加强石油工程项目管理的几点思考(精)

第一篇：加强石油工程项目管理的几点思考(精)

加强石油工程项目管理的几点思考 陈何彬(华北石油管理局渤海石油职业学院 摘要 :石油工程相对于其它的建筑工程 来讲 , 过程更加复杂 , 而且投入巨大 , 对项 目管理的要求也更高。石油工程的成本、进 度、质量和安全之间的联系非常紧密 , 任何 一个环节出现疏忽 , 都会影响整个工程管理 的成效。因此 , 项目管理必须贯穿于整个工 程项目的全过 程 , 必 须有效地 进行综合 控 制 , 才能为项目带来良好效益。

关键词 :石油工程;项目管理;质量

在这个变化是唯一不变的时代中 , 竞争环境的 改变必然导致管理过程和组织方式的转变 , 为管理 一次性活动 , 减少不确定性 , 在限定的资源、成本 和质量下完成客户满意的产品和服务 , 人们引入管 理学的原理和方法 来管理项目 , 项目管理应 运而 生。石油工程相对于其它的建筑工程来讲 , 过程更 加 复杂 , 而且投入巨大 , 对项目管理的要求也更 高。项目管理概述

项目是一个特殊的将被完成的有限任务 , 是在 一定时间内 , 满足一系列特定目标的多项相关工作 的总称。项目的定义包含三层含义 :第一 , 项目是

一项有待完成的任务 , 且有特定的环境与要求;第

二 , 在一定的组织机构内 , 利用有限资源(人力、物力及财力等 在规定的时间内完成任务;第三 , 任务要满足一定性能、质量、数量和技术指标等要 求。这三层含义 对应相应项目 的三重约束 , 即时 间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理 层和供应商在时间、费用和性能(质量 上的不同 要求。

工程项目管理是一种管理形式 , 其管理的对象 是项目。随着社会发展和项目的复杂化 , 项目管理 得到了较快的发展 , 逐渐成为一门管理学科。项目 管理有多种定义 , 如 :项目管理就是一定的主体为 了实现项目目标 , 利用各种有效的手段 , 对项目活 动进行计划、组织、指挥协调和控制的行为过程。项目管理本质上是在一定

条件和要求下的多种资源 优化配置过程 , 具有一次性、综合性、约束性和规 范性等特点。其贯穿项目始终 , 涉及到项目整体管 理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、诸多内容。项目管理现状

石油企业是中国 最早实现项目管理的行业之 一 , 经过不断地探索和经验积累 , 逐渐总结和摸索 出了一套较为科学合理的项目管理模式 , 并因此提 高了效益和效率 , 积累了丰富的项目管理经验。石 油工程项目管理的特点如下 :(1 在项目管理运行机制上实行公司总部决策 层、项目部管理层和施工作业层 三层分离 , 总 部、项目部和负责施工作业的专业公司三者之间各 尽其职。石油企业投资往往是集体决策 , 这样做虽 然是集群体智慧以减少投资失误 , 但是往往由于权 力因素 , 实际上还是以一把手或者主管领导的意志 为准 , 一旦有投资失误 , 责任便相应分摊 , 可追溯 性较差。

(2 项目承担单位存在依赖性 , 缺乏动力和压 力。由于缺乏竞争和 合理的招、投标机制 , 致使 关系户 的现象大量存在 , 严重影响了工程项目 的质量。项目设置带有盲目性 , 国家大量资金被积 压 , 往往是最紧要的项目反而得不到应有的资金。(3 管理水平落后 , 竞 争意识 差。在进 度管 理、成本管理这些关键问题上 , 缺乏科学有效的管 理方法 , 管理制度与管理要求不能相一致。项目费 用被挤占、挪用的现象时有发生 , 项目进展受到严 重影响。

以上问题的出现部分是因为企业机制的限制以 及市场经济的不完善所导致 , 但还有很重要的一部 分原因在于石油企业的管理思想尤其是项目管理的 理念和方法已经落后于时代 , 难以适应越来越逼近的世界经济一体化的大环境。加强控制的环节

项目的成功与否 , 重要的是需对项目管理中成 本、进度、质量和安全四大重点环节运用科学的管 理方法和先进的技术手段严加控制。

(1 成本控制。项目经理是项目成本控制的第 一责任人。在项目管理中 , 项目经理应及时掌握和 分析盈亏状况 , 并迅速采取有效措施进行调控。项 目经理部应设专人负责建立项目 , 产能的账目工作 69 油气田地面工程第 27卷第 6期(2008 6 产准备等区块实行资金切块管理 , 分别建帐 , 做到 账目清晰 , 界限明确。根据总体要求 , 项目经理部 应确定和加强目标管理 , 把目标逐项分解、落实到 各项目组 , 落实到每个人 , 落实到每一项具体的项 目研究工作中。

