对工程项目管理概念的延伸思考

第一篇：对工程项目管理概念的延伸思考

对工程项目管理概念的延伸思考

工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1982年引 进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目 管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。纵观我国工程项目管 理的实施完善发展过程，随着项目和项目管理概念的拓宽与延伸，基于客户驱动型项目和管理(CDPM)等新概念的提出，笔者认为有必要对工程 项目管理的几个概念进行延伸思考。

一、施工项目项目，按照广义理解，是指具有一次性、有头有尾，为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织。评价施工项目满意度最具有发言权的是为项目支付费用的客户，项目工 作的主要承担者无疑是项目经理。一个项目的目标往往不是单一的，而 是由众多目标构成的一个系统，而且，不同目标之间往往彼此相互冲突。例如进度、成本、质量、安全是工程项目均具有的四个基本目标，不同 的目标在项目全过程的不同阶段，其考虑重心也不相同。成本是项目整 个过程中始终关注努力的目标，进度往往是越随着项目的逐渐结束，越 显示出紧迫性，而质量、安全主要反映在承诺合同条款、实现公司考核 目标及体现项目经理素质等方面。所以有人说，施工项目是建筑企业效 益的源泉，是建筑企业信誉的窗口，也是建筑企业一切管理工作的落脚 点，一点不错。

二、施工项目管理项目管理，按照美国项目管理学会PMI给项目管 理作出的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项 目中，以达到人们的需要和期望，施工企业的项目管理是以单体项目为 对象，以工程项目的工期质量、安全文明施工成本等目标为主要内容的 生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目 管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资 源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。因为项目 管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下 的项目组合管理的理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目 管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及 项目的信息和沟通管理等内容，总之，谁的项目管理体制最适应市场，谁就是市场的青睐者，但要寻找持续完善项目管理途径，还任重道远。

三、施工项目经理是工程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色。项目经理的工作目标是确保项目全部 工作在预算范围内优质地完成，并使所有项目干系人满意，所以我们认为项目经理是市场的主体。

人们习惯于将项目经理定位为中层管理者或中层干部，然而由于项目管理及项目环境的 特殊性，因此项目经理所行使的管理职权与企业职 能部门中层干部有所不同，前者体现在决策职能的增强，着重目标管理； 后者则表现为控制职能的强化，讲究过程管理。项目经理应该是职业经 理式的人物，是复合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、会经营、敢负责、能公关等各方面的经验和知识，而职能部门负责人往往是专才，是某一技术专业领域的专家。对项目经理的素质和技能要求同企业中的总经理是完全相同的，然而由于项目组织及项目经理的临时性特点，往往会碰到“责大权小”的问题，但从项目经理产生的背景以及各个项目既具有施工生产的相对独立性，又是企业整体部分的特点，权责不相等也是一种特殊性的“事实存在”，不足为怪!

第二篇：对施工企业加强工程项目管理的几点思考

对施工企业加强工程项目管理的几点思考

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。

帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

第三篇：对施工企业加强工程项目管理的几点思考

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

第四篇：对公司工程项目管理的几点思考和建议

对公司工程项目管理的几点思考和建议

工程项目是集团公司的主营业务，也是收入的主要来源。它作为施工企业的“窗口”，是生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展的永恒主题。本人结合近年来公司工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的几点思考和建议。

一、组建“三个中心、抓住两个控制点”

三个中心是指：工程竞标中心、人才劳务中心、材料供应招标中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通过工程竞标中心来进行招标发包，工程竞标中心是确保公司效益的拳头部门，这个部门必须具有以下四种功能：

1、与上级工程管理部门有良好的合作关系，能够多中标多接工程充实中心的任务量；

2、中心人员应具有懂经营和善于决算的能力，能够从批准预算中挤出利润；

3、监督工程质量和合同的履行；

4、负责工程的竣工结算；

人才劳务中心是公司市场化运作的必然结果。在这个中心，必须形成这样一种理念：“今天工作不努力，明天努力找工作”，不断培养员工的工作热情和学习主动性。要强调的是，中心的待岗人员应形成阶梯式管理，能够进入项目部挑选之列的应该是参加公司定期学习班，培训合格的人员，只有这样才能保证该中心的稳定和整个队伍素质的提高。

