浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨

第一篇：浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨

浅谈电建施工企业工程项目成本管理探讨

1前言

目前全国共有五十多家电建施工企业，基本上是国家电网公司下属的三级全资子公司。电建施工企业大多成立于五十年代初，由于受传统体制的影响较大，体制、机制基本一致，工程项目管理、成本核算也大同小异。

工程项目是电建企业施工的主体和基本单元，工程项目干好了、成本核算搞好了，处于市场激烈竞争中的电建施工企业才能更好地生存和发展。工程项目成本管理中存在的问题1对工程项目成本核算认识上的误区

(1)认为工程项目成本管理、核算及考核就是项目经理、经营人员和财务人员的事情工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现，成本管理控制的主体应该是施工组织、施工方法和直接生产人员；项目成本管理主管和财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

(2)存在成本越低效益越好的观念

企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。比如：⑴增强安全意识，加大安全设施投入，推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但减少安全事故，能使企业获取更好的收益；⑵引进新设备要增加期初投入，但节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；⑶为减少工程质量事故、降低外部故障（如保修、索赔）而发生的费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竟争能力和生产效益却会因此而逐步提高；⑷为充分论证项目成本管理的可行性以及推行财务预算管理而发生的费用开支，是使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。

可以说有些必要的成本开支是“花钱是为了省钱”，都是成本效益原则的体现。

（3）存在过分注重项目的局部利益和眼前利益

工程项目管理控制成本是必须的，但不能过分强调项目的局部利益和眼前利益，必须用广义的眼光看待投入与产出、局部与整体。企业的品牌战略及市场竞争力、与分包单位建立稳定的合作伙伴关系、专业施工分公司扩大再生产的需要、投入适当的预防成本以化解事故风险、重视工期收益和声誉收益等，局部的投入换来的是整体的收益，眼前的投入预示着将来的节约和更大的回收。2缺乏可操作的工程成本控制依据

电建施工企业的工程项目，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因，其结果是目标成本永远停留在目标上。3缺乏完善的权责利相结合的约束与激励机制

坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力，是控制工程成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。

一个工程项目，作为项目经理、专业施工小分队负责人的工作业绩还处在指标考核阶段，仅有的一点奖惩也很有局限，甚至不能逗硬。不能充分调动项目经理、现场各级负责人的积极性，责权利分配不合理。存在：项目经理偏重安全质量，避免出现个人的重大污点；对工

程成本控制没有贯穿于施工全过程，完工清算已水过三秋，无可挽救；由于内部成本核算过程中的月度核算不够斗硬、完工结算有你好我好的思想，致使专业施工小分队施工过程中成本意识也非常淡漠。

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

（1）项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异要找出产生差异的原因，并及时反馈到经营及工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例异常的现象，要特别引起重视，及时准确查清原因。

(2)加强分包队伍和分包成本的管理

分包队伍作为施工企业劳动力不足的补充及承包小型专业性强易控制的单项业务，控制其关键在于：a、外来队伍通过投标进场后，及时签订分包合同或劳务合同，足额缴纳履约保证金；b、对施工过程中发生的工程量增（减）和变化，要及时办理规范的签证手续，隐蔽工程在隐蔽前必须通过现场收方，经收方计量小组签字确认；c、分包的签证一般不得超过项目部与业主的签证工程量；d、对发生重大变更其费用超过合同总价20%以上的，必须签订补充协议；e、对分包工程结算要加强审计力度。

对分包队伍的引进，采取招投标的市场化方式选择和管理，同时应坚持“合同从严、服务从宽”的基本原则。选择真正有实力的分包队伍，真正保证项目的完成；创造好条件，使之来则能干，干则能顺，优质优价，可提高效率，切实把握项目的建设和管理水平。高素质的长期合作伙伴也为企业向经营管理型总承包商发展提供了施工力量上的保障。

(3)加强材料成本控制，建立材料消耗分析制度

加大对主要材料的招标采购力度，物资供应必须要作到货比三家。随着电、煤、油等能源价格的升温，钢材、水泥等材料价格必然上扬，材料成本控制难度增大，而不少工程项目合同都约定“概算”下浮承包或实行清单报价，没有价格调整条款。要加快材料设备的信息化管理进程，根据市场行情价，及时储备材料物资；施工过程中经营部门和物资部门要紧密配合，开展按单位工程分项，材料实际消耗量和预算定额量的分析对比工作，对超出预算量领用的要分析原因，制定防范措施，有效控制材料量上的超支。4工程结算阶段的工程成本管理