为达到缩短工期、提 高质量和降 低成本的 目 的 , 要努力寻找新工艺、新技术和新材料 , 努力降 低成本 , 不断提高工效。在地质勘探工程方面 , 采 用先进的工艺技术 , 不断加深对油藏的地质认识 , 使储量和产量逐年上升。在钻井工程方面 , 项目经 理部应针对钻井技术难点进行科技攻关 , 制定相应 的措施 , 提高井身质量及固井质量 , 降低钻井成本 和钻井周期。在采油工程方面 , 项目经理部对外应 进行技术交流 , 对内进行科研合作 , 制定优质完井 工艺 , 减少酸化解堵、诱喷和压井等环节 , 缩短作 业时间 , 节约费用。

(2 进度控制。项目进度管理包括项目进度计 划的制定和控制 , 其目的是在满足时间约束条件的 前提下实现总体目标 , 是保证项目如期完成、合理 安排资源供应和节约工程成本的重要措施之一。重 视项目的进度管理 , 在项目承包合同中应设立项目 总进度和分阶段进度计划条款。要求各项目经理部 制定详细的项目运行计划表 , 在项目实施过程中 , 严格按照计划对进展情况检查、分析和调整 , 发现 问题及时处理 , 确保项目进度总目标的实现。计划制定要有一定的预见性和前瞻性 , 使进度 计划符合变化后的 实施条件。施工进度计划 审批 后 , 要实施动态控制 , 及时检查和发现影响进度的 问题 , 依据变化后的情况 , 采取适当的技术和组织 措施 , 必要时可修订和更新进度计划。要定期向甲 方报告工程进展 , 要求甲方及时支付工程进度款 , 对甲方提出的 变更指令、赶工 或 加快指 令 及时做出反应和处理。

(3 质量安全控制。加强质量管理意识 , 强调 质量管理的重要性 , 严格遵守项目质量管理体系的 要求 , 提高人员素质 , 增强质量意识 , 通过抓好工 作质量来保证和提高产品质量或服务质量。建立项 目质量安全监督体系 , 理顺项目质量 安全控制

程 序。对于石油工程企业来说 , 就是企业以质量为中 心 , 全体职工及有关部门积极参与 , 把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来 , 建立起 产品的研究、设计、生产(作业 和服务等。有效 地利用人力、物力、财务和信息等资源 , 以最经济 的手段生产出用户最满意的产品 , 使企业及全体成 员以及社会均能受益 , 从而使企业获 得成功与发 展。分别设立 H SE 总监、勘探事业部、开发事业 部、销售事业部以及油建管理项目部等。

总之 , 石油工程的成本、进度、质量和安全之 间的联系非常紧密 , 任何一个环节出现疏忽 , 都会 影响整个工程管理的成效。因此 , 项目管理必须贯 穿于整个工程项目的全过程 , 必须有效地进行综合 控制 , 才能为项目带来良好效益。

(栏目主持 焦晓梅

(上接第 67页 重点加强工程施工现场管理 , 杜绝 投资浪费。还要加强现场施工管理人员、工程技术 人员的 经济 观念和素质教育 , 培养实事求是的 办事作风 , 在积极协助、配合监理工程师做好工程 质量、工期和安全监督的同时 , 充分重视节约投资 的重要性。尽量 减少设计变更 , 严格现场签 证管 理 , 首先应严禁通过设计变更扩大建设规模 , 提高 设计标准 , 增加建设内容。其次 , 认真处理必须发 生的设计变更 , 对于涉及到费用增减的设计变更 , 必须经设计单位代表、业主方现场代表和总监理工 程师共同签字方为有效。另外 , 有条件的业主方可 以指派投资管理专业人员 常驻施工现场 , 随时掌 握、控制工程造价的变化情况。

综上所述 , 工程造价的控制与管理是一个动态 的过程。石油企业作为业主方对工程造价的管理始 终应贯穿于项目的全过程 , 在工程建 设的各个阶 段 , 时时要有控制投资的经济头脑 , 充分利用和认 真分析建设周期中的重要信息 , 把握住市场经济的 脉搏 , 减少或避免建设资金的流失 , 最大限度地提 高建设资金的投资效益。

(栏目主持 焦晓梅

(上接第 68页 色检查也没有任何缺陷产生 , 不锈 钢管内壁堆焊情况良好。8 结论

70mm!6mm!65mm 不锈钢管内壁堆焊 , 焊接质量良好 , 特别是不锈钢管内壁堆焊中最容易 产生的焊接裂纹和剥离现象 , 得到了有效的控制。该工艺 实 际 应用 效 果 良好 , 满 足了 焊 接 生产 的 要求。

(70 油气田地面工程第 27卷第 6期(2008 6

第二篇：石油工程项目管理的问题及其优化

石油工程项目管理的问题及其优化

摘 要：石油产业是国民经济和社会发展的基础与支柱。石油工程项目复杂性高、规模与投资较大，在整个项目过程中必须对石油项目进行科学的项目管理，才能够使其创造更多的经济利益。本文分析了石油工程项目管理的现状和存在的问题，针对这些问题提出了一些提高石油工程的管理水平的建议和对策，以优化石油项目的管理。

