浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

第一篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。

全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。

项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制 人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产

效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。2 材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。

③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明

确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

第二篇：浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

浅谈建筑施工企业的工程项目成本控制

摘要:介绍建筑工程项目成本控制的概念、原则、内容及控制方法。

关键词:工程项目；成本；控制

建筑施工工程项目的成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术、方法比较、经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内。

一、成本控制的原则

项目实施过程中进行成本的控制，必须遵循如下原则：

节约原则。节约就是项目施工所用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以便优化施工方案，改进施工工艺，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

经济原则。经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了企业只能在重要领域选择关键因素加以控制，它要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，对正常的费用开支采取从简的措施，例如对超出预算的费用支出往往采取严格的审批程序。

责权利相结合的原则。要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求成本责任中心的会计师在履行控制责任成本这一职责的同时，要赋予他们应有的权力。此外，为了调动成本责任中心的工作积极性和主动性，应定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，使他们做到外有压力、内有动力，从而更好地履行成本控制的职责。全面控制原则。全面控制原则包括两个含义，即全员控制和全过程控制。

项目全员控制。成本费用的发生不是由某几个人来完成的，而是涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。在强调全员控制重

要性的同时，不能忽视领导的带头作用，它要求领导做到：重视并全力支持成本控制；具有完成目标成本的信心和决心；具有实事求是的精神；以身作则，严格控制自身的责任成本。项目全过程成本控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同索赔价款，办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

二、明确成本控制的内容，寻找有效途径，实现成本控制目标

成本控制的内容包括直接成本控制、间接成本控制、其它费用成本控制三个方面。

（一）直接成本控制人工费的控制。人工费大约占工程总造价7~12％，人工费的确定是量和价的确定。若按定额人工价来进行成本管理，非常不可行。因为人工费受市场因素变化大，所以在人工费的成本控制中应抓效率，尽量减少用工，采取新的施工措施和先进的施工机械来提高生产效率。对施工队的管理人工费采用承包方式，签订劳动合同。材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手：

①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。

②严格控制材料价格。施工企业应及时分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，防止事故发生，保持机械设备最佳状态，充分发挥机械设备在施工中的作用，从而节约机械费，提高施工企业效益有重大的意义。节约机械费有以下三方面的措施：

①合理选择施工机械。

②做好协调组织工作，合理使用施工机械，最大程度发挥机械利用效率。同时应做好机械操作人员的技能准备工作，防止因操作不当或不熟练而影响施工机械使用率。实行机械操作人员考核制度，把机械设备使用的经济效益与个人经济效益联系起来，实行奖惩。③做好机械设备维修保养工作。操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。

（二）间接成本控制

间接成本的节约超支在很大程度上是由企业的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低；若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期、提高企业管理水平是降低间接成本的有效手段。

（三）其它费用成本控制

其它费用成本控制涉及的内容很多，管理难度也比较大，我认为应注意以下几个方面：

（1）严格根据各工程项目施工的需要进行合理平稳调度资金、控制资金、使用成本。

（2）在施工过程中要加强安全监督和控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出，可以采取上保险等方式。

（3）加强职业病防治，做好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用支出。

（4）严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

（5）工程完工应及时组织有关人员清理现场剩余材料和机械，办理竣工结算，辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

（6）办公费用、交通工具、差旅开支必须厉行节约，可采取部门包干、节约奖励的方法。

（7）业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度。

三、提高管理水平，降低成本支出

成本控制的最终目的是追求利润最大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的共同努力，因此利用激励机制对各部门和责任主体实施责任成本考核，奖优罚劣，是十分必要的。公司要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将分项目标落实到相应的部门与班组，明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间和工程节点进行考核，并实施奖罚，使成本管理取得实效。

四、结束语

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，必须要以经济效益为中心，强化成本管理，严格按照成本计划，坚持“算了再干”，改变“干了再算”的习惯；要依靠群众，强化管理，全员参与，指标到人，做到人人有家可当，有财可理；要加大按效益分配的力度，切实强化项目成本控制，向科技、管理要效益，这必将促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。

第三篇：浅议施工企业的工程项目成本控制

浅议施工企业的工程项目成本控制

内容提要：项目的成本管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。关键词：成本管理全过程分析和探讨对策

