2017年成本管理办法[最终版]

第一篇：2017年成本管理办法[最终版]

成本管理办法

第一章 总 则

第一条 为加强成本管理，提高全员成本意识，实行精细化管理，提高资源利用效率，纵深推进全面市场化，实现开源节流、提质增效，结合集团公司实际，特制定本办法。

第二条 本办法适用于集团和所属各公司。

第二章 成本管理机构与职责

第三条 集团相关处室根据职责分工，抓好职责范围内的成本管理、费用管控以及对标管理工作，指导制定并监控各项成本管控指标。

发展规划处牵头集团成本管理工作，负责生产成本（材料成本、电力成本、节能减排）、基建工程费用、销售费用等,督导经营分析与企业运营。

安全监察处负责设计费用、安全费用、塌陷区治理费用、检测检验费、技术服务费等。同时负责挖潜革新改造、设备更新、节约能源消耗、采用新材料、新工艺、新技术的调研论证。

财务会计处负责财务费用及各项费用的监管,负责制订成本计划，严细成本核算，并开展成本的预测、控制和分析工作。

人力资源处负责人力成本管控，包括但不限于工资、五险一金、劳保、工伤、职工培训费用,负责改进劳动组织，合理组织生产，完善分配制度。

办公室负责办公、招待、车辆、电话、差旅费用等。

审计处负责管理系统开发费用、管控系统维护费用等，并负责成

第二篇：成本管理办法

成本管理

第一章总则

为了加强我公司产品成本的管理，降低成本消耗，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》和《工业企业会计制度》的有关规定，结合我公司实际情况和成本管理的经验，特制订本办法。

成本管理的基本任务是：通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘内部潜力，努力降低成本，提高经济效益。

第二章成本管理责任制

第五条：按照全面成本管理的原则，实行严格考核的全员全过程的全面成本管理责任制。

第六条：财务处对成本管理工作的职责是：

一、制定总公司成本管理制度和成本核算规程；

二、制定各项费用定额，参与物资消耗定额的制定；

三、制定厂内计划价格；

1、大宗原燃料、自制半成品、产成品的厂内计划价格，原则上按市场

价格每年修订一次，当计划价格与实际价格出现较大偏差时，经财务处研究可以进行调整。

2、辅助材料、备品备件、低值易耗品由于品种多，金额小，其厂内计划价格原则上每五年修订一次。如有新型材料、新产品以第一次购进时的采购成本作为计划价格。

3、动力产品、运输劳务其厂内计划价格每年修订一次。

4、计量、检验价格每五年修订一次。

四、编制全厂的财务成本计划和增收节支措施计划，并负责分解落实到各基层单位和归口单位；

五、检查考核成本计划执行情况；

六、组织成本核算，编制成本报表，指导各单位的成本管理和成本核算；

七、进行成本的预测、决策、控制、监督和分析工作。

第七条：财务处对成本管理工作的职责，除执行国家有关规定外，补充规定如下：

一、加强企业内部计量管理，完备内部计量手段。严格进厂各种物资的计量和企业内部各生产工序的物料消耗及半成品转移，成品入库的计量把关，减少亏吨损失，以提高成本核算和内部经济核算工作的质量。

二、机动部门要严格划分大中修理范围；制定检修费用计划，控制检修费用开支；消灭无功负荷和减少能源的放散率；在保证各项设备良好运行状态下，积极开展修配改。修旧利废和能源的综合利用工作；提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期；控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。

按照国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》，对我公司固定资产修理制度规定如下：

1、生产用固定资产的修理，是对使用中的设备，工业建（构）筑物，经长期运行造成的有形磨损，进行实物补偿的一种方法，是生产经营计划的一部分，必须在安排好修理计划后再安排好生产计划。

2、坚持修改结合的方针，利用设备的修理、采用新工艺、新材料、新技术对原有设备进行有计划的更新改造，不断提高设备的技术装备水平。

3、恢复性修理，指在不改变设备的原有结构、性能的条件下，全部解体更换主要零部件，对设备进行有部分改造，但改造费用在总费用的20%以下，称为恢复性修理。

4、改造性修理，指在不改变工艺条件下，改变设备的原有结构能力、性能为目的，改造费用占总工程费的20%以上，使设备在可靠性、维修性、经济性、先进性等方面得到改善，称为改造性修理。

