成本管理办法[★]

第一篇：成本管理办法

成本管理办法

一、总则

为加强提***********项目成本管理，降低项目成本费用，提升项目盈利能力，完成公司下达的经济考核指标，根据公司管理手册及有关规定，结合本工程实际情况，制定本办法。

成本管理的基本任务是：通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核，正确反映项目的经营成果；不断降低成本费用，提高盈利水平。

成本管理的主要内容是：建立健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本费用计划；严格遵守成本和费用开支范围；实行严格的成本费用开支；按财务制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用；分析、考核成本、费用指标的完成情况。

二、管理机构及职责

项目部是成本管理的实施主体，成立以项目经理为组长，领导班子及各部室负责人为成员的成本管理领导小组。

制定成本管理目标，负责贯彻落实公司责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本目标；向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制、核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。

以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系。

三、各部门成本管理职责

（一）成本合同部

1、编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预控措施；

2、组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目合同交底；

3、负责编制项目每月成本控制工作要点；

4、参与项目部收方、盘点；

5、负责编制变更设计的有关资料；

6、负责按期办理项目内外部计量工作；

7、建立健全项目部责任成本管理台帐；

8、根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料实际消耗量进行材料费节超核算；

9、负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成项目成本核算工作；

10、编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。

（二）工程部

1、负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批；

2、负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计划；

3、组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点；

4、根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交成本部；

5、建立单位工程设计数量台帐（含变更）和收方台帐；

6、参与项目部成本核算和分析。

（三）物资设备部

1、根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划；

2、建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐；

3、按月编制材料异动报表；

4、提供协作队和班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐；

5、组织相关部门每月盘点；

6、编制收入、发出、库存台帐；

7、建立电力台帐及每月电费消耗台帐（分变压器建立）；

8、按月建立经租设备异动台帐；

9、按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。

（四）财务会计部

1、建立健全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐；

2、参与收方、盘点；

3、向成本部提供项目部发生的其它费用；

4、负责现场管理费核算；

5、参加项目部成本分析会。

（五）安全质量部

1、建立安全费用台帐；

2、提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理奖罚台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；

3、参加项目部成本分析会。

（六）试验室

1、每月向工程部和成本部提供当月实际配合比；

2、建立试验设备、仪器及各类设备检验费用台帐；

3、参加项目部成本分析会。

（七）办公室

1、建立办公用品及低值易耗品的采购发放台帐；

2、建立征租地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征租地费用；

3、参加项目部成本分析会。

四、成本过程控制

项目成本部严格按公司要求进行合同交底，促进项目提高履约和防范

风险。

施工方案应按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环境保护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

项目部根据施工图和现场实测核定的工程数量，经项目部总工程师批准后，该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目部向作业队编制下达责任成本的依据。对作业队计价数量按作业队完成的合格工程数量据实收方，严禁突破公司下达的责任成本预算工程数量。

资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目部采购材料、租赁设备的最高限价。项目部根据有关管理规定，采取竞标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。

严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；按公司规范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

项目物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

五、成本核算

项目部编制成本费用预算，成本费用预算以公司下达的限价为控制价，考虑到项目实际情况编制，成本预算作为成本控制、分析、考核的依据。

项目责任成本核算与分析由项目经理主持，合同成本部牵头并和财会部、物机部共同负责，工程部、安质部、试验室、办公室等部门配合，成本核算每月进行一次。

项目责任成本核算采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。

合同成本部牵头负责责任成本核算日常工作;负责作业队的内部验工计价和项目部向业主的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。

财务会计部协助合同成本部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目部现场管理费使用台帐；按月编制作业队人工费核算表，按季编制项目部人工费和现场经费核算表。负责编制《工程项目财务终结报告》。

工程部负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同成本部提交作业队和项目部本期及开累已完工程数量。

物资设备部建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制作业队的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目部的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。

项目部责任成本分析完成后，编制《工程项目责任成本报告》，并按规定上报公司。

六、成本管理基础表格

成本管理基础表格是成本管理的重要环节，是正确进行成本核算分析的基础，因此要求各部门在次月的5日前提交上月的基础报表到合同成本部，每个季度的次月10日前提交本季度的基础报表，合同成本部于次月20日前完成本季度的成本核算报告并召开成本分析会。

为加强各部门成本控制的积极性，对未按时提交基础表格或提交虚假错误的基础表格影响成本核算工作的责任人和部室负责人及分管领导当月或当季工资下浮20%。

第二篇：成本管理办法.doc

中铁十四局集团有限公司 长株潭综合Ⅱ标项目经理部文件 项目部财字[2010]44号

关于下发《责任成本管理实施办法》的通知

项目部所属各单位：

为加强项目部责任成本管理工作，根据集团公司有关规章制度和项目部实际情况，制定了《责任成本管理实施办法》，现予下发，望遵照执行。

附件：《责任成本管理实施办法》。

二○一○年十一月十一日

主题词：下发 责任成本管理 实施办法 通知

抄送：集团公司财务部、成本管理部，项目部领导、存档（24份）中铁十四局集团长株潭综合Ⅱ标项目部办公室

2010年11月11日印发

附件：

责任成本管理实施办法

第一章 总则

第一条 为加强项目部责任成本管理工作，争取效益最大化，根据集团公司《完全成本管理办法》、《直属项目部成本管理实施细则》及《成本管理督察考核办法》等管理制度，结合本项目实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于项目部及所属工区。

第二章 组织机构与职责

第三条 成立责任成本管理领导小组，小组成员如下： 组 长：孙 亮

副组长：李学谦 晏胜荣 宋 军 张公社 汤怀凯 成 员：李洪升 王志成 卜德洪 李 兵 赵宝亮 第四条 成立责任成本管理督察小组，小组成员如下： 组 长：邱国红

副组长：高旭超 殷 勇 刘 宇 邵宏伟 成 员：贠相民 李荣祥 张宗玉 李朝辉

第五条 责任成本领导小组下设办公室，设在财务部，负责责任成本管理的资料收集、整理、上报等工作。

第六条 项目经理职责

项目经理为责任成本管理第一责任人； 贯彻落实集团公司制定的各项成本管理制度； 组织制定项目部成本管理规划及实施细则；

与集团公司签订责任成本预算承包责任书；

负责对集团批复责任成本预算进行分劈，与各责任中心、各工区签订责任承包合同；

批复责任中心考核兑现结果。第七条 总会计师责任成本管理职责

组织、指导各部门、工区落实集团公司成本管理制度； 参与集团公司责任成本责任预算的编制，并组织实施； 指导、协调确定责任中心划分，对工区二次分解集团公司下达的责任成本预算，协助项目经理与各工区、责任中心签订责任承包合同；

