责任成本内部预控管理办法

第一篇：责任成本内部预控管理办法

郁山煤业有限公司

2014年责任成本内部预控管理办法

第一章

总则

第一条 为规范公司成本管理，推行成本管理精细化，注重成本的过程控制，提升企业经营管理水平，实现企业效益的最大化，根据《义马煤业义煤股份有限公司目标责任成本管理办法》，结合我公司实际，特制定本办法。

第二条 目标责任成本的管理原则：成本管理遵循‚事前有预算，事中有监督，事后有考核，有分析‛的原则，注重过程控制，着力提升成本管理的精细化水平，将成本管理涵盖到生产经营的每一个环节，遵循‘全员，全过程，全方位，全要素’的成本管理原则，树立‚投入精当，管理精细‛的成本管理理念。

第三条 目标责任成本管理实行谁使用，谁负责，谁控制的归口分级管理和预算控制制度。按照成本四级管理模式，即企管，财务，供应部门代表公司将各项成本费用指标分解包保到生产，机电，一通三防，安全，后勤等系统，各系统部室将所承包成本费用指标分解包保到班组、个人，建立和完善‚人人肩上有指标，项项指标连收入‛的目标责任成本分解包保考核体系。

第四条 建立目标责任成本管理的定期分析制度和考核制度，积极开展成本对标工作，及时发现并解决成本管理中存在的问题，以科学、规范、严格的考核促使成本管理工作落到实处。

第二章 成本预算

第五条 郁山煤业有限公司的成本预算分为年度预算和月度预算，年度预算依据义煤公司下达的成本计划由财务部按照成本费用项目编制，月度预算依据当月产量计划、采掘接替等情况由企管、财务、生产、机电、供应等部门联合编制。

第六条 目标责任成本包保责任体系

1、公司成立‚目标责任成本管理小组‛，负责成本控制、分解、监督、考核等工作。将目标责任成本层层分解，包保责任必须落实到部室、区队及相关人员。

组 长：李灵杰 周占营

副 组 长：马卫东 苏照秋 马万军 拓保军 王振红

范景珠 陈文武

成员部室：企管审计部 财务部 生产技术部 调度中心

物供中心 机运部 安监部 地测部 通风队

销售中心 人力资源部 后勤中心

目标责任成本管理小组下设办公室，办公室设在企管审计部和财务部，办公室主任由张兵强、胡占英兼任。月度成本预算编制由企管审计部牵头，数据核算由财务部负责。办公室成员：由参与部室指派一名工作人员负责成本管理日常工作。

2、为确保完成义煤公司下达的利润和成本指标，我公司自上而下分层次建立目标责任成本包保体系，目标责任成本管理小组应将2014年完全成本费用分解到各系统、部室及区队，对公司成本完成负责，各系统部室负责包保的成本项目，由部室分解到各基层区队，区队再分解到班组，由班组负责完成。

3、指标的分解与包保

（1）调度中心包保原煤产量，生产技术部室包保开掘进尺指标。

（2）材料费由财务部按公司核定的吨煤计划实行总额控制，企管审计部负责将全矿吨煤材料费指标按月分解到机电运输、采煤、开掘、一通三防、安全、后勤管理等系统，机运部、生产技术部、安监部等部室包保分系统吨煤材料费、消耗定额，并将材料费按月分解到各区队，各基层区队将材料指标分解到班组岗位，建立矿，系统部室，区队，班组四级包保考核体系。具体包保范围:按材料用途分为生产和安全投入两大类。

第一、生产用材料

①采煤：责任人：王长川，包保采一队、采二队，含支护材料、辅助风水管路、爆破材料、回踩过程的消耗性材料等。

②开掘：责任人：王长川，包保开一队、开二队、掘一队、掘二队、修护队，含支护材料、辅助风水管路、爆破材料、轨道运输材料、掘进巷道内的的消耗性材料、修护零星工程消耗材料等。

③机电：责任人：穆志军，包保机电运输、采煤、开掘系统的电缆、皮带、机电配件、油脂、各种巷道的主供排水、供风管路、风动、电动工具及配件、一次工作面转移、安装及巷道延伸投入的配件、皮带、电缆等各种材料。

第二、安全用材料

①质量标准化：责任人：张国轻，包保全矿质量标准化项目投入的各项材料，质量标准化项目由安监部确定。

②一通三防：责任人：李雪平，包保全矿一通三防系统投入的管路、风筒、风门、压风自救、小型检测仪器、监测监控、消耗性材料等。

③劳动保护：责任人：张建三，包保全矿劳保用品的投入。人力资源部制定管理规定，由物供中心严格按规定统一发放。

④工作面物探及其他：责任人：邵进子，包保地测系统探放水投入的材料，及按合同规定的外部施工单位物探费用。

⑤机电安全费：责任人：穆志军，包括全矿机运安全、设施保护等安全技措投入费用。

（3）人力资源部包保吨煤工资成本、养老、医疗、工伤、失业金等社会保险费用支出和班中餐指标。

（4）机运部包保企业电耗、原煤电耗、吨煤电费指标及设备修理费指标。

（5）物供中心包保储备资金、劳保用品、支架才、支柱、修理费指标考核、仓库装卸费、运费、物资回收复用等指标。

（6）综合办包保业务招待费、会议费、公务车辆费、办公费指标。

（7）销售中心包保原煤销量、售价、销售费用指标。（8）安监部、人力资源部包保职工培训费指标。（9）财务部包保财务费用、差旅费、销售税金及附加、管理费用其他等指标。

（10）后勤中心包保绿化、卫生保洁、职工餐厅、澡堂等费用指标。

（11）企管审计部包保地面零星修理费指标。（12）党群部包保宣传费用指标。

（13）企管审计部、生产技术部、安监部、通风队、机运部、包保安全费用、维简费用、折旧费用指标。

安全费用适用范围：（1）矿井主要通风设备的更新改造支出；（2）完善和改造瓦斯监测系统指出（3）完善和改造矿井防灭火支出；（4）完善和改造矿井防治水支出；（5）完善和改造矿井机电设备的安全防护设备、设施支出；（6）完善和改造矿井运输（提升）系统的安全防护设备、设施支出（7）完善和改造矿井综合防尘系统支出（8）其他与煤矿安全生产直接相关的支出。

维简费用的适用范围：（1）矿井开拓延伸工程；（2）矿井技术改造；（3）固定和资产更新、改造和固定资产零星购置；（4）矿区生产补充堪探；（5）综合利用和‚三废‛治理支出；（6）一次拆迁民房50户以上的费用；矿井新技术推广费用。

企管审计部会同相关部室按月编制由安全费用、维简费用、折旧费用等专项资金计划，报资金管理领导小组审批后执行。

包保部室（区队）党政负责人为包保指标的第一负责人，确保指标的完成，各项指标与部室（区队）第一责任人收入挂钩，节奖超罚。

第三章 成本控制

第七条 成本费用实施预算控制，预算内成本费用支出由总经理、主管副总经理、总会计师签批，财务部执行，预算外和超预算成本费用支出财务部不予受理，属于生产经营急需的，由使用单位申请追加预算，经相关领导批准后方可执行。

第八条 成本费用控制内容主要包括材料、职工薪酬、电费、修理费、业务招待费、会议费、办公费、差旅费、车辆（含公务车及车改车辆）等所有成本费用项目。

第九条 材料费的控制

1、材料采购成本的控制：由企管审计部（招标办）、物供中心严格执行比质比价、招标采购，降低采购成本，同时，要严格对购进物资数量和质量的验收管理，严格仓库存储和领用管理，降低非生产性消耗。

2、材料消耗的控制：财务部根据公司核算的吨煤材料费计划对材料消耗总额实施控制。企管审计部会同相关部室制定合理的材料消耗定额，各单位的领料单按系统由分管系统领导签批后，仓库依据料单出库。在保障安全生产的前提下提高支护用品、专用工具、大型材料、备品配件的回收复用，提高修旧利废率。强化零星杂活耗用材料的管理，对零星杂活应事先核定材料消耗数量。要严格材料现场管理，减少丢失浪费。同时，由生产技术人员管理成本，通过优化设计，推行新技术、新工艺，科学谋划，合理布局，减少失误，从而节约材料投入。

第十条 职工薪酬成本控制：人力资源部要科学配置劳动力资源，加强劳动力组织管理和定额管理，建立适合我公司实际的工资分配制度，各单位结算工资应与工作任务、安全等指标挂钩考核，保障职工收入合理增长。职工薪酬总额按义煤公司每月审批的数额使用，不得超支，各项奖金必须有文件规定、有考核并经相关领导批准，人力资源部、企管部审核后，财务部方可发放。

第十一条 电费的控制：机运部按义煤公司下达的企业电耗和原煤电耗计划严格控制电费支出，对外部施工单位使用的电费要做到数据真实、准确。财务部按照机运部分配电费标准列支成本费用，对外部单位使用的电费，要依据机运部提供的数额及时从结算款中扣回，外传电费应及时收回。

第十二条 修理费的控制：设备修理由机运部负责，承包费用包括机电设备外部修理费用，不含支架、单体柱等大型材料的大修费用。支架、支柱等修理由物供中心负责，地面零星修理由企管审计部负责。加强设备维护与保养，保证设备高效运转，加大矿内自修比重，建立设备维修质量追究责任制，保证修复质量，减少费用支付。对于质保期以内修理费，按合同执行；对于质保期以外修理费，凡超过5万元的要组织招标确定承修方和修理费用，每次修理要有预算和验收，财务部依据维修申请、预算、修理合同、拆检记录、验收单、发票等相关手续结算。第十三条 业务招待费的控制：由综合办公室负责，外部招待发票必须经综合办公室签字，综合办严格按照业务招待费预算指标控制，不得超支。

第十四条 差旅费的控制：由财务部负责，实行出差申请制度和定额备用金制度，禁止超标准报销，具体按照《新安县郁山煤业有限公司差旅费报销办法》执行，确保预算指标不超支。

第十五条

办公费控制：由综合办公室负责，实行限额控制，将指标分解到各部室及区队，确保预算指标不超支。

第十六条 车辆费用的控制：综合办对车辆实行集中管理，合理确定每辆车的费用限额，并单独建立台账，记录该车出车、加油、过路费、行驶里程及维修情况。

第十七条 其他费用财务部依据预算指标严格控制，不得超支。

第四章 成本考核

第十八条 各部室（区队）包保的成本指标作为公司考核的主要内容，班组包保的材料费指标作为班组安全建设的内容进行考核，并与包保第一责任人工资收入挂钩，按月累计考核。

每月4日前，财务部核算各基层区队（部室）包保指标完成情况，各基层区队核算各班组材料费包保指标完成情况，并报企管审计部。企管审计部依据包保指标完成情况于10日前出具考核结果报公司目标责任成本管理小组，管理小组15日前召开目标责任成本考核及经济活动分析会，决定目标责任成本考核结果，做出奖罚决定，经公司领导审批后交人力资源部执行。

第十九条 奖罚规定

1、成本费用各项包保指标均实行节奖超罚，具体按公司有关规定执行。

2、业务招待费、办公费、会议费、差旅费等可控费用不得超支，由综合办、财务部按项目控制，凡超支的不予受理。

上述奖罚由财务部按月提供考核数据，企管审计部按考核数据实施奖罚，并与工资挂钩。

第五章 成本分析

第二十条 建立目标责任成本及经济活动分析制度：

1、公司每月15日前召开一次成本及经济活动分析会议，通报指标完成情况，分析并解决成本管理及经济运行中存在的问题。

2、成本分析的内容和方法

（1）对目标责任成本执行情况进行分析，找出差异，逐项分析差异的原因和问题；

（2）分析科技进步对成本的影响，促使科技与成本管理相结合。

（3）成本对标，每次会议要树立先进典型，介绍成本管理好的做法和经验，树立标杆，对标杆单位一次性奖励：具体按相关规定执行，成本超支的单位要查找存在的问题，属管理不到位的，限期提出整改措施，促进管理上台阶。（4）反馈控制：通过成本分析，各相关单位必须针对本单位成本管理中的薄弱环节及成本降低的重大因素，必须在次月制定出目标和控制措施，促进成本管理工作的落实。

第六章 其他

第二十一条 本办法解释权归郁山煤业有限公司。第二十二条 本办法从2014年5月1日起执行。附表：

2014年责任成本预算内部控制明细表。

第二篇：责任成本管理办法

责任成本管理办法

为了强化责任成本核算工作，促进全面施工管理，提高全员成本核算意识，提高经济效益，使我项目部基础管理工作日臻规范化和制度化，使经济活动分析经常化，实现预计计划利润目标，我项目部根据集团公司“一级资金管理，二级成本核算”原则，制定了成本核算管理办法，具体如下：

