经营组织简介

第一篇：经营组织简介

经营组织简介（参考模版）

1、企业名称；

2、法人代表姓名；

3、公司地址及从业时间；

4、经营的主要产品或项目；

5、产品特色及前景；

6、销售渠道及地方；

7、现有规模或产值；

8、覆盖乡镇、贫困村情况；

9、合作模式；

10、联系方式。公司法人：

联系方式：

项目具体负责人：

联系方式：

本县从事此行业的其他经营主体情况；全县本行业发展现状（此项由相关行业主管部门汇总提供）

要求：内容简明简明扼要，述说清楚，字数控制在半页纸左右，不超过一页纸。

第二篇：邮政经营组织架构建设问与答

邮政经营组织架构建设22问

一、当前经营运行体系中专业、渠道与平台界面是否清晰，管理流程是否顺畅？存在哪些问题？（省市县）

答：可能调查提纲中专业、渠道与平台的含义与自身学习和习惯理解有差异。是否理解为专业即专业公司（局）对业务和经营的管理？渠道即专业从省到线在机构、人员配臵上的的上下管理，抑或指具体生产机构，如自营网点、社会代理机构物理渠道？平台指市场部及大客户综合营销的职能管理？无论是哪种理解，有以下认识：何种组织架构无所谓对错，主要看组织中的人对其理解和对应制度的建立，更深层次即企业文化。评判组织架构是否合适是：在某个时期内，这样的组织架构是否有利于外部竞争和比较优势确立。当前来看，邮政多元化经营的实质，无论哪种组织架构，对于来自上级机构多头管理不可避免，尤其是基层网点和班组更为突出，但这需要区别来自上级机构的多头管理是职能管理还是业务经营。职能管理是企业分权导致的，是任何企业都将面对的正常情况，对内讲来自上级机构业务层面的多头管理目前矛盾较多，对外讲因经营主体的不同导致的对外多头营销影响邮政客户体验。综上目前存在的主要问题是：（1）市级专业经营公司（局）、市公司市场部客户营销中心和城区直属经营单位对客户资源的争夺。在实行全员营销的单位，部分重要的专项活动，如思乡月、函件贺卡等各部室单位成为竞争者。（2）各专业在经营网点层面对企业资源，包括客户资源、人力资源和财物资源的争夺，各经营网点围绕自身利益对来自上级机构要求的取舍、筛选、过滤，以及对网点内部资源的自行调配，导致的上下目标不一致。这在高收入业务和低收入业务（对员工收入而言）之间矛盾最为突出。下一步农村网点金融和速递包裹矛盾将突出表现。（3）在渠道方面，对渠道概念模糊，管理力量薄弱，管理能力弱化。以市场部现有1名兼职人员来管理渠 道，难以对渠道有效管理。在社会代理渠道的建设中，历来重视工程建设补贴，规划重数量，不重视后续政策配套，特别是渠道产品政策、投资回收规划、代理酬金设计等鲜有事先规划和评估，如典型例子是将员工的手续费标准和代理渠道的佣金标准简单等同，无差别套用。

二、市场营销职能问题

1.当前市场经营部有哪些具体营销职能？除了营销职能外，还有哪些具体职能？（省市县）

答：在现有市场部+专业公司组织架构下，在市公司层面，市场部的在营销方面的主要职能是目标设定、计划分解、专项和综合营销活动激励政策制定、形象宣传和业务宣传预算和方案拟定、业务手续费审核、营销活动督导和通报等；管理职能有营业、投递、渠道（含委代办）；其对外经营主要通过大客户中心进行，但其作用于市场的能力远逊于专业公司，其对外开展公共关系活动的作用大于揽收作用（当然企业对外公共关系是很重要的一项工作，感觉目前更多的是依赖于领导者个人的个人行为，而非企业有计划系统的企业行为）。实际上，专业公司（局）在专业产品（新业务）引入、产品政策制定、营销方案设定、具体业务或专项营销活动的促销、业务管理，乃至对外经营中占有主导地位。市场部则在全市性项目统筹布臵和战略性单位框架商谈中有着专业公司无法比拟的职能优势，但落地往往需要专业公司（局）来才能具体落实。也就是说在实际中，目前市场部在营销层面更多的是履行职能管理的角色，因其脱离具体专业环境，无论是大客户中心营销团队还是市场部整体与市场联系的紧密程度，从对外经营或者说营销成效来看并不处于主导地位。在县公司层面，市场部因专业管理和营销职能全部在同一部门以内，而且更注重的是经营目标的实现，因此县区分公司承担的管理和营销职能更为综合，但其把握客户资源和市场的能力相对市公司市场部更强。2.省市县全部营销职能由市场营销部承担有何困难？（省市县）