定期组织项目进行责任成本核算分析；

对各责任中心进行考核并根据结果按责任合同进行兑现。第八条 总工程师职责 施工方案的审核和优化；

工程数量的逐级控制，对工程量节超负总责； 变更、索赔工作的组织协调。第九条 工程部职责 建立工程数量逐级控制台账；

指导工区按单位工程确定工程总体及已完工程材料理论消耗量； 每月按单位工程进行实际完成工程量和计价工程量的对比分析； 变更、索赔资料的搜集准备。第十条 设备物资部职责 下发机械设备租赁控制单价；

每月收集工区统计的机械设备租赁费用；

组织材料设备的招标采购，并妥善保管招标资料；

每月按单位工程统计钢材、水泥、地材等主要材料实际材料明细消耗数量、建立材料消耗控制明细台账、对材料实际消耗和理论消耗进行对比分析；

每月建立材料购买、发放、盘点控制明细台账，对材料进行全过程监控；

每月提供物资收发料凭证、收支存月报表、物资盘点表。第十一条 计划合同部职责 配合集团公司编制责任预算； 起草下发项目部劳务指导单价； 按工区分解责任成本预算；

起草责任承包合同，为项目经理与工区及签订责任承包合同提供条件；

严格按责任预算、劳务指导单价等对工区进行验工计价，建立验工计价台账；

参与变更索赔，搜集整理变更索赔资料。第十二条 财务部职责 每月进行成本核算；

按时上报集团公司规定的各类成本管理资料；

按时归集工程、设备物资、计划合同部门的成本资料，形成书面成本分析报告并报领导审核，定期组织召开成本分析会议；

汇总各责任中心预算执行情况，为考核兑现提供条件。

第三章 工区组织机构及职责

第十三条 工区成立责任成本管理小组，由工区经理任组长，统一组织、协调计划、工程技术、物资设备、财务等部门开展工作，办公室设在财务或计划部门。

第十四条 工区财务部职责

组织本工区责任成本核算工作，制定详细的实施方案、降低成本措施;编制、分解经费开支预算，建立台账并监督落实； 按月收集、核算各责任中心成本费用；

及时收集工程、计划、设备物资等部门各项基础资料，按时上报，分类存档保存。

组织对架子队的考核兑现。第十五条 工区计划合同部门职责

分解项目部下达的责任预算并填制相关成本管理表格； 分析工料机数量及价格；

控制架子队的材料、机械设备费和周转材料的摊销费用； 参与变更设计、索赔资料的收集准备； 建立验工计价台帐，按时上报相关资料。第十六条 工区物资部门职责 调查料源情况并编制价格目录表；

按权限组织物资招标采购和签订供货合同； 统计和控制架子队材料的领用；

按月盘点物资材料，建立物资管理中心台帐； 按时上报相关成本管理资料。

第十七条 工区机械设备部门职责

编制购置、租赁的机械设备计划及价格目录表；

审核根据责任预算分析出来的机械设备台班数量及费用，机械设备台班价格及费用的控制；

建立机械设备管理中心台帐并上报相关资料。第十八条 工区工程部门职责

根据项目部整体方案编制工区实施性施工方案并组织落实； 制定控制工程数量的具体措施，按实对架子队进行计量； 优化施工组织设计，进行方案经济比选并形成文字资料； 协助项目部做好变更索赔基础工作； 建立工程数量台帐并上报相关资料。

第四章 管理程序

第十九条 项目部责任成本管理程序

1、分劈预算。集团公司编制下达责任预算后，计划合同部分解责任成本预算，按下发的劳务指导价、材料计划价、工区间接费用等指标，并加3%的利润分解到各工区，并作为对工区计价的依据，根据图纸更新情况不断更新责任预算成本总额，填制责任预算分解表等表格。

2、签订合同。计划合同部根据对工区的预算分解情况起草责任合同，各部门会签后报项目经理，与各工区、责任中心签订责任合同。

3、过程控制。工程部每月复核工区上报的工程量，与图纸工程量核对，并向设备物资部提供实际完成工程量的材料理论消耗量，填制工程数量控制台账和材料理论消耗量报表，分别交计划合同部和设备物资部；设备物资部按要求对甲控物资及其他大宗物资进行公开招标、实施阳光采购，并对工程部提供的材料理论消耗量与对工区实际发料数量对比分析，按月编制收支存月报表；计划合同部对各工区进行严格的架子队管理，按规定组织进行工序劳务招标，控制工序单价，财务部每月汇总各部门的成本管理资料，并严格按集团公司及项目部规定控制经费开支。

4、成本分析。每月由工程部进行工程量的节超分析、由设备物资部进行材料节超分析、由财务部进行经费开支分析并汇总各部门进行全面成本分析。

5、通过验工计价对工区考核兑现。每月由计划合同部根据工区上报资料和各部门提供成本管理资料，根据责任合同对各工区进行验工计价。

6、责任预算的调整的提出与批复。当客观实际情况发生较大变化时，工区可及时书面提出对责任预算进行调整，项目部计划部门根据集团公司要求及客观实际情况，对责任预算提出调整意见，经项目部会议研究后对工区进行批复。

第二十条 工区责任成本管理程序

1、制定办法。根据项目部责任成本管理办法和本工区实际情况制订具体实施办法，细化本工区各项基础工作。

2、成立中心。工区设立劳务责任中心（按每个架子队、承包人进行设置）、物资责任中心、机械设备责任中心三个主要中心，施工方案优化、经费控制、变更索赔等工作要做好基础数据的整理；

3、分解成本。将项目部下达的责任预算分解到各责任中心；建立各责任中心成本控制台帐。

4、签订合同。与各责任中心签订责任合同，明确责、权、利等指标。

5、过程控制。通过细化管理，准确统计并控制工程数量、材料物资数量、机械台班数量。

6、成本核算、分析和考核兑现。将实际成本登记台帐，与各责任中心预算成本进行比较；编制考核兑现表，及时对下兑现。

第二十一条 工区工作流程

（一）前期工作

1、工程部前期工作主要有2项：

根据计划合同部门提供的工程量清单，填制《工程数量统计表》，根据情况变化及时更新；及时填制《材料数量统计表》，根据情况变化及时更新。

2、计划合同部前期工作主要有2项：

及时编制《责任预算成本表》，根据情况变化及时更新；《材料总成本分析表》等表格，根据情况变化及时更新。

3、物资设备部前期工作主要有1项：及时进行市场调查，填制《材料价格目录》和《机械设备租赁价目表》，并提供给相关部门。

4、财务部前期工作主要有2项：编制项目经费预算，制订相关管理办法；填制《项目责任预算汇总表》，计算合同毛利率。

（二）工区日常工作

1、工程部日常工作主要有4项：

（1）工程量审核：要求工班按时上报当月完成工程量，经技术主管、架子队长复核后的工程量报工区工程部；工区工程部计算应上报

项目部工程量，经总工审核应给工班的的计量。

（2）根据本月工班完成的工程量和上报项目部的工程量，计算本月材料应消耗数量，填制《材料理论消耗量报表》，交物资部；

（3）根据本月工班完成的工程量和上报项目部的工程量，填制《工程数量控制台账》；

（4）及时进行施工图纸审核，更新工程量清单。

2、设备物资部日常工作主要有2项：

（1）材料数量控制：编制材料收支存月报,交计划及财务部。根据工程部计算的理论消耗量和本月实际消耗量，计算本月材料节超量，填制《材料数量控制台账》(含周转材料)等报表；