一、总体原则

1、以专业分包和综合劳务承包为基础,通过责任量化，建立以直接成本为主、管理成本为辅的成本核算体系，项目承包核算覆盖面要达100%。

2、以各施工工队为承包实体，对可控成本进行责任承包，实行工、料、机三项费用包干。

3、对管理成本进行责任划分，将各项费用进行节超定位，同各责任成本中心签订责任成本控制履行协议，完成指标与奖惩挂钩。

二、成本核算的组织机构及职责分工

成本核算实行分部、站、场、施工作业工队，施工作业队自下而上的逐级管理模式，一级对一级负责。责任成本核算领导小组成员组成：

组 长：高海东

副组长：柴元

四、冀大禹、范旭阳、邹昆华、郑平

成 员:武晓平、闫卫军、曹明杰、郭彦兵、唐鸿武、曹明杰、蔡成玉

成本核算办公室设在计划部，由财务部和计划部人员组成，成本核算办公室为成本核算归口管理部门，具体负责成本核算日常工作，组员由项目部各业务部门组成。各队、站、场成立以队长(站长)、技术员、质量员、材料员、设备管理员、工班长等参加的核算小组，并设成本核算联络员一人，将名单上报成本核算办公室备案。各级成本核算领导小组分工负责，各司其职。各部门工作职责分工明确如下：

1、工程部

（1）为技术成本控制中心，对技术成本负有管理责任。组织编制优

化施工组织设计，提高工程质量水平；改善施工工艺，组织推广“四新”技术，提高工效和质量，降低成本，牵头组织已完工程和未完工程的计量、盘点，并建立好台帐；根据施工组织设计，提出节点计划，制定施工进度计划，合理安排资源配备；根据现场实际，组织各方现场办公形成纪要，负责变更设计基础资料编制、收集及索赔的现场资料收集工作；

（2）参加项目经济效益评估和经济活动分析例会，主要分析技术成本情况，找出原因，制定整改措施；

（3）负责现场标准化作业的各项指导工作。

（4）负责对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理。根据施工图设计及变更设计图有关资料，对各种型号的钢筋、钢管等原材料的下料进行综合平衡考虑，减少余料和废料，增加原材料的综合利用效率。

2、安质部

（1）由安全和质量管理人员共同组成，为安全和质量控制中心，对工程施工的安全和质量负责。制定有关工程质量、安全的制度和措施，改善劳动条件，做到安全生产；进行质量监控和检查指导，防止由于发生质量、安全事故而出现罚款、赔偿、停工、返工损失等，而增加安全质量成本；

（2）参加经济活动分析例会，提供安全质量指标和影响成本的分析资料，对质量成本（主要指返工浪费）情况，找出原因，制定整改措施。

（3）负责日常检验批等资料的完善整理工作。

3、物资部

(1)为材料成本责任控制中心，对材料费用节超负控制责任。(2)组织制定材料消耗定额和储备定额，降低采购成本，制定节约材料消耗的措施；进行材料收、发、领、退的日常核算，提供成本核算编制的有关资料；健全材料管理制度，加强计量、检查、收发领用管理和定期盘点，做好材料的修旧利用、节约代用、回收利用，做好材料消耗记录；按工程对象和生产班组核算材料盈亏，降低材料成本和运杂费支出，提高存货周转率；根据当地工程造价信息，掌握材料价格动态变化趋势；

（3）参加经济活动例会，主要分析材料费节超原因、材料消耗定额执行情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

（4）配合工程部对各部位钢筋、钢管等用料的综合管理，尽可能减少余料、废料，增加原材料的综合利用效率。

4、设备部

（1）为设备和动力成本责任控制中心，对设备和动力的管理及费用节超负控制责任。

（2）组织制定机械台班及动力消耗定额，制定降低机械动力成本的措施；按施工需要合理调配机械设备，提高机械设备使用率；组织开展单机、单车核算，提供编制成本核算的有关资料；提高机械设备完好率好、利用率和使用效果，减少维修保养支出，降低机械使用费成本；

（3）参加经济活动例会，主要分析机械费使用节超原因，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

5、计划部

（1）为分包成本管理中心，对劳动力安排及人工费的节超负控制责任；掌握招标文件和合同条款主要内涵，对所有对外涉及费用事宜，提出建议处理意见；组织承包施工合同的签订及评审工作，提高合同兑现率，规避和减少合同风险，及时整理变更设计、调价和索赔的有关资料，按期提供尚未对外清算的工程调价和索赔等资料，办理工程调价和索赔工作。

（2）牵头组织召开经济活动分析例会，主要分析工程量完成、施工进度、人工费节超、材料费节超等情况。

5、财务部

（1）为弹性费用（制造费用、管理费用可控部分）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

（2）实施成本费用的日常控制、协助有关部门进行成本费用预测和分析；严格执行财经制度，加强成本费用管理与控制的动态监督；加强对下属财务部门检查，确保财务数据真实准确完整地反映企业成本费用水

平；

（3）及时汇总有关部门报来的核算资料。

6、施工队

对于签订施工合同的专业分包队伍和劳务施工队伍及其劳务作业工班，其职责为：

（1）为工程成本控制中心，对工程成本负有直接管理责任。（2）建立健全责任成本核算制度：队或工班根据签订的施工合同，按照公司责任成本相关规定，依据本身实际情况，做好责任成本核算工作。

（3）队或工班核算小组按验工计价收入及本级工(劳务)、料(小材料)、机(机械)、间接费等分别进行成本核算。

（4）参加经济活动例会，主要分析现场成本管理情况，总结经验找出问题，分析原因，制定整改措施，逐步提高管理水平。

三、工程成本的分类

根据成本的形成过程，项目分部将成本划分为四类：预测成本、计划直接责任成本、计划间接责任成本和实际成本，其中：预测成本也是按照投标中标价进行成本分析，它是按照招标图纸、招标设计文件及有关预算定额计算的工程施工成本费用，是成本控制的上限，一般情况不得突破；计划责任成本是按照正式施工图、实施性施工组织设计和本单位生产消耗水平预先测算的计划生产费用，是成本控制的目标，计划责任成本主要以集团公司测定的成本指标为准；计划间接责任成本是制造费用和管理费用可控的部分；实际成本是在施工过程中实际发生归集的生产费用。

四、成本核算的步骤

1、预测成本分析

首先由计划部组织各业务部门进行预测成本（中标价）分析，预测成本分析时首先将中标单价按照施工工序进行分解，如：衬砌施工项目分解为拱墙砼、仰拱砼、填充砼、防水板、土工布、排水盲管、止水带、橡胶止水条等子目，然后结合施工现场实际情况进行分析，计算预测成本。进行预测成本分析的目的是发现投标报价情况与现场实际施工情况的差

异，使投标报价情况更加明朗化（影响工程成本的何种因素在投标标价中已经考虑，何种因素在投标报价中虽然考虑但实际并不存在，何种因素投标报价没有考虑，根据招标文件要求该种因素增加工程成本、该成本能否追加等等），从而真正达到“干前算”，做到心中有数。

2、制定计划责任成本

计划责任成本是根据施工图、相关定额及预计的分包综合单价等资料编制的工程预算费用，它是控制工程成本开支的目标费用，考核工程实际成本降低或超支的重要尺度之一。为了便于考核，统一标准，根据企业定额和现场实际情况测定的成本核算工作为主要考核依据之一。

3、实际成本分析

在施工过程中，各业务部门要注意基于活动的全过程成本控制，以构建施工工序的所有活动为基础，尽量减少无效或低效活动，及时收集工程成本开支情况，通过动态分析、实时纠偏、跟踪管理、信息反馈与决策，始终使成本处于可控状态，做到“干中算”。单位工程完工后，由计划部牵头，组织有关业务部门参加，对单位工程实际发生成本逐

一、及时进行分析、结算，做到“干后算”，为后续工程成本控制积累经验。

五、计划责任成本的编制

1、编制对象

为了便于成本核算，使成本核算简单化、定量化，避免过多的不确定因素影响成本核算工作的及时开展，计划责任成本编制以项目各施工作业队伍为直接对象，以站、场为辅助分析对象。

2、编制时期

计划责任成本在分包合同签订后，根据施工组织和实际的物资、设备、人员配备等情况，分单位工程编制，制定比较切合实际的控制指标，使工程有可靠的、合理的费用控制基数，能够充分体现项目各作业班组的施工管理水平。

3、编制原则及依据

（1）计划责任成本编制主要以业主管理规定为基础、实施性施工组

织为前提、以《企业定额》为主，适当参考《施工定额》、《预算定额》，以定额确定的人工、机械台班消耗量为准，材料消耗以定额消耗量和施工图要求并结合实际配合比进行计算。

（2）施工图纸及有关技术文件。

（3）现行的劳动定额、材料消耗定额、机械台班产量定额、机械台班费用定额。

4、编制内容及取费标准

计划责任成本的内容包括人工费、材料费、机械费、其他直接费、队级施工间接费。

（1）人工费

人工费标准按照集团公司指导单价、其他项目同类施工项目的劳务承包单价等情况，经对比分析确定。

（2）材料费

联采和自购材料中可调价的材料单价按投标编制期相应的单价。自购的不可调价的材料单价按目前实际的招标采购单价。其他材料用量较小，种类较多，但对成本核算影响不大，均采用市场价格(含运杂费及管理费)/(铁道部现行铁路工程建设材料基期价格)作为计划责任成本预算单价。

数量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》及现行材料消耗定额水平，确定单位消耗量，根据施工图纸、施工配合比计算实际消耗量。

料差，实际发生的材料单价与预算标准单价相比对，按月、季、年计算，做为对计划责任成本的调整费用。

（3）机械费

购置的发电机组、钢筋场加工设备、生产设备等自有机械根据现行的设备管理办法计提折旧，作为项目部可控费用。

租用机械台班单价以实际租金及项目分部提供的燃油费、司机的食宿等费用计算台班单价，根据施工组织设计计算预计的租用期限，单项工程 的计划责任成本，或根据单项工程的机械台班消耗数量，进入计划责任成本相关单价。

消耗量参照《企业定额》、《劳动定额》、《铁路预算定额》确定。（4）其他直接费

冬雨夜施工增加费及生产用具工具使用费，各项承包综合单价中均已考虑，除特殊情况外，不在单独计取。（5）队级施工间接费

项目分部所属各队的施工间接费按项目分部有关会议及文件精神执行。

六、责任成本控制

1、施工方案预控

实施性施工组织设计是施工项目中标后规划和指导承建工程从施工准备到竣工验收全过程的一个综合性技术经济文件，是沟通工程设计和施工的桥梁，也是编制项目责任预算的基本依据。

实施性施工组织设计由项目总工程师组织编制，应组织相关人员对现场地形、地质、水文、气象、运输设施、电力、水及燃料等进行实地调查研究，在充分理解与业主签订的合同条款，尤其是条款中对工期、施工工艺等要求的基础上，编制各项工程的施工方案，并上报上级审批。

在施工过程中，现场技术人员在满足业主对工期、质量要求的前提下，根据标书中的施工组织设计，结合施工图纸、现场地形、地质条件、项目资源配置，对单项工程或工序设计施工方案进行优化和改进，以确保方案的科学性和成本的节约性，控制成本开支的源头。

2、工程数量控制

项目部在开工前，按照施工图纸的到位情况，组织安排有关部门人员分阶段对图纸工程量进行审核和现场实测，逐步确定项目整体及各责任中心实际工程数量，报项目总工审核，项目经理签批后作为各责任中心承包工程数量，并以此编制准确的责任中心预算，当各级责任中心的工程数量发生变化时，对责任范围以外发生的工程数量的变化要及时调整责任中心 的实际工程数量，并相应调整责任中心责任预算。对责任范围之内的数量变化或由于自身责任造成的数量变化则不予调整。

工程部应建立工程数量总台帐，并按各责任中心的队、场、站、工班建立工程数量台帐。

每月验工计价时，先由队对所属工班本月完成的的工程量进行计量，报工程部进行复核，再由验工计价小组现场验工后，作为验工计价的的依据。验工确认的计价工程量，应及时登记各责任中心的队、场或工班工程量台帐。

3、材料成本控制（1）材料招标采购

①、物资部根据有关要求对有关施工材料进行招标采购、签订合同等事宜。

②、物资部应根据每月工程进度计划，编制月度采购计划。（2）材料验收控制

对采购的材料（包括甲供、甲控和局控材料）必须建立严格的验收检验制度，一是数量的验收，要严格按照采购合同和发票所标明的材料名称、规格型号、数量、验收方法进行验收。二是质量验收，严格按照业主和监理所要求的批次，进行抽样检验，不合格的材料一律不得收料。

（3）材料发料控制

实行限额发料。由工程部根据复核后的施工图设计材料用量，按照施工单位或工班进行材料用量分解，加上损耗后作为该单位或工班的发料限额。物资部门要严格按发料限额进行发料。并建立限额发料台帐，及时登记发料情况。