5、由于某种特殊原因，在原地大修理有困难，采取移地新建，再将原固定资产进行报废的，称为移地大修理。

6、大中修理计划的编制，应参照大中修理周期，结合设备、工业建（构）筑物的实际技术状况进行。

7、每年6月30日前，各单位将下一的大中修理计划及备件、材料、人工费、概算报机动处，经综合平衡报请主管经理审定后，提请经理办公会讨论通过正式下达。

8、结合大中修进行改造的项目，移地大修理项目，应随同大修理计划，一同上级机动处（大修改造、移地大修项目应有方案论证），经论证和主管经理审定批准后，报技改处审批立项。

9、下列情况之一设备，不得列入大修理计划：

（1）经检测，大修理后仍不能满足工艺要求和保证产品质量的。

（2）设备老化，技术性能落后，耗能高，效率低，经济效益差的。

（3）大修理虽能恢复性能，但不如更新经济的。

（4）严重污染环境，危害人身安全与健康，进行改造不经济的。

（5）国家规定应淘汰的设备。

10、主要生产设备大中修理，由机动处组织实施，一般设备的修理由各单位自行组织实施。

11、主要生产设备的大修理，开工前四个月提出预算计划（备件、材料、人工费）及备件、材料明细计划，报有关部门备料，在开工前一个月，各单位将落实后的检修项目，备件、材料的准备情况，安全措施，质量验收标准，网络计划等报机动处审核，凡条件不落实的项目，不得草率开工。

12、修理后的设备，应依据质量验收标准进行检查验收。一般设备检查验收，由各单位自行组织，主要生产设备检查验收，由机动处组织成立有主管单位、施工单位、使用单位参加的质量验收小组，进行检查验收。凡修理项目，必须填写相应的检查记录，经试运转合格后，三方签字并经工程负责人签字认可，方可交付使用。修理后的设备，应全面恢复原设计能力可、技术性能和精度。竣工后应挂检修责任牌，凡发生修理质量问题，由承修单位负责免费修理，并根据有关规定进行考核。

13、修理项目竣工后，应按照设备档案管理规定，由施工单位在一月内做出完整的竣工资料，交设备使用单位归档，结合改造部分，应提出竣工资料，报机动处审查后，移交档案

处归档。

14、大修项目竣工后，应在下月5日内上报机动处，竣工决算应在一月内做出，经使用单位、机动处审核后，由承修单位填写竣工单，三方签字盖章报财务处转账。

15、修理费用严格执行冶金部修理工程定额和省发有关定额，费用总额原则上不准超出年计划。

16、修理工程竣工后，剩余的备品、备件或拆下的尚有价值的零部件，应作价退库，冲减修理费，不得形成帐外物资，拆下来的无使用价值的机电产品，应回收残值，冲减修理费的支出。

三、物资供应部门要通过各种途径，千方百计降低物资采购成本；严格按定额或限额发料；劳保用品、工具用品建立交旧领新，丢失赔偿制度；组织费旧物资回收利用，积极处理超储积压物资，减少资金占用；及时反映物资收、发、存动态，定期预测分析物资采购计划执行情况。

四、销售部门要按合同组织发货，减少产品积压和合同异议，避免呆账损失，定期分析产品销售动态；积极组织货款回笼和清欠工作，努力降低销售费用。

五、环境保护部门要运用各种方法和手段，使排污达到排放标准，不断减少污染源产生，降低排污费用支出；积极开展废水、废气、废渣和噪声的综合处理，搞好“三废”资源综合利用，变废为宝，合理安排绿化费用，讲求经济效益。

六、其它部门和总公司内部各单位，都要在各自的范围内降低成本。节约各种费用，提高经济效益，做好本职工作，为完成成本计划而努力。

第三章成本监督和检查

第八条：成本监督和检查在于通过对成本开支和核算监督，检查、促进企业严格执行国家政策、法规和成本管理方面的规定，正确反应成本水平，防止和减少损失浪费，降低产品成本。