市场价格变化较大时及时更新《材料价格目录》，对材料实际价格与计划或预算价格进行比较，计算设备物资责任中心管理损益。

（2）设备租赁控制：及时并准确统计各工班租用台班，计算工班应负担租赁费。并与预算机械使用费比较分析。

3、计划合同部日常工作主要有4项：

填制“工班计价台账”；填制《材料总成本分析表》； 进行工程直接成本分析；根据工程部提供的施工图纸工程量及时更新相关表格。

4、财务部日常工作主要有4项：核算材料收发、工班计价、项目经费等；进行项目经费分析；登记《责任中心成本控制台账》、《责任中心考核兑现明细表》；组织对各责任中心考核兑现；进行项目部总体成本分析，并及时上报项目部。

以上所有表格及相关支持的资料要及时汇总至成本管理牵头部门归档。

第五章 成本核算

第二十二条 成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则，核算流程图见附件。

第二十三条 按集团公司规定的口径与方法确认合同收入及合同成本。

在GS集中核算系统中设置工程施工辅助核算，正确归集、核算各项成本、费用。

第二十四条 按划分的责任中心登记责任预算收入和责任预算成本账目，核算各责任中心盈亏。

第二十五条 为保证民工工资的正常发放，要求各架子队必须每月将工资表报工区。由工区财务部门直发，发放时要凭身份证并拍照录像后领取。不构成单位的工资总额。

第二十六条 及时点验材料和按月编制消耗报表

为便于材料费核算，物资部门将收到的材料及时点验入库，并且在每月规定时间内编制材料消耗报表，报主管签字后交财务部门，记入有关的成本费用科目或及时转账。做好架子队领用材料的控制工作。

第二十七条 按月摊销临时设施及周转材料

临时设施和周转材料从开始使用之日起，在合同工期内分期（按月）摊入工程成本，项目完工后无余额。

第二十八条 工区按建造合同确认合同收入前必须报项目部批准确认。

第六章 成本分析

第二十九条 责任成本分析程序

1、差异性质分析。分为有利差异和不利差异。分析不利差异，可以从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决；分析有利差异，可以从中总结出成功的经验，全面推广，从而为全面提高经济效益打基础。

2、差异原因分析。根据各责任中心承担的任务情况，采取不同的方法，分析出现责任盈亏的具体原因。对承担工程任务的责任中心，由于工料机的责任单价是相对固定的，因此应当主要分析人工、材料、机械台班、燃料、动力等的消耗数量与预算数量出现差异的原因；对承担材料采购任务的责任中心，应当重点分析材料的买价、运距、运价、运量、运输工具等因素对材料实际价格的影响，并找出与责任预算出现差异的原因；对承担职能和管理业务的责任中心，要重点分析业务量、控制手段等因素对有利差异和不利差异的影响。

3、提出针对性整改措施。对于分析出的有利差异原因，要积极发扬和改进；对产生不利差异的因素，能够整改的必须提出整改措施和方法，尽量减少和避免不利差异的产生；对于自身无法改正的因素，要分析出原因，以便对责任预算进行调整。

4、编制并上报成本分析报告。应每月进行一次，一般应包括以下内容：成本分析的时间、方法、成本节超的因素、整改措施和责任追究。每月必须按规定将报告电子版本上报财务部。

5、落实责任追究。将分析出的产生成本差异的原因和各责任中心的责任分工一一对应，确认最终的责任归属。

第三十条 责任成本管理分析的主要内容

1、经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生

未入账的成本和应计未计的收入，分析出本月及截止当期实际经营成果。并对责任预算总体执行情况进行分析。

2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量（施工图设计量）与批复的责任预算数量的差额分析；批复的责任预算数量与对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任中心控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。

3、材料节超分析：重点分析当月每个架子队已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，架子队使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因。

4、施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案件、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。

5、上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

第七章 考核

第三十一条 每月对责任中心进行考核，按责任合同的内容考核兑现。

第八章 附则

第三十二条 各工区应按本办法及上级相关管理办法制定具体实施办法。

第三十三条 本办法由计划合同部、财务部共同解释。第三十四条 本办法自发布之日起施行，项目竣工自行终止。

第三篇：成本管理办法

项目部成本核算管理办法

项目经理部的成本管理应是全过程的，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、项目成本管理应遵循下列程序：

1、掌握生产要素的市场价格和变动状态。2、确定项目合同价。、编制成本计划，确定成本实施目标。4、进行成本动态控制，实现成本实施目标。、进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。6、进行项目成本分析。、进行项目成本考核，编制成本报告。

8、积累项目成本资料。

二、项目成本核算的依据：

贯彻执行《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》，《会计基础工作规范》、《企业会计制度》及公司有关会计制度的规定，采用“借”“贷”记帐法记帐，按权责发生制原则核算项目成本。

三、项目成本核算的目的：

1、不断提高项目部的经营意识，以适应市场竞争，逐步增强项目部的盈利能力。2、便于各类工程在不同时期横向、纵向对比，为企业管理层提供决策依据。、控制项目成本费用开支，提高企业的经济效益和市场效益，增强企业的市场竞争能力。

四、项目成本核算体系：

1、项目经理部作为独立核算的经济实体，设项目责任会计一名。2、项目核算工作在项目经理领导下进行，其业务归口公司财务部。、项目成本核算以项目经理为核心，施工员，材料员，项目造价师、责任会计密切配合。

五、项目成本核算的要求：、各项目部应当按照《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度的规定，建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计资料，应定期对帐簿记录的有关数字与库存实物，往来单位或个人进行相互核对保证帐帐相符，帐实相符。、项目部严格遵守形象进度、验工月报、实际支出三同步原则。、项目核算的基础资料包括原始凭证，各种帐表及记帐凭证,必须做到数字真实、清晰、逐笔进行登记，如实反映项目成本费用。、项目部每年年末对已完工作量奖项盘点,每年年初对新开工程和已开工程的剩余工作量，必须重新进行成本策划。编制成本策划时应严格按照工程的特点、取费类别和中标价，市场价等因素进行综合测算，预测指标要符合工程实际，有可操作性。

