要提高利用率，尽量缩短现场留滞时间，要派专人管理和记录，确保计量准确。

4)管理费控制：首先要科学规划项目部机关的的岗位设置，杜绝闲岗闲人的出现，尽可能实行一人多岗，发挥个人潜能，降低管理成本。其次项目部要建立健全了各项规章制度，并严格按制度、程序办事，有效降低各项管理费的开支。如在办公费上制定审批、限额管理及定期采购等一系列制度，采取各单位集中领用、统一管理的措施。对办公设施的维修也要精打细算，有效控制。

另外，在施工过程中还应积极采取一些降低工程项目成本的有效方法和措施。例如：

(1)施工图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，其中起决定作用的是设计人员的主观意图，很少考虑为施工单位提供方便，有时还可能给施工单位出些难题。因此，施工单位应该认真会审图纸，在满足业主要求和保证工程质量的前提下，向业主和监理单位积极提出修改意见，这样既方便施工，加快工程进度和保证质量，又能有效降低资源消耗。

(2)制订先进的、经济合理的施工方案。施工方案主要包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。必须强调项目的施工方案，应该同时具备先进性和可行性。如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，那就不是最佳施工方案。

(3)落实施工技术措施。落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。为了保证技术组织措施计划的落实，并取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，供应部门供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，计划、财务人员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施一条龙。

(4)实行内部核算的考核制度。项目部核算人员每月都要做好原始资料的收集与整理，按时核算出当月的实际成本。然后与目标成本进行对比，找出两者之间的差异。要分析出差异产生的原因，及时上报项目部经理，采取积极的防范措施和纠偏措施，以防对后续作业产生不利影响或因质量低劣而造成返工损失，努力提高项目成本的降低率。

3.4工程竣工结算阶段的成本控制

这一阶段包含工程验收后的结算和工程尾款的回收。工程结算价一般为合同价、现场签证和索赔费用之和。核算人员要与财务人员对清账目，与目标成本进行对比，发现并及时办理需要业主签认得费用，确保取得足够的结算收入。在工程保修期间，根据实际工程质量，合理预计可能发生的实际费，指定维修计划，进行费用预提。根据实际情况，可委托专业队伍或就近指派人员进行维修，尽量节约维修开支。

项目完工后及时进行总结和分析，兑现考核指标。每个项目完工后，公司要组织相关人员对

项目成本进行全面分析，建立成本管理的档案。对合同价、目标成本、实际成本、结算价要加以全面对比，找出相互之间的差异，分析盈亏的原因，兑现考核指标。考核过程中要做到原始资料要齐全、原始数据要准确、核算要细化、计算要精确，以此作为以后成本控制的依据，也为编制企业定额积累资料。施工企业要根据自身的实际情况，编制企业定额，确定本企业的各项人工、材料、机械、管理等实际消耗水平。

4、结束语

要想科学、准确、合理地进行成本控制，企业就必须在内部模拟市场，建立和完善项目成本核算制度；进一步加强项目部的管理职能，完善项目经理责任制；工程项目实施过程中要做好各项基础工作，如建立健全原始记录和费用台账。公司应以项目成本作为项目经理责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审计确认的项目经济责任目标实现情况，认真落实奖罚。

要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制的权力，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是求真务实的项目成本控制，才能收到预期的效果。

综上所述，施工企业应结合自身特点，使每个职工从根本上转变计划经济的思想观念、思维方式和工作方法，加强各个环节的成本控制，充分挖掘内部潜力，创优降耗，提高全公司的运行效率，积极向市场经济的运行模式转变。在工程项目上注重事前策划、过程管理、事后总结，完善企业的目标考核机制，正确处理好项目部的责、权、利关系，充分调动项目部的积极性。只有在转换经营机制，加大成本控制力度的基础上，积极开拓市场，提高企业的竞争力，企业才能在激烈市场竞争中长期处于不败之地。

第四篇：浅谈电力施工企业的工程成本管理

浅谈电力施工企业的工程成本管理

【摘要】本文针对电力施工企业脱离电网企业走向市场化的现实，讨论了电力施工企业成本控制的各个主要方面、内容和方法，以促使企业加强成本控制，获取最大利益。

当前，电力体制改革不断深入，主辅分离工作已经展开，电力施工企业即将脱离电网企业，走向市场，其目的是为了增强电建企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。在电建市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业在失去行业保护的情况下，能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于改革和强化项目部管理体制，其重点和核心是工程项目成本管理。工程成本管理是电建企业生存和发展的根本保证。面对电建工程是微利工程乃至于是“吃饭工程”的前提，企业要想生存和赢得积累，唯一的措施就是在成本上做文章，严格控制，多快好省。成本管理的内容很广泛。工程项目成本是项目施工过程中各种耗费的总和，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。