加强工程项目过程中的成本管理

工程成本管理工作必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程，具体的管理应从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，工程一开工就要作好工程项目经营策划工作，将成本管理意识作为企业文化的一部分。1投标阶段的工程项目成本管理

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。针对工程项目具体情况，仔细计算出施工企业承揽该项工程的全部直接支出，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。2在施工准备阶段工程成本管理工程中标后开工之前，施工企业应作好工程项目经营策划工作，确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项目的费用计划，经企业审批后的预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

项目经理部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出物料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

项目经理部对所在现场专业施工小分队，采取模拟市场的合同关系进行管理，应采取“价格从宽、管理从严”的基本政策。有助于专业分公司完成养队伍保存力量的责任，专心关注项目的完成；加强指导、加强考核，可提高专业分公司的水平和实力，增强了队伍竞争力和生存力。3在施工过程中的工程成本管理

施工期间的成本管理主要是对各种成本费用的分析和控制。

在工程项目结算之前，工程财务、计经人员要计算出各分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标额（预算）外需要业主签认的费用，及时整理中标额（预算）外需要业主签认的费用及索赔资料（如因业主原因导致的停工损失、场地狭窄而发生的材料

倒运费、设计变更的费用增加等）。加大工程价款结算的催督力度，及时办理竣工移交签证，向业主递交工程结算报告。5工程保修阶段的工程成本管理

在工程保修期内，施工企业应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

4结束语

总之，电建施工企业要加强项目成本的管理，必须从内部管理上下工夫，从成本管理理念的形成，内部考核机制的建立，从招投标工作开始，到内部预算成本的确定、工程方案的编制、施工过程的组织、成本耗费的分析、工程保修费用的确定等全员全过程成本的控制，才能适应市场竞争的需要。

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整理发布。

第二篇：浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点

浅析施工企业工程项目成本管理的几个要点

摘要： 文章指出目前施工企业成本管理过程中存在的问题，并针对这些问题，分析了施工企业工程项目成本管理的几个要点。关键词：施工企业 项目 成本管理 要点

中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：

工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位，是企业利益的源头，而项目成本管理又是关乎施工企业生存发展的一个的命脉。可以说，工程项目成本管理的好坏，直接关系施工企业的生存。如何管理好项目施工组织流程中的每个环节，切实提高项目管理效率，打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的重中之重。

1施工项目成本管理中主要出现的问题

1．1成本管理意识不强导致责任不明确

目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。

1．2成本管理指标不量化导致成本核算不科学

成本核算指标没有量化，一些施工企业还没有建立一套科学的定量指标体系，指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚

至到结算时才知道项目亏损。

1．3人员素质不高导致管理手段落后

由于现在市场上人员流动较频繁，目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足。在开展成本管理活动中，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”。

1．4责任意识不强导致材料管理浪费严重

有些公司项目没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。出现仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重；计件承包只包工不包料，出现人材机过渡消耗；小型工器具有借无还；钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也是造成成本失控的主要原因。

1．5管理环节松散导致系统工程不系统

成本管理是一个系统工程，需要全员、全过程、全方位来运行。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是眉毛胡子一把抓，进度一紧放

松了成本，进度一松又想起了成本，不能一贯坚持。成本管理又是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，劳资、材料、机械、工程、财务任何一个部门不把关，都会造成项目成本的亏损。

1．6责权利不统一导致成本管理失效

有些公司责权利方面不够统一和明确，导致成本管理的绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些施工单位由于重视成本管理，从人材机方面有效控制成本，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。

2项目成本控制的几个要点

项目的成本控制不仅仅要停留在施工阶段，而是要从项目报价开始直至项目竣工结算为止的全过程都要进行控制，才能达到项目管理的利润最大化。

2．1充分利用投标报价的不平衡性

目前项目投标大多采用清单报价，其最大特点是工程量是暂估量，而一旦中标，其工程单价是固定的。对于看准的项目，在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料，以往施工经验，对该工程进行分析。对于清单工程量大于同类机组的分项工程，其单价可适当报低些；对于清单工程量小于同类机组的分项工程，其单价可适当报高些；对于按套报价而本单位又自行施工的分项工程，其单价也可适当报高些；对于那些有可能本单位不施工的分项工