答：市场营销部为改革后的机构，对其职能不甚了解。因营销概念较宽泛，此“营销职能”是否专指业务揽收和产品推销？是否意味着其他各部，如文化传媒部无营销揽收队伍？如是，按目前泸州公司情况看，在县区分公司实现起来较为容易。而在市公司层面，就意味着脱离专业环境的综合营销团队的建立、规范和运作。从短期来讲，其对外业务营销能力、策划能力很容易出现脱节。从经验来看，一个优秀的邮务类产品客户经理培养需要至少2年时间来熟悉业务特点，熟悉业务的市场环境，建立自己的客户关系圈。而邮政产品之间的市场属性不同，用户群不同，对客户经理来说加大了难度。在这两年时间内，往往对团队来讲是产出低效时期，对个人来讲是困难时期，而我们的培训机制、激励机制和经营压力不可能留给他们太多的时间。即便是某专业优秀客户经理，一旦从事综合营销，对其他专业的熟悉过程和对原熟悉专业的疏离，也会带来营销效果下降。在实际营销过程中，还存在因邮政业务繁多，属性不同，有的业务面对个人客户或带来绝对收入不大，如代理车险、部分精品报刊、销售型集邮品、航空机票等，营销难度不小但营销积分不多，企业在政策导向上不可能给予太多支撑，对客户经理来讲为精力所困，效果不佳。

因此，在现有条件下，市场营销部承担全部营销职能应该有较大难度，过于绝对。这需要解决三个方面问题：业务培训问题；激励机制和约束问题；市场营销部和其他经营部门管理关系问题。在操作层面还应按产品属性，对面向个人适合网点普遍开展揽收的产品和服务，与面对单位的项目营销进行分类管理，而市场营销部更重于面向单位的项目营销，而尽量减少面向个人普适型产品揽收。

当然，以上是静态地以现有条件下看待这一问题，如要将营销职能全部放在市场部（注意这里的“营销职能”含义为符合科特勒4P 理论的营销），且将揽收推销放在市场部。如是，在解决上述三个问题同时，需要解决更基础的问题——当然这需要逐步解决，但需在顶层设计充分考虑并加快实施。这一基础问题就是企业的信息流流向的问题，这一问题在组织管理中隐形存在，容易被人忽视，在组织机构架构的改革中只改变机构职能而不同步改变信息流向，往往会因新瓶装旧水导致改革失败，而在其中之人还会对改革持否定态度，产生消极心理。改变信息流流向需要考量的问题很多，这里不再赘述。本次改革的目标是要建立以客户为中心的营销体系，传统以行政等级纵向流向为主，部门之间信息割裂的状况必须得到彻底改变。目前情况看企业信息化水平提高很快，呈现加速发展，已经到了临界点，这是好事。可以说没有金融系统逻辑大集中就没有转型，又如EPR的实施，同样在在企业资源配臵和管控中对经营、投资、收入成本信息的完整性、及时性的要求，并将有效改变与企业利益相关者的信息流。而在经营方面，除金融业务已建立企业级的数据仓库外，在邮务类、速递包裹类以及电商分销类业务上还未完全实现数据信息整合，没有建成有效地后台支撑管理（或称为营销管理支撑系统），更谈不上商业数据的挖掘、专业之间的整合、专业和职能管理部门的信息对称了。随着全名址和基础地址库的规范完善，邮政对外经营完全可以形成与其他企业无法比拟“名址+物理地址+信用”的商用化的数据集，对内将个人和单位客户资源信息和消费行为纳入系统后台管理和分析，进而进行市场群体细分并开展营销活动。在这样情况下，信息在部门之间的共享才能完成，才能彻底解决目前市场部和专业公司信息不对称，市场部脱离专业环境的问题。这一问题的解决，对下面提到的渠道平台部、客户服务体验等问题中涉及OTO、APP、客服、体验改变均会得以解决。总之，解决企业信息化的问题，才能真正解决信息流的问 题，才能真正解决业务系统弹性问题，才能真正解决客户多样化、个性化需求的问题，才能真正解决以客户为中心的组织架构改革的问题。

