对铁路工程项目成本管理的思考

第一篇：对铁路工程项目成本管理的思考

对铁路工程项目成本管理的思考

铁路不仅仅是交通运输体系的的主要工具之一，是拉动国家经济发展的一大动脉，它的建设和运营更是带动着其它众多产业的发展。铁路建设项目从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本管理如果能够科学有效的实施，不仅有利于建设高质量的整体铁路体系，更是给后续的运营和维修工作提供了基础性的保障。因此，本文从我国铁路工程成本管理现状出发，发现现存的问题，并提出相应的解决措施，以求能够对铁路项目建设的成本管理提供帮助。

一、我国铁路工程项目成本管理现状及问题

1、成本管理意识不够强

由于受各种因素的影响，目前不少铁路施工在企业成本管理上存在重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局，重内部轻外部、重战术轻战略等问题。在现实工作中，很多企业第一管理者对企业经营成本管理的重要性认识不到位，头脑中没有树立成本的节约也是在创造效益的观念。有的企业习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠增加产值，扩大投资来实现盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

2.成本管理体系松散、管理手段落后，缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制，施工企业的成本管理是一个系统工程，需要成本预测、计划制定、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等众多环节协同完成，这就必须构建一个完整的运行系统。施工企业对某一个环节地放松或监管不力，都可能成为整个成本管理体系的短板，导致成本管理起效不大。缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制众多施工企业提出降低成本、控制成本的目标，但是缺乏完整的责、权、利相结合的成本管理机制，对于相关人员的成本责任分解不到位，权责不清晰，奖罚不明确。这就导致成本管理很大程度只停留在口号上，只停留在计划阶段，而难以落实和实现既定目标。

3．材料管理方面存在漏洞、机械设备利用率低

在材料的采购环节，主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。

在材料的管理环节，入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。这些都直接增加了项目成本

4．人工费比重趋高

在一般铁路工程项目中人工费约占1O％左右。而实际中，项目人工费支出往往高达l5％一25。有一些项目在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排多人。可使用低工费的工种却使用高工费的劳力。从而人为地扩大了人工费的支出。

二、改善铁路工程项目成本管理问题的途径

首先，提高项目组成员，特别是管理人员节约成本，全面控制成本的意识 铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，项目组成员是成本花费的主体，也是成本控制中的关键。无论是施工人员、采购人员、仓管人员还是办公人员，其工作的实施过程就是成本产生的过程。意识决定态度，态度决定行为，行为决定结果，只有提高意识，才能从根本上提高项目成本的整体节约水平。树立全员成本管理意识，必须坚持自上而下的原则。企业领导要亲自主抓、身体力行，不能只说在口上或写在纸上，要不断提高认识、更新理念、积极推行、正确引领，推动整个企业树立正确的成本管理观念。项目相关管理人员和执行人员要强化成本观念、经济意识，财务、计划统计等部门对于成本的工作要做到从思想上认同、从行动上配合其次，建立健全成本管理制度及成本管理执行体系、建立责权利相结合的成本管理机制。产生协同成本效益建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。制度是成本管理得以有效实施的依据，施工企业必须结合自身的实际情况和项目本身的特点，建立并健全成本管理制度。项目一进驻，就要根据责任成本预算指标制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序，使最终项目成本效益最大化。

责权利相结合的管理机制是项目成本得以有效管理的重要保证。施工企业要根据每个工程项目的自身特点建立有针对性的、操作性强的项目成本管理机制。要建立完善的成本计划、核算、监督等成本管理机构，对成本管理体系中的各个部门、人员的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责。要对成本管理相关部门、人员在成本控制中的绩效进行定期考核，奖罚分明、激励到位。这样才能真正建立责、权、利对等的成本管理运行机制。

再次，强材料管理。厉行节约

材料费用在整个工程造价的比例中占的很大，是项目成本的重点，加强材料管理是项目成本管理的重要环节。

最后，培养成本管理人才

培养高素质的人才是提高成本管理水平的关键。施工企业要注重培养成本管理方面的专家。要选择有实干精神、现场经验丰富、善于钻研的人才予以培养，要选择业务精、能力强、有权威的人才充实专家队伍。要通过专家队伍的培养，建立起成本管理的专家治理机制。建设一支优秀的成本管理队伍是确保成本管理工作顺利开展的前提。项目经理是成本管理思想、制度推行和落实的中坚力量。要提高以项目经理为代表的项目管理人员的素质，特别是项目经理的成本管理业务素质。施工企业可以通过组织相关培训，进行内部交流学习，向旧行吸取先进经验等方式不断提高项目经理的成本管理水平。