程，其单价可适当报低些。总之，要充分利用投标报价的不平衡性，确保项目总价浮动不大，来保证中标；又要利用清单报价的特点在分项工程的单价上做文章，确保施工时按实际施工量和中标单价调整合同价时的利润最大化。

2．2施工过程的风险共担

由于现在每一个施工项目的工期要求都相当紧，大多施工企业都无法全部独立完成所承包的施工项目，施工企业手下都有多年合作的施工队伍。近年来，建筑市场全面推行招标制，在“无标底中标”和“低价中标”过程中，施工企业几乎暴露于各种风险之中，建筑市场已经进入了“微利时代”。而我们在施工过程中，又往往采取的是上封顶下不封底的管理。对上，业主给我们的报价是封死的；对下，施工队伍又拿市场人工费太贵来说事，使我们承包出去的工程下不封底，施工队伍只面对施工企业，工程量一再签证，而这些签证的工程量对合同工种量变化来说又无立足之地，使施工企业在中间受 “夹板气”。这就要求施工企业与其下面的施工队伍风险共担，在施工任务承包前，首先要核算清楚承包工程在投标报价时定额造价，在此造价的基础上往下承包。如果施工中确实发生施工量与清单量不同，要由施工队伍报基础数据，再由施工企业的项目管理部门向业主申报，业主认可的工程量变化的费用才有效，避免那种施工企业找业主要不上费用，而又必须要向承包工程的施工单位付费用的现象少发生，让承包队伍也分担一些风险。

2．3 目标量化分解到部门，全员参与有数可依

成本控制强调的是全员参与与控制，施工企业在项目施工前，要首先按合同的费用将目标分解，分解要量化，要分解到各部门。如财务部门要控制的费用有多少，材料部门要看到投标时各种主要材料的单价报价，工程部门要清楚合同中的工程量是多少，机械部门要明白合同中的机械费用有多少，只有这样，全员参与才有数可依，每个部门工作时才清楚是超支还是节余。

2．4 以合同为依据，运用好工程签证

建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款行为的协议，是变更、终止上述民事权利义务关系的协议。其对合理地控制工程造价，有效地调节承发包双方的权利义务关系，保证双方履约的顺利进行十分重要。而工程签证是按发承包合同“约定”，由发包人、承包人两个法人代表的委托代理人，就合同价款之外的责任事件所作的签认证明，涉及合同价款之外的款项。工程签证的行为从内涵到外延，利用它法人委托平台小循环处理问题的优势，快速协调发承包双方及有关各方，迅速处理了施工过程中的问题。因此，在施工中，我们要利用好工程签证这个武器，凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用，要事先办理签证，提前做足功课，做好索赔的准备，使该要的钱能够据理力争要回来，增加项目预算收入。3 结论

工程项目的施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开始了该项目的施工成本管理。因此，企业只有逐步建立并完善工程项目施工成本的各种

制度，尽最大可能降低施工成本，才能使工程项目的利润最大化。参考文献:

[1]施工项目管理[m].北京:建筑工业出版社,2004,11.[2]施工项目成本管理[m].北京:建筑工业出版社,2008,12.[3]项目决策与管理[m].北京:中国财政经济出版社.[4]工程项目组织与管理.北京:中国计划出版社

作者简介:

李叶梅 女 1974.1月出生，现职称：经济师 现工作单位：中国能源建设集团山西省电力建设一公司

注：文章内所有公式及图表请用pdf形式查看。

第三篇：浅谈建设工程项目施工成本管理

浅谈建设工程项目施工成本管理

【摘 要】随着行业竞争日趋激烈，利润空间越来越小，施工企业对成本管理工作更加重视，成本控制目标作为重要的项目考核指标，本文结合施工项目实际情况，就成本管理的方法谈一些粗浅的认识。

【关键词】任务；措施；方法；赢得值法；途径

1.成本管理概述

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括：所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用；周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费；支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。

施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工成本核算一般以单位工程为对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况；同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入研究成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，从而降低施工项目成本，提高企业的效益。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

2.成本管理措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。

合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。对于分包项目，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，例如在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。

3.成本管理的方法

成本管理的主要方法有：施工成本过程控制和赢得值法。

（1）施工成本的过程控制方法，施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，定额控制。

合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

（2）赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。（1）费用偏差CV（Cost Variance），当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差，SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；（3）费用绩效指数（CPI），当费用绩效指数（CPI）1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI），当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。