关键词：石油工程；项目管理；存在问题；优化建议

项目管理其实就是对时间、成本、质量的控制管理，好的项目管理者也会注重在项目落实过程中存在的风险，并对这些风险进行规避，其实项目管理的过程就是在这三大要素之间找到一个力的平衡点。石油工程大体分为好几个阶段：勘测阶段、开采阶段、炼制阶段、成品阶段，每个阶段都涉及到项目管理，所以整个石油工程项目管理应该是一个三维演绎的过程，只有在每一个阶段控制好项目的三大要素，规避项目实施过程中的风险管理，才能使项目顺利的完成。

一、石油工程项目管理基本理论

（一）概念

所谓的石油工程项目管理，就是石油工程项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的手段、方法和技术，对石油工程项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从石油工程项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，从而提高油田采油率，以实现石油工程项目的目标。

按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生冲突，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划、执行控制直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

（二）作用

企业建立现代企业制度必须进行项目管理，只有搞好项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。而石油工程项目管理是市场化的管理，市场是工程施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的微观基础。石油工程施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和标志，直接维系和制约着石油企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强石油项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本质量控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业经济效益的目的，求得全方位的企业进步，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

（三）主要内容

1、石油项目成本管理

项目经理是石油工程项目的直接负责人，他对项目的成败负有很大的责任。项目经理在项目实施过程中应该注重项目的成本管理。他应该从以下几个方面去控制项目的成本：项目经理要有“科学是第一生产力”的意识，造成项目成本过高的一项原因是项目周期长，如果利用有限的人力、财力，在小于项目预定开发周期内完成项目，这样就能够极大的降低成本。为了保障石油项目的质量，缩短项目周期，最科学的方法就是利用先进的生产工具。项目经理需要时刻关注有关石油项目在各个阶段中的先进工艺流程、领先技术、先进仪器，并且应该及时引进这些先进的设备和技术。项目经理应该重视石油项目内相关人员技术的培养，鼓励他们开拓新的工业路线、改进现有的技术水平以及石油设备，对于有突出贡献的人员给予一定的奖励，以此来调动他们勇于创新的积极性。项目经理应该及时掌握项目的盈亏账目情况，项目的最终目的就是盈利，项目经理应该选择专业的财务人员，对财务明细进行分科目记账。由于项目过程中会涉及很多区块，比如说工程内部钻井、采油、生产装备等。项目经理应让财务人员把它们划分为独立的模块，然后对其进行独立记账，使账目清晰，这样就能够很好的跟踪资金流向，使其掌握盈亏，做好全局的资金调配工作。

2、石油项目进度管理

项目进度管理就是制定项目计划、控制项目计划实施，使项目能够按承包合同中指定的期限，并利用现有的资源，使其能够顺利的完成。项目经理应该制定完整的项目计划书，为项目实施指明方向。项目经理通过承包合同，明确石油项目范围，然后制作项目计划书。项目计划书一般用WBS图表示，在绘制WBS图时，首先对项目进行大分类，然后对大分类进行细分，分类的对象既不能太大，也不能太小。最后项目划分单元要落实到个人。对于人员的任务分配，要对落实的个人量力而行，而且还需要充分利用当前的人力资源。

项目经理应该实时的掌控项目的进度，为了能够控制项目的进度，可以在项目计划书中设置一些里程碑，通过里程碑来控制项目的进度，里程碑的时间不宜太长，也不宜太短，一般以两个月期限为准。除了通过里程碑来掌控进度外，还应该以开会的形式去掌控进度，参会人员主要为小负责人或者是主要负责人，而项目经理是会议的主持者，要控制会议的话题，及时解决在会议中反应上来的影响项目进度的问题。在项目的实施过程中，甲方有时候会提出一些“赶工”指令，这个时候项目经理需要及时反应、处理，如果有必要，项目计划书也要进行及时的修改。

3、石油项目质量管理

质量是企业生存的命脉，在规定的时间，利用有限的资源，生产出高质量的产品这是一个挑战。小项目可以通过个人的约束来控制，但是对于像石油工程这样的大项目就必须用规章制度、设立监督部门、企业文化的熏陶来控制。在项目确定以后，项目中的主要负责人（项目发起者、项目承包商、项目经理）协同相关技术人员，设立好项目的质量体系标准，在质量体系标准说明书中，需要明确标出成品的具体质量参数，描述参数不能模糊，必须语义明确。在生产作业过程中，生产者必须遵守质量规章制度。项目的实施过程中，项目设立质量监管部门，质量监管部门应该定期检查产品的质量情况，对检查结果要如实记录，并且上报。对于生产严重不过关的，要勒令其停止作业。项目实施过程其实是人为落实的一个过程，企业文化对员工的影响比较大，所以应该建立学习培训班对员工技术水平进行定期的培训，而且还要为他们创造好的企业文化氛围，在他们的思想上建立强烈的集体观、质量观。