3.各级职能部室应为市场营销部门提供哪些支撑？（省市县）

答：这主要看机构职能调整后部门职责分工。问题关键是机构改革目标是建立以客户为中心的营销体系，意味着各职能部门画地为牢要改变为为市场营销部门提供支撑，市场营销部门围绕市场和客户开展工作。以行政口号式作要求作用不大，还是在于企业信息化建设，这里信息化建设主要指管理层面的后台支撑系统，而非前台业务操作系统。将信息流向框定后，将流程固化在系统里，使职能部门工作只能围绕营销前端要求开展，在加以激励制度的导向作用，可能效果更好。

4.当前接触客户的渠道、部门或端口有哪些？

答：目前接触邮政客户的渠道更多的是前台窗口，营销人员业务揽收，投递员投递过程中，其他开展的着眼于业务拓展用户联谊会、沙龙等。网络渠道目前较少，整体上都是邮政方单项发起，缺乏互动。经营一线对客户体验来说较为零散、单薄，客户因自身需求发起较多。

5.如何整合各级邮政企业的营销资源？（省市县）

答：需要整合的资源包括客户资源、信息资源、产品资源和自身营销队伍资源。而在邮务类营销中我们更多的是在纠缠于营销队伍建设问题，是放在专业公司（局）好还是集中在市场部搞综合营销好，更多是直观地注重劳动力成本费用问题，在某种程度上来讲，我们在管理中常常只关注在报表中可视的财务成本和人力成本，而对在账本之外的隐形成本长期忽视，这些隐形成本更多地和机会成本、机会利润相联系。实际上由于邮政业务的市场属性完全不同，面对的客户群体重叠性（主要是需求及其特点）有限，再加上市公司市场部脱离专业环境的现实，和在具体管理中对不分业务性质的全业务揽收等因素，营 销队伍放在专业公司应该效果更明显。当然由此带来的专业资源分散和对特定客户来讲的多业务营销，和各经营团体对特定客户同一业务的多人员营销，这两种性质的“多头营销”。这其中暴露出更根本问题是我们的以个人关系圈为核心的“人海战术”式的营销，其能力不足以覆盖范围更宽客户群，而在能覆盖的客户群体内也对邮政产品认知度和接受度有限。因此需要整合资源更多的考量不能单单的局限于对外的队伍资源。客户资源的整合也不应简单的进行客户地域划分和人员划分来解决，这种所谓的“整合”只是在具体经营过程中规范经营行为的手段而已，算不上真正意义上的整合。在当前新技术广泛运用情况，我们在这客户资源、产品资源、信息资源、队伍资源等的整合也不能仅仅局限于在机构设臵的调整，简单的人员配臵和职责分工。一切让数据说话，让企业各类营销数据信息流动、透明，才能真正意义上的整合。上面所提到的营销信息管理或支撑系统的建设是解决这一问题的根本。比如粗线条思考：在初期，省公司层面通过业务系统内部的业务数据和客户用邮行为分析，面向一定需求的群体推出整合后的产品和服务（类似通信运营商套餐类产品，它的推出始终有一定的受众），从而真正意义上实现市场细分。市公司层面制定具体营销政策，包括决定渠道、激励、促销落地工作，对客户资源进行界定。县公司层面或营销团队展开实际揽收。在远期，建立邮政统一、有黏性的对外运营平台，实现柔性的个性化服务，并且整合各利益相关者价值链，邮政企业处于这一价值网络核心地位。

