浅谈建筑工程项目管理中的成本控制

第一篇：浅谈建筑工程项目管理中的成本控制

浅谈建筑工程项目管理中的成本控制

摘要：高效益、优质量的项目工程，是每一家建筑企业的追求与目的。加强建筑工程项目管理中的成本控制，可以使施工企业在赢利上获取最大的效益，所以，工程项目管理中成本控制的重要位置无可取代。因此，本文就我国建筑工程施工企业项目成本控制中的问题，以及相应的对策进行了浅要的分析与探讨。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

中图分类号：TU998.1 文献标识码：A

如今，建筑企业在我国的经济发展中可谓是蒸蒸日上，建筑工程企业的生存与发展，不但要在其质量、安全上入手，控制成本，节约成本投入，使其创造经济利润最大化才是最终目的。施工项目的管理与控制，就是要直接或间接的制约、影响、协助各项专业进行管理与规划，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的合理分配。事实上，建筑工程项目管理中的成本控制是贯穿工程建设的生命线，加强成本控制是积攒人力、财力、物力的必然之路。1 建筑工程项目管理中成本控制的概念及内容

1.1 建筑工程项目管理中成本控制的概念

建筑工程项目管理中的成本控制，是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，以及加强管制施工过程中铺张浪费的行为，随时检查，及时管理，通过切实有效的成本控制，实现建筑企业盈利的最终目的。

1.2 建筑工程项目管理中成本控制的内容

1.2.1 成本控制组成建筑工程项目管理中，成本控制是由成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本资料整理和成本报告编制等组成的。成本控制是项目管理的中心，各个单项工程的费用都是由项目成本所控制。

1.2.2 成本控制程序

对于成本控制，要有步骤、有程序的进行。首先，对项目工程进行成本预测，由项目经理、商务部的造价人员等相关工作人员共同确定。再由相关管理部门编制目标成本，备案成册，按照预算计划进行实施。接下来，各个部门其中包括财务、商务、生产、工程部门以目标成本为依据，着实进行支出规划。最后，通过工程信息的反馈，进行工程成本考核，根据实际情况有效控制项目成本。

1.2.3 成本控制重点

建筑工程项目管理中的成本控制重点在于重视与落实。工程费用支出实施于施工现场的各个环节，有效的控制成本、建立密实的监督防线，对于建筑企业的盈利效益起着重要的作用。项目成本控制，要按部就班的进行管理、落实，按要求办事，照章程办理，根据定额费

用、取费标准、主要工程量等，准确制定工程预算，将责任落实到人头上，以相互制约、相互牵制的制度，严守控制防线。建筑工程项目管理中成本控制所存在的问题

2.1 管理问题

在进行工程成本过程中，分配明确，分工却不明确，没有贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，各职能部门对成本控制的责任难以落实到实处，管理程序没有按照既定的规划依次进行，而是随意更改、盲目扰乱，使每项控制环节处于脱节的状态。成本控制的管理出现问题，就会从根本上影响工程利润率的多少。

2.2 技术问题

在建筑工程施工过程中，很多的技术管理人员施工理念比较保守、怀旧，所运用的技术方案有时候是既费财力又费人力，缺乏创新精神，实际上，新技术、新成果就是为降低工程成本而研制的。而且，在成本控制过程中，管理人员往往没有参与整个工程建设的全过程，只是从图纸上、概预算规则上、工程进出款上加以控制，与实际情况有偏差。

2.3 人员问题

在选择工程项目管理人员、预算员等与成本控制相关的工作人员时，专业水平、理论知识、工作经验不一，对成本控制的意识也就不等。进行成本预算时常会出现施工后再算或者边施工边计算的情况，导致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企业的人员流动比较频繁，所在职的岗位可能不能一直坚持到最后，在交接工作上可能会有遗漏的地方。还有就是各个部门的沟通不到位，工作人员都忙着自己的一摊活，忽略协作的重要性。3 建筑工程项目管理中成本控制的措施建议

3.1 加强建筑工程中成本控制的管理

成本，是一项工程生存之根本。成本控制的好与坏，需要工作人员的细心经营与管理。加强建筑工程中成本控制的管理，就要建立规范、统一的成本管理体制，贯彻和落实各个部门、逐级负责的方针, 不要因为建筑工程项目的施工环节过多，而使得每一个环节都独断专行又缺乏联系与沟通，从而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脱节的严重问题。因此，要有效对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化，为每位建筑工程项目部员工均明确分配职责，给予一定的权力, 通过科学的宏观调控与细致入微的管理方法来保证工程费用的总体合理性，使建筑工程项目成本控制在完整、健全的管理体系下运营。