总之，铁路工程成本管理的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。铁道部提出了“提速不提价”，其实质就是降造，从招投标办法、施工定额两个方面对铁路工程造价进行了重新调整，两项调整后将比原来路内国铁的降造率降低了近20％．这对铁路施工企业将是一个非常严峻的考验。只有提高全项目组人员的节约成本的意识，建立健全成本管理体系，培养优秀的成本管理人员，才能提高项目成本管理水平，提高项目利润率，从而增加企业的整体效益。

第二篇：浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制

中铁港航局集团第二工程有限公司 叶见奎

成本控制历来是施工企业工程项目管理的工作重心，尤其是在铁路建设市场竞争愈演愈烈的今天更是关系到施工企业的发展和生存。当前很多铁路工程项目均是工程量清单报价，施工企业都是以低价中标，施工中实际工程量和施工费用与报价时的工程量清单往往出现很大差异，如果施工企业的项目管理和成本控制再不好的话，那么工程项目就会出现亏损，白白辛辛苦苦干几年还要赔本。施工企业要想在如此激烈的市场竞争中脱颖而出并取得良好的经济效益，就必须始终坚持不断地完善项目管理和提高项目成本控制的水平，因此只有不断强化工程项目的各项管理工作，建立健全成本管理责任制，以成本管理为主线并且贯穿项目全过程，对成本管理的工作要常抓不懈，并且要动员全体员工参与到成本管理中来，形成全员参加，全过程控制，条条线上有人抓成本的局面，并在施工中做到开源节流，最终提高整个工程项目的效益。下面我结合以前的一些工程项目，就目前铁路工程项目经济成本管理存在的现状，与大家一起探讨如何实现铁路工程项目工程成本的有效控制，请大家指正。

一、施工过程狠抓成本控制

铁路项目成本控制主要体现在人工、材料、机械等方面的控制管理，人工、材料、机械等成本控制具体如下：

1、人工费控制

项目部本身管理人员的人工费相对固定，数目也较小，项目部的人工费的大头来源于协力队伍的人工费，也就是通常讲的劳务分包费。现在的大部分项目部的分包结算也在合同里做了一次包死，不做调整的规定，但是合同的执行仍然受工作量范围的限制，超出部分仍将进行预算调整。另外零星用工的存在，受很多外部因素的影响，给项目部成本也会造成比较严重地浪费。如何降低人工费，主要有以下途径：（1）选择优秀协作队伍；我们公司历来有严格的外来协力队伍注册和评审制度，选择合适的协力队伍对项目工程施工和经济效益来说至关重用。拿武广客专举例来说，项目部平时严格执行了协力队伍审查制度和合同签订制度，绝大多数协作队伍在合同履行过程中都能与项目部保持良好的合作关系，并为工程项目施工建设做出了贡献。此外，当武广客专项目资金面临巨大困难时，各施工队伍都能保持良好的施工状态，与我们共度难关。（2）超前谋划，合理安排；铁路项目施工通常都是工期贤紧，施工过程中应作好超前谋划工作，提前把施工工序安排好，合理配置协力队伍的人力资源，提前组织协力队伍进场，避免搞人海战术抢工期后出现窝工现象。每日按时召开调度会，安排第二天的施工进度和进行机械设备调配。（3）杜绝零星用工签认；项目施工中应杜绝零星用工签认，对于施工中非用不可的零星用工，项目部应以零星用工所完成的工程量来结算，有价结价，没价结量，没有单价的工程的单价应由合约部和项目部领导共同开会来确定，力求专业的人做专业的事情，不允许现场人员随意表态说钱数。