第九条：成本监督和检查的内容包括：

一、成本计划执行情况；

二、成本核算是否符合国家和上级部门的规定，有无利用成本差异分配，预提和待摊费用等方法人为调节成本的情况；

三、成本报表是否正确、完整、真实地反映情况；

四、成本开支范围和标准是否符合国家和上级部门的规定；

五、成本管理制度是否健全；

六、有无违反财经纪律，铺张浪费情况；

七、对违法行为及时纠正，并调查处理；

第十条：财务处对日常成本开支进行审查，按照成本监督和检查内容，定期对下属单位及各有关部门进行审计。

第十一条：对公司内部审计处提出的检查报告，被查单位要及时提出整改措施意见，按期改进。

第十二条：各单位在接受上级审计、财政、税务机关检查和监督时，必须如实反映情况，提供资料，不得弄虚作假或刁难阻挠。对检查意见要及时研究，提出整改意见，按期改进。

第四章成本考核

第十三条：成本考核是根据成本计划完成情况和成本分析结论对各单位成本指标进行奖罚。

成本考核指标应包括：

一、全部成本计划完成情况；

二、主要原材料、辅助材料、燃料、动力备品备件等单项消耗指标完成情况。

三、制造费用、企业管理费及财务费用完成情况。

第十四条：成本考核要求做到：

一、成本考核必须纳入经营承包责任制和专业责任制考核范围，实行全员、全过程考核。纵向考核到车间、班组、岗位或个人，横向考核到各职能部门。

二、成本考核应与奖金、评比先进单位挂钩，与成本指标有关的奖金应占企业综合奖一定比例，一般应不低于30%，必要时，亦可作为否定指标。与成本关系重大的单项内容，如高炉的焦化、炼钢的钢铁料消耗、轧钢系统的成材率、各生产单位的电耗、油耗等主要经济技术指标。可设立单项奖，也可实行双重考核，既考核全部成本，又考核成本中的某个主要项目,如：制造费用、企业管理费。

第五章奖惩

第十五条：对一切违反《会计准则》、《财务通则》、《成本核算办法》及本管理办法的行为，总公司财务处要及时制止，并会同有关部门调查处理，处理按有关规定执行。

第十六条：对坚持遵守国家政策，维护成本管理办法，加强成本管理的有显著成绩的企业和个人，给予表扬、奖励。

对完成成本计划的单位，每年年终通过评比给予表扬、奖励，对成本管理的先进单位和降低成本有贡献的个人给予表扬、奖励。

第三篇：成本管理办法

成本管理办法

一、总则

为加强提***********项目成本管理，降低项目成本费用，提升项目盈利能力，完成公司下达的经济考核指标，根据公司管理手册及有关规定，结合本工程实际情况，制定本办法。

成本管理的基本任务是：通过成本费用预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核，正确反映项目的经营成果；不断降低成本费用，提高盈利水平。

成本管理的主要内容是：建立健全成本费用管理责任制；加强成本费用管理基础工作；进行成本预测和决策，确定目标成本，编制成本费用计划；严格遵守成本和费用开支范围；实行严格的成本费用开支；按财务制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用；分析、考核成本、费用指标的完成情况。

二、管理机构及职责

项目部是成本管理的实施主体，成立以项目经理为组长，领导班子及各部室负责人为成员的成本管理领导小组。

制定成本管理目标，负责贯彻落实公司责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本目标；向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制、核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。