5、项目造价师每月根据实际完成的工作量（其中包含经建设单位签字盖章的变更签证的一定比例）报出验工月报后，会计按规定的方法分析计算出预算成本及各项上缴费用。

6、会计将项目发生的各项实际成本支出归集到单位工程的五个成本项目中，如一个单位工程，可直接进工程成本；两个单位工程，能分清对象的，可直接进工程成本；分不清受益对象的按一定比例分配进入成本。凡是当期成本应负担的费用,不论款项是否支付，均应记入当期成本；凡是不属于当期成本应负担的费用，即使款项已经支付，也不记入当期成本。

7、编制月度成本报表。工程成本报表必须真实、准确、完整、及时。必须划清当期成本与下期成本，不同成本核算对象之间的成本，未完施工成本与已完工程成本，在产品成本与产成品成本，承包工程成本与不属于承包工程范围成本的界限。

8、项目部应认真进行每月的经济活动分析,采用将报表的各项实际指标与预算指标比较，实际指标与预测指标比较，同时结合工期要求、数量和质量指标，分析工程施工计划完成情况，影响施工计划完成的诸因素及影响程度，定量分析与定性分析相结合，针对不同的盈亏情况分析原因，找出问题与不足，制定具体措施，从而改进提高。

六、项目成本核算的具体流程：

1、每月由项目造价师根据现场形象进度报出工作量。

2、项目会计根据报出工作量分析预算收入，及时足额上交公司费用。

3、每月由施工员计算大包结算单，经项目经理等相关人员签字认可后据以编制发放。

4、材料员严格实行限额领料制度，完善领发材料的计量手续，把好材料的领用关；将已耗用在工程实体中材料及时报耗及应摊销的材料合理摊销，做到帐帐相符、帐实相符，正确地填写十大材料节超表。

5、每月责任会计与材料员核对材料帐。

6、每月责任会计应认真审核与工程有关的原始凭证，及时与各业务口核对，采用权责发生制的原则,根据现场各业务口提供的原始资料,将已发生未到帐的费用及时预提进入成本。、每月责任会计及时将编制的成本报表信息反馈项目经理。、项目经理组织召开每月一次项目部各成员参加的经济活动分析会，项目会计根据会议内容及各业务口提供的书面资料写出文字性的成本分析，提出合理化建议和意见，同时制定整改措施;项目部各成员在次月实施过程中针对上月制定的整改措施逐一进行落实。

七、项目部管理人员的成本责任

7.1 项目经理：对项目承包总成本负责。

7.1.1 组织编制项目承包目标成本和降低成本实施计划。7.1.2 严格遵守形象进度、验工月报、实际支出三同步原则。

7.1.3 按照项目成本核算制度，核算流程，具体落实项目部各岗位，各劳务作业队伍的成本管理责任。

7.1.4 依据月度成本费用盈亏，检查考核项目部管理人员所负的成本责任到位，落实情况，并实施奖罚。

7.1.5 按月组织一次项目经济活动分析，针对各种费用的盈亏情况，分析原因，总结经验，找出差距，制定改进措施。

7.1.6项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员针对本月所要完成施工产值，将本月经济责任指标分解下达到各业务口，并要求各业务口提出针对性强、可操作性强的降低成本具体措施并监督落实。

7.1.7项目经理在月度成本报表报出后，由项目经理组织各业务口人员进行项目部月度成本分析，检查成本计划执行情况，分析各成本要素对目标成本的影响，并提出改进措施，在今后的工作中加以运用，改进生产经营管理，提高项目管理水平。

7.1.8 负责和落实催收工程欠款，减少项目利息支出，保证项目盈利。7.2 项目主施工员：对项目人工、机械成本负责。

7.2.1 编制项目生产作业计划，优化配置劳动力、机械设备和周转材料，努力减少人工窝工、机械闲置造成的成本浪费。

7.2.2 严格劳务合同管理审核、结算工作，控制项目计划外用工、非生产用工和计时工，降低人工费支出。

7.2.3 按月及时提供人工费、机械费实际成本和节超原因分析资料。7.2.4 加强文明施工管理和安全生产管理，对用于文明施工，安全防护的投入按规定推销，并对影响成本状况做出分析。

7.2.5及时组织办理施工项目的事实签证资料，并及时提交给项目造价师及经营部门。7.2.6加强过程控制，及时发现、预防和解决施工生产中的各种问题。7.2.7 负责市场人工单价和人工费信息数据库的建立。7.3 项目造价师对项目验工月报的真实性负责。

7.3.1 编制项目成本预算，并配合项目经理预测项目成本，编制成本控制目标计划。7.3.2 及时办理验工月报计量确认和经济技术变更、签证、索赔手续。7.3.3 负责分包工程量的结算审核，及时提供有关结算资料。7.3.4 配合项目经理按月对项目成本节超情况进行分析。正确确定工程收入，做好单价分析和单位工程施工图预算的工料分析

7.3.5负责做好原始记录，按照单位工程建立健全各种统计台帐，严格执行相关统计规定，及时准确提供生产统计资料，并对所提供的数据负责。及时核对预算工程量和增减变更工程量台账，做到当月内部统计报量与实际完成工作量一致。

7.3.6根据施工图纸，结合图纸不可预见的工程项目和施工方案、技术措施，会同材料员、施工员等人员，根据分工原则编制内控预算即施工预算，以满足项目承包责任制的核算需要。

7.3.7每月20日向项目会计及公司提供当月生产产值月报和下月生产计划。

7.3.8对报告期内分项工程，未完成预算定额规定工序内容的项目，由各业务口盘点计算未完工作量，并提供项目会计作为确定未完施工的依据。

7.3.9根据当月完成形象进度，依据内控预算即施工预算以及已完工程实物量台账，要求于每月25日前完成对任务单的验收工程量的审核和结算工作。

7.3.10 负责工程预算、结算和工程造价信息数据库的建立。7.4 项目工程师：对质量责任成本负责。

7.4.1 编制施工技术组织措施计划，优化施工方案，应用先进技术，降低工程成本。7.4.2 编制质量保证措施，检查指导劳务人员严格执行操作规程，以质量优保成本低。7.4.3 对质量返工、质量事故所增加的成本支出进行分析。7.5目材料员：对项目材料成本负责。7.5.1严格材料收发领用、限额领料制度。

7.5.2 根据施工员提供的资料，按月编制各类材料的需用量计划和实耗报表。

7.5.3加强材料管理，执行材料消耗定额，减少损耗，减少搬运，严防短缺。建立健全材料的验收、领退、盘点制度，做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点。7.5.4 建立健全单位工程主要材料消耗台帐，限额发料，加强材料核算，计算和提供单位工程材料消耗数据。