2、材料费控制

材料费用管理是项目管理中的重点，材料费用的支出一般占到工程成本的50%65%，在工程的效益中起着举足轻重的作用，因此项目部要非常重视材料费用控制。材料费控制应从以下4方面进行控制：（1）、材料量的控制；材料数量的管理，不仅仅是指用于工程上的材料用量，而且也指库存用量、材料废料的管理，我们必须依据施工图预算大致计算出材料量，来指导物资采购，依据施工进度，合理安排库存材料，要基本保持零目标，避免造成积压库存。另外，对工程完工后剩余材料及多次使用性材料的回收与保管往往被忽视。常常出现工程完工后，剩余材料丢失与损坏现象。同时，合理利用旧料废料可减少项目对周转材料的投入，达到节约成本的目的。例如从水上施工回收的钢护筒，当时旧料处理为2000元/吨，如重新碾平修整成钢板，加工费为700元/吨，而新购钢板则为5000元/吨（均价），则相当于省2300元/吨。整个项目折算下来，仅旧料利用就能节省几百万元。因此加强材料管理，强化用量控制材料，要从材料的采购、保管、使用、回收等各环节入手，才能达到对材料成本的有效控制。（2）、材料价的控制；材料价格也是材料成本的控制关键所在。在材料采购过程中，项目部不但要实行招议标模式，而且还要积极地走出去，了解外面的材料供应情况和价格，价比三家，在保证质量的前提下争取最大的价格优惠。建立健全项目部的物资信息网络，平时还要与客户建立良好的供求关系，实时有效沟通材料价格信息。（3）、材料 质量过剩控制；在创精品工程的指引下，各项目为创精品，不惜血本，处处讲究精品，工艺提高了，材料费用却大幅上升，造成施工成本急剧加大。因此我们要在保证质量的情况下选择合适的材料。（4）、定期进行材料核销；工程项目的材料要实行动态管理，施工所用的混凝土原材料、钢筋等要定期核销。项目部本身不设置材料存放场，钢筋进场后直接转给协力队伍，减少了二次倒运的费用。在施工过程中，项目部要求物资部门定期对协力队伍的钢筋清点数量，实行动态跟踪，并根据施工完成情况及时进行材料计算，算出损耗量，超出规定的损耗范围后要查找原因并解决。同时要防止协力将钢筋倒卖出去。

3、机械使用费控制

现代施工机械在施工中的作用越来越重要，机械化程度高，带来机械费用加大，在成本范畴中比重越来越大，机械费控制已经成为项目成本控制重要组成部分。机械费用控制方法如下：（1）、确保机械设备的完好率，提高机械设备的利用率。要求机械设备勤保养、处于完好状态，争分夺秒地安排机械设备进行施工，提高机械设备的利用率，防止机械设备闲置，从而降低机械设备使用成本，因此我们必须在机械管理、日常维修保养上下大力气，花小钱赚大钱。（2）、加强机械配件的采购与管理。机械配件是机械设备的易损件，更换频繁。因此机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常使用寿命。对正常机械配件的更换也应加强其审批与监控，避免水分开支，增加成本。（3）、机械油料控制。机械油料漏洞很大，应从3个方面控制油料：A、油料进场时加油车过磅进，空车过磅出；B、加油由项目部的加油车送油（油桶），派物资人员和调度一起监督，司机签收； C、督促机械司机当天填写机械运转记录，项目部随时抽查运转记录，比较油耗，出现异常立即进行重点监控。（4）、加强分部所有工区内的机械调配，提高机械利用率，从而降低机械成本。

4、施工技术方案和施工组织控制

在施工过程中，施工技术方案直接对施工成本的影响很大。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的加大。施工组织要有条理性、顺序性，机械和资源要配置到位，不能出现重复施工和返工现象，工程项目良好的施工组织可以大大节约成本。

5、工程结算控制

对于隐蔽工程，要严格办理现场施工人员签认手续；其他工程要严格按投标预算清单上的工程量进行签认，同时所有工程量清单必须经由技术主管和项目总工审核才能予以结算，结算工程量不允许出现超出投标预算清单上的工程量。劳务分包合同签定时要不留变动活口，单价要包死，结算时要抛开中间过程，只按投标预算清单上的工程量作最终结算。对于投标预算清单外增加的工程量，要由现场施工人员签认，报项目总工程师和项目经理审批，有关部门核实后另行结算，不得与投标预算清单内工程量一同结算。

二、质量成本、工期成本、安全成本的控制

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而返工所蒙受的经济损失。保证施工质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来，两者之间是辩证统一关系。不能过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想；另外就是片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些项目部对工期成本的重视也不够，有时工期滞后了会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。因此工程项目前期要抓紧时间施工，合理安排保证工期要求，防止出现工期成本。安全成本是指为保障生产、生活安全而采取相应措施所发生的一切费用。如今对安全施工生产的要求越来越高，提高安全措施肯定会增加安全成本，但减少安全保障措施的支付，一旦出现的安全事故将会使项目部付出更为昂贵的成本代价。