4.降低成本的途径

增收，加强合同预算管理，增加工程收入，做好图纸会审，施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利施工的问题，或图纸本身存在漏洞或缺陷，技术人员在施工前要认真审图，发现错误和问题，并提出有利于加快施工进度、提供施工质量、降低施工成本的建议。确定先进、经济合理的施工方案，加强科学技术管理，提高工程质量，加强劳动工资管理，提高劳动生产效率。

节支，精简机构，节约管理费用，加强材料管理，降低材料费的支出，提高机械设备的使用效率，节约间接成本，正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和手段。

总之，降低工程成本的途径要从形成成本的整个过程中寻找，随时分析，找出成本增加的原因，及时采取纠偏措施，最大限度地降低成本，提高企业经济效益。[科]

【参考文献】

[1]佘建明，王永银，于守法，等.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社出版社，2011.[2]丁士昭，马志刚，王建斌，等中国建筑工业出版社，2014..建设工程项目管理[M].

第四篇：22-14 浅谈电力施工企业的工程项目成本管理

浅谈电力施工企业的工程项目成本管理

［摘要］成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，是工程项目管理的关键所在。

［关键词］项目成本 构成 重要性 管理 实施

随着国家电力体制改革的不断深入，电力建设市场竞争越来越激烈，电力建设工程必须严格执行“五制”，即：项目法人制、招标投标制、合同管理制、工程监理制、资本金制。工程质量的要求越来越高，工程工期越来越短，安全文明施工投入不断加大，而工程的利润空间越来越小，在项目实施中，若不加强成本管理，不但没有利润，可能还要亏本。故如何加强工程项目成本管理，提高工程项目成本管理水平，如何降低工程项目成本，使工程项目利润最大化，是电力施工企业工程项目管理的关键所在。

一 工程项目成本的构成

电力建设工程项目成本是以批准的施工图为基础，由直接成本、间接成本，以及按规定应计列的其它费用成本组成。直接成本是指建筑安装产品生产过程中直接消耗在特定产品上的有关费用支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费和其它直接费、现场经费。其中，其它直接费由冬雨季施工增加费、夜间施工增加费、施工机具所有费、特殊工程技术培训费、特殊地区增加费。现场经费包括临时设施费和现场管理费。间接成本指在建筑安装产品生产过程中为工程服务而不直接耗用在特定产品对象上的有关费用，由企业管理费、财务费用和施工机构转移费构成。其它费用成本是指除上述费用外，按规定应计列的费用成本。

二 工程项目成本管理的重要性

工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，它像一双无形的手，制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目管理的管理水平高低，直接体现在成本管理水平上。故施工项目成本管理是衡量施工企业管理的综合指标，施工企业能否取得利润，就取决于是否对施工项目成本进行了有 效的成本管理。

三 施工项目成本管理的实施

所谓工程施工项目成本管理，就是指在工程项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的直接成本、间接成本和费用成本进行指导、监督、调节和控制，做到降低工程成本，增加工程项目利润空间的目的，具体的做法是：

（一）树立全员参与成本管理的思想：

工程项目成本管理涉及职能部门、班组，它不仅是项目经理的事情，而与我们每一个职工的切身利益息息相关。成本管理活动是以我们每一个人的活动来达到的，离开了我们每一个员工的参与，成本管理将难以实现，因此，树立全员参与成本管理的思想，是搞好成本管理的首要任务。

（二）加强成本的过程管理

成本管理是通过对成本发生的过程控制来实现的，所谓成本的过程管理，就是对成本要素过程发生进行有效控制，从而达到成本管理的目的。１、直接成本管理（１）人工费管理

项目人工费管理不能吃大锅饭，作业层要坚持按施工图预算人工费的方式，确定作业项目人工费，结合项目工程量的大小确定作业人数。严格控制作业层的管理人员数量，实行作业层管理费与作业层施工任务完成情况挂钩的考核办法，做到精干高效。（２）材料费管理