以成本管理为中心，形成全项目覆盖、全过程控制和全员参与各负其责的成本管理体系。

三、各部门成本管理职责

（一）成本合同部

1、编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预控措施；

2、组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目合同交底；

3、负责编制项目每月成本控制工作要点；

4、参与项目部收方、盘点；

5、负责编制变更设计的有关资料；

6、负责按期办理项目内外部计量工作；

7、建立健全项目部责任成本管理台帐；

8、根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料实际消耗量进行材料费节超核算；

9、负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成项目成本核算工作；

10、编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。

（二）工程部

1、负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批；

2、负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计划；

3、组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点；

4、根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交成本部；

5、建立单位工程设计数量台帐（含变更）和收方台帐；

6、参与项目部成本核算和分析。

（三）物资设备部

1、根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划；

2、建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐；

3、按月编制材料异动报表；

4、提供协作队和班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐；

5、组织相关部门每月盘点；

6、编制收入、发出、库存台帐；

7、建立电力台帐及每月电费消耗台帐（分变压器建立）；

8、按月建立经租设备异动台帐；

9、按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。

（四）财务会计部

1、建立健全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐；

2、参与收方、盘点；

3、向成本部提供项目部发生的其它费用；

4、负责现场管理费核算；

5、参加项目部成本分析会。

（五）安全质量部

1、建立安全费用台帐；

2、提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理奖罚台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；

3、参加项目部成本分析会。

（六）试验室

1、每月向工程部和成本部提供当月实际配合比；

2、建立试验设备、仪器及各类设备检验费用台帐；

3、参加项目部成本分析会。

（七）办公室

1、建立办公用品及低值易耗品的采购发放台帐；

2、建立征租地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征租地费用；

3、参加项目部成本分析会。

四、成本过程控制

项目成本部严格按公司要求进行合同交底，促进项目提高履约和防范

风险。

施工方案应按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环境保护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

项目部根据施工图和现场实测核定的工程数量，经项目部总工程师批准后，该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目部向作业队编制下达责任成本的依据。对作业队计价数量按作业队完成的合格工程数量据实收方，严禁突破公司下达的责任成本预算工程数量。

资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目部采购材料、租赁设备的最高限价。项目部根据有关管理规定，采取竞标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。

严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；按公司规范合同文本先签合同后开工，合同为单价合同，禁止“点子”合同；合同单价控制在公司批准的控制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。

主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。

项目物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。

严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

五、成本核算

项目部编制成本费用预算，成本费用预算以公司下达的限价为控制价，考虑到项目实际情况编制，成本预算作为成本控制、分析、考核的依据。

项目责任成本核算与分析由项目经理主持，合同成本部牵头并和财会部、物机部共同负责，工程部、安质部、试验室、办公室等部门配合，成本核算每月进行一次。

项目责任成本核算采取对比分析的方法。对实际完成工程量与责任成本预算工程量，实际消耗量与责任成本预算消耗量，实际价格与责任成本预算价格，各种费用实际发生额与责任成本预算发生额逐一进行对比分析。通过责任成本分析达到总结经验、发现问题、查找原因、落实整改措施、提高项目效益的目的。

合同成本部牵头负责责任成本核算日常工作;负责作业队的内部验工计价和项目部向业主的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。

财务会计部协助合同成本部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目部现场管理费使用台帐；按月编制作业队人工费核算表，按季编制项目部人工费和现场经费核算表。负责编制《工程项目财务终结报告》。

工程部负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同成本部提交作业队和项目部本期及开累已完工程数量。

物资设备部建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制作业队的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目部的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。

项目部责任成本分析完成后，编制《工程项目责任成本报告》，并按规定上报公司。

六、成本管理基础表格

成本管理基础表格是成本管理的重要环节，是正确进行成本核算分析的基础，因此要求各部门在次月的5日前提交上月的基础报表到合同成本部，每个季度的次月10日前提交本季度的基础报表，合同成本部于次月20日前完成本季度的成本核算报告并召开成本分析会。

为加强各部门成本控制的积极性，对未按时提交基础表格或提交虚假错误的基础表格影响成本核算工作的责任人和部室负责人及分管领导当月或当季工资下浮20%。

第四篇：成本管理办法

项目部成本核算管理办法

项目经理部的成本管理应是全过程的，包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

一、项目成本管理应遵循下列程序：

1、掌握生产要素的市场价格和变动状态。2、确定项目合同价。、编制成本计划，确定成本实施目标。4、进行成本动态控制，实现成本实施目标。、进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。6、进行项目成本分析。、进行项目成本考核，编制成本报告。

8、积累项目成本资料。

二、项目成本核算的依据：

贯彻执行《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》，《会计基础工作规范》、《企业会计制度》及公司有关会计制度的规定，采用“借”“贷”记帐法记帐，按权责发生制原则核算项目成本。