7.5.5加强周转材料的管理核算，实行统一管理，统一核算。

7.5.6对甲方供料按规定及时办理验收入库手续，登记台帐，并配合核算员、项目会计及时结算。

7.5.7归口负责材料费成本降低计划的完成，控制材料采购费用的开支，分析定额执行情况，制定降低材料消耗的主要措施。

7.5.8及时登记材料收发存领用台账，根据当月已完工程量，计算应耗用材料数量，与各作业队伍已领实耗量进行节超对比。按规定于当月25日前完成材料耗用结算工作，编制材料收发存月报表，并据此编制材料节超分析表。

7.5.9 负责各类材料价格和实际消耗等信息数据库的建立。7.6安全员对成本核算的职责：

7.6.1贯彻执行国家有关安全生产法规规章，负责工程项目安全生产管理工作。组织制定实施保证工程安全生产的措施，做好现场安全生产、文明施工的过程检查和整改记录。7.6.2加强施工现场作业队伍的班前教育、安全事故预防的工作，负责安全生产、文明施工管理成本的业务核算。

7.6.3加强施工过程安全生产管理工作，落实安全事故原因分析、整改以及责任追究制度。

7.6.4根据现场安全生产、文明施工管理过程的检查、整改记录，要求每月23日前完成对任务单的验收工作。

7.7 项目会计：认真审核相关业务口提供的核算资料，对项目成本的真实性负责。7.7.1制定本项目的成本核算实施细则。

7.7.2组织成本核算，指导各业务口的成本核算。7.7.3按规定要求编制上报季度成本报表，如实反映经营成果。季度成本报表包括：《资产负债表》、《利润表》、《工程成本表》、《间接费用表》、《管理费用表》以及《内部补充报表》季度成本报表应当向公司报送纸质报表和电子版。

7.7.4配合项目经理进行成本预测、控制，协助项目经理开展成本分析。

7.7.5 协助项目经理催收工程进度款，抓好项目资金管理。7.7.6 负责会计核算信息数据库的建立。

第四篇：成本管理办法

成本管理

第一章总则

为了加强我公司产品成本的管理，降低成本消耗，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》和《工业企业会计制度》的有关规定，结合我公司实际情况和成本管理的经验，特制订本办法。

成本管理的基本任务是：通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘内部潜力，努力降低成本，提高经济效益。

第二章成本管理责任制

第五条：按照全面成本管理的原则，实行严格考核的全员全过程的全面成本管理责任制。

第六条：财务处对成本管理工作的职责是：

一、制定总公司成本管理制度和成本核算规程；

二、制定各项费用定额，参与物资消耗定额的制定；

三、制定厂内计划价格；

1、大宗原燃料、自制半成品、产成品的厂内计划价格，原则上按市场

价格每年修订一次，当计划价格与实际价格出现较大偏差时，经财务处研究可以进行调整。

2、辅助材料、备品备件、低值易耗品由于品种多，金额小，其厂内计划价格原则上每五年修订一次。如有新型材料、新产品以第一次购进时的采购成本作为计划价格。

3、动力产品、运输劳务其厂内计划价格每年修订一次。

4、计量、检验价格每五年修订一次。

四、编制全厂的财务成本计划和增收节支措施计划，并负责分解落实到各基层单位和归口单位；

五、检查考核成本计划执行情况；

六、组织成本核算，编制成本报表，指导各单位的成本管理和成本核算；

七、进行成本的预测、决策、控制、监督和分析工作。

第七条：财务处对成本管理工作的职责，除执行国家有关规定外，补充规定如下：

一、加强企业内部计量管理，完备内部计量手段。严格进厂各种物资的计量和企业内部各生产工序的物料消耗及半成品转移，成品入库的计量把关，减少亏吨损失，以提高成本核算和内部经济核算工作的质量。

二、机动部门要严格划分大中修理范围；制定检修费用计划，控制检修费用开支；消灭无功负荷和减少能源的放散率；在保证各项设备良好运行状态下，积极开展修配改。修旧利废和能源的综合利用工作；提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期；控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。

按照国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》，对我公司固定资产修理制度规定如下：

1、生产用固定资产的修理，是对使用中的设备，工业建（构）筑物，经长期运行造成的有形磨损，进行实物补偿的一种方法，是生产经营计划的一部分，必须在安排好修理计划后再安排好生产计划。

2、坚持修改结合的方针，利用设备的修理、采用新工艺、新材料、新技术对原有设备进行有计划的更新改造，不断提高设备的技术装备水平。

3、恢复性修理，指在不改变设备的原有结构、性能的条件下，全部解体更换主要零部件，对设备进行有部分改造，但改造费用在总费用的20%以下，称为恢复性修理。

4、改造性修理，指在不改变工艺条件下，改变设备的原有结构能力、性能为目的，改造费用占总工程费的20%以上，使设备在可靠性、维修性、经济性、先进性等方面得到改善，称为改造性修理。

5、由于某种特殊原因，在原地大修理有困难，采取移地新建，再将原固定资产进行报废的，称为移地大修理。

6、大中修理计划的编制，应参照大中修理周期，结合设备、工业建（构）筑物的实际技术状况进行。

7、每年6月30日前，各单位将下一的大中修理计划及备件、材料、人工费、概算报机动处，经综合平衡报请主管经理审定后，提请经理办公会讨论通过正式下达。

8、结合大中修进行改造的项目，移地大修理项目，应随同大修理计划，一同上级机动处（大修改造、移地大修项目应有方案论证），经论证和主管经理审定批准后，报技改处审批立项。

9、下列情况之一设备，不得列入大修理计划：

（1）经检测，大修理后仍不能满足工艺要求和保证产品质量的。

（2）设备老化，技术性能落后，耗能高，效率低，经济效益差的。

（3）大修理虽能恢复性能，但不如更新经济的。

（4）严重污染环境，危害人身安全与健康，进行改造不经济的。

（5）国家规定应淘汰的设备。

10、主要生产设备大中修理，由机动处组织实施，一般设备的修理由各单位自行组织实施。

11、主要生产设备的大修理，开工前四个月提出预算计划（备件、材料、人工费）及备件、材料明细计划，报有关部门备料，在开工前一个月，各单位将落实后的检修项目，备件、材料的准备情况，安全措施，质量验收标准，网络计划等报机动处审核，凡条件不落实的项目，不得草率开工。

12、修理后的设备，应依据质量验收标准进行检查验收。一般设备检查验收，由各单位自行组织，主要生产设备检查验收，由机动处组织成立有主管单位、施工单位、使用单位参加的质量验收小组，进行检查验收。凡修理项目，必须填写相应的检查记录，经试运转合格后，三方签字并经工程负责人签字认可，方可交付使用。修理后的设备，应全面恢复原设计能力可、技术性能和精度。竣工后应挂检修责任牌，凡发生修理质量问题，由承修单位负责免费修理，并根据有关规定进行考核。