(4）材料盘点

对库存的材料，应每月盘点一次，形成书面盘点表，以核对物资和财务账面库存材料的真实性。对发至劳务工班的材料，也应按月进行盘点，以考核劳务工班的材料节超情况，分析节超原因。并对节超的劳务工班提出奖罚意见。

4、机械设备成本控制

（1）设备招标采购。

因施工生产需要购买机械设备时，应按照公司规定的管理权限履行报批手续，经批准购置后，实行招标采购。大型设备报集团公司项目部统一招标。小型设备自行组织招标。招标小组由物资、设备、计划、施计、财务、试验等部门人员组成，设备招标采购由设备部牵头实施，项目经理总负责。招标之前，设备部要做好设备的选型，对各生产厂家的产品质量、售后服务、产品价格进行比较分析。在设备质量高、售后服务好，价格低的前提下，确定设备供应商。

（2）外部设备租赁。

在内部设备不能满足施工生产需要时，应根据施工期长短，分析自购设备使用成本与外部租赁设备成本的差异，当自购设备使用成本大于外部租赁设备成本时，应采用外部租赁设备方式。需要租赁设备时，应报设备部审核，经项目经理批准后方可租赁，由设备部统一签订设备租赁合同，建立并登记好设备租赁台帐。各单位要加强对租赁设备的管理，充分发挥租赁设备的使用效率，认真填写设备租赁台班记录。

(3)单车单机核算。

凡是能够进行单车和单机核算的，都应进行单车单机核算。各单位要认真填写单机单车使用台班记录或砼运输单，以核算单机单车的当月收入，同时要认真登记单机单车的材料、配件消耗记录，以核算单机单车的当月成本，分析单机单车当月的节超情况，并进行奖罚。

5、劳务成本控制

合理有效地使用管理外部劳务是提高企业劳动生产率，优质、安全、高效地完成施工生产任务的有效途径。外部劳务使用必须遵守国家和工程所在地政府的有关法律、法规，并接受上级部门的监督。

（1）劳务队伍录用

①录用原则：外部劳务录用遵循事务公开，集体讨论，择优录取的原则。

②录用条件：外部劳务队伍，必须持有经建设行政主管部门年审合格且三级（含）以上的资质证书、工商管理部门颁发的营业执照和法人委托书，以及建设行政主管部门颁发的安全施工许可证；有承担国内类似工程的施工管理经验，有自己的工程技术管理人员、技术工人，并有一定的工程业绩，重合同、守信用；拥有施工必备的流动资金及常用机械设备、工具等。不得录用在集团公司范围内发生过严重经济纠纷或清退下场的外部劳务施工队。

③录用方式：成建制劳务队伍的录用实行招标和议标方式。成立劳务招标小组，由计划、工程、物资、设备、财务等部门组成，由计划牵头组织实施，项目经理总负责。

④签订合同：经招标审批录用的劳务队伍，应及时签订劳务承包合同，明确合同责任条款，完善法定手续。必须坚持先签订施工合同，后通知进场、再根据施工计划安排施工，否则一切后果由责任人承担。

（2）验工计价

①验工计价的依据。主要是：双方签订的劳务合同；经批准的设计变更、补充合同中的工程项目及价款；技术交底书及施工设计图纸；工程验收质量达合同规定标准；隐蔽工程检查报告，成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、试验报告单等；实际完成的工程数量。

②已完工程数量确认

已完工程数量确认的依据是《工程数量计算单》，由队长组织技术主管和现场技术人员按现场实际完成的数量进行计算，经队长、队技术主管、劳务方负责人共同签认后，报工程部审核。再经项目领导和业务部门与外部劳务队伍共同现场验收、共同签认确定后方可计价。

③验工计价的办理

项目计划部门根据确认的《工程数量计算单》和合同价格进行工程费用计价，填制《验工计价表》，经双方签认后作为拨款结算依据。《验工计价表》中的项目和单价必须与劳务承包合同（补充合同）中的项目和单价相统一。

验工计价工程数量不得突破单项预算核定的工程数量，工程变更编制补充预算和签订的补充合同。要严格控制签证零工和零用机械台班。对工程质量不符合标准，没有按验收标准、要求进行检查，没有经质量工程师签认不予计价。

计划部门应建立计价台帐，及时进行登记。并对分包成本盈亏进行分析。

（3）工程款拨付与结算(详见财务明确的有关细则)外部劳务队伍的工程款必须坚持先计价后拨款的原则，特殊情况预先付款后，必须及时补办签批手续。

工程款的支付一般不得超过计价总额的90%，其余待工程验交合格后，付款达95%；剩余5%作为合同考核保证金。合同考核保证金在在甲方与业主约定的缺陷责任期(质量保修期)满后,若无其他问题,甲方不计利息将合同考核保证金返还乙方。

对涉及项目分部供应的物资材料、设备扣款，各业务部门应在经济业务发生时必须及时到财务部门办理转账结算手续。凡因结算不及时造成的经济损失，应承担相应的责任。

为防止经济纠纷发生，在工程竣工后必须及时办理竣工结算，签订竣工结算协议书以终止劳务合同。竣工结算协议书至少载明工程完工结算、合同终止、双方签字认可等内容。

6、间接费控制(详见财务明确的有关细则)间接费的开支应从严控制，除职工工资、福利费（企业补充的养老保险金、医疗保险金）、工会经费应按公司的规定开支外，其他费用开支主

要应从以下几方面控制：

（1）压缩非生产性人员。项目分部和各单位管理人员都要按上级规定的人数进行配备，人数一经核定，不得随意增加。如果确因工作需要增加管理人员，应报项目分部批准。

（2）实行部分经费包干使用。手机费、探亲差旅费，一律包干使用。（3）项目部的通用办公用品、招待用烟酒实行统一采购，统一管理。（4）招待费等费用开支实行先审批后开支的原则，在批准的限额内开支。

七、实际成本分析内容

1、人工费分析

分析人工费的主要目的在于找出节约人工费的途径，提高劳动生产率，节约工资开支。人工费的变动，主要受“工日差”和“日工资差”两个基本因素的影响，其他方面还应从工日利用、工资等级的组成、劳动效率等方面，分别查明其对降低人工费成本的作用和影响。

2、材料费分析

分析材料费用的基本依据是企业定额、预算定额、材料消耗定额和材料价格。材料费的变动主要受“量差”和“价差”两个基本因素的影响，其中“量差”是计划责任成本和实际耗用量的差异，该差异一般受施工队施工水平的影响较大；造成价差的原因一方面是由于材料来源或运价调整所引起的，另一方面是由于没有很好地组织供应工作而造成的。

3、机械费分析

影响机械费变动的主要因素是台班数量和台班单价变动。台班数量的增减主要是机械调配管理和机械技术操作熟练程度的影响。台班单价的变化主要受司机工日工资、电力和燃料单价费用的影响。因此机械分析的重点是检查是否提高机械利用率，减少机械在工地闲置时间，节约使用电力和燃料费用。

4、施工间接费的分析

计划责任成本施工间接费是随着工作量的增加而增加，而实际工程

成本间接费大部分（如：职工福利费、管理费）属于经常性开支，是相对固定的费用，并不随工作量的增加而增加，因此单位时间内完成的单位工程量越多，实际成本中间接费节支就越多。

八、成本核算报表的编制

根据公司责任成本管理规定的要求，及时整理各类报表。

九、成本核算奖罚措施

1、建立奖罚基金

建议领导从总投资额中提取1‰作为成本核算奖励基金。

2、奖罚办法

（1）单项工程完工后，组织各分部有关人员，根据《单位工程成本核算考核表》考核内容进行考评，分三个档次（优、中、劣）实施奖罚，优等按本单位工程投资额的1‰实施奖励，中等不奖不罚，劣等按本单位工程投资额的 1‰实施处罚。

（2）计划每半年组织各队、站、场从质量成本、安全成本、经济效益及报表的真实性、准确性、及时性等方面对各单位成本核算工作进行考核，第一名奖励二万元，（其中10%用于奖励相关单位负责人及业务人员），最后一名罚款一万元（其中10%处罚相关单位负责人及业务人员）。

十、成本核算的工作要求

1、建立健全成本核算组织机构。各分部健全成本核算专门机构，完善核算体制，明确责任分工，认真开展工作，确实抓好落实。

2、加强业务人员的学习与培训。针对目前人工费用上涨严重、现场运输条件受限、工期紧任务重、责任成本工作量大、部门之间联系多等情况，十分需要加强专职业务人员的培训与学习，并在实际工作中融会贯通、举一反三，迅速适应并掌握责任成本的各项工作。

3、成本核算的真实性。成本核算开展的目的是为了从企业内部挖潜增效、练内功，而决不流于形式，更不能欺骗，瞒报、伪造数据。

4、强化班组核算。班组是最基层的生产组织者，也是各项施工活动的具体实施者，各队要加强班组基础管理工作，用定额组织施工，提高劳

动生产率，限额用料，堵住现场管理的各种漏洞。使班组核算要求做到“三相符”（计工和实际用工相符、日报数量与实际累计数量相符、最终结算与日报累计相符）、“二不准”（不准乱计加班、不准乱塞工天）。

5、成本核算所有书面材料一律采用A4纸，文字部分采用Word软件处理，表格部分用电子表格Excel进行归集处理。

成本核算工作，是关系到本单位经济利益的重要任务，也是我们基础管理的一项硬指标，它需要各部门按照各自分工及职责，提高工作质量和效率，增收节支，创利增效。在成本核算过程中，发现问题及时向项目部领导反映，以便于工作的及时开展。

附件： 技术质量成本控制责任履行协议

技术质量部门为技术质量成本控制中心，对技术质量成本负控制责任，对下列因素造成的损失负直接责任：

1、因拟定的实施性施工组织设计方案不切合实际而造成的各项经济损失;

2、因技术指导保障不利和出现技术失误而造成的窝工、返工浪费损失，加大工程成本;

3、因技术交底不及时或有错误而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工损失或报废损失;

4、因施工方案不符合规范要求而导致工程质量不合格所造成的浪费、返工或报废损失;

5、在下达施工计划时，因没有计算出各项工作合理消耗数量，导致现场施工工、料、机超耗严重而造成的损失;

6、因各种材料、数据（变更设计等数据资料）提供不准或不及时造成的各种经济损失;

7、因实际工程量超出设计合理工程量而导致工程成本增加；

8、在施工中技术人员根据现场实际，经业主或设计单位认可，施工工艺优化，直接成本减少，使工程效益增加，按增加效益的1%给予奖励，反之，按同样的比例罚款。

在本工程施工期内，技术质量部门要严格按部门职责要求进行工作，并对出现的上述责任负责，责任成本无定量。施工期内，不出现上述责任问题，一次性奖励部门5000元，出现因技术质量问题造成的损失，其损失额在10000元以下的，按损失额的5%予以罚款，损失额在10000-50000元之间的，按损失额的3%实施罚款并按局有关规定进行处理，对出现的测量责任事故，造成的经济成本加大损失，对测量人员及技术主管同样执行上述惩罚。

上述指标考核由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

综合成本控制责任履行协议

计划部为综合成本控制中心，对索赔劳、材、机的计划安排等综合成本负有控制责任。对下列因素所造成的经济损失负直接责任：

1、因对下验工计价不及时、不准确，人为地造成多支付费用或潜亏损失;

2、因基础资料收集不全或准备不充分原因，人为造成变更设计、费用追加或额度不足造成的经济损失;

3、因对上验工计价不及时而影响拨款、产值收入所造成的经济损失;

4、因对内对外签订经济合同不规范、条款不清、不细或用词不严谨，导致经济纠纷所造成的损失;

5、因外部劳务劳动未采取工作量化，未实行计件制而造成的工费超支所造成的经济损失;

6、因各责任中心工序在费用发生争议时，负责复核实物工程量，确定费用增补数额。

在本工程施工期间各项工作按部门职责要求去做，并对出现的上述责任负责。加强定额管理工作，对分管的人工费负控制责任。总责任承包工费成本为（）元，责任期内，人工费未突破点指标，一次性奖励部门3000元，其中降低2-5%的，按降低额的1%实施奖励，降低10%以上的按降低额的0.5%予以奖励;责任期内超支的，一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1%实施罚款，超支额10%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。如遇变更等合理增减项目工作量，则相应调整人工费承包基数。

以上指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

材料费控制责任履行协议

设备物资部为材料费控制的责任中心，对材料费可控部分节超负控制责任，同时对周转材料摊销、临时摊销负控制作用，对下列因素造成损失负直接责任：

1、对自购、自制材料的价格控制不力而造成的损失或材料费超支;

2、在材料采购、运输、保管过程中出现材料短缺、损失、变质造成的经济损失;

3、因主观努力不够、计划不周导致工程待料或库存积压而造成的经济损失;

4、因采购不按程序办理而擅自采购淘汰、质次价高或型号规格不符的材料，导致工程上无法使用而造成的经济损失;