三、项目成本核算的目的：

1、不断提高项目部的经营意识，以适应市场竞争，逐步增强项目部的盈利能力。2、便于各类工程在不同时期横向、纵向对比，为企业管理层提供决策依据。、控制项目成本费用开支，提高企业的经济效益和市场效益，增强企业的市场竞争能力。

四、项目成本核算体系：

1、项目经理部作为独立核算的经济实体，设项目责任会计一名。2、项目核算工作在项目经理领导下进行，其业务归口公司财务部。、项目成本核算以项目经理为核心，施工员，材料员，项目造价师、责任会计密切配合。

五、项目成本核算的要求：、各项目部应当按照《中华人民共和国会计法》和国家统一会计制度的规定，建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计资料，应定期对帐簿记录的有关数字与库存实物，往来单位或个人进行相互核对保证帐帐相符，帐实相符。、项目部严格遵守形象进度、验工月报、实际支出三同步原则。、项目核算的基础资料包括原始凭证，各种帐表及记帐凭证,必须做到数字真实、清晰、逐笔进行登记，如实反映项目成本费用。、项目部每年年末对已完工作量奖项盘点,每年年初对新开工程和已开工程的剩余工作量，必须重新进行成本策划。编制成本策划时应严格按照工程的特点、取费类别和中标价，市场价等因素进行综合测算，预测指标要符合工程实际，有可操作性。

5、项目造价师每月根据实际完成的工作量（其中包含经建设单位签字盖章的变更签证的一定比例）报出验工月报后，会计按规定的方法分析计算出预算成本及各项上缴费用。

6、会计将项目发生的各项实际成本支出归集到单位工程的五个成本项目中，如一个单位工程，可直接进工程成本；两个单位工程，能分清对象的，可直接进工程成本；分不清受益对象的按一定比例分配进入成本。凡是当期成本应负担的费用,不论款项是否支付，均应记入当期成本；凡是不属于当期成本应负担的费用，即使款项已经支付，也不记入当期成本。

7、编制月度成本报表。工程成本报表必须真实、准确、完整、及时。必须划清当期成本与下期成本，不同成本核算对象之间的成本，未完施工成本与已完工程成本，在产品成本与产成品成本，承包工程成本与不属于承包工程范围成本的界限。

8、项目部应认真进行每月的经济活动分析,采用将报表的各项实际指标与预算指标比较，实际指标与预测指标比较，同时结合工期要求、数量和质量指标，分析工程施工计划完成情况，影响施工计划完成的诸因素及影响程度，定量分析与定性分析相结合，针对不同的盈亏情况分析原因，找出问题与不足，制定具体措施，从而改进提高。

六、项目成本核算的具体流程：

1、每月由项目造价师根据现场形象进度报出工作量。

2、项目会计根据报出工作量分析预算收入，及时足额上交公司费用。

3、每月由施工员计算大包结算单，经项目经理等相关人员签字认可后据以编制发放。

4、材料员严格实行限额领料制度，完善领发材料的计量手续，把好材料的领用关；将已耗用在工程实体中材料及时报耗及应摊销的材料合理摊销，做到帐帐相符、帐实相符，正确地填写十大材料节超表。

5、每月责任会计与材料员核对材料帐。

6、每月责任会计应认真审核与工程有关的原始凭证，及时与各业务口核对，采用权责发生制的原则,根据现场各业务口提供的原始资料,将已发生未到帐的费用及时预提进入成本。、每月责任会计及时将编制的成本报表信息反馈项目经理。、项目经理组织召开每月一次项目部各成员参加的经济活动分析会，项目会计根据会议内容及各业务口提供的书面资料写出文字性的成本分析，提出合理化建议和意见，同时制定整改措施;项目部各成员在次月实施过程中针对上月制定的整改措施逐一进行落实。