一、掌握工程信息，控制投标成本

工程投标是成本控制的重要前期工作。工程要中标，首先要掌握准确的工程信息，了解项目业主的机构、职责、队伍状况、资质信誉等基本情况；掌握工程项目的性质，弄清工程投资渠道和融资情况，掌握工程项目的主要内容。明确这些工程信息后，综合分析决定是否参加该工程招投标。一旦决定参加工程的招投标，公司经营开发部就要根据招标文件的规定和业主的要求，准确计算工程量，了解当地的所有材料价格、设备价格，分析在正常情况下完成该工程所需的人力、材料、设备、水、电、安装、机械费、管理费、税金等所有的成本。在此基础上，考虑设计漏项、设计变更、设计缺陷以及创精品工程、优良工程所增加的投入和工程的奖惩等综合因素，做出合理报价、编出标书，做好投标工作。

二、搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供了依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要的作用。加强成本控制，要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。第一，测算所需用工，确定工程项目采用的人工费单价。第二，测算所需材料及费用，重点对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。第三，测算使用机械及费用。投标施工中机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有所不同，因此必须测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。第四，测算间接费用，主要包括工程项目施工现场管理人员的工资、办公费、差旅费、工具用具使用费、劳保用品等。

通过对这些主要费用的预测，初步确定工、料、机、间等费用的控制标准，合理确定工期，完成各项成本目标值的确定。

三、寻找有效途径，切实控制工程成本

降低工程项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、质量、合同管理等几个方面采取措施控制。

（一）采取组织措施控制工程成本

要明确项目部的机构设置与人员配备，明确公司、项目部、专业工程处和外协施工队伍之间责、权、利的关系。项目部是代表公司管理工程项目的工作班子，全面负责工程项目的成本、质量、安全和施工进度，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出，如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时报公司成本控制中心核实，找出原因。如属工程量追加，则积极协调业主、监理和设计，搞好签证追加；如属材料价格上涨，则由成本控制中心报请公司承担差价部分。

（二）采取技术措施控制工程成本

要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，重视降低成本、节约费用的技术方案措施的编制和实施，积极采用新工艺、新材料、新技术、新措施，最大限度地降低施工成本。对降低成本方案的编制者要给予重奖。

（三）采取经济措施控制工程成本

１.人工费控制

人工费一般占全部工程费用的25%左右，作为施工企业，要制定出切实可行的劳动定额。要从用工数量上加以控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗。力争做到实际结账不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率，尤其要减少非生产用工和辅助用工。在此基础上，引入竞争机制，大力推广使用优秀的劳务分包协作队伍，保证人工费不突破目标值。２.材料费的控制

材料费一般占全部工程费的45%～50%，要对材料用量、材料价格加以控制。要掌握材料的规格型号，严格计算材料的使用计划。严格制订材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，不亏方短缺，保证其数量。在整个项目施工过程中，实行全过程监控，做到计划出台会审制，采购执行招标制，费用汇出监督制，材料领用审批制；使用管理做到零损耗，仓储达到零库存，实行限额领料制。施工完毕后，要做到“工完料净场地清”。

３.机械费的控制

机械费一般占全部工程费的10%左右，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析，编制机械使用计划，科学安排进场时间，合理确定机械的种类、数量规格、优化施工方案，严格结算制度，提高机械的利用率、作业率和工作效率。在施工中，自有机械应加强保养，合理使用，外租机械合理安排，充分利用，减少停滞，保证机械设备高效运转。

（四）加强质量管理，控制工程成本

要严把工程质量关，质检人员要定点、定岗、定责，加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格，避免因质量过剩而投入过多的人、材、机等费用，或者因质量不合格需重新翻工，造成不必要的成本浪费。

（五）加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，特别是要加强施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处。

四、加强成本核算，实施过程控制

成本核算主要由项目部财务科和专业工程处组织实施，对每一项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，对项目的每一环节都要仔细控制。具体做到，外协施工队伍、专业工程处的人工费、材料费、机械费、间接费，项目部人员工资、福利、补助、劳保、办公、差旅、培训、车辆使用、招待等各项费用指标全部纳入成本核算。达到成本控制标准的，给予一定奖励，正常情况下，超成本控制标准的部分，由项目部内部调整解决。财务科除在项目实施过程中做大量细致的工作之外，还要筹集资金，及时按完成的工作量从业主方足额要回工程款，合理安排资金的使用，提高有限资金的使用效率，保证各施工环节的正常进行。