5、选择料源不经济、运输方式不当而造成的经济损失;

6、因采购材料不按计划，人为盲目供应造成超储，使储备资金超定额，工程完工不能达到工完料清而引起的经济损失。

在本工程施工期内，本部门各项工作严格按照部门职责执行，并对出现的上述责任负责。

责任期内可控材料费用为（）元，不突破费用指标，一次性奖励3000元，其中材料费采购成本与实际耗用降低2-5%，按降低额的2%予以奖励，降低5%以上，另按降低额的1.5%实施奖励，材料费超支（指由于管理原因），一次性罚款1000元，超支2-5%，按超支1%实施罚款，超支5%以上，另按超支额（超过5%部分）的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

机械费控制责任履行协议

设备物资部为机械费成本控制中心，对本单位机械及外界租赁机械费的超支负控制责任，对下列因素所造成的损失负直接责任：

1、因在租赁的机械施工方案属于盲目个人责任所造成不切合实际、不经济二造成的固定费用;

2、对现有的机械设备调配不当，致使机械设备厂不能发挥应有的效力或形成不当停机所造成的浪费、窝工损失;

3、因计划不周、组织不力致使机械设备厂（含租赁机械设备）不能正常调动或形成闲置，导致影响施工生产所造成的损失;

4、因机械设备厂（含租赁设备）管理不善，导致设备损坏严重或下场设备不能及时修复影响正常调遣和施工所造成的经济损失;

5、在组织机械设备修理、配件供应（含租赁设备）的过程中，因修理质量差导致机械设备不能正常运转所造成的经济损失;

6、因机械操作人员（含租赁设备）违章作业，发生机械事故所造成的经济损失;

7、对机械费用做好日常控制，每月进行实地考核分析，因属本责任中心控制不利所造成的损失。

在本工程施工期间内，本责任中心要严格按照部门职责去做，对出现的上述责任负责。责任期内可控机械费总额为（）元（未含折旧、大修、含司机工资），责任期内机械费用不突破指标，一次性奖励3000元，其中降低2-5%，按降低额的2%予以奖励;降低5%以上，按降低额的1%予以奖励;机械费超支，一次性罚款1000元，其中超支2-5%，按超支额的1%予以罚款，超支5%以上的，按超支额的0.5%予以罚款。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人： 部室负责人：

2016年 月 日

弹性费用控制责任履行协议

财务部为弹性费用（待分配间接费、管理费用中可控费用）的控制中心，对弹性费用的节超负控制责任。

本工程项目预测弹性费用为（）元，该费用由财务部门与分部领导负责共控费用，由财务部门实行目标管理。下列因素造成的损失或成本超支，财务部门负有直接责任。

1、对本单位的由财务控制范围内的各项弹性费用计划不周、控制不严、措施不力而造成的费用超支;

2、因自身责任因素，没有及时保证资金供应或资金使用明显不合理而造成的各项损失;

3、因工作失误而造成的一切意外损失;

4、因工作不负责，人为的为他人报人情帐、借人情款而发生的损失。在本工程施工期内，应按本部门职责去工作，并对出现的上述责任负责。工程完工后，责任成本不突破指标，一次性奖励财务部门1000元，其中费用降低2-5%的，按降低额的0.5%予以奖励;降低5%以上的，按降低额的0.25%予以奖励。超支则一次性罚款1000元，其中超支5-10%的，按超支额的1.5%实施罚款，超支10%以上的，按超支额的1%罚款。如遇变更等合理增加工期或政策性调整等因素则相应调整指标，但弹性费用所占总产值比例不得突破8%。

上述指标由项目部负责考核。

责 任 人：

部室负责人：

2016年 月 日

中铁十八局集团有限公司 厦门第二西通道（海沧隧道）工程

A2标段项目经理部

第三篇：工程项目责任成本管理办法

工程项目责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 为提高施工项目(以下简称项目)的经济效益，规范项目责任成本管理行为，适应竞争日趋激烈的市场，不断提升企业在建筑市场的竞争能力和创效水平。根据股份公司项目责任成本管理方面的有关规定，结合项目责任成本管理实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称的责任成本管理是指将项目的成本控制目标通过责任预算或其他手段予以确定，采取逐级签订责任书或下达成本预算目标等形式，明确成本控制的责任单位和责任人，并通过考核评价激励与约束达到降本增效、循环提升的成本管理方式。责任成本管理的根本要求是落实成本责任制。

第三条 责任成本管理应遵从收支分管、预控先行、预算约束、动态管理、量价双控、责任分解、奖惩结合以及专业化管理等指导原则。

第四条 责任成本管理的基本任务是：按照“全面系统、科学预控、目标明确、责任量化、规范操作、执行有力、考核严格、员企双赢、基础扎实”的工作要求，建立健全责任成本管理运行机制，促进企业精益管理，最终实现企业提质增效、创信树誉的管理目标。

第五条 责任成本管理的重点工作。因受项目所在国家和地区的政治、经济、文化、法律、管理模式、技术标准、资源供应、准入规定、规范程度等多重因素影响，责任成本管理应有所侧重，在健全体系、建立机制、完善制度、规范程序、落实责任制的基础上，重点抓好项目风险管控、成本预控、责任预算、过程成本控制、核算分析、考核兑现等主要环节。

第六条 责任成本管理工作由各级经济管理（成本）部门牵头，相关业务部门共同参与，形成领导负责、部门联动、上下协同、各司其职、各负其责的工作格局。

第七条 本办法适用于集团公司工程施工项目，包括对外承包项目、分包项目、EPC项目及PPP项目等。

第二章 组织体系

第八条 项目责任成本管理实行集团公司指导、公司监管、单位（在设立的子分公司、办事处、公司直管项目部等）管理、项目部直接控制四级管理体制。

第九条 集团公司作为责任成本管理的指导层。主要职责是：

1.制定责任成本管理宏观政策和制度办法； 2.指导公司建立健全责任成本管控体系； 3.协调和加强集团内各单位之间交流、培训； 4.督导、考评公司单位及项目责任成本管理工作； 5.审议新开辟市场风险评估报告；

6.指导单位责任成本管理信息化建设工作。

第十条 公司作为责任成本管理的监管层。主要职责是：

1.贯彻执行集团公司责任成本管理的有关制度； 2.建立健全责任成本管控体系，进一步理顺公司、单位、项目部相互之间的经济关系；

3.建立健全成本定额、劳务指导单价、机械设备租赁指导价体系，并定期更新各类指导价；

4.建立健全劳务分包商选用及评价管理体系，建立集团公司劳务队伍“黑名单”；

5.制定并完善项目对外采购、租赁（含施工场地、工作及生活场所租赁）、承（分）包等合同范本及管控制度；

6.负责重大、重难点项目劳务队伍使用审批工作； 7.督导、监管、考评所属单位及项目责任成本管理工作； 8.负责审批单位效益工资及实施考核兑现；

9.定期开展经济活动（成本）分析，并建立风险预警及重大、重难点项目成本监控机制，防止出现亏损项目；

10.负责编制新开辟市场风险评估报告；

11.负责责任成本管理人才队伍建设及培训工作。12.负责单位责任成本管理信息化建设及推广应用工作。

13.负责对单位变更索赔工作考评;第十一条 单位作为责任成本管理的管理层。主要职责是：

1.负责对项目信息的收集和整理，对项目所在国进行深入调研，全面了解和掌握项目所在国的基本情况及存在的风险，形成“XX国市场调研报告”，并针对项目进行现场考察，完成现场考察报告及项目存在的风险评估报告等。

2.贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，建立健全本级责任成本管理管控体系；制定和细化责任成本管理制度和办法；

3.制定适用于项目所在国的成本定额、劳务指导价（限价）、机械设备租赁指导价（限价），并定期更新各类指导价；

4.负责组织编制项目投标前的成本测算； 5.负责组织编制、批复、调整项目责任预算； 6.负责下达项目综合收益目标和成本管理指标，并组织签订责任合同；

7.负责审批项目效益工资及实施考核兑现；

8.负责组织施工方案经济论证和物资设备招标采购工作；

9.负责项目分包（劳务）、租赁等合同的签订评审、计价结算审批等工作；

10.负责本单位分包（劳务）队伍选择、准入、资质、评价、“黑名单”等管理工作；

11.负责组织编制项目成本预控方案，监控项目责任预算执行情况；

12.督导、考评项目责任成本管理及变更索赔工作；

13.负责各类责任成本管理业务台账的统计、汇总、编制、上报及定期归档工作；

14.定期组织开展各单位经济活动（成本）分析工作； 15.根据上级部署做好成本管理信息化推广及应用； 16.负责组织项目责任成本管理业务培训工作。单位必须成立责任成本管理领导小组，必须独立设臵责任成本管理部门，并配臵专职责任成本管理人员。

第十二条 项目部作为责任成本管理的控制层。其责任成本管理体系如下：

1.组织机构

项目部应成立以项目经理为组长，项目副职（或三总师）为副组长，项目部各职能部门负责人、各责任中心负责人为成员的责任成本管理领导小组。项目成本管理部门为责任成本管理牵头部门。

2.项目部责任成本管理领导小组职责

（1）贯彻执行上级单位责任成本管理的相关规定，结合本项目实际制定项目责任成本管理实施细则；

（2）建立健全项目部责任成本管控体系；

（3）负责项目责任预算二次分解并编制各责任中心责任预算，与公司签订绩效责任目标合同；

（4）负责与各责任中心签订内部经济责任合同，按照合同约定执行；

（5）负责落实项目部施工方案技术及经济比选，执行预控方案并进行逐项优化；

（6）负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；负责项目工区长的管理，按月核定工资；

（7）负责对工程数量进行控制；（8）负责对材料消耗进行控制；

（9）负责对机械设备租赁成本进行控制；

（10）组织开展项目责任成本核算与分析，落实责任工资、效益工资的考核兑现；

（11）负责规范责任成本管理基础工作，包括台账和报表的登记、分析、汇总、上报及定期归档；

3.项目部各岗位及部门职责（1）项目经理

项目经理为项目责任成本管理的第一责任人，对本项目责任成本的节超、变更索赔、代扣代缴费用和上交款负全面责任。其责任成本管理的主要职责是：

①组织制定并负责审批本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织建立项目责任成本管理体系，明确各责任中心负责人，确定责任人的责任范围及奖惩办法，保证项目责任成本管理体系的正常运转，对运转过程中出现的问题及时协调解决；

③负责审批项目责任预算二次分解和各中心责任预算，与各中心负责人签订内部经济责任合同；

④组织相关人员定期按“月重点、季全面、年综合”的原则进行成本分析；

⑤负责定期对责任中心、工区以及作业单元等进行考核兑现。

⑥负责主抓本项目的变更索赔工作。（2）总工程师

项目总工程师是项目责任成本管理的主要责任人，对本项目施工方案的优劣和工程数量的节超及因工程数量增减导致的材料节超负直接责任。其责任成本管理的主要职责是：

①负责组织编写和审核本项目《责任成本管理实施细则》；

②负责组织技术人员进行施工方案优化，改进技术措施，积极开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持；

③负责对本项目工程数量进行控制及验工数量的审核把关，对本项目工程数量节超负直接责任。负责对工程数量的二次分解审核把关；

④负责临时工程的设计和审批工作，对临时工程数量的节超负主要责任；

⑤负责组织分析施工方案及工程量控制对成本节超的影响；

⑥协助项目经理抓好变更索赔工作。（3）成本管理部门（计划合同部门）

成本管理部门（计划合同部门）负责人是项目责任成本管理业务的牵头负责人。其责任成本管理的主要职责是：

①负责协助项目经理开展本项目的责任成本管理工作； ②牵头制定本项目《责任成本管理实施细则》； ③牵头按月进行项目成本分析，并形成成本分析报告； ④配合单位制定成本定额、劳务指导单价等工作； ⑤负责编制上报责任成本管理报表；

⑥负责分包（劳务）队伍合同管理、计价结算、信用评级等工作；参与项目工区长的管理，按月核定工资；

⑦根据分包（劳务）合同，对工程、财务、设备物资等部门进行合同交底，明确分包（劳务）队伍的工程数量、计价拨款控制、限额领料数量等。

⑧配合项目经理和总工程师做好变更索赔工作；（4）工程管理部门

工程管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责工程数量的清理及核对，建立工程数量台账； ②负责与成本管理部门对工程数量进行工作分解； ③负责本项目的施工方案优化、设计优化等； ④负责按期对业主进行工程数量验工工作，并向成本管理部门提供当期已完工程数量；