二、石油工程项目管理的现状和问题

（一）项目管理的边界绝大部分在企业的范围之内，基本上不跨越企业的边界。项目参与方的关系协调方式主要靠行政命令。项目的管理目标主要是投资控制和进度控制。

（二）项目管理的意识不强，没有竞争观念，管理水平落后。这在石油工程项目管理中普遍存在的，石油企业员工和管理层整体缺乏竞争观念，凭借自己企业的垄断地位，就可以落得超额的经济利润，没有改进技术创新和管理创新的动力。企业管理主要是停留在靠行政命令，管理手段没有激发员工的主动性和创造性。

（三）缺乏一套完善的责权利相结合的工程项目管理体制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力。是实施低成本高质量战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。

（四）石油工程项目设备落后，科技创新力不强，技术更新换代较慢。项目科技创新是项目原创性科学研究和技术创新的总称，创造和应用石油项目领域新知识和新技术、新工艺，采用新的生产方式和经营管理模式，开发新产品，提高产品质量，提供新服务的过程。我国石油企业在这方面远远落后于国外大型的石油公司，而且这种科技实力不强的结果直接导致项目成本过高，在与国外的石油出口竞争中处于不利地位。

三、改进石油工程项目管理的对策建议

首先，借鉴先进的管理经验，运用科学的方法。借鉴国外大型石油公司的先进的管理经验。因为国外大的石油公司的在工程项目的实施和管理方面积累了丰富的经验，在建设项目的运作方式、工作流程、控制手段和方法上既结合了石油项目的特点，有充分借鉴了其他领域的科学的管理方法，并吸收了石油工程项目领域先进的管理成果，从而在复杂的变化的工程环境和市场环境中取得良好的综合经济效益。

其次，加强成本和质量控制。切实贯彻落实控制成本发展战略、实现项目经济收益的最大化使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发过程中成本的管理和控制，实施项目管理风险承包责任制。在油田开发项目中、加强控制，实施项目风险承包经营管理体制，通过资本经营的风险管理方式，可有效控制和降低原油的开采成本，这种方案适合于边际小油田开发项目。严格按石油项目质量安全标准执行。对于石油工程项目来说，就是企业以工程质量为中心，把专业技术、数理统计、经营管理和思想教育结合起来，全体石油职工及先关组织积极配合建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成的全方位的质量控制系统，从而高效率的地利用人力、物力、财务、信息、资本等资源，以最优经济的方法生产出社会最满意的产品，使企业和全体社会成员均能受益，从而使企业获得长久发展的不竭动力。质量监督体系是项目监督体系的核心。项目经理部的质量三级监督体系主要由施工单位，并实施质量总监负责责任制，本部和油田分公司质量控制体系组成。项目经理部应组建以总监为负责人、各有关专业岗位和施工单位负责人为组员的质量生产管理领导小组，各施工单位均应遵守。工组织设计中必须有安全措施专项的内容，并由甲方现场管理人员监督其严格执行结合施工内容制定施工安全管理制度。同时，油田分公司应设立HSE总监；勘探事业部、开发事业部、销售事业部、油建管理项目部等应分别设立HSE总监；作业区、大队、车间应设立相应的机构。

再次，建立自己的石油项目管理部门，制定比较完整的成熟的项目管理标准。重视石油项目管理的监督体系。普及项目管理监督管理，努力使监督的方式和模式多样化和规范化。选择合理承包方式，组织合同签订推行项目管理，要用合同来明确各方的技术经济责任，把工程合同的签订、检查、落实，贯彻到项目管理的始终。合同的签订须从双方都有利的前提出发、从整个项目获得最大效益的目标出发，选择合适的项目合同类型，以有利于合同的执行。选择好承包合同方式后，就要以法律程序，组织合同的监督执行。

最后，加强科技创新，提升石油项目管理水平。加强科技创新，贯彻科技是前进的动力实施战略。以科技创新为动力，切实贯彻落实控制科技创新发展战略、实现项目经济收益的最大化。在地质勘探工程方面，不断加深对油藏的机构认识，采用先进的工艺技术。使储量和产量逐年上升。项目经理部应开展油田不同层次油藏勘探和滚动勘探开发研究。在钻井工程方面，项目经理部应制定相应的计划，提高井身高度及固井高度，对钻井技术重点进行科技攻关，降低钻井成本和缩短钻井周期。在采油工程勘探方面，项目经理部对外应该进行技术合作交流，对内进行科研攻关协同，制定压井、减少酸化解堵、优良完井工艺、油喷、节约费用，缩短作业时间等环节。通过以上的分析论述，石油工程项目推行项目管理的意义可归纳为“三个确保”：即可以确保石油工程项目质量的实现；确保石油工程项目的如期实现；确保石油工程项目投资处于受控状态。石油工程项目管理的目标是完成工程项目任务，主要体现在：（1）按时：确保石油工程项目如期实现；（2）在预算范围内：确保石油工程项目投资处于受控状态；（3）按性能指标的要求：确保石油工程项目质量实现。

参考文献：

[1]王子宗.国际石油工程项目管理模式及其发展趋势.建筑经济，2006，（5）：32-37.[2]刘家明等.论石油项目管理.理论与实践.北京：人民邮电出版社，2005.