成本管理工作在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高员工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

总体说来：铁路工程项目施工要在确保安全和质量的前提下，充分发挥员工的积极性，以成本控制为主线，项目部的所有工作都有围绕这个主线来展开，在项目实施过程中合理配置资源，积极创造条件组织生产，在满足进度要求的情况下，最终实现项目的赢利。

第三篇：浅谈铁路工程项目成本控制

浅谈铁路工程项目成本控制

提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是铁路施工企业增加盈利的根本途径，也是企业发展的基础。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本控制工作实施程度的大小，直接关系到铁路施工企业效益的好坏。在铁路建筑市场日趋激烈的今天，铁路施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。

1、铁路工程项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是铁路施工企业成本管理的核心，在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则：

1.1全面性原则

工程成本控制中实行全面性原则有两个含义：一是全员的成本控制，二是全过程的成本控制。控制的对象不能只是成本计算期的实际成本控制，应扩大至实际成本期外的各项业务活动。

1.1.1项目成本的全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组，并与每个职工利益密切相关。因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力，是无法收到预期效果的，它需要大家共同关心、群策群力。要制订个部门、各单位的责任上网络和班组经济核算制度等，指标要落实到人，做到千斤重担人人挑，防止出现人人有责而实际上又人人不管的现象。

1.1.2项目成本的全过程控制

施工项目的成本控制，要贯穿于项目施工的始终。形成项目成本的全过程都要有成本控制的意识。在投标阶段，要做好项目成本的预算和分析，以合理编制报价，签好合同；在中标后的项目施工过程中，要制订好项目的计划成本和目标成本，采取技术和经济结合的有效手段，控制好工程项目建设过程中发生的人工费、材料费、机械使用费、运杂费和管理费等事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加合同价款，做好成本的核算的分析。总之，使施工自始至终处于有效控制之中。

1.2成本最低化原则

成本控制不是单纯的限制和监督。一方面要精打细算，节约开支，杜绝浪费。在工程项目成本控制中，应该做到每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收；在经常性的分部、分项工程成本核算和月度成本核算中，要进行实际成本和预算收入的对比分析，一便从中探索出成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，以提高项目成本的控制水平。另一方面要按照成本效益的原则，实现相对的成本节约，以较少的消耗取得更多的收益。也就是说，因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本制而伤失的经济收益。另外，要加强合同管理及索赔，增加预算收入，提高施工项目的成本降低率。在实行成本最低化原则时。应注意降低成本的可能性和成本的最低化。注重挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实，通过主观努力达到理想的最低成本。

1.3目标管理原则

成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便进行日常控制，应按照目标管理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。这样，可以使责任单位明确责任范围，及时发现成本差异，分析成本节超的原因，并采取措施予以纠正。只有将成本控制置于良性循环之中，成本目标才能得以实现。

1.4责权相结合的原则

在项目施工过程中，要想更多地创造利润，有效实现成本控制，就必须使成本控制真正发挥作用，按照经济责任制的要求和“责、权、利”相结合的原则，进行成本控制。在成本控制过程中，项目经理及各个专业的管理人员都应负有一定的成本责任，从而形成整个项目成本控制的责任网络。项目经理部下属各部门、各班组及各责任人在肩负成本控制的的同时享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支及如何开支和开支多少，以实现对项目的成本控制，如物资采购人员在采购材料时，在满足技术和质量要求的前提下，应享有选择供应商的权力，以保证材料的相对最低。同时，企业领导对项目经理，项目经理对各部门，各班组在成本控制中的业绩要进行定期的检查和考评，实行“奖节罚超”制度，与工资及奖金挂钩，做到奖罚分明，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

1.5例外管理的原则

所谓“例外”就是一些不正常的不符合常规的差异。例外管理是西方国家在经营生产管理中进行日常控制的一种方法，特别是在成本指标的日常控制方面采用的更多。一般来说，目标成本的制度是根据当期项目工程的批准预算（中标后的投标概算）、费用开支范围和标准等因素而定，但在对工程项目施工日常成本控制中，如施工所在地的地址条件、气候条件等不可预见的因素发生重大变化时，必然影响成本。特别是当前很多铁路工程项目是工程量清单报价，低价中标，实际施工中实际工程量与报价时的工程量清单往往有很大差异，这样必然要影响成本。诸如此类的情况，就应按“例外”管理的原则，对目标成本或成本控制作出相应的调整。