七、项目部管理人员的成本责任

7.1 项目经理：对项目承包总成本负责。

7.1.1 组织编制项目承包目标成本和降低成本实施计划。7.1.2 严格遵守形象进度、验工月报、实际支出三同步原则。

7.1.3 按照项目成本核算制度，核算流程，具体落实项目部各岗位，各劳务作业队伍的成本管理责任。

7.1.4 依据月度成本费用盈亏，检查考核项目部管理人员所负的成本责任到位，落实情况，并实施奖罚。

7.1.5 按月组织一次项目经济活动分析，针对各种费用的盈亏情况，分析原因，总结经验，找出差距，制定改进措施。

7.1.6项目经理在月初计划产值报表报出后，由项目经理组织各业务口人员针对本月所要完成施工产值，将本月经济责任指标分解下达到各业务口，并要求各业务口提出针对性强、可操作性强的降低成本具体措施并监督落实。

7.1.7项目经理在月度成本报表报出后，由项目经理组织各业务口人员进行项目部月度成本分析，检查成本计划执行情况，分析各成本要素对目标成本的影响，并提出改进措施，在今后的工作中加以运用，改进生产经营管理，提高项目管理水平。

7.1.8 负责和落实催收工程欠款，减少项目利息支出，保证项目盈利。7.2 项目主施工员：对项目人工、机械成本负责。

7.2.1 编制项目生产作业计划，优化配置劳动力、机械设备和周转材料，努力减少人工窝工、机械闲置造成的成本浪费。

7.2.2 严格劳务合同管理审核、结算工作，控制项目计划外用工、非生产用工和计时工，降低人工费支出。

7.2.3 按月及时提供人工费、机械费实际成本和节超原因分析资料。7.2.4 加强文明施工管理和安全生产管理，对用于文明施工，安全防护的投入按规定推销，并对影响成本状况做出分析。

7.2.5及时组织办理施工项目的事实签证资料，并及时提交给项目造价师及经营部门。7.2.6加强过程控制，及时发现、预防和解决施工生产中的各种问题。7.2.7 负责市场人工单价和人工费信息数据库的建立。7.3 项目造价师对项目验工月报的真实性负责。

7.3.1 编制项目成本预算，并配合项目经理预测项目成本，编制成本控制目标计划。7.3.2 及时办理验工月报计量确认和经济技术变更、签证、索赔手续。7.3.3 负责分包工程量的结算审核，及时提供有关结算资料。7.3.4 配合项目经理按月对项目成本节超情况进行分析。正确确定工程收入，做好单价分析和单位工程施工图预算的工料分析

7.3.5负责做好原始记录，按照单位工程建立健全各种统计台帐，严格执行相关统计规定，及时准确提供生产统计资料，并对所提供的数据负责。及时核对预算工程量和增减变更工程量台账，做到当月内部统计报量与实际完成工作量一致。

7.3.6根据施工图纸，结合图纸不可预见的工程项目和施工方案、技术措施，会同材料员、施工员等人员，根据分工原则编制内控预算即施工预算，以满足项目承包责任制的核算需要。

7.3.7每月20日向项目会计及公司提供当月生产产值月报和下月生产计划。

7.3.8对报告期内分项工程，未完成预算定额规定工序内容的项目，由各业务口盘点计算未完工作量，并提供项目会计作为确定未完施工的依据。

7.3.9根据当月完成形象进度，依据内控预算即施工预算以及已完工程实物量台账，要求于每月25日前完成对任务单的验收工程量的审核和结算工作。

7.3.10 负责工程预算、结算和工程造价信息数据库的建立。7.4 项目工程师：对质量责任成本负责。

7.4.1 编制施工技术组织措施计划，优化施工方案，应用先进技术，降低工程成本。7.4.2 编制质量保证措施，检查指导劳务人员严格执行操作规程，以质量优保成本低。7.4.3 对质量返工、质量事故所增加的成本支出进行分析。7.5目材料员：对项目材料成本负责。7.5.1严格材料收发领用、限额领料制度。

7.5.2 根据施工员提供的资料，按月编制各类材料的需用量计划和实耗报表。

7.5.3加强材料管理，执行材料消耗定额，减少损耗，减少搬运，严防短缺。建立健全材料的验收、领退、盘点制度，做到来料有验收，发料有手续，耗料有定额，定期有盘点。7.5.4 建立健全单位工程主要材料消耗台帐，限额发料，加强材料核算，计算和提供单位工程材料消耗数据。