⑤负责按月对每个施工队伍实际完成工程数量进行统计，并向成本管理部门提供当月已完工程数量；

⑥负责按月给物资部门提供当期完成工程数量应消耗的材料数量，协助物资部门开展材料盘点；

⑦负责收集、整理相关变更索赔基础资料，并及时提交

给成本管理部门；

⑧负责工程数量台账的登记和日常维护，按月对本项目的工程数量进行节超分析。

（5）物资设备管理部门

物资设备管理部门是项目责任成本管理的主要责任部门。其责任成本管理的主要职责是：

①负责物资设备的日常管理，建立物资材料、机械设备管理台账；

②负责做好物资总需求计划及年、季、月需求采购计划； ③负责建立限额发料台账，并及时登记；

④负责物资、设备采购、租赁招标及合同管理（含变更索赔）工作；

⑤负责材料的收、发、存（盘点）等基础工作，编制材料消耗报表，确保账实相符；并及时与财务部门对账，确保账账相符；

⑥负责定期向成本管理或财务部门提供手续完整的应扣分包（劳务）队伍材料消耗（超耗）明细，控制计价拨款；

⑦负责外租设备、内租设备、自有设备的单车单机核算； ⑧负责按月进行材料和机械费用的节超分析。（6）财务部门

财务部门是项目责任成本管理的主要责任部门，对本项目的成本费用归集、责任成本核算和考核兑现负主要责任。其责任成本管理主要职责是：

①负责编制项目间接费预算；

②负责项目责任成本核算工作；

③负责项目间接费用的二次分解、控制及制定月度开支计划；

④负责向成本管理部门按期提供财务各项直列成本费用数据；

⑤负责间接费台帐、成本总账的建立、登记； ⑥负责核对财务账面各类成本费用与各业务部门的实际发生成本数据；

⑦负责分析债权债务情况、资金收支情况等； ⑧负责税务筹划及税务、汇率等风险控制工作； ⑨负责按月进行间接费的节超分析。（7）试验机构

试验机构是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目砼（砂浆）配合比的设计及审批，对配合比的经济性负直接责任。

（8）安全质量部门

安全质量部门是项目责任成本管理的配合部门。其责任成本管理主要职责是：负责本项目安全、质量、环保等工作，确保项目不出现安全、质量、环保等事故。

4、项目责任中心职责

项目责任中心是责任成本管理的基本单元。其主要职责是：按照内部经济责任合同约定，实现预期责任目标。项目责任中心包括收入中心和成本（费用）中心。收入中心负责初始合同收入、变更索赔收入和其它收入的统计、分析、策

划等工作。成本（费用）中心负责本中心范围内工程数量、材料消耗数量、间接费、临时设施费、征地拆迁费等成本费用的控制。

第三章 成本预控

第十三条 项目成本预控的主要内容包括业主合同交底、项目组织机构设臵、项目作业层管理模式选择、施工组织设计确定、风险评估、工程数量预控、单价预控、临时工程及征地拆迁预控、现场管理费预控等方面

第十四条 成本预控以业主合同交底为前提，以成本与效益策划为主线，以科学设臵项目组织管理机构、合理确定作业层管理模式、优化施工组织设计、资源配臵方案和强化生产要素管理为重点，通过制定全面完整的项目成本预控方案，形成项目成本预控书。

第十五条 业主合同交底。项目中标后，单位商务合同（市场经营）部门应及时组织业主合同交底，将项目预测利润率、报价、公共关系、市场环境、现场情况等向项目部交底。

第十六条 项目成本预控方案以公司为责任主体，单位和项目部积极参与配合，由公司总经理负责，各业务部门及有关专家参与制定，原则上在项目中标后1个月内完成。

第十七条 项目组织管理机构设臵。根据工程投资规模、任务特点、资源分布等，科学确定项目组织管理模式。11

项目组织机构设臵必须贯彻精干高效原则，严格定编、定岗、定员制度。

第十八条 项目作业层管理模式选择。按照“经济高效、科学制衡、合同规范、管控有力”的原则，构建以劳务分包和工序分包为主体、以自有作业队和“架子队”为支撑、以合法专业分包为补充、严禁“大包”（工程转包、违法分包、提点大包）的作业层管理模式。合理选择与确定施工队伍承包模式、专业类型、队伍数量、劳动力配臵要求、组织管理方式、分包价格、计量结算规则等，有效防范施工队伍管理风险。无论采取何种作业层管理模式，项目施工生产核心资源如混凝土拌合站、主材加工、大型专业设备和模具、检验测量设备、周转材料等必须由项目部掌控。

第十九条

施工组织设计确定。主要包括合理规划现场布臵，划分项目施工单元，确定总体施工组织安排和各工区（分部）施工组织安排。通过各类施工组织技术方案的经济比选，优化生产要素资源配臵，科学制定安全、质量、工期、环水保等控制目标，合理确定现场作业组织管理方式，落实重难点工程、关键工序的施工方案，积极推广新技术、新工艺、新材料，有效提高施工生产效率。

单位和项目部必须成立专门的施工组织方案的编审机构，专项负责项目部施工组织方案的审核工作。项目开工之前，施工组织方案必须经单位相关业务部门审核、总工程师批准。上级批复的施工组织方案是编制项目部责任预算的依据。

施工组织方案的优化实行单位—项目部—责任中心三级优化机制。施工组织方案优化必须抓好三个环节，一是确定方案优化的总目标，明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，有具体的目标值；二是有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是有激励措施，充分体现“谁优化、谁受益”的原则，把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。

第二十条 风险评估。在投标前风险评估的基础上，必须对项目的市场环境、影响因素、项目状况、背景调查、法律制度等综合信息做好收集、分析、研究与评估，编写项目实施阶段风险评估报告，从而使项目的风险在施工阶段得到有效控制。检查项目投标报价中是否考虑风险控制的措施费用，并在项目成本测算中体现。

风险评估报告通常包括以下内容：

1.系统性风险。包括政治因素、经济因素、文化因素、政策变化等。

2.商务合同风险。包括工期风险、合同价格风险（汇率、通货膨胀、人工成本上涨、总价风险等）、外部接口风险、政府行为风险、业主支付延误风险、资金风险等。

3.设计及施工风险。包括设计风险（设计审批、工程量变化、设计方案不合理等）、工程地质风险、当地资源保障能力风险、与其他承包商或分包商的接口风险等。

第二十一条 工程数量预控。开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行

比较，分析施工图量差产生的原因并制定解决方案，做好工程数量台账登记工作。

第二十二条 单价预控。坚决执行“两个上移”和“三项招标”。针对项目的特殊性，根据实际情况采取以下方式：

（一）“两个上移”（即采购和结算审批上移）的执行方式：对于各项目的临时工程劳务、地材及零星或辅助材料、小型机具的采购和结算审批，均上移至所属单位相关业务部门进行采购和结算审批，且必须由各单位总经理最终审批；对于各项目的主体工程劳务、大宗及批量物资、大中型设备的采购和结算审批，均上移至公司审批。

（二）“三项招标”（即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标）的执行方式分为以下两种情况：

1.国内招标。由上级单位从国内采购的大宗物资、大中型设备，严格按照采购招标的相关规定执行；劳务招标由国内上级单位根据项目的需要，统一招聘派送。

2.国外招标。采购的物资、设备通过询价函、商务洽谈的形式进行招标采购；劳务招标，根据项目所在国情况，招聘当地劳务或去其他国家通过中介公司进行劳务招聘，按照“先准入、后录用”的原则选择劳务队伍或分包队伍；租赁设备进行询价、比价，履行报批程序，明确租赁方式、工作内容、结算价格和油料消耗指标等。

第二十三条 临时工程及征地拆迁预控。项目应合理规划临时工程，按照“经济实用、满足需求”的原则确定临时工程建设规模和建设标准，实行限额设计，加强临时工程施

工方案及费用审批控制。重大临时工程方案由上级单位明确审批权限。严格控制临时用地数量，尽量利用红线内永久用地布臵临时工程。代业主办理征地拆迁的，原则上不得垫付费用，并要及时完善相关手续。项目部应积极配合业主进行征拆，避免因征拆影响工程施工，造成停窝工等损失。

第二十四条 现场管理费预控。上级单位要依据项目分类特点、施工区域、投资规模、管控水平等因素合理测算，明确划定不同项目现场管理费开支的上限。项目部应按照“定岗定编、总额核定、分期控制、节俭实用”的原则，合理确定现场管理费预控方案，控制方式可采取预算审批、指标包干、限额开支等方法。

第四章 责任预算

第二十五条 责任预算组成。项目责任预算是公司对项目下达绩效考核指标的基本依据。项目责任预算由收入预算（预计合同总收入）、责任成本预算和综合收益预算组成。其中项目综合收益预算包括责任预算收益和二次经营预计收益。项目综合收益以投标测算收益、已竣工同类工程实现收益及责任成本测算收益为依据综合分析确定。

第二十六条 责任成本预算构成。责任成本预算由直接成本预算、间接成本预算和税金等组成。其中直接成本预算为消耗在工程实体和临时工程、征地拆迁上的费用及在施工过程中所支出的必要的措施费用等；间接成本预算为项目部的管理费用、销售费用、财务费用等预算，包括项目部管理

人员薪酬、办公费、差旅费、通讯费、宣传费、生活用水电费、业务招待费、竣工资料编制费、工会经费、职工教育经费、印花税、财务费用等为施工生产服务的有关费用预算；税金是按照当地国家税法规定，应由项目部缴纳的各种税费。

第二十七条 责任预算编制。项目责任预算由公司和单位根据项目中标合同额分级负责组织编制。中标合同额在5000万美元（含）以上的，由公司负责组织编制；中标合同额在5000万美元以下的，由项目所属单位负责组织编制。新开辟市场的首个中标项目，无论金额大小，一律由公司负责组织编制。预算编制依据为项目合同文件、预控方案（实施性施工组织设计、经核实确认后的工程数量等）、企业管理制度；编制基础为企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）及项目所在地的工费、材料、机械设备、运价等市场行情和其他费用标准。对于尚未建立企业项目成本定额（劳务、租赁等指导单价）的单位，可在采用历史成本数据或市场调查价法进行编制的前提下，尽快制定完善本单位项目成本定额（劳务、租赁等指导单价），自本办法下发之日起，各单位采用历史成本数据或市场调查价法编制责任预算的项目不得超过2个。项目责任预算必须在项目预控方案确定后3个月内完成。

第二十八条 责任合同签订。项目责任预算编制完成后，均应及时上报公司，由成本管理部门牵头组织，经集团公司分管项目的领导、公司主管领导、总工程师及市场部、工程部、后勤保障部、贸易部、安质部等部门负责人评审通过或履行相应的审批程序后确定项目绩效责任目标。在此基础上，由公司对单位、单位对项目部逐级通过下达批复文件或签订绩效责任目标合同（项目经济责任书）等形式明确责任成本管理目标，落实项目经理管理团队的经济责任。责任合同签订必须在责任预算编制完成后2个月内完成。

第二十九条 责任预算分解。项目部按照工程任务构成及开展责任成本管理工作需要，根据“谁负责什么就控制什么”及“管理层控价，作业层控量”的原则，遵循“能分解责任预算就分解责任预算，能分解工程数量就分解工程数量，能分解岗位职责就分解岗位职责”的方式，合理划分责任中心，并与各责任中心签订成本控制责任书（内部经济责任书）或岗位责任书，分解落实成本管理的直接责任。管理层面的责任中心为管理部门或具体管理人员，作业层面的责任中心为劳务队、专业队、拌合站、加工场等作业控制单元。

第三十条 责任预算执行。在项目责任预算总额确定的基础上，实际执行过程中可以根据项目进度和现场实际情况，分（季度）按比例对责任预算进行分期、分解执行。（季度）分解后的责任预算指标作为衡量项目各（季度）绩效考核实际完成情况的基本依据。

第三十一条 责任预算动态调整。项目绩效责任目标合同一旦签订，应坚持责任预算的刚性约束，原则上不能调整。由于项目管理不善、擅自调整施工方案等造成的成本费用增加，不能调整项目责任预算。当发生以下影响责任预算编制

前提和基础的重大情况时，履行规定程序后，可调整责任预算：

1.建设工期出现重大调整的； 2.发生重大变更设计的；

3.施工组织方案发生重大变化的；

4.责任预算编制出现多列、漏列重要费用的； 5.其他重大影响责任预算编制前提和基础因素的。

第五章 过程控制

第三十二条 责任成本管理过程控制的主体是项目部。控制的主要内容包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

第三十三条 工程数量控制。工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图程数量为主线，以责任预算工程数量和责任中心工程数量控制为重点，实行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”对比。项目部要对施工图数量进行实测复核，并以实测数量作为编制和下达各责任中心责任预算的依据，各责任中心根据实测数量建立和完善各责任中心工程数量台账。

第三十四条 分包成本控制。重点抓好劳务合同签订、劳务合同交底、劳务计价、结算与拨款、劳务分包服务与评价等环节。

1.劳务合同签订。项目部必须坚持“先签合同、后上场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用所属单位制定的符合项目所在国家法律的示范合同文本，执行合同评审和报批制度，项目所有劳务合同必须报单位和公司逐级评审通过后方可签订。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。