五、加强工程项目成本监管，确保实现目标成本

工程项目成本监管是企业内部财务管理的重要组成部分，是其他财务管理活动有序规范实行的必要保证，是控制工程项目成本的有效方法。规范有效的工程项目成本监管机制，可以防范和化解财务风险，降低施工成本，提高企业经济效益。

（一）健全工程项目成本监管组织体系

有必要成立财务监管中心，设专人负责监管，以克服财务管理制度易受外部环境、客观条件及人为因素干扰的困难，确保各项财务管理制度的有效执行。

（二）完善工程项目成本监管制度体系

制订适合企业实际情况的工程项目成本监督管理条例，完善企业内部控制制度，使各环节的各项经济活动没有了虚假反映、违规操作的载体，并从源头上和程序上杜绝了违规事件的发生。

（三）实施科学有效的工程项目成本监管

１.建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，随时跟踪资金流向，加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。２.强化事前预测、事中控制和事后分析，协助领导层及时决策，协调资金，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。

３.严格执行资金流向表监控制度，对资金使用情况、成本控制情况、结算情况、资金上缴情况、债务情况、业主资金回收率情况、风险预控措施等情况进行适时远程监控，进一步将其深化、扩展，强化成本控制的刚性。

（四）实行项目经营业绩评价制度

在实施全面工程项目成本监管的前提下，对项目完工后的经营业绩进行总体评价。一方面客观测算已完工程项目是否达到预期的经济效益，另一方面提出同类工程项目经营管理的意见和建议。

总之，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，电建企业才能获取最大利润，实现企业自身的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：电力施工企业加强工程项目物资管理浅析

电力施工企业加强工程项目物资管理浅析

摘 要：在电力施工企业整个生产管理过程中一个非常重要的内容，就是物资管理。搞好企业物资管理,有利于合理使用和节约物资,提高产品质量,降低生产成本,加速资金周转,提高企业经济效益和社会效益。更好地满足工程项目建设需要,更好地服务企业的生产和经营管理。

关键词：电力施工企业；工程项目；物资管理

前言：所谓工程项目物资管理，是指工程项目在生产过程中，对本项目所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制，主要包括：物资计划制定、物资采购和物资储备等几个重要环节。

一个项目施工的物资管理，它是施工项目工程生产、经营活动所需的各种物资计划、订购、保管，合理的使用管理工作，它是施工项目工程管理的重要内容。施工项目工程物资管理的任务，它不仅要按质、按量、按期齐备地供应，施工生产中所需用的材料物资保证，使施工生产按计划正常进行，而且要十分注意节约物资材料消耗，减少物资材料库的储备和资金的占用，降低物资材料的采购、保管等费用。

一、物资计划管理环节

1、物资管理策划

1.1工程开工前，物设部应根据工程部提供的主要物资分工号设计用量、预算单价、技术要求等，对物资管理工作实行策划，确定采购模式、现场管理具体方案，结果进入《项目管理实施规划》，经批准后实施。图纸不全时，工程部可先提供标书预算数量。

1.2根据施工组织安排合理设置满足现场要求的临时仓储设施，如水泥库、火工品库、油库、杂料机具库等，将各项制度和仓管人员岗位职责按项目部统一部署置放于醒目位置。

1.3熟悉中标合同及业主对物资供应方式的规定，调查周边资源及市场情况，收集潜在供方资料，协助项目部主管领导确定本项目物资采购方案，成立招标委员会、《合格供方》评定小组。

2、供方评定

2.1供方调查、评定内容：

a)法人营业执照、特定产品的认证证书；

b)合格产品的证明，如产品质量证明书、样品实验报告等；对环境、职业健康安全的说明或方案；

c)企业信誉、装运能力、供货能力及供货时间；

d)产品在局内或其它用户使用的情况和效果；

e)响应物资采购招标的投标人的投标文件。

2.2委托劳务队自行采购的，应在物资合格供方名单范围内选择，超出范围的要先按规定程序调查、评定，再进行采购。对供方供应的不合格品采取拒收、退货、终止合同或取消合格供方资格等方法处置。

2.3物设部每年对供方供货质量进行一次综合评价。重点评价其供货质量、服务质量及调查内容中需年检的证据。评价结果填写《供方供货质量分析表》，提出继续定货或终止定货的建议，经项目部主管领导批准后更新合格供方名单，上报公司物设部存档并重新在项目公布。