在工程项目实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等活动，以达到强化经营管理，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。当前，随着市场经济的发展，施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否突出自身成本优势，为社会提供质量优、工期短、造价低的工程项目。因此可见，项目的成本管理就成了项目管理的核心内容。

一、成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识差长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员，其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）成本全过程控制不力项目部各部门在成本控制系统中运作不力。很多施工企业的部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下，即使在施工阶段技术和措施制定得再完美，也起不到控制成本的作用。

（三）没有正确处理好工期、质量与成本的关系为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格，返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。

（四）非生产性开支居高不下近年来，普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长。主观上：一是没有严格施行财务预算管理，没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严。二是非生产性固定资产投入大，材料消耗、修理费增加。四是费用开支随意性大，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。

二、施工企业成本管理的原则科学的作好成本控制应遵循以下成本控制原则：

（一）节约原则成本的主要组成说明人力、物力、财力是成本的主要消耗，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的基本原则。

（二）全面控制原则项目成本的全面控制又分的全员控制和全过程控制。因为项目成本涉及到项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员控制的过程，要求做到人人有责，人人参与。又因为项目成本的发生是一个连续的过程，成本控制的工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，所以它又是个全过程控制。

（三）动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现，但一旦出现对成本目标的顺利完成影响很大，对此必须予以高度重视。

（四）目标管理原则目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，并分别落实到部门、单位和个人。

（五）责权利相结合的原则在项目施工过程中项目经理、技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，同时还享有成本控制的权力。做到责、权、利相结合就是在规定的权力范围内如何开支，开支多少，同时对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考核，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚，这样才能达到预期的效果，实现对成本的控制。

三、降低工程项目成本的主要措施

（一）加大成本管理工作的宣传力度，增强全员责任成本意识加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成人人都有责的大局观念，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（二）完善机构，健全机制，强化全过程控制明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分。制订责任成本并逐级分解到各部门，加强过程监督，进行责任考核，并与质量、安全、工期指标挂钩，建立激励约束机制。在控制过程中，各部门要相互配合，加强联系，充分发挥各部门的职能作用，确保责任成本控制系统不失灵，使成本管理运作能力不断完善和加强。

（三）工程直接费用的有效控制工程直接费用主要是指项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。做好以下几方面的工作，实现三大费用（人、材、机）的有效控制。

1、人工费控制人工费是工程项目制造成本控制的重要环节。应依据企业自身特点和项目的实际情况，通过制定一系列的措施和标准，以控制和降低人工费用的支出。具体措施如下：①根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例进行控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

②提高施工人员的技术水平和班组的组织管理水平，合理搭配各工种工人的数量，减少和避免无效劳动，减少工时浪费；③采取一切办法积极提高劳动生产率。

2、材料费控制施工材料约占工程总成本的60%～70%，在整个工程成本控制中占有举足轻重的地位。材料的成本控制可从两个方面入手，即用量控制和材料价格控制。

材料用量控制：①在合理使用条件下，实行限额领料制度，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②要不断改进和优化施工组织设计、施工方案和施工部署；③严格控制进料，购料一定要严格办理验收交接手续。对不合格或在运输过程中损坏的材料，应立即与供货方办理更换或退货手续；④加强现场管理，材料进场后应妥善堆放保管，避免二次倒运和损失浪费，实行材料领用责任制。

材料价格控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

3、机械费的控制对机械进行合理的组织，充分发挥其功能，提高单位时间的生产效率，成为降低项目成本提高项目经济效益是重中之重。

①严格控制机械使用费的支出。②充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率。③如自有机械设备不能满足施工要求，在机械台班定额标准的基础上，结合市场行情，确定合理的机械租赁价格。④严格执行机械的保养程序，减少不必要的修理费。⑤对主要部件及其保养情况建立档案，便于尽早发现问题，分清责任，找到解决问题的办法。

（四）从技术措施上降低成本采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（五）从质量、工期、安全中要效益施工企业为了在竞争中求得生存和发展，确保与业主的合同条款中的承诺得以实现，要有效的对“三大目标”进行控制，即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重，是企业的生命。所以从可持续发展的角度来说，质量、工期、安全是提高经济效益的出发点，是企业发展的支撑点。

（六）严格控制非生产性支出所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，分析企业各职能部门业务范围和经济现状，应编制合理、适度、可行的计划，基本做到费用开支趋于合理化。这是控制非生产性开支的有效手段。