2.劳务合同交底。所有劳务合同在签订后7日内，由主责部门组织，对项目部各有关部门和人员进行详细的合同交底。其他经济合同也应按此要求进行合同交底。

3.劳务计价、结算与拨款。项目部要按照“先计量、后计价”和“联审联签”的原则按月对劳务队伍办理计价。坚持“先计价、后付款”和“拨改代”制度，按月清算代付劳务工资、租（使）用项目设备费、水电费等。重点控制合同外工程计价、劳务队补偿、奖励费用、零星用工及机械台班费用。必须建立健全对下计价拨款台账，杜绝出现超付款现象。工程完工验收合格后及时办理竣工结算（末次验工计价），签署末次结算协议，并严格执行结算上移审批程序。

4.劳务分包服务与评价。坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。

第三十五条 材料成本控制。按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。

1.材料采购与验收。项目部根据施工图纸计算材料总需求计划，并以此科学编制、季度和月度材料采购及供应计划，确保计划的及时性和准确性。积极推行厂家直销或集中采购模式，做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低材料采购成本。项目部对进场材料必须执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。钢材、水泥、地材等必须进行过磅验收，旁站监控。

2.材料仓储与发料。建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额领料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。

3.材料消耗与盘点。坚持材料消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量，编制材料消耗报表，分析材料节超，并做好与财务对账工作。

4.周转材料控制。加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处臵管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲臵浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处臵应按审批权限履行报批程序，处臵收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济 责任。

5.半成品控制。加强混凝土集中拌合站、钢筋加工场、混凝土预制件厂等半成品成本控制，严格控制半成品的生产数量、发出数量和损耗数量。对半成品生产的工、料、机等消耗进行节超分析，堵塞管理漏洞，降低生产成本。

第三十六条 机械设备成本控制。按照“统筹安排、合理调配、自购租赁比选”的原则科学配臵进场机械设备，要充分发挥机械设备效能，健全单机单车核算制度，严格控制台班用量和台班资源消耗，促进机械设备使用效益最大化。

1.自有机械设备成本控制。建立自有机械设备单机单车核算台账制度，实行工作量计酬、计价办法，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率。项目在合同中应明确规定劳务队伍使用企业自有机械设备台班的单价，使用时项目应按照台班的使用数量和时间做好签认计量。

2.租赁机械设备成本控制。租赁机械设备原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。建立单机单车核算台账，控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。

3.劳务队伍自带施工机具成本控制。劳务队伍自带施工机具应纳入项目管理范畴进行统一管理。项目要督促劳务队伍对其自带施工机具及时进行维护和保养，协助其合理使用施工机具，均衡连续生产，提高工作效率。劳务队伍自带施工机具由项目供应的油料、配件等每月应及时足额扣款。

第三十七条 临时工程成本控制。临时工程管理应做到“六有”，即有方案、有设计、有预算、有合同、有验收、有结算。严格控制工程数量和结算单价，同类别的临时工程单价原则上不得高于主体工程单价。

第三十八条 现场管理费控制。加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，并根据工程实际进度动态调整管理资源。在上级单位批复的责任预算基础上，按照“预算控制、经费包干、责任到人、节奖超罚”的原则，严格各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。

第三十九条 工期、安全、质量、环保和信用等影响成本的要素控制。牢固树立“大成本”意识，实现成本综合管理的有机统一。按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。

第四十条 收尾项目成本控制。加强已完工项目收尾并账工作，控制收尾人员数量，及时撤并银行账户，上交会计资料，上移资金支出审批权限，及时清理债权债务，加快尾款确权及各类保证金、保函的回收，锁定外部债务，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。

第六章 成本核算与分析

第四十一条 加强项目责任成本核算。责任成本核算的主要内容包括8项：收入核算、工程数量核算、材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算。

1.收入核算：主要是对业主已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分。收入核算由计划部门牵头。

2.工程数量核算：主要是进行中标清单工程数量、施工图工程数量、责任预算工程数量、责任中心工程数量和实际完成工程数量“五量”的核算。工程数量核算由工程技术部门牵头。计划部门对上对下计价的工程数量要与工程技术部门核算的工程数量核对并保持一致。

3.成本费用核算:主要是对项目责任成本的总体核算，涵盖材料成本核算、劳务成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等。成本费用核算由物资、计划、设备、工程、财务等相关业务部门牵头，细化至责任中心和结构物。

责任成本核算要求按月核算，坚持做到时间同步、口径统一，数据对接。由项目各部门分工负责，密切配合，核算结果由主责部门统一汇总，按季度存档。

第四十二条 加强项目责任成本分析。坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进责任成本管理工作的各项措施。

1.月重点。主要内容：每个月对影响本项目成本的重要因素进行重点分析。如对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施。

2.季全面。主要内容：每个季度对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、临时工程成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况。查找差异并制定整改方案。

3.年综合。主要内容：在各季度全面分析的基础上，进行综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。

公司和各单位应根据项目成本分析等信息，至少每季度召开一次本单位的经济活动（成本）分析会议。建立项目成本风险预警机制，对过程亏损或责任预算偏差较大的项目认真分析原因，制定应对措施。

第四十三条 保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注因核算口径及时间上的差异导致实际情况与财务账面数据、与成本核算反映、与业主计量收入的差异情况，对应计未计收入、二次经营确认情况、劳务队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械设备费、应列未列其它费用、临时工程征地拆迁费用及摊销情况等，应由各业务部门统计汇总并纳入成本核算及分析。

第七章

督导考评与成本考核

第四十四条 健全责任成本管理督导与考评体系。完善集团公司对公司、公司对单位和项目部的检查督导与考核评价工作体系，强化公司对单位和项目部、项目部对责任中心的考评工作。通过督导与考评引导各级重视责任成本管理和各项成本指标，不断提高责任成本基础工作与过程控制水平，实现责任成本管理规范化、流程化、精细化。

第四十五条 强化集团公司督导与考评。集团公司通过加强对公司综合管理、过程管控、管理效果和业务培训等方面的督导与考评，落实责任成本督导与考评制度。

1.督导。集团公司每年对公司至少督导一次，对公司单位督导面不低于30%，对在建项目督导面达到20%以上。督导方式包括现场检查、重点抽查、专项指导、短板提升、后进帮扶、案例示范、以会代训等，倡导部门联合督导。督导结果以内部报告、定期通报、下达整改通知、纳入考评结果等形式体现。

2、考评。集团公司对公司的考评内容重点是综合管理、过程管控和效果考评等。考评计分规则以定量指标为主、定性指标为辅，其中责任成本管理效果指标权重不低于50%。集团公司每年组织一次对公司的考评，对考评结果进行通报，考评结果与公司绩效考核挂钩，并作为公司及单位评先、项目评优、项目经理业绩档案的重要内容。

第四十六条 强化公司检查与考评。公司要加强对所属单位及项目部的责任成本检查与考评，完善检查与考评制度办法，细化、量化各项指标，建立检查与考评档案。

1.检查。公司对单位的检查内容重点是基础管理、控制流程、管控重点和管理效果等；对项目部的检查内容重点是预控方案落实、责任预算执行、业务基础工作、成本责任分解、方案优化、工程数量、材料、劳务、机械设备、临时工程、现场经费、成本核算与分析、责任中心分解等重点环节。每年对单位及在建项目检查面应达到100%，检查方式可采取全面检查、重点检查和专项检查相结合，检查发现问题要责令检查对象限期整改，检查结果要形成专项报告，并纳入考评结果。

2.考评。公司应坚持“现场考评与现场检查同步、检查内容与考评内容同步、检查重点与考评对象同步”，减轻项目工作量，突出考评实效性。要坚持定性与定量统一，定性指标要强化关键环节与重点内容，定量指标要突出责任成本管理效果，权重不低于40%。

第四十七条 科学实施项目责任成本管理考核。坚持节流与开源并重的原则，将成本管理考核作为项目绩效考核的重要内容。项目责任成本管理考核要坚持成本总体节超与分项节超相结合、管理团队与责任中心相结合、终期与过程相结合的指导原则。各级应制定科学合理的考核办法，建立健全责任成本管理考核指标体系。

1.成本考核对象。项目成本考核对象按照分类分层进行。对以项目经理为核心的管理团队的成本考核，纳入工程公司对项目绩效考核的整体范畴；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核，由项目部按照与各个责任中心

签订的成本控制责任书（内部经济责任合同）进行专项考核。

2.成本考核指标设臵。对项目管理团队的考核，应坚持在考核项目综合收益额（率）指标的同时，突出对以项目责任成本预算节超额（率）为核心的成本管理指标进行专项考核；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的考核，应根据现场实际和成本责任划分情况，将工程数量节超、材料节超、劳务成本节超、机械设备成本节超、现场管理费节超和临时工程成本节超等作为分解量化考核指标。

3.考核结果兑现。对项目管理团队的成本考核兑现要与项目绩效考核兑现相一致，与项目考核兑现、终期考核兑现相一致；对项目管理部门、作业层等各个责任中心的成本考核兑现要突出及时性，并根据实际情况分季度、按比例实施，或按照工序、分部分项工程完工后实施。对于施工过程中无法准确界定责任中心成本管理绩效、无法及时进行考核兑现的，可以在对项目管理团队绩效考核兑现时一并进行。

第四十八条 严肃督导与考评纪律。各级督导与考评人员要坚持原则，执行标准，保证客观公正，确保督导与考评结果的真实性、完整性、有效性。被督导与考评单位应高度重视，积极配合，明确职责，严禁弄虚作假和隐瞒真相。一经发现督导与考评出现失责、失职、失真等问题，要对相关责任人进行问责

第八章

基础管理及保障

第四十九条 建立完善责任成本基础管理体系。公司及各单位应以项目管理为中心、责任成本管理为主线，建立完善基础定额、指导单价、合同管理、方案预控、过程管控、分析报告、上移审批、督导考评、监督问责等一系列基本管理制度，定型管理层、控制层、作业层模式，统一标准，固化规程，实现关键环节、控制流程、业务模块和操作规范的可复制，形成系统化、流程化、标准化基础管理体系。

第五十条 完善劳务分包（机械设备租赁）指导价格体系。公司应组织各单位统一制定指导单价，并定期修订、更新、发布，逐步形成分国别、分区域、分行业、分类别的有针对性及实用性的价格管理体系，作为经营投标收益测算、编制项目责任预算及衡量各级成本管理水平的重要依据。

第五十一条 推进专业化建设。实施专业化战略，以专业化管理团队、专业化施工队伍、专业化分工协作、专业化机械设备不断推进项目管理专业化、模块化发展。

1.加强项目管理团队专业化建设。稳定项目管理团队人员、组织机构、管理模式，构建以项目经理为核心的专业化、稳定性项目管理团队。

2.加强专业化作业队建设。打造内部专业化队伍、外部专业分包商、劳务分包队伍等专业化合作模式。内部要厘清隶属与经济管理关系，促进专业化更加成熟细致；外部要建立长期合作关系，形成诚信合作、利益共享、风险同担的共赢模式。

第五十二条 加强成本管理人才队伍建设。切实加强集

团公司、公司、单位和项目部责任成本管理工作的领导力量，不断提高责任成本管理人才队伍整体素质和能力水平。办好集团公司中层培训班和公司岗位培训班等多层次培训工作。建立项目管理团队、业务骨干的考核评价机制。建立责任成本管理内部专家库，积极储备责任成本管理优秀人才。

第五十三条 提升信息化管控手段。公司及各单位应积极探索并依托互联网平台，大力推进责任成本管理信息化建设。通过信息系统实现责任预算编制、调整、合同审批、结算审批、成本核算、报表与分析的信息化，破解条块分割与信息孤岛难题，减少项目重复工作，提高数据信息质量，有效提升责任成本管理效率。

第五十四条 建立和规范成本档案管理工作。各层级要高度重视并切实加强成本档案的收集、整理、分类、编制、存档、查阅和保密等方面的管理。成本档案由真实准确完整记载成本管理活动的相关资料组成，项目层级成本档案由成本主责部门负责归集，按季归档。成本档案资料名称、编号、内容、数据等各组成部分必须相互一致，成本档案要集中存放、专人负责、分类管理，确保成本档案管理规范有序。

第九章

责任追究

第五十五条 建立责任成本管理监督问责制度。根据责任成本管理工作职责，严格落实各级责任成本管理的管控和监督责任，明确各级领导、责任部门、相关责任人员的主要领导责任、重要领导责任、直接责任和间接责任，提高责任

成本管理执行力和效果。凡因未执行责任成本管理有关规定、导致成本管理混乱、成本严重超出预算或成本失控的，根据《中国铁建职工违纪违规处分暂行规定》等制度对责任人员进行问责。