2.4一般辅助材料，可由持有上岗证的物资人员在市场上采购，采购的物资必须满足以下要求：

a)有注册商标、生产厂名、厂址、合格证或合格标记；

b)符合质量、环境、职业健康安全的相关标准。

c)名称、规格、型号等无误；

d)包装完整，外观完好。

3、物资计划

物资计划的编制是工程项目物资管理的首要环节。物资计划是工程项目进行订货采购工作的依据。电力施工企业物资采购计划是采购活动的开始，它是根据项目工程设计图纸提出的物资需求计划，经综合平衡后编制而成。物资采购计划按物资名称、规格型号、计量单位、数量、需用时间、到货地点和主要用途编制完成后提交相关职能部门审核后交物资部门承办。在实际生产经营过程中，编制的计划不可避免与实际脱节，造成有的规格型号对不上，有的在供应时间上衔接不起来，有的还没有提出申请等。为了减少损失和防止新的物资积压，应努力做好物资供应工作，在执行计划时必须抓好以下两个方面：

3.1计划执行。认真审核物资计划，发现问题应及时提出，要求调整或补充。在供应过程中必须掌握重点，按轻重缓急，统筹兼顾，做到经常平衡，灵活调度，合理分配，控制使用，避免造成供应脱节和积压浪费。

3.2定期、不定期地进行计划与实际的比较，以检查反映计划的准确程度。

二、物资采购管理环节

物资采购管理是物资管理工作的中心内容，采购工作做得如何，其好与坏直接影响着物资管理工作的效率，直接反映出企业的生产成本。因此在采购工作中应本着科学、合理、合法、合规的原则认真地抓好此环节。

1、物资采购选择方式

物资部门收到物资需求计划后，开始物资采购准备。电力企业物资采购采取何种方式展开，视工程项目、采购金额大小的限制而定，故每个企业都有自己的规定。

一般而言，如所采购物资达不到招标条件的，采购人员可采取询价、比价、谈价等方式确

定供货商和价格；对大宗、贵重、批量、专业性的物资采购采取招标、竞争性谈判等方式确定供货商和价格。招标过程中，物资部门要组织或参与招标书拟定、发出招标书、整理投标书、开标、评标、定标等系列工作。

2、物资采购管理的原则

2.1按计划采购的原则，电力物资部门应坚持按计划采购的原则，实行采购责任制，责任到人，做到谁采购谁负责。

2.2坚持先清库后采购，直达、短距、批量采购的管理原则，以达到减少资金占用，降低库存积压，降低流通费用，控制采购成本，提高行业整体经济效益。

2.3电力物资采购还应遵守以下原则：适用、及时、齐备、经济。

3、物资采购管理制度

物资采购管理应制订一个完善的采购管理制度，以单项物资采购金额的不同来规范物资采购人员的采购行为，做到凡事有章可循，以达到降低采购成本和防止采购人员在经济业务可能出现的不廉洁的行为。为了减少采购中出现的问题，避免随意性，大宗材料采购（如：钢筋、水泥、电缆等）应尽可能按招标方式，招到相对优良的合格供应商，直接签订供货合同。这样做的好处有三点：一是有利于降低采购价格，只有确定了供货数量，厂商才能测算成本，确定适当的价格。二是有利于保证供应，有了合同的法律约束效力，有了集中采购的数量优势，可以避免出现断供问题。三是在一定程度上实现了“公开、公平、公正和择优”的原则，大宗材料进行招标采购，各职能部门都参与到采购活动中，明确采购管理上的责权，相互制约，相互监督，避免了采购的随意性。对于小额零星物资的采购应遵循货比三家、择优选择的原则，要做到勤跑腿、勤问询、勤思考。对于信誉好，供货能力强的供应商，也可以建立长久合作关系，适当增加采购量，赊欠货款，稳定好关系。这样才能在资金紧张或突发性事件发生的时候可以随时做到电话通知配货和送货，为施工生产的连续性和稳定性节约时间。

三、物资采购合同管理环节

1、采购合同必备条款

一份完整的采购合同通常由首部、正文与尾部三部分组成。

1.1首部

采购合同的首部主要包括：合同名称、编号、签约日期、签约地点、买卖双方的名称、合同序言等。

1.2正文

合同正文是买卖双方议定的主要内容，是采购合同的必备条款，是买卖双方履行合同的基本依据。合同正文主要包括以下内容：产品名称、规格型号、产品的质量标准、产品数量和计量方法、产品的包装标准和包装物的供应与回收、运输方式、交货时间、交货地点、产品的验收方法、产品的价格、结算方法、违约责任、解决合同纠纷的方式、其他约定事项等。