13、修理项目竣工后，应按照设备档案管理规定，由施工单位在一月内做出完整的竣工资料，交设备使用单位归档，结合改造部分，应提出竣工资料，报机动处审查后，移交档案

处归档。

14、大修项目竣工后，应在下月5日内上报机动处，竣工决算应在一月内做出，经使用单位、机动处审核后，由承修单位填写竣工单，三方签字盖章报财务处转账。

15、修理费用严格执行冶金部修理工程定额和省发有关定额，费用总额原则上不准超出年计划。

16、修理工程竣工后，剩余的备品、备件或拆下的尚有价值的零部件，应作价退库，冲减修理费，不得形成帐外物资，拆下来的无使用价值的机电产品，应回收残值，冲减修理费的支出。

三、物资供应部门要通过各种途径，千方百计降低物资采购成本；严格按定额或限额发料；劳保用品、工具用品建立交旧领新，丢失赔偿制度；组织费旧物资回收利用，积极处理超储积压物资，减少资金占用；及时反映物资收、发、存动态，定期预测分析物资采购计划执行情况。

四、销售部门要按合同组织发货，减少产品积压和合同异议，避免呆账损失，定期分析产品销售动态；积极组织货款回笼和清欠工作，努力降低销售费用。

五、环境保护部门要运用各种方法和手段，使排污达到排放标准，不断减少污染源产生，降低排污费用支出；积极开展废水、废气、废渣和噪声的综合处理，搞好“三废”资源综合利用，变废为宝，合理安排绿化费用，讲求经济效益。

六、其它部门和总公司内部各单位，都要在各自的范围内降低成本。节约各种费用，提高经济效益，做好本职工作，为完成成本计划而努力。

第三章成本监督和检查

第八条：成本监督和检查在于通过对成本开支和核算监督，检查、促进企业严格执行国家政策、法规和成本管理方面的规定，正确反应成本水平，防止和减少损失浪费，降低产品成本。

第九条：成本监督和检查的内容包括：

一、成本计划执行情况；

二、成本核算是否符合国家和上级部门的规定，有无利用成本差异分配，预提和待摊费用等方法人为调节成本的情况；

三、成本报表是否正确、完整、真实地反映情况；

四、成本开支范围和标准是否符合国家和上级部门的规定；

五、成本管理制度是否健全；

六、有无违反财经纪律，铺张浪费情况；

七、对违法行为及时纠正，并调查处理；

第十条：财务处对日常成本开支进行审查，按照成本监督和检查内容，定期对下属单位及各有关部门进行审计。

第十一条：对公司内部审计处提出的检查报告，被查单位要及时提出整改措施意见，按期改进。

第十二条：各单位在接受上级审计、财政、税务机关检查和监督时，必须如实反映情况，提供资料，不得弄虚作假或刁难阻挠。对检查意见要及时研究，提出整改意见，按期改进。

第四章成本考核

第十三条：成本考核是根据成本计划完成情况和成本分析结论对各单位成本指标进行奖罚。

成本考核指标应包括：

一、全部成本计划完成情况；

二、主要原材料、辅助材料、燃料、动力备品备件等单项消耗指标完成情况。

三、制造费用、企业管理费及财务费用完成情况。

第十四条：成本考核要求做到：

一、成本考核必须纳入经营承包责任制和专业责任制考核范围，实行全员、全过程考核。纵向考核到车间、班组、岗位或个人，横向考核到各职能部门。

二、成本考核应与奖金、评比先进单位挂钩，与成本指标有关的奖金应占企业综合奖一定比例，一般应不低于30%，必要时，亦可作为否定指标。与成本关系重大的单项内容，如高炉的焦化、炼钢的钢铁料消耗、轧钢系统的成材率、各生产单位的电耗、油耗等主要经济技术指标。可设立单项奖，也可实行双重考核，既考核全部成本，又考核成本中的某个主要项目,如：制造费用、企业管理费。

第五章奖惩

第十五条：对一切违反《会计准则》、《财务通则》、《成本核算办法》及本管理办法的行为，总公司财务处要及时制止，并会同有关部门调查处理，处理按有关规定执行。

第十六条：对坚持遵守国家政策，维护成本管理办法，加强成本管理的有显著成绩的企业和个人，给予表扬、奖励。

对完成成本计划的单位，每年年终通过评比给予表扬、奖励，对成本管理的先进单位和降低成本有贡献的个人给予表扬、奖励。

第五篇：目标成本管理办法

7.工程项目目标成本管理暂行办法

第一章 总 则

第一条 为加强和改进工程成本管理,落实“两严三控”管理机制，实施成本领先战略，提高企业经济效益，依据国资委、财政部关于加强企业成本管理的有关规定，制定本办法。

第二条 本办法适用于集团公司、子（分）公司工程项目部。

第二章 健全成本管理责任体系

第三条 集团公司、子（分）公司建立以总经理直接领导，“三总师”分管负责，项目经理（指挥长，下同）为第一责任人，各级成本管理部（中心）组织实施，各职能部门分工负责，齐抓共管，全员参与，全过程控制的成本管理责任体系。

第四条 集团公司、子（分）公司为利润中心，实施目标利润管理，是成本管理的决策层；工程项目部（指挥部，下同）为成本（费用）中心，实施目标成本控制，是成本管理的控制层；施工队（专业队、劳务队或班组）为责任成本中心，执行责任成本预算，实施责任成本核算，是责任成本管理的执行层。

第五条 集团公司、各子（分）公司（以下统称“公司”）设立成本管理部，成员由中级技术职称以上人员组成。其主要职责：制定企业成本管理制度；编制和修订内部施工定额；测算核定或调整项目目标成本（费用）、目标利润；编制成本管理分析报告和定期报表；考核评价成本管理执行效果，审查劳务或专业分包合同、招标采购合同等。

第六条 工程项目部为成本（费用）控制中心，应配齐管理与核算人员。项目经理对实施项目成本控制，实现目标利润，完成上交货币资金指标，兑现职（民）工工资，清收工程款、保证金等负总责；项目总工程师对施工方案优化、工程数量控制等负责；项目总经济师或分管领导对健全责任成本体系、成本管理基础工作、考核分析等负责。

1、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目成本控制责任体系，明确责任主体、责任范围、责任目标、奖罚规定，用列表或绘图法将成本控制责任体系以书面形式列示。

2、项目经理必须按照部门职责和可控性原则，明确控制责任、工作标准和可控成本金额。项目每项成本费用支出必须有负责人控制，凡不能明确具体责任人的责任预算，全部由控制中心承担。