第三篇：关于石油企业战略管理的几点思考

关于石油企业战略管理的几点思考

一、石油企业战略管理的现状

由于石油属于国家战略物资，事关国家经济和军事安全，国家对石油这种稀缺的战略资源长期以来实行严格的计划管理，因此石油企业是计划色彩最强的企业。现在虽然实行公司制改造，但由于国内石油仍然处于供不应求的状态，因而石油企业管理带有很强的计划经济色彩，石油企业管理仍然停留在生产型管理阶段。企业战略管理还没有补广泛地引起重视，绝大数石油企业往往是以五年计划或者十年规划来代替战略管理规划，企业战略管理意识淡薄。

随着中石化、中石油和海洋石油三大国有控股公司的改制上市，同时随着中国加入WTO以后，国内市场面临对外开放的后国外大石油集团进入带来的竞争压力，石油企业对战略管理越来越重视，如中国石油化工股份有限公司就在其董事会下专门设立了战略管理委员会，我们油田在2000年针对多种经营的发展情况，进行了多种经营战略发展的研讨，现任局领导袁局长也非常重视企业战略管理，提出企业领导要拿出大量时间研究企业的战备管理问题。我们采油一厂在重组上市以后，及时在全厂范围内组织了“上市后怎么办”大讨论，并将采油厂发展战略总结为“资源优先战略、低成本战略、质量效益战略和人力资源战略”四大战略，通过制订战略，使企业所有经营管理活动都围绕实现这四大战略来开展，企业经营管理有了一条主线，企业发展方面更加明确，努力的方面也更加清晰。

二、影响石油企业战略管理的几个因素

石油企业同其他传统工业企业和现代新型知识型企业相比，有其特殊性，因此我们在战略管理时对这些特殊性也应当给予足够的重视，同时这些特殊性也是影响石油企业战略管理的重要因素。一般来讲，影响石油企业战略管理的因素主要有以下几方面：

1、石油资源的垄断性经营，其进入退出机制不健全

由于石油资源的垄断性经营，造成外来竞争者进入成本很高，其门槛很，其他企业进入较难，待业内部竞争没有其他传统工业企业竞争激烈，但由于市场的垄断，其退出机制也没有建立起来，因此造成石油企业调整难。企业无法实现战略接替或战略转移。这样一来，从客观上造成企业忽视发展战略的管理，过分强调竞争性战略和职能战略管理，企业做大做强后劲不足，发展的速度和规模容易受限制，企业的国际竞争力难以提高。

2、企业远离城镇，“大而全”、“小而全”严重，企业办社会负担大。

由于石油资源分布的特殊性（全国大多数油藏均分布在远离城市的地方），虽然石油开采业属于资金密集和技术密集型企业，其工作地点的分散性和野外性，石油企业是一个没有围墙的工厂，企业为了稳定，办了大量应当由社会政府办的公益性事业，企业“大而全”、“小而全”严重，这一特点在一定程度上也影响着企业战略管理的规划和实施。

3、企业文化难以适应现代战略管理的需要

企业文化是企业价值取向、思维方式、工作方法、经营理念等总和，是一个企业精神面貌的集中体现，其他文化的先进与否直接影响战略管理的规划与实施。长期的计划管理造成现行石油企业不健康的企业文化：企业职工的从生到死亡都由企业包办，职工对企业依赖大，缺乏自主创业精神，企业定位观念和发展观念模糊，投资不讲回报效益观念淡薄，二级单位缺乏必要的自主经营权和相应的积极性，生产发展全靠上级要，亏损也由上级承担，工资向上级要，“等、靠、要”思想根深蒂固。这样企业文化显然是难以适应战略管理的需要。

4、企业管理水平难以满足战略管理的需要

战略管理是企业管理的最高阶段，其需要有一个良好的管理基础，不然战略目标就难以实现。从长期的管理实践，管理水平和阶段是具有不可逾越性，也就是说企业管理水平是一步一个脚印往前发展的，不可能没有学会走就学会跑。目前石油企业管理仍然停留在生产管理阶段，企业内部仍然存在以包代管，企业内部管理层次多，机构职能交叉重叠，权责不明确，应该管的工作无人管，管不好，一些工作却多头管理，也管不好。各级领导大量精力投入到日常事务性生产经营协调工作中，缺乏对企业发展战略的规划和研究。

三、石油企业战略管理应关注或着力解决的几个问题

1、在企业的发展战略上，正确处理好多元化战略的规划与选择

石油企业在发展战略上要处理好以下三个方面问题：首先要做到主业突出，即要抓住主业不放松，对石油企业来讲，就是牢固树立资源优先的战略理念，要依靠先进的技术，寻找优质储量，这是石油企业发展的根本；其次在多元化的规划上要做到适时适度，不可头脑发热随大流盲从，对石油企业这种资金密集企业实施多元化战略可以提高资金使用效率，这是目前任何一个石油企业都在做的，关键是要选择好新进入的领域，要对新进入的领域有足够的了解，要掌握进入的时机和程序；最 后，石油企业在多元化战略的规划上要充分考虑当地经济，要尽可能地融入当地经济，为当地经济的成长做出贡献，这也是企业的一种义不容辞的义务和责任，长期以来石油企业忽视了这一点。从解决石油企业庞大的就业压力来讲，只有融入当地经济，才可能较好地解决这一影响企业稳定和可持续发展的瓶颈问题，根据目前就业的趋势来看，能够大量吸收就业的行业就是第三产业，而第三产业的发达与否与当地经济的繁荣有密切关系，因此融入当地经济不仅能够体现企业的社会价值，而且还能解决影响企业轻装前进的重大障碍。