材料费在项目成本管理中占有很大的比重，一般都在60％以上，节约材料费的支出是降低工程成本的重要途径，应采取以下措施：

a)在施工和操作方面，应严格按施工图纸施工，并贯彻技术组织措施；严格执行国家颁布的操作规程，做到安全文明均衡施工，从施工和操作方面减少材料浪费。

b)在现场材料管理方面，进料必须坚持按施工图工程量备料，收料时应坚持严格的计量；领料应严格实行限额领料；保管应按规定妥善堆放，减少材料捣运而引起的损失，经常定期对材料进行清查盘点，尽量减少材料的损失及浪费。工程完工后立即对作业仓库进行清点对剩余材料应及时回收。

c)在供料和材料代用方面，应及时检查供料是否符合规格，质量是否达到要求，要尽量避免因材料不合格或不配套造成大材小用，优材劣用；要作好材料的性能价格比分析，在不影响工程质量的前提下，采用价格适宜的代用材料。

d)要在技术方面找原因，尽可能采用质优价廉的新材料，新工艺，从改进操作方法而节约材料消耗。

e)材料进货尽可能就地取材，减少运费支出；采用招标投标，通过各种手段降低材料价格。

（３）机械使用费管理

尽管机械使用费在工程项目成本中所占的比重不大，但随着施工机械化程度的不断提高，技术装备的逐步改善，这部分支出也将随之增加。因此，必须合理组织施工，充分利用机具工作台班，提高机械利用效率，减少机械闲置未用台班，从而减少机械台班费用支出。

（４）其它直接费及现场经费管理

其它直接费及现场经费管理受上述人工费、材料费、机械费管理的制约，只有搞好人工费、材料费、机械费管理，才能有效搞好其它直接费及现场经费管理。２、间接成本管理

间接成本的节约超支，在很大程度上是由企业的的经营管理工作好坏决定的，它与同期完成直接成本有关。若同期完成的直接成本大，则相应的间接成本就相对降低，若同期完成的直接成本小，则相应的间接成本就相对变大。因此，缩短工程项目工期，提高企业管理水平，是降低间接成本的有效手段。３、其它费用成本管理

其它费用成本管理涉及的内容很多，管理难度也比较大，笔者认为应注意以下几个方面：

a)严格根据各工程项目施工的需要，进行合理平衡调度资金，控制资金使用成本。

b)在工程施工过程中，要加强安全的监督及控制，坚持事故零目标的管理思想，减少安全事故费用支出。

c)加强职业病防治，作好预防工作，减少职业病的发生，从而减少费用 支出。

d)严格零星签证用工，减少定额外的用工数量。

e)工程完工，项目工程部将转向新的工程项目点，应及时组织有关人员，清理现场剩余材料和机械；办理工程完工结算；辞退不需要的人员，从各方面减少工程完工后的费用支出。

四 结束语

工程项目管理是电力施工企业的最基本的工程管理实体，是企业与业主签订的工程承包合同事实上的履约主体，肩负着对工程项目全面的、全过程的管理责任。而项目成本管理贯穿于项目各项管理职能之中，只有抓好工程项目成本管理，才能更好的搞好工程项目的各项管理，才能给企业带来好的利润增加，积累更多的资金去开拓每一项伟大的事业。

注： 1、2002年5月2日于西电东送项目安顺电厂二期2*300WM机组工程工地；

2、贵州省电力行业协会建设施工专业委员会《贵州电建》2002年第1期（2002-08）。

第五篇：浅谈施工企业成本管理（模版）

大家好,我叫XXX。自从毕业踏上中国铁建这艘航母到现在已经第十个年头，“光阴似箭，日月如梭”，转眼之间已是而立之年，也从一名新学员变成一名老员工。刚出校门时，我就有一个目标，要在这个大家庭中不断的成长，要把我所有的精力都贡献给这个大家庭，成为一名优秀的员工。几年来我一直在施工一线，先后参加XX高速、XXX黄河大桥、XX高速、XX高

速、XX机场路、XX高速、XX公路等公路工程建设。脚踏实地、勇于实践加之严谨好学实现了量的积累到质的飞跃，从最初担任技术员做起，到项目计划科长、路面三项管部计划室主任、路面三项管部公司总经济师职务。实现了自己当初设定的目标，很荣幸成为了企业计划经营领域一名合格的管理人才。