3、项目经理必须在工程开工令下达一个月内，组织制定本项目目标成本管理操作规范、考核兑现办法等成本管理基础性文件，组织编制责任成本预算并签订责任成本承包合同，按季度考核兑现。

4、项目经理必须对成本责任控制体系实施动态管理，根据责任人或工作范围的变动引起成本控制责任变动或转移的情况，适时进行调整。

２６４

第三章 实行两挂钩办法

第七条 实行公司向工程项目部收取利润与项目部目标成本挂钩。公司向项目部收取的利润为项目合同总收入与公司审批下达的项目目标成本之间的差额。对变更设计、索赔补差等合同外的收入，公司要根据变动后的实际工作量及时调整目标成本和目标利润。

公司未审批下达项目目标利润和目标成本计划，不准向项目收取货币资金。

第八条 实行项目职工收入与目标成本执行情况挂钩。以项目部定编人员的基本工资（包括岗位、保障、年功工资）为基数编制项目部人员工资预算，纳入项目目标成本总额，项目部按责任人对责任预算的执行情况进行分配，完成责任预算时，责任人可得到基本工资收入，出现责任利润或责任亏损时，其责任利润全部用于责任人效益工资的分配，亏损额则全部由责任人保障工资和年功工资以外的基本工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。

项目部在规定时间内未编制上报目标成本控制计划和审批下达责任成本预算的，不准发放效益工资。

第四章 建立健全八项制度

第九条 施工方案逐级审批制度

1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织制定实施性施工组织设计，经公司总工程师审核批准的施工组织设计是编制项目目标成本的依据。公司审定的施工方案与投标报价依据的施工方案形成的量差和价差或节约的费用体现为公司收取的项目利润。

2、项目部必须根据现场实际情况对公司批准的施工组织设计进行优化，经项目总工程师审核批准的施工组织设计是编制责任成本预算的基本依据。项目部在公司审批方案的基础上再次优化增加的效益体现为项目经理备用费。

3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）在项目总工程师审批的施工方案基础上对施工队下达技术交底书，实施现场控制。实际作业中对项目总工程师审批方案的优化形成该中心的责任利润。

4、项目部组织方案优化节约的成本费用，报公司审批后，其净节余的5%直接奖励相关人员，在项目经理备用费中列支，要求做到一事一奖。由各控制（责任）中心提出的优化方案而节约的成本费用，形成各责任中心的责任利润，由项目经理审批后作为对责任人的奖励，季末报公司备案。

第十条 工程数量逐级控制制度

1、工程开工前，公司总工程师必须到现场组织图纸会审和现场测量，确认工程数量，经公司总工程师签字确认的工程数量作为编制项目目标成本的依据。施工图工程数量与公司总工程师确认的工程数量的净增加额体现为公司应收取的项目利润。

2、项目部依据施工图和现场实际测量情况确定责任中心的工程数量，经项目总工程师签字确认后作为编制责任中心责任预算的依据。公司确认的工程数量与项目部审批下达的工程数量的差额体现为项目经理备用费。

3、各责任成本中心负责人（工点技术人员）依据技术交底书中计算的工程数量，严格控制施工队计价的数量。项目部确认的各责任中心工程数量与实际对外计价数量的差额体现为责任中心的责任利润。

２６５

4、变更进施工图增加的工程数量，在公司编制目标成本之前项目部必须清理出来，按变更增加的净收益的5%奖励有关人员，财务部门作相应的账务处理，提取奖金并挂账到个人名下，待该项变更工程业主计量完成即可发放，其余的95%公司列入项目利润。

5、施工过程中发生工程数量的变更，报公司审批后，其净节余的5%奖励有关人员，在项目经理备用费中列支，要做到一事一奖。各责任成本中心控制对施工队计量而形成的责任利润，由项目经理审批后全额兑现，季末报公司备案。

6、项目部要按规定建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在责任预算工程数量之内。

第十一条 价格逐级预控制度

1、工程开工一个月内，公司成本管理部必须到工地现场，依据内部施工定额和确定的施工组织方案，调查当地劳、材、机的市场价格，确定项目目标成本的计算单价，并作为项目录用外部施工队签订合同或协议的最高限价。业主工程量清单的单价与项目目标成本单价的差额体现为公司应收取的项目利润。

2、工程项目部在公司制定的目标成本单价基础上，同施工队协商确定劳务承包单价，项目目标成本单价与施工承包单价的差额体现为项目经理备用费。

3、除业主直接供料外，项目所需设备物资应依据集团公司有关规定采用招标竞价的方式定价。按照“谁招标，谁定价”的原则确定材料预算价格，即：如果由公司组织招标，则招标确认单价作为编制项目目标成本的材料预算价；如果由项目自行组织招标，则招标确认单价作为编制控制（责任）中心预算的材料预算价，公司定价与责任中心材料预算价的差额为项目经理备用费。

4、对在价格方面调价补差形成收益的，区分政策性调价和非政策性调价按不同比例给予责任人奖罚：政策性范围内调价，弥补价格亏损的，按补差金额扣除经营费用后的余额的2%计奖，未能弥补价格亏损的，按净亏损额的2%对直接责任人予以处罚；政策性调价弥补了项目价格亏损后的净盈利和非政策性调价形成的收益，按扣除经营费用后余额的5%奖励相关责任人。报公司审批后，由项目经理组织分配。

第十二条 项目经理备用费管理制度

1、项目经理备用费的构成。项目经理备用费是公司批复的目标成本与项目部向各责任中心批复的责任预算的差额。包括施工方案优化、工程数量控制和价格控制形成的节余,变更索赔形成的净节余,以及项目经理控制中心产生的净利润。

2、项目经理备用费的主要用途。项目经理备用费主要用于责任中心责任预算调整支出、材料涨价支出、责任中心责任之外的损失支出、项目部本级的亏损弥补和奖励支出。

3、项目经理备用费的计价。每季后二十日内计划(成本)部门根据公司确定的目标成本单价和已完工程数量确定当期目标成本计价数，该计价数与各责任中心的责任预算计价数的差额为当期计价的项目经理备用费，财务部门依据计划(成本)部门提供的目标成本计价单和责任预算计价单作相应的账务处理。

4、项目经理备用费净节余的分配。季末项目经理备用费计价的净结余，公司与项目部按5：5分成。

项目部留用部分按以下规定进行分配：

①项目经理效益工资按项目管理人员平均数3～5倍分配，项目经理副职的效益工资按项目经理的60%分配，财务挂账到个人名下，当年应发效益工资依据项目管理责任（合同）指标完成情况，经公司考评委审核确认后按规定核发，其余部分待工程项目竣工、资金全部收回后一次清算；