第五十六条

对公司及各单位责任追究事项。未执行上级责任成本管理相关制度的；未建立健全责任成本组织管理体系、相关制度体系的；未建立企业定额或劳务指导单价（限价）、租赁指导单价（限价）、合同范本等基础管理体系的；未落实劳务队伍准入、选择、录用、评价等相关制度的；未及时组织项目上场成本预控、编制责任预算、签订责任合同（批复责任预算目标）的；未对责任预算进行及时调整导致责任预算无法有效执行的；未落实合同签订审批、结算审批制度的；未落实成本分析、成本检查、成本考核兑现机制的；未建立成本监控制度、对项目亏损发现不及时、出现成本失控的。

第五十七条

对项目部责任追究事项。未严格执行成本预控方案和责任成本预算的；未组织落实施工方案经济技术比选的；未加强过程管理导致工程数量、材料物资、机械设备、现场经费、临时工程等严重超支的；未合理划分责任中心、未合理对责任中心实施成本考核的；未落实责任成本管理擅自发放效益工资的；未执行合同签订、劳务结算“上移”审批制度的；未执行合同管理、劳务管理、集中采购、资源集中管理等有关制度导致成本损失的；对上、对下计价不及时的；对劳务队伍超计量、超发料、超计价、超拨款的；未

落实成本核算、成本分析制度的；未按规定对成本档案定期归档的；因工期、安全、质量、环保、信用评价等管理责任造成成本损失的。

第十章 附则

第五十八条 本办法由集团公司经济管理部负责解释。第五十九条 本办法自下发之日起执行。

附件：相关概念解释及公式

1.项目责任预算组成：包括收入预算、责任成本预算、责任预算收益和二次经营创效预算四部分。工程公司按照成本预控方案和工程所在地价格水平，应用相关定额、指标计算项目完成对应工作量时的价款收入与成本支出等各项预算。

2.项目责任成本预算：项目完成预算内所有工作量后所对应的各项成本费用支出总和，包括工、料、机、其他直接费等直接成本预算、现场管理费预算以及各项税费预算等。

3.项目综合收益：分为预算综合收益和实际综合收益。预算综合收益是收入预算与责任成本预算的差额及二次经营预计收益之和；实际综合收益是实际实现全部收入与实际发生成本的差额，由责任预算收益、责任成本预算节超额和二次经营实际收益三部分组成。

公式：项目预算综合收益=责任预算收益+二次经营预计收益

公式：项目实际综合收益=责任预算收益+责任成本预算节超额+二次经营实际收益

4.责任成本预算节超额（率）：是指一定期间内责任预算成本与实际成本的差额或差额占预算成本的比率，是超过责任预算收益的成本节超部分，是衡量项目责任预算成本执行情况的主要指标，包括材料、机械设备、劳务、其它直接费、现场管理费等节超。

公式：责任成本预算节超额=项目责任预算成本-项目实际成本

公式：责任成本预算节超率=（项目责任预算成本-项目实际成本）÷项目责任预算成本×100%。

5.项目责任中心：项目内部按照成本管控目标约定的承担经济或岗位责任，并享有一定权利的内部（责任）单位。项目部通过成本核算、成本分析或岗位考核，对其实施业绩评价与奖惩。

6.劳务指导单价：集团公司或工程公司依据市场、供求关系，结合企业实际管理水平所制定的劳务分包商（劳务队伍）指导价格，并以此作为控制劳务分包成本限价的主要依据。

7.劳务限价：工程公司依据集团公司劳务指导价和项目现场实际情况，为项目部制定或审批确定的劳务合同不能突

破的劳务价格上限。

8.工程数量节超：是指项目实际发生的工程数量与编制责任预算工程数量之差。

公式：工程数量节超=预算工程数量-实际支出工程数量

9.材料节超：是指实际支出的材料成本与编制责任预算的材料成本之差，分材料量差和价差。

公式：材料量差=（预算材料数量-实际支出数量）×预算材料价格

材料价差=（预算材料价格-实际材料价格）×实际支出数量

10.机械设备成本节超：是指实际机械设备成本与预算机械设备成本的差额。

公式：机械设备成本节超=预算机械设备成本-实际机械设备成本

11.劳务成本节超：是指实际劳务支出成本与预算劳务成本差，包括劳务成本价差和劳务成本量差两个部分。

公式：劳务成本量差=（劳务预算工作量-劳务实际工作量）×劳务预算单价

劳务成本价差=（劳务预算单价-劳务实际单价）×劳务实际工作量

12.现场管理费节超：是指实际管理费与预算管理费的差额。

公式：现场管理费节超=预算管理费-实际管理费

13.临时工程成本节超：是指实际临时工程成本与预算临时工程成本的差额

公式：临时工程成本节超=预算临时工程成本-实际临时工程成本

第四篇：责任成本预算管理办法

责任成本管理办法

第一章 总则

第一条 根据项目经理部责任成本管理工作的要求，加强项目成本管理，特制订本责任成本管理办法。

第二条 责任成本预算的编制要求：客观公正，公平、实事求是，标准统一，易于操作。

第三条 项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。

第二章 组织机构与职责

第四条 项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下： 组长由项目经理刘发彩担任，副组长由项目经理部党支部书记李顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为：

一、项目经理

项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。组织有关部门对工程现场的施工环境、施工条件和其他有关情况进行详细的察看和认真的分析，主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。

二、工程技术部

1、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。

2、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工程数量的准确性。参与变更设计和索赔工作，提供责任预算编制的原始资料，协助计划合约部编制责任预算。

3、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的技术问题。

4、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低工程成本。

5、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。

6、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比完成项目上的工程施工。

三、计划合约部

1、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。将编制完成的责任预算报公司预算合同部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。

2、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工程责任成本预算，按各单位工程计算工日、物资、机械等费用交财务、物资、机械等部门进行控制。

3、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款；

4、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；

5、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。

6、按时准确填报责任预算执行情况控制台帐，并及时将资料上报公司合同部。

四、财务部

1、根据合同工期、公司下达的定员、费用标准。编制责任费用预算，并将控制指标分解落实到部门或个人。

2、以责任预算为依据，编制成本计划，控制、计算、汇总责任成本执行情况。

3、按时编制资金收支计划，按计划合理使用资金，保证施工生产的正常进行。

4、按规定的程序办理资金调拨手续，确保收支两条线。

5、建立并完善资金到位台帐、资金使用台帐、分包计价付款台帐、责任成本台帐或单工号成本明细帐，责任费用控制台帐，积累成本管理信息，为领导经营决策提供资料。

6、按季组织经济活动全面分析，找出影响经济效益的因素，随同财务决算报表上报公司财务部。

五、物资设备部

1、根据单工号材料消耗总量和生产计划，及时编制和落实材料采购、供应计划，严格执行材料消耗定额和储备定额，科学组织采购运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本。

2、健全材料管理制度，加强质量检验、收支管理和盘点工作，抓好材料的修旧利废回收利用工作。

3、做好材料消耗记录工作，按单工号和施工作业体核算材料盈亏。

4、提供编制责任预算的材料（价）费和材料运杂费及成本分析资料。

5、负责监控施工队伍机械设备消耗定额及维修、保养工作，做好机械运转记录，组织开展单机、单车等不同形式的核算。

6、提供责任预算的机械费（价）及成本分析资料，提高设备完好率、利用率和使用效果。

六、综合办公室

1、加强对工资及工资性津贴的管理，控制非生产性用工，提高劳动效率。

2、加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制度。

七、安全质量部

1、负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安全制度和措施，做到安全生产。

2、对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导协作队伍自检、防止事故和返工损失。

3、按期提供安全质量对当期效益影响的分析资料。

第三章 责任成本编制原则

第五条 项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。第六条 项目经理部承担管理与技术风险的原则。

第七条 项目经理部各部门配合公司有关部门在工地调查期间现场提供责任成本预算编制基础资料。

第八条 公司与项目同时分别编制，互相校正，以公司编制为准的原则。

第九条 “顺推法”原则。指根据项目预计的各种成本支出情况，及正常投入的价格和数量，推算出项目经理部应该发生的成本费用。

第十条 优化施工方案，降低物质采购、劳务发包的成本，减少非生产性支出，加强变更、调概索赔，争取最大的潜在效益。

第十一条 标准统一，实事求是的原则。根据项目经理部均执行公司通用工程项目工程承包指导价，仅调整不同地区主要材料价差。第十二条 将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算，增低减高，重新定价的原则。

第四章 责任成本的组成及依据

第十三条 项目经理部的责任预算由责任成本预算、责任费用预算和税金组成。责任成本预算

1．1责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须要发生的费用，由工程承包指导价总额、大型临时设施费、安全生产费用和其他工程费组成。

1．2 工程承包指导价总额=项目工程指导价单价×工程数量，然后求和。

1．3 大型临时设施费根据经公司主管部门审定的施工组织设计中拟采取的施工方案，及其必要的工程项目数量和相应的计费标准计算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及设施、砼搅拌站和制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考正式工程中的相关单价或者采用单价分析法以及工程当地政府的有关文件规定确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．4措施费以公司各职能部门审定的施工组织设计等中的措施工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．5其他工程费指咨询费。

1．6 上述各项费用均要列出细目名称，标明标准、型号、数量、单位和单价、合价，根据需要也可辅以文字说明，便于审核。责任费用预算

2．1责任费用预算为项目经理部自身管理费用的预算，内容含项目经理部小型临时设施费、现场管理费，即为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应达到的费用支出标准。包括项目经理部管服人员工资、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧及使用费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。

3．责任预算编制

根据集团公司下达的经济指标，项目部领导牵头组织编制分部责任预算。

4．责任预算的确定

4．1 责任预算由项目经理部与公司双向制编制，其中编制主体为公司预算成本部。

4．2 项目经理部编制的责任预算，在公司组织施工调查编制责任预算前，本着实际、客观、有据的原则编制责任预算报公司责任成本部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等。

5．责任预算的编制原则

可控性原则，厉行节约原则，动态管理原则，及时性原则，责权利相结合原则，合理性原则。

6．责任预算编制依据

集团公司下达的经济指标、集团公司制定的《通用施工定额》和指导单价，施工图纸，施工组织设计，工程所在地劳务、物资设备价格信息和税率，项目设备和人员配属情况。

7．责任预算的实施

7．1项目经理是责任成本控制的责任人和主持人，项目经理部成立以经理为组长的责任成本管理小组，将小组设置情况报公司责任预算小组备案。

7．2项目经理部预算和财务人员根据公司确定的责任成本预算在量价分离、保证单价闭合的原则下进行分解，制定各单位工程责任成本预算，报项目主管领导总经审核，再提交项目经理部责任成本管理小组讨论通过后应用。

7．3对于责任预算单价高于中标价项目用倒推法确定目标成本，列为优化施工方案、利用新技术、新工艺、降低消耗、变更索赔重点，通过二次经营达到节约成本、实现盈余，为经理部争取最大利润。

7．4项目经理部以公司指导价为上限，保留经理部相应管理费及利润后确定劳务发包单价，没有指导价作指导，任何部门和个人不允许进行劳务发包，否则谁定价谁负责。若单价有突破需书面报告预算成本部，经核实并报公司主管领导批复后执行。

7．5项目经理部财务负责人带领财务人员将公司下达的责任费用预算合理分解，制定出项目经理部各部门等各种费用支出计划，报项目经理部责任成本管理小组讨论后作为费用支出控制标准。

8．责任预算的调整

8．1 非特殊情况，责任预算单价一经确定并公布，将不予更改。8．2 为体现其公正合理性，发生因为自然力等不可抗拒的因素使工程遭受重大损失，或公司责任成本编制小组认为有必要调整等原因，经核实并报公司主管领导同意后可考虑调整。

8．3根据集团公司责任成本管理办法，遇有需调整责任预算事项，上报集团公司批准后方可调整责任预算。

第四章 附 则

第十四条 本办法自二O一四年三月一日开始执行。

第五篇：浅谈针织服装行业内部成本控

浅谈针织服装行业内部成本控制

【摘 要】任何企业生存的动力和最终的目的都是为了盈利，企业既要追求多创利的目标，增加销售收入，又要千方百计地节能降耗，降低成本,当企业与竞争对手的市场销售收入相差不大时，成本的控制则成为企业取得竞争优势的关键。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。【关键词】成本控制 财务管理 企业竞争

服装企业是我国的基础产业,然而在近几年来,由于成本因素价格上涨,使我国服装企业在生产经营和发展上面临了前所未有的压力和不确定性，而成本控制则是抵抗内外压力的有力武器之一。所谓成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

一、我国服装企业成本控制现状

（一）影响服装业成本的首要身分。服装行业成本压力的首要影响身分是直接材料和直接人工两个方面，具体默示为：

（1）原材料价钱飞速上涨。近年来化纤原料和棉花等原材料的价钱受需求拉动影响上涨较快，而服装制造成本与棉纤价钱的升降互相关注，在服装产物的出产过程中，需要不竭地采购和耗损大量的原材料，是以跟着原材料价钱的不竭上涨，致使服装制造成本居高不下，因而给服装业成本造成很大的压力。