2、当前铁路工程项目施工成本管理存在的问题

2.1只注意事后控制，忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，使得项目经理部人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，而不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本失控。

2.2项目管理人员经济观念不强

目前，我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象，也就是在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确，但项目效益是靠大家来创造的，如果搞技术的为了保证工程质量，选用了虽然可行却不经济的方案施工，必然会增大工程项目成本；如果搞材料的只从道口质量角度出发，采购了优质高价的材料，即使是材料使用中没有一点浪费，成本还是降不下来。

2.3“忽视不可预见成本”的管理与控制

目前，铁路施工项目重视生产成本，弱视质量成本、工期成本、而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应其自然、任其发生，而不加以控制。实际上，不可预见成本也是可以控制的，如安全事故损失就可以避免。其它诸如扰民费、青苗赔偿、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。

2.4材料管理不严，浪费现象严重

有些铁路施工企业没有领料用料制度，或有制度无人执行，致使材料进场无数，出库无数，余料无回收，失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后，工人班组忙于出产量，材料物资过量消耗，机构设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，还回无验收；下料计算不准确，废品率超标，钢筋堆放无人看管，遗失时有发生，造成闲置浪费，材料供应记录不全，供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员，没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人，这也是造成项目成本失控的主要原因。

3、铁路工程项目成本控制的途径

降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又开支；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。要做好铁路工程项目的成本控制，必须加强以下几方面的工作。

3.1编制科学合理的施工组织设计

施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施组中技术方案作必须的技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同、工期等，对当期施工项目的施工进度，施工方法、质量、安全等各方面作出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据，其目的是为了使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。

3.2实行二次预算分割，合理制定项目目标责任成本

项目责任成本是对项目实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。项目一开始，应由公司成本管理部门，严格按照公司两个体系，即成本指标管理体系及成本核算管理体系的有关文件精神，根据投标报价，各种自然条件以及当地各种材料（包括甲供料）的价格水平，结合企业定额，预测盈亏平衡点，确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预见性。为了更加切合项目实际，项目部要在责任预算的基础上，进一步做好市场调查，认真分析工程特点，掌握现场施工单位情况，进行再次预算分割。

3.3采取经济措施控制工程成本

工程成本分为间接成本和直接成本。

间接成本的支出与工程施工无直接关系，主要是由项目管理机构的组成来决定。因此，要精简管理层，尽量选用一专多能型的管理人员，经理部要彻底改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，同时对各项间接费用进行分解，制定合理间接费开支的各项指标，压缩开支。如在选择临时房屋时，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。财务部门要逐月对项目管理费使用情况进行分析，发现问题，及时反映，分析原因，制定纠正措施。

直接成本时指施工过程中消耗的构成工程实体和有助于工程形成的各项费用，它包括人工费、材料费、施工机械使用费和其他直接费等成本费用。直接成本的控制是降低工程成本的关键，而材料费又占工程成本的60%--70%，是影响成本的主要因素，因而是成本控制的重点所在。

3.3.1人工费控制

人工费控制按照“量”、“价”分离的原则，一是对人工单价的控制；二是对项目消耗工天数量的控制。人工费单价的控制主要是通过各作业单层签订人工费承包合同来确定。一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工资单价比较低的劳动力进行分包，以降低人工费，但是，目前铁路工程概算编制办法中一般地区人工费标准只有22.26元/工日，所以，在铁路工程项目中，人工费单价的控制空间并不大，人工费的控制主要是从用工数量上进行控制，用工数量应按《劳动定额》的工天消耗量签订班组承包合同，若无劳动定额可按预算定额工日数量降低一定比例（一般5%--8%）承包给班组；可采用技术革新，不断提高队伍的技能，注意劳动组合和人员的配套，充分利用有效工作时间，尽量减少非生产人员数量等手段以提高劳动生产率，降低工天消耗量。

3.3.2材料费的控制

在铁路工程项目中，材料成本占整个工程成本的比重很大，而且有较大的节约潜力，在其他成本出现亏损时，往往要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的控制，是控制工程成本的关键。材料费的控制，按照“量价分离”的原则，一是对材料用量的控制；二是对材料价格的控制。