2、在企业竞争战略上，要牢固树立低成本战略的理念

国内石油企业与国际大石油公司相比，除了人员比别人多外，其他项目都存在巨大差别，特别体现在成本上，国外大石油公司现金操作成本在2-3美元/桶，而国内石油企业的现金操作成本大多在8美元/桶以上，仅此一项国内三大石油企业根本无法与国外大石油企业竞争，因此牢固树立低成本战略的理念。低成本战略一般通过技术进步和管理进步来实现，由于国内三大石油公司的主力油田均进入开发后期，其技术进步边际贡献率随着不断开发而变小，相反，随着信息技术的长足进步，通过管理产量的边际贡献则在不断变大（国外大石油企业集团均非常重视管理创新投入）。因而石油企业在实施低成本战略时在关注技术进步的同时更应重视管理创新，通过管理来降低成本。

3、努力建立以质量效益战略和人力资源战略为核心的企业职能战略体系。

职能战备是实现企业发展战略和低成本战略的保障，其必须贯彻发展战略和低成本战略的理念，从石油企业的实际来讲，职能战略要以质量效益和人力资源为核心来组建。

在原油的整个生产过程中，原油开采企业并没有改变原油的性质，只是将原油从油藏中采出来，因此不存在原油质量问题。正是原油生产的这一特殊性，导致了原油生产企业质量意识非常淡薄。再加上原油生产大部分工作是围绕地下驱油来产生的，而这大部分工作的质量好坏由于在地下，不能直观地为人们所检验，或者说检验的标准和手段不足或有限，使得石油开采企业质量管理工作无法像一般商品生产企业能够比较容易地开展并取得预期的效果，这也是制约原油开采企业开展质量管理工作的重大障碍。在当今企业管理过程中，无论是产品生产企业还是施工企业，其进入市场的通行证是必须获得质量体系管理认证。由此可见，质量管理是油田开发企业管理的核心的基础工作，因此科学设计质量控制单元、明确质量责任主体，完善质量监督主体和质量监督手段，通过提高工作质量，控制无效投入，走以通过加强质量管理提高核心竞争能力的内涵发展道路。

知识管理是信息管理的延伸和发展，知识管理就是使信息转化为知识，企业通过显性知识和隐性知识的共享，运用群体的智慧进行创新以赢得竞争优势，知识管理的作用在于培肓集体创造力。实际上，石油生产企业的认识油藏、揭示油藏地质和开采特征的过程就是一个知识管理过程。企业生产过程中所使用的大量的油藏地质和开发数据实际就是一种显性知识，而油藏的各种方案是由地质研究工作者在对这些显性知识的运用得出的一个结论，在未形成书面材料前，是存在地质研究工作者的脑海中，就是一种隐性知识，这种隐性知识是地质研究工作者的经验体现。实施行之有效的知识管理要求企业不仅要对职工进行充分培训、不断提高企业对显性知识的收集处理能力，更重要的是要求企业决策者将集体知识共享和创新视为企业赢得竞争优势的支柱。建立“以人为本，注重知识”人力资源战略。

第四篇：对工程项目管理概念的延伸思考

对工程项目管理概念的延伸思考

工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，1982年引 进到我国，1988年在全国学习推广鲁布革工程管理经验，进行工程项目 管理体制改革的应用试点，至今已有15个年头了。纵观我国工程项目管 理的实施完善发展过程，随着项目和项目管理概念的拓宽与延伸，基于客户驱动型项目和管理(CDPM)等新概念的提出，笔者认为有必要对工程 项目管理的几个概念进行延伸思考。

一、施工项目项目，按照广义理解，是指具有一次性、有头有尾，为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成一个短期的组织。评价施工项目满意度最具有发言权的是为项目支付费用的客户，项目工 作的主要承担者无疑是项目经理。一个项目的目标往往不是单一的，而 是由众多目标构成的一个系统，而且，不同目标之间往往彼此相互冲突。例如进度、成本、质量、安全是工程项目均具有的四个基本目标，不同 的目标在项目全过程的不同阶段，其考虑重心也不相同。成本是项目整 个过程中始终关注努力的目标，进度往往是越随着项目的逐渐结束，越 显示出紧迫性，而质量、安全主要反映在承诺合同条款、实现公司考核 目标及体现项目经理素质等方面。所以有人说，施工项目是建筑企业效 益的源泉，是建筑企业信誉的窗口，也是建筑企业一切管理工作的落脚 点，一点不错。