②其余部分由项目经理组织分配，重点奖励对形成项目经理备用费有功人员和其他

２６６ 有关人员，财务挂账到个人名下，阶段性考核中完成上交款，即按照4：3：3的比例，在季末、年终、竣工结算后分三次兑现；

5、季末项目经理备用费出现亏损时，不得分配效益工资，用已经分配到个人名下的项目经理备用费抵减亏损，仍不足的，以保障工资和年功工资以外的工资弥补，财务部门相应作账务处理。形成重大亏损或潜亏的，依照集团公司“两严三控”有关规定处理。

6、对开工前成本测算亏损的项目，公司成本管理部应依据合同条款和项目实际情况下达减亏指标，超额完成减亏或增盈的部分经公司审核确认后可作为责任利润进行分配。

第十三条 “零利润”集体承包制度

1、项目部与各责任成本中心必须签订责任成本“零利润”集体承包合同，合同必须明确责任人、工作范围及成本控制目标。

2、责任成本中心实现的责任利润全部作为效益工资发放,季末报公司备案，出现亏损则由该责任成本中心职工保障工资和年功工资以外的工资弥补，仍不足的，由项目经理备用费弥补。

第十四条 成本动态管理制度

1、目标成本调整的范围：因业主或公司要求的施工方案变更引起成本费用发生变化的；项目部变更施工方案报经公司总工程师审批同意的；公司第一次编制目标成本与实际严重不符的；因业主要求调整工期的。因材料市场价格上涨原则上不准调整目标成本，应由项目通过索赔补差的方式自行消化。

2、审批程序：每季末项目部依据目标成本调整应具备的条件，向公司成本管理部提出目标成本调整报告，须将预算资料、变更资料及购买材料发票的复印件作为附件一并上报。公司成本管理部在收到报告后一个月内必须作出批复，以文件形式下达变更目标成本通知书，否则视同认可。

3、对因责任成本中心的责任形成的成本超支，项目部须及时确认对责任人的处罚；对非责任成本中心的责任形成的超支，项目部必须及时调整责任成本中心的责任预算。

第十五条 成本分析报告制度

1、工程项目部要定期组织成本分析。以责任成本中心为单元，针对工程数量、用工、材料消耗、机械台班中的实际用量与责任预算数量的对比、实际结算价格与责任预算价格的对比，找出数量差异和价格差异。分析形成成本差异的主要原因，编制成本分析报告，评价成本预算的执行情况。

2、撰写成本控制分析报告，报公司成本管理部。成本控制分析报告重点是：施工方案优化及逐级报批制度的落实情况；工程项目与各责任成本中心数量差异与价格差异以及形成差异的主要原因；项目经理备用费管理、使用及净结余情况；职工工资收入、兑现情况；存在的问题和整改措施。

第十六条 成本管理督导审计制度

公司对工程项目实施成本管理督导和监察审计，具体督导和监察审计办法按集团公司现行有关规定执行。

第五章 有关规定

第十七条 项目经理备用费净节余分配的审批：考核兑现按季、或工程竣工后实施,季后十日、年后二十日内或竣工一个月内，项目部将考核兑现结果报公司成本管理和财务、劳资部门审批,公司必须在收到项目考核兑现申报表二十日内（节假日顺延）批

２６７ 复,否则视同认可,项目部可自行组织分配。

第十八条 项目工资总额的管理。项目中标后由公司定岗定员，按标准确定工资总额编入项目目标成本。对因项目自身责任引起工期调整和人员的增减，不得调整基本工资总额（含岗位、保障、年功工资），即增人不增资，减人不减薪，工期提前仍全额兑付，工期滞后不得追加。

第十九条 业主兑现奖金的管理。业主（或上级指挥部）以奖金形式返还的预留考核款，必须统一纳入项目的主营业务收入，项目部不得自行分配；奖励金额超过预留考核款的部分，项目部与公司分配，具体比例由各公司自行确定。

第二十条 索赔管理及奖励。公司要对项目的索赔程序、索赔目标、索赔责任及奖罚措施等制定实施细则。对于索赔收入用于弥补损失的部分不予奖励，形成净收益的部分按5%对直接责任人奖励，其余部分进入项目经理备用费。

第二十一条 建立以企业《施工定额》为依据的内部结算价格体系，严格工程预算分割和专业分包合同审批程序，工程开工在三个月内必须签订施工合同,并按工程进度及时办理验工计价和工程结算，不得逾期执行临时单价，不得拖延对施工单位的计价结算工作。

第二十二条 建立变更索赔基础资料收集管理制度。各责任中心负责变更索赔资料的现场、设计院、监理的签认并定期上报项目部，项目部计划（成本）人员收集整理后报业主，认可后按变更索赔提供资料的责任中心分别对下计价，形成的差额按有关规定办理。

第二十三条 加强成本管理的各项基础工作。工程项目部要建立由统计核算、业务核算、会计核算为主要形式的成本核算基础工作体系，建立辅助账、核算卡和报表体系。按《企业会计制度》科学划分核算对象。进行会计核算，做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算工程成本。

第六章 经济处罚

第二十四条 凡有违反本办法行为的，一经发现，公司成本管理部有权按下列规定实施处罚，罚款纳入企业收入。

1、无正当理由，未编制审批项目目标利润和目标成本计划即向项目部收取上交款的，每发现一例罚子（分）公司30万元。

2、编制项目目标成本依据的施工方案和工程数量未经公司总工程师审核签字的，每发现一例罚子（分）公司10万元。

3、对项目部上报的施工方案优化、变更补差应提取的奖励和应分配的效益工资拖延不批复，或无正当理由否决的，每发现一例罚子（分）公司10万元。

4、项目上场一个月内，未按规定建立项目成本控制体系，未制定操作规范等基础性文件、未签订责任成本承包合同的，罚项目经理20000元，成本控制中心负责人5000元。相关部门未按规定的时间、规定的标准提供成本核算资料的，罚部门负责人5000元。

5、未按成本管理规定建立工程数量管理台账的，每发现一例罚项目部10万元；连续两个季度未登记台账的，罚项目成本控制中心负责人5000元。

6、季后一个月内未办理责任预算计价，未对各责任成本中心成本节超进行考核的，罚项目经理10000元，罚项目计划部门负责人5000元。

7、未按照责任成本会计制度进行账务处理的，每违反一项罚项目财务主管1000元；

２６８ 完全未按责任成本会计制度设置科目、处理账务的，报请集团公司吊销项目财务主管的会计从业资格。

8、违反本办法的其他有关条款，导致项目部成本管理流于形式的，每违反一款罚项目经理5000元。

第七章 附 则

第二十五条 本办法由集团公司成本管理部会同财务会计部负责解释。

第二十六条 本办法自二○○五年一月一日起施行。

2004年12月28日

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