7.5.5加强周转材料的管理核算，实行统一管理，统一核算。

7.5.6对甲方供料按规定及时办理验收入库手续，登记台帐，并配合核算员、项目会计及时结算。

7.5.7归口负责材料费成本降低计划的完成，控制材料采购费用的开支，分析定额执行情况，制定降低材料消耗的主要措施。

7.5.8及时登记材料收发存领用台账，根据当月已完工程量，计算应耗用材料数量，与各作业队伍已领实耗量进行节超对比。按规定于当月25日前完成材料耗用结算工作，编制材料收发存月报表，并据此编制材料节超分析表。

7.5.9 负责各类材料价格和实际消耗等信息数据库的建立。7.6安全员对成本核算的职责：

7.6.1贯彻执行国家有关安全生产法规规章，负责工程项目安全生产管理工作。组织制定实施保证工程安全生产的措施，做好现场安全生产、文明施工的过程检查和整改记录。7.6.2加强施工现场作业队伍的班前教育、安全事故预防的工作，负责安全生产、文明施工管理成本的业务核算。

7.6.3加强施工过程安全生产管理工作，落实安全事故原因分析、整改以及责任追究制度。

7.6.4根据现场安全生产、文明施工管理过程的检查、整改记录，要求每月23日前完成对任务单的验收工作。

7.7 项目会计：认真审核相关业务口提供的核算资料，对项目成本的真实性负责。7.7.1制定本项目的成本核算实施细则。

7.7.2组织成本核算，指导各业务口的成本核算。7.7.3按规定要求编制上报季度成本报表，如实反映经营成果。季度成本报表包括：《资产负债表》、《利润表》、《工程成本表》、《间接费用表》、《管理费用表》以及《内部补充报表》季度成本报表应当向公司报送纸质报表和电子版。

7.7.4配合项目经理进行成本预测、控制，协助项目经理开展成本分析。

7.7.5 协助项目经理催收工程进度款，抓好项目资金管理。7.7.6 负责会计核算信息数据库的建立。

第五篇：目标成本管理办法

目标成本管理流程目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。适用范围

适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。

3.1 术语与定义 目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行

预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

3.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3 各阶段成本定义 成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考

核目标下达。

3.2.43.3

3.3.1 管理原则 在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目

标，实行全过程目标成本管理。

3.3.2 目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。

3.3.3 收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。

3.3.4 各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天

内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。

3.3.5 目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。

产品定位及部品部件配置重大调整，应按新的定位及配置标准相应调整目标成本，调整权责按200万以内报集团审核管理中心审批，200以上500万以内报管线副总裁审批，500万以上报总裁审批。

4.1

4.1.1

4.1.2 职责 集团决策层 按权限评审或审批并下达目标成本。按权限审批目标成本调整。

4.2

4.2.1 集团审核管理中心 负责制定及修订目标成本编制的规则、各阶段目标成本标准模板、统一的编制方法及编制

内容。

4.2.2

4.2.3

4.2.4 负责编制或审核地区公司编制的各阶段目标成本。审核地区公司编制的项目合约规划方案。负责对目标成本的执行情况进行考核。

4.3

4.3.1

4.3.2 地区公司总经理 对所管理项目的整体成本负责。对所管理项目的经营成果负责。

4.4

4.4.1

4.4.2

4.4.3 地区公司项目经理 项目工程成本控制的组织者和责任者。参与成本控制目标的编制以及成本计划的编制和分解工作。组织编制项目开发计划，并积极推动各职能部门按计划执行。处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的成本和期间费用，加速投资回报，提高经济效益。

4.5

4.5.1

4.5.2 地区公司审核中心 执行集团造价成本管理相关体系文件，接受集团审核管理中心的监督。负责编制项目各个阶段的项目目标成本，确定项目及每个单位工程的目标工程成本，分解