二、施工项目管理项目管理，按照美国项目管理学会PMI给项目管 理作出的定义：项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项 目中，以达到人们的需要和期望，施工企业的项目管理是以单体项目为 对象，以工程项目的工期质量、安全文明施工成本等目标为主要内容的 生产组织管理。项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。项目 管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资 源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。因为项目 管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和 项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。目前，项目管理不再是强调改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下 的项目组合管理的理念。要加快我国项目管理与国际惯例接轨，必须坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。要拓宽项目 管理思路，潜心研究项目范围管理、项目风险管理、项目整体绩效以及 项目的信息和沟通管理等内容，总之，谁的项目管理体制最适应市场，谁就是市场的青睐者，但要寻找持续完善项目管理途径，还任重道远。

三、施工项目经理是工程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色。项目经理的工作目标是确保项目全部 工作在预算范围内优质地完成，并使所有项目干系人满意，所以我们认为项目经理是市场的主体。

人们习惯于将项目经理定位为中层管理者或中层干部，然而由于项目管理及项目环境的 特殊性，因此项目经理所行使的管理职权与企业职 能部门中层干部有所不同，前者体现在决策职能的增强，着重目标管理； 后者则表现为控制职能的强化，讲究过程管理。项目经理应该是职业经 理式的人物，是复合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、会经营、敢负责、能公关等各方面的经验和知识，而职能部门负责人往往是专才，是某一技术专业领域的专家。对项目经理的素质和技能要求同企业中的总经理是完全相同的，然而由于项目组织及项目经理的临时性特点，往往会碰到“责大权小”的问题，但从项目经理产生的背景以及各个项目既具有施工生产的相对独立性，又是企业整体部分的特点，权责不相等也是一种特殊性的“事实存在”，不足为怪!

第五篇：工程项目管理监督的思考

建立健全工程项目管理效能监督

工作有效机制的思考

随着中央新疆工作座谈会的召开以及国家援疆政策的不断深入，兵团将进入一个快速的发展阶段。“三化”建设以及基础设施建设将作为我师农牧团场经济社会发展的基础。然而，由于项目建设资金密集、流量大，市场竞争复杂，权力运行环节多，给反腐倡廉败工作带来严竣的挑战。纵观近年来全国从工程项目腐败案件看，在这个领域是腐败问题的易发高发区。如何有效预防和遏制腐败问题的发生，笔者在项目纪检工作岗位上深切地感受到,要做好效能监察工作,必须提高效能监察工作质量,把它进一步引向深化,不断探索项目管理效能监察工作的新方法、新思路,新理念，在不同的工程项目中，应根据项目特点和实际问题,有针对性开展效能监察工作。

一、深入调研，积极参与，变被动性监察为主动监察

（一）深入开展调查研究，找准效能监察的着力点

项目成本、物资采购、工程分包等都是效能监察的热点项目，也是努力寻求企业效益增长的关键点。由于监督制约机制相对滞后等原因，企业不同程度地存在管理的薄弱环节和漏洞，鉴于这种情况，纪检监察部门必须主动深入到生产经营管理中,深入到企业管理的各个环节，认真进行调查研究，对于重点环节和立项项目进行解剖，查找管理的漏洞，研究制定加强管理的措施和方法，堵住企业效益流失的“明沟、暗渠”。通过深入到项目管理的一线，了解影响企业发展的真实情况,从而提高效能监察的针对性。

（二）主动参与企业管理，探寻效能监察的突破口 效能监察不是一项单独的具体工作，其范围应覆盖效能监察对象所有活动过程和岗位、人员。大量的具体工作都是通过生产经营管理部门来完成，各项具体工作必须始终与行政工作融入一起。因此，搞好效能监察工作，应紧紧围绕强化管理，探寻效能监察的突破口，加强效能监察力度，确保各项管理制度落到实处，实施以降本增效为重点的效能监察。应主动参与到管理增效活动当中，随时收集经营管理的决策和实施过程中的信息，注重从各个生产环节入手，督促相关部门和单位，按照效益优先的原则，对各项成本费用逐项审查，全面推行成本控制法、成本倒算法，实行成本预警机制等措施和办法，为促进企业加强管理降低成本，发挥服务和保障作用。

（三）积极协调各方力量，做到“督办不包办、依靠不依赖、到位不越位”，形成效能监察的聚合力

效能监察涉及多个相关部门，在实际工作中，纪检监察部门要主动担负起组织、指导、协调和监督检查工作，积极协调各方力量，制订详细的效能监察工作计划和措施，并将效能监察任务逐级分解落实到各个部门和单位。在组织实施过程中，按照“督办不包办、依靠不依赖、到位不越位、”的工作原则，在充分调研，摸透工作实际情况的基础上，采取部门分工、各行其责、协作配合、加强督查的工作方法，充分发挥相关部门、单位和人员各自的职能优势和业务专长，把各个部门的业务专长变成效能监察的整体优势。纪检监察部门要及时收集信息，坚持效能监察运行会制度和重点问题现场会制度，搞好综合分析，对重点环节进行突破，严格验收每一个阶段任务的完成情况，分析下一个阶段工作的重点和难点，为监察工作决策提供依据和参考，真正发挥监察部门的作用。