今天借助“XX大讲堂”这个平台，把这些年积累的经验与心得和大家共同分享交流，希望能对从事计划工作的同仁们有所帮助。

建筑市场现状、企业发展需求目前从全国的建筑市场看，整个建筑市场不容乐观，国家货币紧缩，各省市资金短缺，建筑市场竞争激烈，建设项目减少，中标清单价普遍偏低。在这种情况下，企业要生存、要效益、要利润、要不断的发展壮大，已显现出成本管理的重要性，提升成本管理工作对企业增盈减亏的作用，保证项目的利润最大化，起到至关重要的作用。工程项目成本控制是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。

工前控制成本管理需要建立一个系统的，完善的成本控制体系，收集整理项目成本管理相关资料，是实行成本管理的重要内容。

1．建立和完善成本控制体系、明确成本责任人

1）建立以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。

2）在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，并确定各个责任中心，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。

2．收集项目相关合同文件

收集构成合同文件的协议书、澄清文件、补充资料、中标通知书、投标函附录、补遗书、答遗书、项目专用合同条款、通用合同条款、技术规范、标准及要求、招标和施工图纸，承包人有关人员、设备投入的承诺及投标文件中的施工组织设计，工程量清单，国家相关法律法规。并将合同协议书、通用条款、专用条款等整合成一个有效的范本，分发给项目部领导、各部门负责人，共同研究合同条款。

3．确定成本的目标、进行成本测算。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估，确定责任成本。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。为了编制合理的责任成本，可根据企业自身的管理水平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失。

工中控制项目成本的主要内容包括材料费、机械使用费、人工费及项目管理费等，工期、质量和进度也是影响成本的重要因素。对这些成本的控制涉及到技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管理部门，直至一线的施工班组。因此，成本管理应该是全方位的管理。成本计划执行过程，实际上就是工程项目从开工到竣工的生产全过程，在施工过程中对成本的分析、核算，是对目标成本进行日常控制，如成本出现偏差及时进行调整，工中控制是成本管理的核心控制。

1.材料费用的控制，在整个项目中，材料费用占整个工程费用的70%左右，要想控制好整个项目的成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

控制材料用量，严格按照施工图设计控制材料使用量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在保证工期、保证质量，监理和业主同意的情况下，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料损耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。

控制材料的价格，采购价控制，对整个市场进行全面的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.机械机械使用费的控制，施工机械费占整个项目的20%左右，控制和管理好施工机械的使用对节约成本起到重要作用。设备管理部门要根据施工工期、进度和设备能力的要求，合理地配备机械。自有机械要做好日常各种保养及维修工作，使用机械始终处于良好的工作状态；外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

3.人工费的控制，在近几年人工费上涨幅度非常大，在成本控制中，人工费也占有很大的一部分，对整个工程的成本影响也很大。

1）在工程施工前，应根据总体施工组织设计对整个项目的人员有一个合理的按排，合理确定各工种的数量。

2）在工程开工后，要严格控制定员，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

4.管理费用的控制，项目机构设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则、因事设职、因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用，当前特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定出招待标准，从内部做起，严格控制。

5.质量成本控制，在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，建筑企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工作一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。

6.工期成本控制，从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但是工期短至一定程度时，成本就会增加。综合各种因素，会找到一个合理的最低成本点。

工后控制竣工后的项目收尾工作也是成本控制的重点内容，也是利润来源的重要途径。

1.竣工决算与施工竣工资料的整理，做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、是否及时交付甲方和归档，将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部应将有关决算资料汇总到计划部门，由计划部门对其进行最终整理、分析、查漏，确保工程竣工决算准确无误，无漏。

2.增加收尾阶段的财务管理，工程竣工后要及时对业主和分包单位进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要设专人负责整个项目的收尾工作，协调好各方的关系，争取以最快的速度确定项目的造价，明确与业主之间的资金关系。

3.进行成本分析、核算及考核，强化成本核算管理，坚持定期成本核算，坚持实际成本核算的原则，做到成本无误、无漏，提高成本核算的准确性。通过对工程项目成本的核算、研究和分析，找出成本管理中的不足和错误方法，吸取经验和教训，以后工程项目中的成本管理做铺垫。根据项目部制定的考核制度，对责任部门、相关人员进行考核，实行奖优罚劣的原则，以提高成本的节约意识。

成本控制不是一个人的事情，而是需要全员共同努力，一点一滴从基础做起，每个人都不要有“以芝麻小而不捡，以西瓜大而捡之”的心理，不当家不知柴米油盐的贵，成本控制的最终目的是追求利润的最大化，需要我们共同努力，让我们为企业的利益和发展尽到应有的责任。