总之，企业一切活动的中心就是最大限度获取效益，以促进企业的生存和发展，工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益。所以，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程管理中所面临的困难和问题，增强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，共同努力，为企业实现利润最大化。

参考文献：

1、《全面降低成本创造管理利润篇》 中国科学文化音像出版社2005年

2、《经营控制与管理控制》(美)布洛切华夏出版社

3、《项目估算与成本管理》（美）拉德机械工业出版社

4、《现代建筑施工企业项目成本流程管理与细节控制实务全书》吉林科学出版社2005年2月

5、《建设工程项目成本管理》中国计划出版社

信息来源

信息类型 [其他动态] 作者 河南第二火电建设公司 张钦 修改时间 2008-9-10 14:28:54 查看次数 487

第四篇：浅谈建筑工程项目成本控制

综合论述

广东建材 2009 年第7 期

浅谈建筑工程项目成本控制

赖春苑

(广东海外建设集团有限公司)

摘 要: 本文通过对建筑工程项目施工成本管理存在的问题和成本控制途径的总结，指出：建筑工

程项目的成本控制是 施工企业增加盈利的根本途径，是企业发展的基础，主要通过编制科学合理的 施工组织设计、采取经济措施、加强质量和安全管理等手段来实现。关键词：工程项目；成本控制；控制原则；控制途径前言

施工时，制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术

控制好人、材、机和管理费等事 提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也 和经济结合的有效手段，中成本；竣工验收阶段，及时办理工程结算及追加合同

是企业生存与发展的根本保证。而建筑工程项目的成本

做好成本的核算分析。

控制是 施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展 价款，的基础。建筑工程项目成本控制的根本目的在于通过成2.2 成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细 本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要

节约开支，杜绝浪费。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到企业效 算，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收 益的好坏。在建筑市场日趋激烈的今天，建筑施工企业 则，注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善 益。

项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成 通过主观努力达到理想的最低成本。本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效 益。以下是笔者结合多年的工程项目造价管理工作就建 筑工程项目成本控制浅谈自己的一点心得体会。

2.3 目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作 为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管

理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到建筑工程项目成本控制原则

各班组甚至每个人，进行分级归口管理；目标的 建筑工程项目成本控制原则是施工企业成本管理 各部门、建立岗位和成本责任制；目标的检查应及 的核心，在对建筑工程项目施工过程进行成本控制时，责任应全面，应遵循以下基本原则： 时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公

2.1 全面性原则

实行全面性原则包括全员和全过程的成本控制。控 制的对象不只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至 实际成本期外的各项业务活动。

正、合理。

2.4 责权相结合的原则

在建筑工程项目施工过程中，应按照经济责任制的 要求和“责、权、利”相结合的原则进行成本控制，在项目 经理部形成整个项目成本控制的责任网络。

2.1.1 建筑工程项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目 组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切

2.5 例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。

相关，需要大家的共同关心和努力、群策群力。并制订各 诸如影响成本的施工所在地的地质、气候条件等不可预 部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指 见的因素发生重大变化或因低价中标至实际工程量与 标落实到人。中标工程量差异很大等情况出现时，应按“例外”管理的 2.1.2 建筑工程项目成本的全过程控制

原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终，3 建筑工程项目施工成本管理存在的问题 项目实施的全过程都应有成本控制的意识。投标阶段，做好项目成本的预算和分析，合理编制报价，签好合同；

3.1 重视事后控制，忽视事前、事中的控制

广东建材 2009 年第7 期

综合论述

建筑工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程，许 降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流。多建筑施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本 要做好建筑工程项目的成本控制，必须加强以下几方面 的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并 的工作。不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控 4.1 编制科学合理的施工组织设计 制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措 施工组织设计是指导施工的主要依据，技术人员应 施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成 对工程技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成 根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项 施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合 目成本失控。理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，3.2 项目管理人员的经济观念薄弱

确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证

从而提高经济效益。在编制施工 目前，建筑施工项目经理部普遍存在经济观念不强 工程施工的顺利进行，的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质 组织设计时，还应充分考虑施工生产过程中的连续性、量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只