二、把住源头，超前防范，变事后性监察为事前预防

（一）对容易出现问题的关键环节，提前介入，把住源头。效能监察工作的目的是提高企业效率，杜绝违纪事件发生，效能监察活动应以事实为基础,客观公正、实事求是，应重点关注企业生产经营管理活动的关键环节与关键过程，特别是对容易出现问题的关键环节，如企业“三重一大”，即重大决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金运作等更应把住源头，确保各项管理制度落到实处。因此，纪检监察部门应按照党风廉政建设的要求，主动参与单位生产经营管理活动中，提前介入，监督项目所在单位贯彻集体研究、民主决策等情况。

（二）对容易出现问题的热点部门，超前防范，抓好监督。效能监察活动应根据企业内部控制需要及重大变化、焦点问题、管理难点及时组织进行，超前防范，抓好监督。物资采购既是物资管理中的热点部位，也是不廉洁问题的滋生点。因此，应注重把效能监察的重点向物资采购部门延伸，围绕市场准入、公开招标等几个重要环节，协调相关部门建立健全物资招标采购工作机制。对物资采购的管理和监控，采取“四查四看”的效能监察工作法，即：查物资采购的质量和价格，看是否质次价高；查物资采购渠道，看是否舍近求远；查库存采购物资，看管理是否到位；查物资采购的收、发、存，看账物是否相符，注重把效能监察渗透到物资采购的全过程。

（三）对容易出现问题的重点人员，完善机制，有效预防 效能监察的关键在于人，必须针对容易出现问题的重点人员，做好党风廉政建设工作责任机制，廉洁自律机制，教育防止机制，监督约束机制，惩处激励机制和组织协调机制等完善工作。一方面要注重加强各级干部和管理人员的学习，深化廉洁从业教育。认真贯彻落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》以及中央纪委提出和重申的国有企业领导人员廉洁自律七项要求等制度。进一步提高领导干部廉洁自律的意识和拒腐防变的能力。在实际的工作中，即要抓不廉洁的苗头,更要教育和帮助干部；即要纠风，更要防风；即要抓事后追究，更要注重事前预防和监督。通过建立和完善工作机制,建立起预防体系,有效地从源头上预防和解决腐败问题。另一方面，应加强纪检干部的自身素质，自觉接受各方面的监督，在工作中坚持原则，敢于碰硬，依规依法办事。同时，效能监察人员应精干,活动高效,注意成本与效果的平衡。

三、建章立制，综合治理，变治标性监察为标本兼治

（一）重视边总结边分析，建章立制，规范管理。随着农牧团场“三化”建设的不断深入，特别是城镇化建设的快速发展，企业经济成分、组织形式、利益关系和分配方式日益多样化，企业生产经营活动中的新情况、新问题也越来越多,为防范企业风险,必须加强和完善项目管理规章制度,加强人、财、物的管理和控制,从提高管理中要效益,把事前预防，过程中监督和事后检查结合起来，积极主动开展效能监察工作。坚持每一个效能监察项目完成后，都要认真总结、分析存在的问题，研究问题产生的原因，有针对性地建章立制，堵塞漏洞。对此，纪检监察部门应会同有关部门建立并不断完善多种经营管理、对外经济活动、投资决策、资金管理等系列制度，促使企业逐步走上规范管理、廉洁经营的轨道。

（二）重视边清查边整改，堵防结合，扩大成果。透过效能监察发现的问题，认真剖析影响企业管理的深层次因素，积极采取综合治理的措施，是促进企业管理水平提高的重要途径。针对效能监察中涉及到企业管理上的问题，应认真分析原因，找准问题的症结，及时向被监察单位发出监察整改通知和监察建议，使发现的问题得到及时整改和处理。必须实行严格奖惩,发挥激励和教育的作用，做到堵防结合，扩大成果。在开展效能监察的过程中,一定要注意克服只抓经济效益,不抓思想建设的倾向。对于发现的廉洁勤政的好典型要表彰奖励,对检查出来的问题涉及有关责任人员和违纪人员,该教育的要教育,该惩处的要惩处。只有这样,才能体现纪检监察部门的职能作用。

（三）重视工程项目的透明度，强化监督，增强效果。让工程项目在阳光下运行。凡是与群众利益密切相关的项目,凡是能够公开的经营行为,都要向群众和社会公开,提高权力运行的透明度。充分调动广大人民群众和社会各界的积极性和力量,形成监督合力,通过提高项目运行透明度可以减少自由裁量权,使项目资金及其工作人员的行政行为受到人民群众和社会的广泛监督,有效防范违纪违法行为的发生。

总之，建立健全工程项目管理效能监督有效机制，是规范农牧团场项目资金健康运行和社会经济发展的有力保障。抓好各项制度的落实，真正实现从源头上治理腐败，提高行政效能，优化发展环境，促进经济发展和社会各项事业顺利进行。