工程的材料采购是整个工程效益的关键，也是工程质量的有力保证，因此如何及时、准确、低价、保质、保量的将材料供应到工地是项目部顺利运作的最低要求，也是最根本的要求。为了做到这一点，必须对材料的供应采取招标的办法，改变材料供应部门仅作为中间商的职能，转变成掌握材料的价格信息和监控材料质量、并组织材料的采购招标的业务部门。中标后，工程的材料直接由供应商与项目部签订供应合同，确保材料质优价廉，供应及时，适应工地现场和业主，材料科在组织完招标后对材料质量和合同履行进行跟踪监督。

两个控制点就是指：质量控制和效益追求。质量是企业的生命；同时作为经营者，效益是根本的追求。抓住了质量和效益这两个关键环节，也就控制住整个工程的全部过程。

二、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目每年都在递增。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利较大的项目反而不尽人意，如同样是大修工程，直属项目部取得的利润率较其他项目部就高得多。看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的 “龙头”来抓。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。改变过去那种一任项目经理就再也不动的静态选拔，任职期间动态考核。我公司承接的宁馨花园工程，已推行了这一模式，取得较好效果。其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书（建造师执业资格证书）的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。让他们在实践中得到锻炼，不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、计价工作滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

四、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心” 多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1.切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2.建立健全项目责任成本集约化管理体系。按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

五、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1.实行严格的内部审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2.全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、抓兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济或行政处罚。真正形成公司与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3.搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须坚持民主集中制原则，落实 “重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。

六、建立风险抵押金制度

为什么要交风险抵押金呢？因为在当前市场经济的大环境下，人的主观能动性在很大程度上取决于

1、付出与收入的比例差有多少；

2、短期的强制约束力有多大；

3、有没有自己的精神股份和物质股份受益；针对以上几点，我认为，提交风险抵押金是激励员工更好工作的一条很好的途径，既有制度的约束，还有融入公司股份的受益激励，无形中更能体现员工在公司中的主人公角色。我公司在新站指挥部综合楼加层工程中推行了这一做法，收到了良好的经济效益和社会效益。

第五篇：对铁路工程项目成本管理的思考

对铁路工程项目成本管理的思考

铁路不仅仅是交通运输体系的的主要工具之一，是拉动国家经济发展的一大动脉，它的建设和运营更是带动着其它众多产业的发展。铁路建设项目从中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。成本管理如果能够科学有效的实施，不仅有利于建设高质量的整体铁路体系，更是给后续的运营和维修工作提供了基础性的保障。因此，本文从我国铁路工程成本管理现状出发，发现现存的问题，并提出相应的解决措施，以求能够对铁路项目建设的成本管理提供帮助。

一、我国铁路工程项目成本管理现状及问题

1、成本管理意识不够强

由于受各种因素的影响，目前不少铁路施工在企业成本管理上存在重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻长远、重局部轻全局，重内部轻外部、重战术轻战略等问题。在现实工作中，很多企业第一管理者对企业经营成本管理的重要性认识不到位，头脑中没有树立成本的节约也是在创造效益的观念。有的企业习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠增加产值，扩大投资来实现盈利，却忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

2.成本管理体系松散、管理手段落后，缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制，施工企业的成本管理是一个系统工程，需要成本预测、计划制定、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等众多环节协同完成，这就必须构建一个完整的运行系统。施工企业对某一个环节地放松或监管不力，都可能成为整个成本管理体系的短板，导致成本管理起效不大。缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制众多施工企业提出降低成本、控制成本的目标，但是缺乏完整的责、权、利相结合的成本管理机制，对于相关人员的成本责任分解不到位，权责不清晰，奖罚不明确。这就导致成本管理很大程度只停留在口号上，只停留在计划阶段，而难以落实和实现既定目标。