（2）直接人工成本不竭上升。对比印度、巴基斯坦等部门亚洲成长中国家，我国服装业平均工时成本（沿海地域）已经开始高于他们。同时，近期许多服装企业呈现了招工难等问题。作为劳动密集型的服装业，一向依靠较低的劳动力为成本优势，但近几年普遍反应企业成长的空间越来越小，降低成本的能力也加倍坚苦。有些企业已经意识到人力资本问题，但缺乏完美的人才培育及打点机制，使得服装业人才流失相当的严重，有时甚至高薪也难招聘到成衣师、打版师等专业手艺岗位的人才。

（3）库存成今日益加大。对于服装业来说，库存打点成本直接关系到企业的日常成本节制。因为我国幅员宽广，经济成长很不平衡，消费需求呈现多元化趋向，要把货发到全国各地的零售点、批发商处，至少需要两个月的库存。企业也缺乏对消费者尤其是对分地的消费市场需求特点的研究，生产出来的产物无法形成市场转化能力，进而导致大量的库存和服装消费的严重滞后。

（二）服装企业成本打点存在的问题。服装企业在成本打点方面做了不少的功课，但从久远成长的角度来看，现行的成本打点系统还存在着不少需要改良的

地方。首先表示在以下方面:第一，企业的领导者在思惟意识上不够正视成本打点工作，将首要精神用于营销市场的开拓，轻忽了内部的成本打点。第二，成本计较不实，各项原始记实、计量验收、定额打点、物资打点、内部结算等基本成本核算工作的规范性没有做得更好，致使损失较多。第三，存在乱挤乱摊成本现象，为了完成预期的盈利水平在成本核算方面弄虚作假，导致成本信息失真。第四，成本打点的内容以及成本打点的体例局限性很大，因而不能周全、切确地供给成本信息，进而影响领导者判断的正确性。第五，成本打点的介入者不周全，只搜罗专职成本核算以及响应的财政主管，而其他部门人员则很少介入。

二、服装企业进行成本控制的重要性和意义

（一）成本控制是企业成本管理的重要手段

在企业发展战略中，成本控制处于极其重要的地位。成本控制是促进企业管理的基础工作内容，也是强化企业成本管理的重要手段之一。企业成本控制研究和确定与产品成本有关的各种工作和业务、数量和价格标准，因此制定企业成本控制体系的过程，也是确定现代企业各项工作和业务标准的过程。企业成本控制控制侧重成本差异分析，关心实际成本明显偏离企业成本控制的情况和发生偏差的原因，集中精力解决对实现成本目标有较大影响的问题。为了满足现代企业高速发展的要求，有效利用成本控制加强成本管理，进而实现企业成本控制工作的合理、科学、有效的优化配置，必然会激发企业发展潜力，以及广大员工的工作热情和积极性，提升企业的生产效率和经济效益，全面促进企业的腾飞与发展。

（二）成本控制是企业发展的基础

成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价扩大销售，经营基础稳固了才有力量去提高产品质量、创新产品，寻求新的发展。如果企业在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力便会很快垮下去。现代企业的发展不仅要有科学的发展战略目标，更要有科学、具体的现代化成本控制战略。在现代企业成本控制工作中，只有将控制与管理手段、措施的有机结合，才能更好的促进现代企业的告诉发展，并实现企业的经济目标。

（三）成本控制是企业生存的保障

成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。企业要想提高经济效益，就必须把成本控制贯穿到整个经营管理的全过程中去。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。而企业用以抵御内外压力的武器，主要有降低成本、提高产品质量、创新产品品种等，其中降低成本是最主要的。在企业内部低成本可以降低企业的

产品价格，提高企业在市场上的竞争力，增强企业抵御市场风险的能力，使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段，那么降低成本对企业的继续生存更为重要，通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，而成本控制可避免这种外部压力。

三、服装企业成本控制的内容

（一）开发成本控制

服装制造企业直接开发成本占总成本比例不大，一般占产品出厂价的5%左右，控制也相对简单，主要表现在两个方面：一是产品开发数量的控制和外出考察费用的控制；二是设计师、制版师和样衣工的人数控制和薪酬、奖金控制。

（二）材料成本控制

材料成本控制主要有两个方面，一是面、辅材料价格的控制；二是降低材料消耗，成本应控制在产品出厂价50%左右。服装材料进货价格的控制属于控制管理的范畴，降低材料消耗是属于技术管理和技术革新的范畴，主要是通过采用新技术来降低材料的使用量，从服装企业的技术来看，材料消耗的浪费率占材料成本的5%-15%之间，正常情况下，材料的消耗应控制在3%以内。

（三）生产成本控制

生产成本控制主要有三个方面：一是水、电、设备折旧等物理成本控制；二是提高生产效率；三是减少生产、管理人员的数量，成本应控制在产品出厂价的20%以内。物理成本的控制靠的是严格的管理制度，生产效率靠的是工艺流程的改革与创新，从某服装企业的工艺流程现状来看，生产效率的潜在提升幅度在30%-50%之间。

（四）销售成本控制

销售成本控制主要有两个方面：一是物流成本（和差旅费用的控制；二是营销人员的人数和薪酬奖金控制。成本应控制在产品出厂价的5%以内。

四、服装企业在成本控制方面存在的问题

（一）成本控制思想落后，成本控制不完善

很多服装企业还停留在传统的成本控制阶段，以是否节约为参考，片面强调降低成本、节省费用开支，认为企业应该通过产量的不断扩大而增收，而忽略了成本和费用的消耗；只注重生产过程中的成本控制，而忽略了生产、经营、技术全过程的成本控制；只注重投产后的成本控制，而忽略了投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制；在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。还有成本计算方法也过于陈旧单一，统一采用分步法计算产品成本，而没有根据部份产品生产特点采用分批法。

这种传统落后的成本控制立足于短期效益，局限于产品生产过程控制，缺乏

对生产经营全面考虑，一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

（二）过分依靠企业管理者和财务部门控制成本

长期以来企业的成本控制都是由企业管理者和财务人员负责，而把各部门、车间、班组的职工只看作是生产者。但是企业管理阶层从事管理工作年限大多较短，缺乏企业管理经验以及相关的财务会计知识，而另一方面由于采购过程和生产过程的成本是财务人员无法控制的，这样得出的财务核算数据往往是不准确的，一定程度上导致了信息的损耗和失真。

企业员工的文化程度也普遍较低，再加上企业经营者受短期经营行为或获取廉价劳动力利益驱使，并不注重员工素质后期培训，致使员工素质得不到提高，对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题都无意过问，成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性不高，造成人力资源的严重浪费。因此这种对成本控制的职能部门定位不准确，过分依靠企业管理者和财务部门控制成本而忽视各个部门、全体员工的作用是有局限性的。

（三）采购成本控制不到位 1．企业采购制度不健全

很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好，不重视采购管理，采购控制制度不规范,随意性比较大，导致采购活动存在着很多漏洞，如采购工作责任不明确,部分采购人员利用制度的缺陷从中渔利，进行暗箱操作,给采购各环节增加了不必要的浪费，从而大大增加了采购成本。2．不注重与供应商的长期合作关系

在采购过程中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。采购就是“一次性”交易，一手交钱一手交货，货款两清各自走人。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购成本。3．未建立供应商档案

企业未建立供应商相关的档案及相关信用资料,导致每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚措施,不能调动采购人员的工作积极性；对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。

（四）库存大量积压，占用流动资金

经常会有服装企业老板说企业越做越大，仓库也越建越大，销售额翻了几番，但是帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是服装企业最普遍的现象。造成这一问题的原因主要有以下几点：

1．开发设计阶段：对市场没有深入研究和细分，使服装产品定位不清晰与市场脱节，从而因变价格、款式、色彩、季节、地域等原因导致销售不佳；或是设计无明确概念跟风走，例如今年市场流行什么就做什么，常常使产品设计上其他企业相似，造成市场竞争力低，无法切割市场份额，导致产品滞销。

2．生产阶段：公司盲目的加班加点生产，导致生产出来的服装不合格，小到一些小的跳纱、细微色差，大到影响穿着质量等质量问题造成产品卖不出去形成大量库存；还有由于生产安排混乱，使生产的某个环节出了纰漏，延误了交货期，导致产品一上市就面临打折清货的命运。

3．销售阶段：在重大节日，店庆日等日子未能有效组织促销活动，或是现有的渠道不能达成销售目标时，未能及时开拓新渠道，比如依靠网络等。

五、加强服装企业成本控制的措施

加强企业成本控制的方法主要是针对其自身存在的问题所提出来的 主要有以下的方法：

（一）增强成本观念，实行全员成本控制

企业的一切成本控制活动应以现代成本效益理念作为指导思想，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。为了真正达到成本控制的目的，充分发挥每个部门和广大职工控制成本、降低成本的积极性，就必须对全体职工进行政治思想教育，实行奖惩制度，按企业生产经营组织形式和成本管理要求，确定成本责任层次和责任单位，以及他们的责权利关系，开展班组经济核算，建立一个纵横的群众性成本控制组织。对于各种定额、费用开支标准、成本目标和降低成本的措施，应广泛发动职工讨论，使其成为自己的奋斗目标，这样才能使成本控制变为员工的自觉行动。比如可以实行计件工资制，这样可以提高员工的工作积极性，有效地提高企业的产品成本控制水平，改善产品原材料的浪费情况。(二)完善成本预测与预算制度

1、加强成本预测

企业应从整体效益出发，以动态成本效益看待成本及其控制问题，从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，以效益为中心进行成本的动态控制，销售部门在调查外部市场状况时，不能只针对市场当时的产品需求倾向。应当有长远的眼光，在预测市场对于新产品的需求时，更是要多做一些调查，做更深层次的挖掘，准确预测市场对于产品类型的需求，切勿盲目投入生产，造成产品无销路。销售部门在做好市场定位后，还要注意市场需求量的大小，这也是成本控制中相当重要的一环。

2、合理预算成本

首先应当做好企业的产品生产计划，在这个计划中对于各种原材料、人工、机器设备的使用损耗等等都应作好详细的分析．作出合理的预算．制定出一定的成本要素定额 加强对于成本控制的力度．严格按照成本预算进行生产．强化成本预算的约束性．促进成本水平的降低。

（三）全面认识成本控制的内容

企业成本的内容和范围不应只局限于生产领域，成本控制应是全方位、全过程的。企业对其成本控制的对象不应当只局限于企业内部生产加工制造过程中所发生的各项成本费用支出，同时应该对企业的采购与销售过程对成本控制的影响进行充分的考虑，因此，企业成本控制的对象应当是产品整个寿命周期的成本，既包括生产过程又包括研究开发与设计，还必须考虑售后服务环节，既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结 现代企业成本控制应包括影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、销售等领域，向企业的各个环节扩展。只有把握好了所有过程的成本管理与控制，才能在竞争激烈的市场中占据一席之地，确立竞争优势。

（四）加强产品成本信息的管理

企业应该建立健全内部控制制度，在一定程度上保证会计及其它信息资料的真实和可靠：要提高管理者和会计人员的职业道德素养，一方面要增强法制意识，另一方面还要增强道德自律意识，增强道德责任心和责任感，保持职业良知：另外要加强市场调查和信息反馈在成本控制中的应用。对于产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，增加产品的市场占有量，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，部门间应该做好沟通工作，对外部市场信息、企业的生产能力、材料的出入库以及库存商品的结余等情况进行必要的沟通．然后作出符合各个部门自身情况的计划．提出本部门合理的降低成本的方法，然后各部门进行协商。得出能够降低企业总体产品成本的最优方案。

（五）严格控制销售成本

在进行市场开拓之前，一定要做好准备工作，制定完整有效的计划，确定该项资金的投入是必要的、合理的。要确定一个合理的成本限额．在执行过程中确保成本不超支。

（六）加强员工的培训

中小服装企业大部分管理人员知识水平不高。他们很多是从企业内部提拔上来的。一般在本企业做了多年。有着丰富的生产经验。但他们相对缺乏管理的知识，企业在加强管理人员培训的同时，企业还需主办其他各种层次的培训，提高全体员工的成本管理意识，加强全体员工参与成本管理的意识，逐步使成本管理

变为全员参与的自觉行动，采取有效的管理措施和先进的生产技术：降低材料成本、提高生产效率是大幅度提高企业利润率，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平的重要手段。

参考文献

[1] 范春媛:浅谈企业成本控制[J]．中小企业管理与科技，2010(13).[2] 段华:创业企业成本控制研究[J]．科技经济市场，2010(4).[3] 姜元华:无处不在的企业成本控制[J]．物业管理,2010(4).[4] 张一贞:管理会计[M］.上海财经大学出版社，2006.[5] 高立法:现代企业成本控制实务[M］.经济管理出版社，2008.[6] 杜晓荣:成本控制与管理[M］.清华大学出版社，2007.