3.2 重视建筑工程技术对成本控制的影响

在经济合理的基础上对工程技术进行革新，是优化建筑工程成本控制的强有力的手段。在工程施工过程中，项目的技术负责人要从造价控制、工程质量、进度、人员资源配置等进行控制与管理，创建适应市场经济且符合现场施工特点的工程技术管理模式，完善工程进度计划，对落后的机械设备要尽快更新，提高生产效率，鼓励和督促各施工班组能够按时、高效地完成工程项目，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立而又统一的关系，通过技术与经济相结合的方法，采用开放与保守的科学手段，进而达到管理有方、技术有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技术为成本控制打造便捷、有效的管理道路。

3.3 培养高素质的成本控制人才

建筑工程成本管理与控制是一项很重要的工作，这就需要工作人员在素质、能力、水平上也要达到标准。成本控制人员应当要不断学习财务和管理方面的理论知识，还要对建筑工程方面的工艺和技术方面的知识、现场的施工经验进行全方位的培养。成本控制的好坏关系到工程建设的盈亏，所以，负责该项工作的人员要认真对工程成本进行预算，编制好成本控制计划，结合现场的实际情况，协助项目经理为降低成本制定改进措施。同时，成本控制人员还要不断地从各个管理部门、各个工作岗位上获取工程款消耗信息，对款项的支出路径还要进行跟踪控制，与项目中的各级人员都要打好交道、相互协作，一有新消息及时通知、交流。成本控制人员，人人都要有一颗责任之心，在建筑企业施工中尽情发挥自己高素质才能。结束语

如上诉所述，建筑工程项目管理中成本控制的重要性与必要性无可厚非，做好成本管理与控制工作，需要商务、工程、财务、物资等各个部门、各个环节的相互合作与相互配合，按照成本控制的程序、步骤，计划、设计、预算、考察等，全方位的控制好建筑工程项目成本，实现成本投入最低化、获取效益最大化的理想目标，使建筑企业在优质、高效、多利中茁壮成长。

第二篇：浅谈建筑工程项目成本控制

综合论述

广东建材 2009 年第7 期

浅谈建筑工程项目成本控制

赖春苑

(广东海外建设集团有限公司)

摘 要: 本文通过对建筑工程项目施工成本管理存在的问题和成本控制途径的总结，指出：建筑工

程项目的成本控制是 施工企业增加盈利的根本途径，是企业发展的基础，主要通过编制科学合理的 施工组织设计、采取经济措施、加强质量和安全管理等手段来实现。关键词：工程项目；成本控制；控制原则；控制途径前言

施工时，制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术

控制好人、材、机和管理费等事 提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也 和经济结合的有效手段，中成本；竣工验收阶段，及时办理工程结算及追加合同

是企业生存与发展的根本保证。而建筑工程项目的成本

做好成本的核算分析。

控制是 施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展 价款，的基础。建筑工程项目成本控制的根本目的在于通过成2.2 成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细 本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要

节约开支，杜绝浪费。另一方面要按照成本效益的原 求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到企业效 算，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收 益的好坏。在建筑市场日趋激烈的今天，建筑施工企业 则，注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善 益。

项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成 通过主观努力达到理想的最低成本。本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效 益。以下是笔者结合多年的工程项目造价管理工作就建 筑工程项目成本控制浅谈自己的一点心得体会。

2.3 目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作 为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管

理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到建筑工程项目成本控制原则

各班组甚至每个人，进行分级归口管理；目标的 建筑工程项目成本控制原则是施工企业成本管理 各部门、建立岗位和成本责任制；目标的检查应及 的核心，在对建筑工程项目施工过程进行成本控制时，责任应全面，应遵循以下基本原则： 时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公

2.1 全面性原则

实行全面性原则包括全员和全过程的成本控制。控 制的对象不只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至 实际成本期外的各项业务活动。

正、合理。

2.4 责权相结合的原则

在建筑工程项目施工过程中，应按照经济责任制的 要求和“责、权、利”相结合的原则进行成本控制，在项目 经理部形成整个项目成本控制的责任网络。

2.1.1 建筑工程项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目 组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切

2.5 例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。

相关，需要大家的共同关心和努力、群策群力。并制订各 诸如影响成本的施工所在地的地质、气候条件等不可预 部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指 见的因素发生重大变化或因低价中标至实际工程量与 标落实到人。中标工程量差异很大等情况出现时，应按“例外”管理的 2.1.2 建筑工程项目成本的全过程控制

原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终，3 建筑工程项目施工成本管理存在的问题 项目实施的全过程都应有成本控制的意识。投标阶段，做好项目成本的预算和分析，合理编制报价，签好合同；

3.1 重视事后控制，忽视事前、事中的控制

广东建材 2009 年第7 期

综合论述

建筑工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程，许 降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流。多建筑施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本 要做好建筑工程项目的成本控制，必须加强以下几方面 的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并 的工作。不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控 4.1 编制科学合理的施工组织设计 制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措 施工组织设计是指导施工的主要依据，技术人员应 施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成 对工程技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成 根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项 施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合 目成本失控。理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，3.2 项目管理人员的经济观念薄弱