1.3尾部

合同的尾部主要包括的内容有合同的份数、使用语言及效力、附件、合同的生效日期、双方的签字盖章。

2、采购合同管理基础工作

2.1合同签订后的日常管理工作

许多工作应该在合同签订后立刻进行，这些工作包括：建立合同管理台账，随时提供需要的合同信息，准备好所有的关键性文件等。如果这些工作没有很好地进行，那么实施效率就要大打折扣。

2.2对合同变化和变更的控制工作

合同变更的最常见的原因是没有花足够的时间来确定参数，以及没有花足够的时间来评估供应商的履约能力。出于对合同变更所带来的成本变化考虑，应该对合同变更的原因及过程仔细加以控制。

2.3合同完成后管理工作

对合同完成的处理一般分三个阶段进行：第一阶段：产品的交付或服务条款的结束（称作“完成”）；第二阶段，保证期（保修期）的结束；第三阶段，档案管理。

（1）合同的完成对于简单的采购合同来说，货款的支付就代表着合同的结束；对于较复杂的合同，就需要一个完成说明书。合同总结是在合同完成之后的正式总结。应该考虑以下事项：

（1.1）时间、成本和质量执行情况：产品交付是否与合同相符、成本控制是否在合同预算之内、是否达到了合同要求的参数。

（1.2）相关风险：进度是否正常、预算是否合理、质量是否符合要求或其他需要说明的情况。

（1.3）组织和运作效率

所用程序或控制方法的适当性。

（1.4）对供应商的总体表现作评价。

（2）合同的保证期

任何对保证期的要求都应该按照合同条款进行。当保证期结束且不存在任何未兑现的保证要求时，所有的保证金都应该返还给供应商。当还有未兑现的保证事项时，保证金在鼓励供应商尽快完成未完成的工作方面具有重要的作用。

（3）档案管理

合同执行完毕，将合同原件及相关资料进行妥善保管，存入企业内部档案管理库，并建立和完善合同档案查询系统。

四、物资仓储管理环节

仓库是物资管理的重要阵地，是贮存和保管物资的场所，仓储管理是物资管理工作的重要组成部分，保证生产过程顺利进行的必要条件，保持物资价值和使用价值的重要手段，因此做好仓储管理工作也是提高电力企业经济效益重要途径。

1、仓储管理工作的内容

仓储管理工作的内容包括：物资的运输装卸、入库验收、发料退料、保管保养、料帐处理，这些基本环节工作质量的好坏直接关系到整个仓储工作能否顺利进行，直接影响到整个仓储工作质量的好坏，因此加强各个基本环节的管理，是搞好仓储工作的前提。

2、物资的保管保养

物资经验收入库后，进入了储存阶段，在库物资的保管保养关系到物资质量的完好和数量的准确，因此保管保养是仓储管理工作的中心内容。所谓保管保养，是指仓库根据各种物资不同的性能特点，结合实际情况，对物资进行不同的保管和维护保养，以确定库存物资完好的一项工作。物资的维护保养应注意以下问题：

2.1易锈蚀的物资应涂刷防锈油脂，禁止和化学物品存放在一起；

2.2根据危险品本身具有不同程度的易燃、易爆、毒害等特性进行分区分类储存，以免互相接触发生燃烧、爆炸等反应。；

2.3高压电器设备应存放在阴凉、干燥、通风的地点，并采取防潮措施，确保设备上绝缘材料受潮而影响其性能，且应存放在防剧烈震动、能防机械性撞击的地点。

2.4橡胶制品存放切忌接触油、硫化物和水分，避免风吹日晒。

3、仓储管理经济活动分析

为了正确评价、考核仓储管理的工作质量和效果，衡量仓储管理工作的状况，必须制定一系列考核指标。但最重要的有三个，计算公式如下：

3.1帐、卡、物相符率=帐、卡、物相符笔数/保管物资总笔数×100%；

3.2物资保管完好率=（物资库存量-保管不当物资损耗总量）/物资库存量×100%；

3.3计划期库存物资周转率=计划期物资出库总量/计划期物资平均库存量×100%。过去，对于许多项目来说，物资储备是保障生产经营正常进行的必要手段。现在，这种方式正在发生变化，现代物资储备管理要求项目在满足实际生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少资金占用。

总之，物资管理作为项目管理的重要组成部分，其管理模式的不断创新是社会主义市场经济发展的必然要求，是历史发展的潮流。相信在今后的生产实践中，电力施工企业物资管理人员能够在物资管理领域积累更多的宝贵经验，在计划、采购、储备等重要环节的管理模式上有所创新，取得新的突破和进展。