平行性、协调性和均衡性的相互关系，避免重复施工、突

负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成击施工。

本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益

是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，4.2 实行二次预算分割，合理制定项目目标责任 选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程 成本 项目成本；如果搞材料的只从质量角度出发，采购了优

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项

质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本

目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，还是降不下来。

由公司成本管理部门严格按照成本指标管理体系及成3.3 忽视“不可预见成本”的管理与控制

本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种

目前，建筑施工项目还普遍存在重视生产成本，弱

自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，视质量成本、工期成本的现象；对建筑施工生产中出现

结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成的不可预见成本的发生只是顺其自然、任其发生，而不

本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预

加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安

见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚

基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握

款等也是可以减少或避免的。

现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.4 项目施工现场的材料管理不严格，浪费现象

4.3 采取经济措施控制工程成本

严重 工程成本分为间接成本和直接成本。

有些建筑施工企业没有领料用料制度，或有制度无 人执行，致使材料进场、出库无数，余料无回收，失窃及 浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于 出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手 动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计

算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由

项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量 选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而 全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理 机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费 开支的各项指标，压缩开支。财务部门要逐月对项目管

生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不 理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原

符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，因，制定纠正措施。没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不 直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体和 到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。建筑工程项目成本控制的途径

有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、施工

机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制 是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的 60%

综合论述

广东建材 2009 年第7 期

～70%，是影响成本的主要因素，因而是项目成本控制的 备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；

要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率； 重点所在。

要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，4.3.1 人工费控制

提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不

人工费控制按照“量”“价”、分离的原则，一是对项 了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备 目消耗工日数量的控制；二是对人工单价的控制。主要 数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格 从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工 控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来 日消耗量签订班组承包合同；可采用技术革新，不断提 降低机械使用的各种费用。高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用 有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高

4.4 加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出 劳动生产率，降低工日消耗量。另外还可从人工费单价 的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事 上控制部分成本，主要是通过各作业单层签订人工费承 故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质 包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目 量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切 可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低 实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量 人工费。一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成4.3.2 材料费的控制

在建筑工程项目中，材料成本占整个工程成本的比 重很大，而且有较大的节约潜力，在其它成本出现亏损 时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量

本，提高经济效益。

4.5 加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安 全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强

价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价

现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成格的控制。

本支出。一些工程项目盈得的工程利润往往被 1、2 次事

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严

故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管

格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料

理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项

损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要

目的经济效益。

实行责任成本管理，责任落实到工班；改进施工技术，推

做好调整概算和索赔的工作 广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料； 4.6 加强合同管理，目前，许多建筑工程施工项目采用的是工程量清单 要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证

报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往

标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子

管理，以增加材料的周转次数。项是报价时工程量清单所不包含的，项目经理部须认真

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以 研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实 控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采 际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费

积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计 购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变 用，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、的认可，供货及时和信誉良好的材料生产厂家，就近、就好、就低

地采购材料；合理组织运输，采用最经济的运输方式，降

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行

施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能 低运输成本；对材料资源进行详细地调查，根据施工计 风险、部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合 划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

4.3.3 施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方

面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工 组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设

同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造

成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，38-

广东建材 2009 年第7 期

综合论述

植物配置在城市道路 园林景观设计中的分析与应用

马绍元（岳麓山风景名胜区麓山景区管理处）

摘 要：园林植物景观是城市街景中的重要环节，它涉及到城市规划、环境景观设计、园林、园艺等

相关理论。本文在对园林植物景观设计仔细研究分析的基础上，对城市街道园林植物景观设计与植物

配置方法进行了分析探讨。

关键词：植物配置；城市道路；园林景观设计；地域特色

植物的色彩、质地、形态等因素对构成景观功能的发挥影响较大。在植物配置时，要考虑到植物在景观中 发挥的主要作用，就要有针对性地选择相应的植物。因 此要合理地组织植物空间，就必须研究植物可感知的性 状，了解植物的形态、质感及颜色，才能塑造优质的城市 绿化环境。

自然式植物配置，一方面讲究树木花卉的四时生 态，植物的自然形象与建筑、山、水的配合关系；另一方 面则追求大的空间内容与色彩的变化，强调整体的景观 效果。沿街在一定的宽度内布置由不同植物种类组成，具有高低、浓淡、疏密和各种形体变化的自然树丛，注重 植物层次、色彩与地形的运用，形成变化较多的景观轮 廓与层次，在四季之中表现出不同的个性，形成生动活 泼的气氛，增强街道的空间变化。城市道路植物景观配置模式