确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证

从而提高经济效益。在编制施工 目前，建筑施工项目经理部普遍存在经济观念不强 工程施工的顺利进行，的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质 组织设计时，还应充分考虑施工生产过程中的连续性、量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只

平行性、协调性和均衡性的相互关系，避免重复施工、突

负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成击施工。

本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益

是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，4.2 实行二次预算分割，合理制定项目目标责任 选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程 成本 项目成本；如果搞材料的只从质量角度出发，采购了优

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项

质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本

目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，还是降不下来。

由公司成本管理部门严格按照成本指标管理体系及成3.3 忽视“不可预见成本”的管理与控制

本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种

目前，建筑施工项目还普遍存在重视生产成本，弱

自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，视质量成本、工期成本的现象；对建筑施工生产中出现

结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成的不可预见成本的发生只是顺其自然、任其发生，而不

本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预

加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安

见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚

基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握

款等也是可以减少或避免的。

现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.4 项目施工现场的材料管理不严格，浪费现象

4.3 采取经济措施控制工程成本

严重 工程成本分为间接成本和直接成本。

有些建筑施工企业没有领料用料制度，或有制度无 人执行，致使材料进场、出库无数，余料无回收，失窃及 浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于 出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手 动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计

算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由

项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量 选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而 全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理 机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费 开支的各项指标，压缩开支。财务部门要逐月对项目管

生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不 理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原

符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，因，制定纠正措施。没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不 直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体和 到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。建筑工程项目成本控制的途径

有助于工程形成的各项费用，包括人工费、材料费、施工

机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制 是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的 60%

综合论述

广东建材 2009 年第7 期

～70%，是影响成本的主要因素，因而是项目成本控制的 备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；

要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率； 重点所在。

要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，4.3.1 人工费控制

提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不

人工费控制按照“量”“价”、分离的原则，一是对项 了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备 目消耗工日数量的控制；二是对人工单价的控制。主要 数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格 从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工 控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来 日消耗量签订班组承包合同；可采用技术革新，不断提 降低机械使用的各种费用。高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用 有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高

4.4 加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出 劳动生产率，降低工日消耗量。另外还可从人工费单价 的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事 上控制部分成本，主要是通过各作业单层签订人工费承 故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质 包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目 量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切 可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低 实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量 人工费。一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成4.3.2 材料费的控制

在建筑工程项目中，材料成本占整个工程成本的比 重很大，而且有较大的节约潜力，在其它成本出现亏损 时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的 控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量

本，提高经济效益。

4.5 加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安 全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强

价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价

现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成格的控制。

本支出。一些工程项目盈得的工程利润往往被 1、2 次事

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严

故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管

格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料

理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项

损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要

目的经济效益。

实行责任成本管理，责任落实到工班；改进施工技术，推

做好调整概算和索赔的工作 广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料； 4.6 加强合同管理，目前，许多建筑工程施工项目采用的是工程量清单 要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证

报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往

标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子

管理，以增加材料的周转次数。项是报价时工程量清单所不包含的，项目经理部须认真

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以 研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实 控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采 际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费

积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计 购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变 用，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、的认可，供货及时和信誉良好的材料生产厂家，就近、就好、就低

地采购材料；合理组织运输，采用最经济的运输方式，降

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行

施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职能 低运输成本；对材料资源进行详细地调查，根据施工计 风险、部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合 划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

4.3.3 施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方

面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工 组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设

同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造

成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，38-

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综合论述

植物配置在城市道路 园林景观设计中的分析与应用

马绍元（岳麓山风景名胜区麓山景区管理处）

摘 要：园林植物景观是城市街景中的重要环节，它涉及到城市规划、环境景观设计、园林、园艺等

相关理论。本文在对园林植物景观设计仔细研究分析的基础上，对城市街道园林植物景观设计与植物

配置方法进行了分析探讨。

关键词：植物配置；城市道路；园林景观设计；地域特色

植物的色彩、质地、形态等因素对构成景观功能的发挥影响较大。在植物配置时，要考虑到植物在景观中 发挥的主要作用，就要有针对性地选择相应的植物。因 此要合理地组织植物空间，就必须研究植物可感知的性 状，了解植物的形态、质感及颜色，才能塑造优质的城市 绿化环境。

自然式植物配置，一方面讲究树木花卉的四时生 态，植物的自然形象与建筑、山、水的配合关系；另一方 面则追求大的空间内容与色彩的变化，强调整体的景观 效果。沿街在一定的宽度内布置由不同植物种类组成，具有高低、浓淡、疏密和各种形体变化的自然树丛，注重 植物层次、色彩与地形的运用，形成变化较多的景观轮 廓与层次，在四季之中表现出不同的个性，形成生动活 泼的气氛，增强街道的空间变化。城市道路植物景观配置模式