工程成本控制指标，落实降低成本方面的技术组织措施。

4.5.3

4.5.4负责编制项目合约规划方案，报集团审核管理中心备案。若新成立的地区公司造价审核管理人员未到位，则由集团审核管理中心完成上述工作。关键活动描述

5.1

5.1.1

5.1.2

5.1.3

5.1.4 项目拓展阶段——成本测算（土地版）【集团审核管理中心主办】 开发管理中心提供土地信息、周边市政配套、政府收费情况。资产管理中心提供项目初步定位【初步产品建议书】。设计管理中心提供项目初步规划指标及建议。审核管理中心按照集团模板要求，依据类似项目的成本数据或者已结算项目的数据（但须

在数据处标明来源），组织完成【成本测算（土地版）】的编制。

5.1.5 项目拓展阶段成本测算（土地版），是【项目可行性研究报告】的组成部分，与【项目可

行性研究报告】及其他资料一并报集团决策层审核/审批

5.1.6 【成本测算（土地版）】用于控制成本测算（定位版）的编制，指导概念性方案设计。

5.2

5.2.1 产品定位阶段——成本测算（定位版）【集团工程造价管理中心主办】 此阶段项地区公司相关部门与集团造价、设计、营销相关人员需紧密配合，各专业工作进

行互动，实现 “满足品质要求的性价比最大化”成本管理目标，提高工作及决策效率。

5.2.2

5.2.3

5.2.4 资产管理中心组织此阶段项目策划工作，编制【产品定位策划报告】。设计管理中心负责此阶段概念性方案设计工作。审核管理中心负责根据各部门提供的规划指标、初步建造标准、产品配比、体验示范区、周边市政接口等，及与营销、设计、工程、财务等部门互动讨论确定的产品定位，完成【成本测算（定位版）】的编制。

5.2.5 审核管理中心将【成本测算（定位版）】带入经济模型测算后应满足成本测算（土地版）的收益指标。

5.2.6 【成本测算（定位版）】是【项目产品定位策划报告】的组成部分，同【项目产品定位策

划报告】及其他资料一并报集团决策层评审/审批

5.2.7

5.2.8 设计管理中心根据成本测算完成【方案设计任务书-成本控制附件】，指导方案阶段设计。【成本测算（定位版）】用于检视、控制概念性方案设计成果符合【成本测算（土地版）】的收益指标，经审批过的【成本测算（定位版）】用于控制【成本测算（方案版）】的编制。

5.3 方案深化（扩初设计）阶段——目标成本【地区公司主办，集团评审决策后下达项目目标

成本】

5.3.1 依据工程设计管理中心提供的项目技术经济指标、项目配置标准，审核中心在组织项目经

理、设计、工程、采购、营销等部门共同充分讨论后，完成【目标成本】的编制。

5.3.2

5.3.3 【目标成本】编制完成后，结合工程实际情况完成【项目合约规划方案初稿】。在编制【目标成本】过程中，审核中心应与相关部门研讨后对方案深化（扩初设计）图纸

提出技术经济优化措施建议；经地区公司项目经理审核、地区公司管线副总、总经理审批后执行。

5.3.4

【目标成本】带入经济模型测算后应满足【成本测算（定位版）】的收益指标。

5.3.5 【目标成本】是项目方案深化设计（扩初设计）阶段论证资料的一部分，须与项目方案深

化设计（扩初设计）成果一同报集团审核管理中心、管线副总裁审核/审批。通过审批后，作为该项目的目标成本控制要求进行下达，并作为该项目及地区公司相关考核的依据。

5.3.6

5.3.7 工程设计管理中心根据目标成本，指导施工图设计。【目标成本】进一步检视、控制方案深化设计（扩初设计）成果符合【成本测算（定位版）】的收益指标，经审批过的【目标成本】及【项目合约规划方案初稿】作为【项目合约规划详细方案】的编制依据。

5.4

5.4.1 施工图阶段，合约规划详细方案 施工图设计阶段，审核中心组织各相关部门结合工程实际情况在总承包工程招标前对项目

合约规划方案初稿完成调整，形成【项目合约规划详细方案】，并按报集团备案。

5.4.2 待施工图完成后，开展工程招标采购。

6.1 相关工具 【项目目标成本测算表】