根据城市道路的特征，总结其景观配置模式主要

有：自然式、规则式、混合式、密林式、简易式、多层式。

1.1 自然式

自然式是根据地形与环境来模拟自然景色的绿化模式，从植物的配置到活动空间的组织、地形的处理等

都以自然手法来组织，形成一种连续的自然景观组合。如长沙市金星路的景观园林以游龙状的罗汉松和铁树桩为主景，配以流线形的时令花卉，点缀几株球形植物，配以地被植物金叶过路黄，给人以自然式园林的休闲风

图 1 自然式景观配置

光。

1.2 规则式

规则式是指有规律的布置植物，或以某种规则的图

-----------------是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期 程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为 稍有不甚，就可能失控。要做好工程项目的成本控制工 索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合 作还需要在实践中不断的探索和总结提高。● 理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时

【参考文献】 提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的[1] 龚维丽.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社, 经济效益打下坚实的基础。结语

建筑工程项目成本控制的最终目的，就是在保证安

全和质量的同时向成本要效益，以最低的成本投入，获 得最大的经济效益。以上是本人从事建筑工程项目造价 管理工作的一些体会。成本控制是一项贯穿于施工全过

2003 [2]《建设工程项目管理》全国一级建造师执业资格考试用

书编写 委员会编写，中国建筑工业出版社 2004 年 [3]《建设工程项目合同管理》中国建设监理协会，知识产权出版 社 2004 年

第五篇：建筑企业成本控制

工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点。随着我国社会主义市场经济的发展，市场竞争机制日益走向成熟，加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。加强建筑工程施工成本管理的关键在于建立责权利相结合的项目成本管理机制，做好事前计划、事中控制和事后分析。

一、当前工程项目成本管理中存在的主要问题

（一）缺乏责权利相结合的奖惩机制。成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体系，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头，没有形成完善的成本管理体系。例如一些工程项目，因设计变更不规范或质量问题导致返工，造成直接经济损失，因职责分工不明确，找不到直接责任人，使项目成本增加或蒙受损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如有的项目技术人员提出经济可行的施工方案，为项目部节省了支出，但他不是成本主管，得不到奖励，挫伤了技术人员的积极性，不利于项目技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。

（二）缺乏可操作的工程成本控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行。工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因此，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程目标成本十分关键。很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，有的只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎么做，做到什么程度没有具体措施。这样的目标成本由于没有与实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析成本差异产生的原因。

（三）成本管理认识上的误区。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。长期以来，一些施工企业项目部与各部门间缺乏横向沟通。即在项目施工中，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格：物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，其实唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

二、工程项目成本管理措施

工程项目成本管理的关键在于建立责权利相结合的成本管理机制，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保有效履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，在项

目管理中对工程施工成本进行全方位的控制与监管。

（一）事前计划准备。在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1.制定施工方案和技术组织措施。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。

2.组织签订分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3.做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚掌握自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

（二）事中跟踪控制。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划实施和控制，包括对材料费的控制、人工消耗的控制和现场管理费用控制等内容。

1.节约材料成本。（1）推行三级收料及限额领料。在工程施工中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70％左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。加强材料管理的重点是对施工主要材料应实行限额管理，即按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约奖励，超支由施工作业队自行承担，这样可促使施工作业队更合理使用材料，减少浪费。推行限额管理，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业队与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由门卫的收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制收发料中“缺斤短两”现象，而且使材料得到更合理有效的利用。（2）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据

定额和施工进度编制材料计划，并确定材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本：若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2.节约现场管理费。施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，两项费用的收益是根据项目施工任务的大小核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

（三）事后分析总结。事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，可采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1.突出考核分析重点。根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部门、相关科室、责任人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

2.及时进行竣工总成本结算。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本结算进度等，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

3、责任成本管理要坚持以人为本。要教育全体员工树立主人翁意识，不断提高员工爱岗敬业精神，增强企业的凝聚力。必须转换经营机制，增强全体员工的成本意识、责任意识和忧患意识。要紧密联系工程进展实际，规范责任成本管理制度，合理配置资金，调动各方面节约施工的积极性。