根据城市道路的特征，总结其景观配置模式主要

有：自然式、规则式、混合式、密林式、简易式、多层式。

1.1 自然式

自然式是根据地形与环境来模拟自然景色的绿化模式，从植物的配置到活动空间的组织、地形的处理等

都以自然手法来组织，形成一种连续的自然景观组合。如长沙市金星路的景观园林以游龙状的罗汉松和铁树桩为主景，配以流线形的时令花卉，点缀几株球形植物，配以地被植物金叶过路黄，给人以自然式园林的休闲风

图 1 自然式景观配置

光。

1.2 规则式

规则式是指有规律的布置植物，或以某种规则的图

-----------------是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期 程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为 稍有不甚，就可能失控。要做好工程项目的成本控制工 索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合 作还需要在实践中不断的探索和总结提高。● 理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时

【参考文献】 提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的[1] 龚维丽.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社, 经济效益打下坚实的基础。结语

建筑工程项目成本控制的最终目的，就是在保证安

全和质量的同时向成本要效益，以最低的成本投入，获 得最大的经济效益。以上是本人从事建筑工程项目造价 管理工作的一些体会。成本控制是一项贯穿于施工全过

2003 [2]《建设工程项目管理》全国一级建造师执业资格考试用

书编写 委员会编写，中国建筑工业出版社 2004 年 [3]《建设工程项目合同管理》中国建设监理协会，知识产权出版 社 2004 年

第三篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一。项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二。加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

第四篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一、项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二、加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和

单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。

[参考文献]

1.施工企业工程项目成本管理问题探讨崔红;崔景;段勇;芮世春《当代经济》, Contemporary Economics, 编辑部邮箱 2007年 11期期刊荣誉：ASPT来源刊CJFD收录刊

2.浅谈建筑施工企业施工项目成本管理王小爱《财经界(下旬刊)》, Money China, 编辑部邮箱 2007年 10期期刊荣誉：ASPT来源刊CJFD收录刊

3.工程项目成本管理的探讨张琛文内蒙古大学

4.浅谈工程项目成本管理周彦《科技经济市场》2009年第一期

5.如何加强建筑工程项目成本管理杭燕良《科技资讯》2009年第3期

6.《建筑工程项目管理》刘小平

7.建筑工程项目成本管理探讨顾志红 《中小企业管理与科技》 2009年第9期

8.工程项目成本管理创新思考陈丹明 《决策与信息：财经观察》2008年第6期

9.Dynamic Planning and Control Methodology for Design/Build Fast-Track Construction ProjectsPena-Mora, FenioskyLi, Michael《Journal of Construction Engineering & Management》;Jan/Feb2001, Vol.127 Issue 1, p1, 17p, 6 charts, 8 diagrams, 27 g

10.Effective Use of Gantt Chart for Managing Large Scale Projects.Kumar, Pankaja Pradeep 《Cost Engineering》;Jul2005, Vol.47 Issue 7, p14-21, 8p, 1 diagram, 4 color

第五篇：论建筑施工工程项目成本管理及成本控制

论建筑施工工程项目成本管理与控制

摘要：工程项目成本管理与控制是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的策划、实施、控制、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。施工项目成本管理是建筑施工企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

关键词：成本管理；控制；原则；措施成本管理与控制中一般存在的问题

1.1没有建立或健全成本管理与控制体系

成本管理与控制体系框图

项目前期，项目未根据实际情况建立和完善如上成本管理与控制体系，成立成本管理小组、明确各自的责任和目标及制定成本管理办法等系列制度工作不到位。即使项目建立了成本管理及控制体系，但由于体系不健全或没有按照成本管理办法执行，致使在施工过程中，成本管理小组不能控制并指导、监督工程的计划高效的进行，不能确保各项费用都在原成本控制范围内，更不能保证工程正常完成预期目标。

1.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

1.3项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

1.4忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

2.1项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

2.3项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.4项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.工程项目成本管理与控制的措施

3.1建立和完善成本管理和控制体系

明确组织机构，在一个组织机构中应安排所需的管理职能，配置相应的人员，并规定其职责和权限，并在工作过程中明确相互关系和活动的接口，确保有效沟通和密切配合，为实现组织的目标和使命而工作。

制定管理办法和程序，不同的工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打

破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

3.2 加强质量成本管理

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.3树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

3.4加强工期成本控制

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整，使得人、材、机效率最大化，达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.5完善合同文本，规避各种风险

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

4、结束语

通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力。在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式，才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式，投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中，找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标。

参考文献：

［1］焦红．现代建筑施工技术与项目管理［m］．上海：同济大学出版社，2007，（4）