材料用量要按定额确定单项工程的材料消耗量，严格执行材料进场验收和限额领料制度，有效地控制材料损耗量（如施工操作过程中和施工场内运输损耗等）；要实行责任成本管理，责任落实到工班，鼓励职工修旧利废回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺和新材料；要对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，在保证标材质的前提下，力求用低价材料，并加强周转材料的管理，以增加材料的周转次数。

材料价格主要有材料采购部门在采购过程中加以控制，要以材料预算价格来控制材料采购成本。材料采购是材料成本控制的源头，必须及时掌握市场价格的变化，在实行“货比三家”和“优中选优”中选择质优价廉、供货及时和信誉良好的材料生产厂家，避免在材料采购时就远不就近，就次不就好，就高不就低；要合理组织运输，采用最经济的运输方式，降低运输成本；要对材料资源进行详细地调查，根据施工计划，确保材料的均衡供应，尽可能降低材料储备。

目前，在铁路工程建设项目中，大部门项目的主要材料特别是铁路专用材料都是由甲方供应、或者甲方招标、或者甲方指定供应厂家，施工单位没有办法在采购中控制材料采购价格，而这些材料的价格又往往高于材料预算价格，项目部应及时向业主反映，争取以实际采购价结算，这种情况下，材料费的控制主要在于材料用量的控制。

3.3.3施工机械费的控制

机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出，要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用，避免设备闲置；要加强机械设备的调度工作，提高现场设备的利用率；要加强机械操作人员的技术培训及设备的维修和保养，提高设备的完好率；对于短缺机械，企业内部又调配不了的情况下，要进行购买与租赁的经济比较，购置设备数量应满足现场施工生产需要，切记盲目购置；要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。

3.4加强质量管理，控制工程质量成本

工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而生产的一切质量事故损失费用之和。在施工中，要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，提高经济效益。

3.5加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响

确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。一些工程项目盈得的工程利润往往被1、2次事故损耗一空。因此，在项目施工中，千万不能忽视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

3.6加强合同管理，做好调概索赔工作

目前，许多铁路施工项目采用的是工程量清单报价低价中标。但实际施工中，有些子项的工作内容往往会有所改变，是投标所不能预料的，甚至有些施工子项市报价时工程量清单所不包含的，项目经理部必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同条款，结合现场实际，分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，调整概算，签定补充合同，增加预算收入。

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同及补充合同签定后对合同内容、风险、重点或关键问题作出特别说明和提示，向各职工职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作，避免因合同纠纷而造成的经济损失。索赔是挽回经济损失的重要途径之一，是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。按施工合同文件有关规定，认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用，撰写索赔文件，及时提出高质量的索赔报告，为索赔成功和企业取得较好的经济效益打下坚实的基础。

4、结束语

工程成本控制的最终目的，就是向成本要效益，就是以最低的成本投入，获得最大的经济效益。成本控制是一项贯穿于施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、材、物各要素，稍有不甚，就可能失控。而每一个铁路施工项目都有其自身的特点，这就对铁路施工企业和项目经理部的管理提出了更高的要求。经济效益观念是项目经理应牢固树立的思想观念，因为工程项目的效益，是企业生存和发展的物质基础和经营目的，是企业经营管理的着眼点和落脚点。企业应坚持每个项目单独核算。落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任的重要考核指标，项目完工后，通过考核与分析，确认项目成本完成情况，并认真实现奖罚。

企业在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强企业的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。

第四篇：铁路工程项目施工成本控制管理

铁路工程项目施工成本控制管理

摘 要:施工项目成本管理是铁路工程项目施工生产管理中的重要环节,是施工项目管理绩效评价的客观和公正的标尺。此文针对目前我国铁路工程项目施工中存在的成本管理问题,提出了较为适用的施工成本管理办法。关键词:铁路工程,施工项目,成本管理 1 前言

如何降低铁路工程造价,对施工成本进行有效的管理,这一直是铁路施工企业需要研究及探讨的重要课题。对铁路工程施工成本管理的好坏,直接关系到铁路施工企业利润的高低,也影响着铁路施工企业的竞争力的大小。因此可以说,成本管理是降低铁路工程造价的关键,是铁路施工企业效益的试金石,是铁路施工企业经营管理工作的中枢。那么,怎样才能进行有效的铁路工程项目施工成本管理,要解决这个问题,绝不是靠某个人或某一部门的局部管理行为来实现的,而是由铁路施工企业的每个员工、各个部门及各个层面通过全员参与共同完成。而且,这个管控活动还必须贯穿铁路施工企业的生产和经营全过程的始终。2 铁路工程项目施工成本管理存在的问题 2.1 注意事后控制,忽视事中、事前控制