3．材料管理方面存在漏洞、机械设备利用率低

在材料的采购环节，主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。

在材料的管理环节，入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。这些都直接增加了项目成本

4．人工费比重趋高

在一般铁路工程项目中人工费约占1O％左右。而实际中，项目人工费支出往往高达l5％一25。有一些项目在人员的使用上存在部分不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排多人。可使用低工费的工种却使用高工费的劳力。从而人为地扩大了人工费的支出。

二、改善铁路工程项目成本管理问题的途径

首先，提高项目组成员，特别是管理人员节约成本，全面控制成本的意识 铁路工程项目的成本形成贯穿了整个施工过程中，项目组成员是成本花费的主体，也是成本控制中的关键。无论是施工人员、采购人员、仓管人员还是办公人员，其工作的实施过程就是成本产生的过程。意识决定态度，态度决定行为，行为决定结果，只有提高意识，才能从根本上提高项目成本的整体节约水平。树立全员成本管理意识，必须坚持自上而下的原则。企业领导要亲自主抓、身体力行，不能只说在口上或写在纸上，要不断提高认识、更新理念、积极推行、正确引领，推动整个企业树立正确的成本管理观念。项目相关管理人员和执行人员要强化成本观念、经济意识，财务、计划统计等部门对于成本的工作要做到从思想上认同、从行动上配合其次，建立健全成本管理制度及成本管理执行体系、建立责权利相结合的成本管理机制。产生协同成本效益建立并完善配套的成本管理制度是开展成本管理工作的必要条件，强化制度执行力是推行项目成本管理的有力保障。制度是成本管理得以有效实施的依据，施工企业必须结合自身的实际情况和项目本身的特点，建立并健全成本管理制度。项目一进驻，就要根据责任成本预算指标制定一套成本管理办法和制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断修正、改进，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行、没有漏洞，真正起到规范项目成本管理的作用，最终达到提高施工项目成本管理水平的目的。全力以赴地抓好抓紧成本控制过程中每项工作的每个环节、每一时点和每道工序，使最终项目成本效益最大化。

责权利相结合的管理机制是项目成本得以有效管理的重要保证。施工企业要根据每个工程项目的自身特点建立有针对性的、操作性强的项目成本管理机制。要建立完善的成本计划、核算、监督等成本管理机构，对成本管理体系中的各个部门、人员的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保其充分有效地履行职责。要对成本管理相关部门、人员在成本控制中的绩效进行定期考核，奖罚分明、激励到位。这样才能真正建立责、权、利对等的成本管理运行机制。

再次，强材料管理。厉行节约

材料费用在整个工程造价的比例中占的很大，是项目成本的重点，加强材料管理是项目成本管理的重要环节。

最后，培养成本管理人才

培养高素质的人才是提高成本管理水平的关键。施工企业要注重培养成本管理方面的专家。要选择有实干精神、现场经验丰富、善于钻研的人才予以培养，要选择业务精、能力强、有权威的人才充实专家队伍。要通过专家队伍的培养，建立起成本管理的专家治理机制。建设一支优秀的成本管理队伍是确保成本管理工作顺利开展的前提。项目经理是成本管理思想、制度推行和落实的中坚力量。要提高以项目经理为代表的项目管理人员的素质，特别是项目经理的成本管理业务素质。施工企业可以通过组织相关培训，进行内部交流学习，向旧行吸取先进经验等方式不断提高项目经理的成本管理水平。

总之，铁路工程成本管理的目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。铁道部提出了“提速不提价”，其实质就是降造，从招投标办法、施工定额两个方面对铁路工程造价进行了重新调整，两项调整后将比原来路内国铁的降造率降低了近20％．这对铁路施工企业将是一个非常严峻的考验。只有提高全项目组人员的节约成本的意识，建立健全成本管理体系，培养优秀的成本管理人员，才能提高项目成本管理水平，提高项目利润率，从而增加企业的整体效益。