铁路工程项目的成本形成贯穿于整个施工过程中,许多铁路施工企业对事后的成本核算非常重视,但对成本的事前、事中控制却不力,使得项目经理部人员事前不清楚分部各分项的成本控制目标,不明白每月的成本控制计划。因而就不知道在施工过程中采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施,对材料分包和施工管理费等成本进行控制,造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况,并及时进行偏差纠正,最终导致项目成本失控。2.2 项目管理人员经济观念不强

目前,我国的铁路施工项目经理部普遍存在经济观念不强的现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验,而无人关心工程项目的成本管理工作。表面看来职责清晰、分工明确,但项目效益是靠大家来创造的,如果搞技术的为了保证工程质量,选用了虽然可行却不经济的方案施工,必然会增大工程项目成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购了优质高价的材料,即使是材料使用中没有一点浪费,成本还是降不下来。铁路监理 2.3 “忽视不可预见成本”的管理与控制

目前,铁路施工项目部重视生产成本,弱视质量成本、工期成本,而对铁路施工生产中出现的不可预见成本的发生只是顺应自然、任其发生,而不加以控制。实际上,不可预见成本也是可以控制的,如安全事故损失,只要按照安全操作规程施工,就可杜绝事故的发生,相应的损失就可以避免。其它诸如扰民费、政府部门罚款等也是可以减少或避免的。2.4 材料管理不严,浪费现象严重

目前,有些铁路施工企业没有领料用料制度,或有制度无人执行,致使材料进场无数,出库无数,余料无回收,失窃及浪费现象严重。尤其是实行计件承包后,工人班组忙于出产量,材料物资过量消耗,机械设备过度磨损,小型手动工代写毕业论文具无人爱护,有时借出有手续,还回无验收;下料计算不准确,废品率超标,钢筋堆放无人看管,遗失时有发生,造成闲置浪费,材料供应收货记录不全,供货量与实际不符。有些项目由于人手紧张没有专职的材料管理人员,没有供料计划或供料计划无人执行。出了问题往往追不到责任人,这也是造成项目成本失控的主要原因。铁路工程项目施工成本管理的应对措施

铁路施工项目成本管理是根据铁路工程项目的要求,对项目成本组织实施、控制、分析、跟踪和考核等管理活动,是衡量铁路施工项目部经营管理的尺度,是反映施工项目管理的综合指标。铁路工程项目施工成本管理的内容包括,成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和考核。项目具体实施时,可以从开工前的酝酿准备阶段、施工中的严格管控阶段以及竣工后的及时分析阶段分别加以控制。3.1 开工前的酝酿准备阶段 3.1.1 选定先进的施工方案

在铁路工程开工前,项目管理者要首先选定一个先进的施工方案,施工方案不同,工期就不同,所需的工机具也就不一样,在铁路工程中的活劳动和物耗劳动就不一样。换言之,施工方案不同,形成的工程成本也就不一样。因此,优选施工方案是铁路施工企业降低工程成本的第一步。在方案选定以后,就应该测算并制定相应的目标成本,做到目标明确和心中有数。3.1.2 确定合适的材料物资供应商

由于材料物资在铁路工程中占有相当大的比重,材料价格的高低,对铁路工程成本起着举足轻重的作用。为防止出现购货回扣和购买劣质材料等情况的发生,施工单位必须制定严格的物资采购制度,并设立监督机构,通过实行货比三家、公开招标的方式,确定材料物资供应商,实现物资采购程序的公开、公正和透明,才能真正降低铁路工程成本。3.1.3 实行预算制度,制定全面的责任目标成本

铁路工程项目施工任务周期长、风险大、容易受自然条件影响,机械常发生季节性停用或高强度使用,大型设备要根据需要在各个项目之间调动,人员也存在不确定性。因此,施工项目部或成本核算中心,应根据承包合同,测算并确定目标总成本,并将目标总成本按劳材机的消耗量及其它成本,一一分解落实到各个环节和各个职能部门,要具体核算到班组、人头,实行”奖节罚超“,使项目负责人及各部门施工人员无论工程进行到何种进度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应的手段对目标成本加以管理。实行预算制度对人工、机械等费用成本管理有明显的优越性。实行预算制度可使项目管理者能更好地掌握整个工程项目、乃至当期的收入和支出的情况,做到收支心中有底,以收定支。铁路监理 3.2 施工中的严格管控阶段

在铁路工程项目施工过程中,项目主管要根据财务、材料和各相关部门提供的资料,严格检查各部门的目标成本落实情况,及时发现和解决现场问题,随时监督工程成本的管理内容。3.2.1 降低材料成本

在铁路工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,而且有较大的节约潜力,在其他成本出现亏损时,往往要靠材料成本的节约来弥补。因此,材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。对施工的主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与作业班组结算,节约时给予奖励,超支时在作业班组结算金额中扣除。推行限额发料,实行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节,所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,然后由材料部门的收料员清点数量,验收登记,最后再由施工作业队清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。通过限额发料和三级收料的办法,不仅杜绝了收发料中的缺斤短两现象,而且使材料得到更合理有效的利用。3.2.2 组织材料合理进场

一个铁路施工项目往往有上百种材料,如果进场太早,就会因早付款而增加公司成本或贷款利息,还可能增加二次搬运费,有些易受潮的材料更可能因堆放过久导致损毁;若材料进场太晚,不但影响施工进度,还可能造成延误工期或增加赶工费或支付罚款。因此,合理组织材料进场,对降低整个工程的材料成本有一定的积极作用。3.2.3 节约现场管理费

铁路施工项目现场管理费包括临时设施费和现场花费两项内容。建设工期长的项目,少则几个月,多则三五年,其临时设施的支出是一个不小的数字。所以在对临时设施建设时,应本着易于拆迁,最好是可以周转使用的成品或半成品来考虑。对于现场管理费,应抓好如下工作。一是人员精简,要对工资实行总额包干,减少不必要的工资支出;二是要加强对工程程序、工程质量的精细管理。一项工程,在具体实施中往往受时间、条件的限制,不能按期和顺利进行,这就要求管理者要合理调度,循序渐进。另外,在管理费用开支方面,要对电话费、办公费、招待费等可变的费用实行定额包干,按月考核,严格兑现奖惩。这样才能充分而有效地节约现场管理费,成为降低工程成本的必要补充。3.3 竣工后的及时分析阶段

事后分析总结是成本管理工作的继续,在坚持每月、每季度综合分析的基础上,及时对已完的工程,进行检查、分析、修正、补充,对照目标成本查找原因,以达到追踪管理责任成本和提高生产效益的最终目标。工程完工后项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,清退不需要的人员,并支付其应付的费用,以防止工程竣工后,仍然发生包括管理费在内的各种费用。同时,由于施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,并根据其结果,评价工程项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目管理者及有关人员进行奖罚,做好书面资料总结,以备下个项目参照使用。总之,铁路施工企业的项目成本管理,就是要关注经营的每个环节,作到精细化管理,通过有效的制度方法促使每个环节及每个员工都处于受控状态,使铁路施工企业的资源无论是在占用、耗费还是所取得的财务成果分配处置方面,都纳入有效的管理轨道,使铁路施工企业的工程成本真正得到有效控制。参考文献: [1]林文进.施工项目成本管理[J].科技进步与对策,1999(6):120-122.[2]于进江.工程项目成本管理中的问题及对策[J].经济与管理,2001(5):30-31.[3]李志鼎.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[J].河南交通科技,2000(2):60-62.[4]冯沅.施工项目成本管理[J].山西交通科技,1999(3):1-5.

第五篇：浅析建筑工程项目成本管理

浅析建筑工程项目成本管理

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从佛山市实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表个人意见。

一。项目成本管理中存在的问题

（一）成本管理意识不强

在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

（二）人员素质不高，责任心不强

有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

（三）材料管理不严，浪费现象严重

材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。

（四）成本核算留于形式，指导意义不大

一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接钩，因此管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本控制，没有分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

二。加强成本控制管理的措施

（一）加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（二）加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感

各工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们工作能力。同时，要全面提高核算员的技术业务素质，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要迅速组织培训学习，尽快提高他们的素质。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要注意提高他们的业务素质和道德素质的水平，提高他们的工作责任感。

（三）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层

随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（五）加强材料管理

加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。

（六）要注意提高项目承包班子的整体素质

项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（七）适应WTO的形势，科学改进项目成本核算制度

随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。