6.如何指导下级市场营销部门开展客户营销工作？（省市县）

答：部门职责确定后，相关岗位具体工作行为，与机构变动无关，略。

7.市场营销部门如何与同级产品业务部门和渠道平台部门（中心）实现收入双挂双考核？（省市县）

答：按工作性质权重比例考核即可，通过权重调整工作重点和工作导 向。对职能性工作以KPI,对经营性工作以经营成效为主。具体形式和方法多种。

三、设立文化传媒部问题

8.整合集邮、函件、报刊专业设立文化传媒部，如何进行管理上的融合？（市）

答：专业化经营是长期发展趋势，而专业化的条件和规模经济有关。邮政多元化经营的实际，造成我们发展上是专业经营还是综合经营的困惑。从集团公司思路讲，成立文化传媒部紧密结合当下市场发展趋势，文化和传媒市场潜力巨大，从战略角度来设臵组织架构，应该是很好的，从长远来看也是很重要的一步。这在短期内会遇到很多困难，管理上的不适应、跨专业整合的问题。应该看到从函件、集邮、报刊业务讲其市场属性有很大的不同，函件业务严格上讲同时隶属于不同的市场，贺卡、普通书信属于文化市场，公用事业的账单类因此主要功能为信息传递属于通信市场，票据文件类函件因主要传递实物属于物流市场，函件广告类隶属于广告媒体市场；报刊业务单向传递信息，而目前我们主要承担的发行功能，主要位于报刊文化产业链中发行端和传递环节，与文化本身无直接关系。报刊发行业务本身随着传统发行市场萎缩受到市场规模的约束；集邮业务较特殊，隶属于收藏文化市场，从以往我们市场调查看，集邮因其文化特性门槛较高，相对封闭，也就是客户群体相对固定，不容易发生外展，调查发现很大部分集邮爱好者对邮政其他业务使用率相对较低，这和使用邮政特快或报刊业务的客户使用其他邮政业务的使用率相对高，形成鲜明对比。这也就造成其客户群体与其他业务不甚相同，集邮业务市场规模更体现为一种小众需求。当然在某些事件营销中，集邮业务又因其深厚的文化内涵，使得客户圈也有着强大的外展潜力，如08年北京奥运会邮品热销，跨界吸引大量体育迷，成为一种文化现象。如金色童年系列 个性化邮票营销活动，在泸州地区吸引大量非集邮爱好者。长期以来三个专业的专业化经营，同样也造成了三个专业管理人员、营销人员及其管理模式有较大的差异，不同的业务属性和面对不同需求的客户群体也造就了不同发展理念和营销方式。因此管理上的融合从以下方面入手：（1）选好主要负责人，最好有县区公司经营工作和管理经验，并熟悉三项业务经营工作的人员。（2）将部门管理报表类、统计信息类等管理事务性工作综合起来，同时精简人员。（3）短期按专业设产品经理，中、长期打破专业界面，按市场属性设产品经理或业务经理，并组织相应团队。（4）设项目营销策划，专人或团队负责，项目策划、洽谈、实施都跨专业进行，在项目营销中带动管理融合。（5）依托业务系统（或支撑系统）大量的开展跨专业产品和服务整合（其中包括客户维持），推出“跨界”新产品和新服务，在业务推动下实现管理融合。（6）尽快根据本地情况确立部门发展主要方向，统一目标。以上在运行过程中，需要部门内部的培训机制建立健全。

9.将报刊专业整合到文化传媒部，需要调整哪些职能，并分别调整到哪些部门？（市县）

答：不知报刊专业有哪些职能整合到文化传媒部，故不好作答。是否指投递部门？如是，建议市公司层面单设，县区分公司由市场部管理。

四、设立服务质量部问题

10.当前服务质量监督检查具体职责有哪些？（省市县）

答：当前监督检查与安全保卫部主要职能两个方面：一是安全生产和安全保卫；二是邮政通信服务质量。主要是视察检查、时限管控、服务投诉管控三大方面，主要涉及相关指标管控和具体工作安排实施。

11.安全保卫职责有哪些？（省市县）答：目前安全保卫工作职责主要为：（1）企业安全生产总体目标管控。如案件发生率、安全生产事故发生率。（2）企业防火防盗防抢等安全生产工作具体工作安排部署和检查监督，包括综合治理。（3）案件防控。包括金融资金在内的风险事件、案件以及突发案件的应急处理、调查问责。（4）安全设施设备及其维护的相关工作。（5）公司对外重大活动、日常院坝、办公现场等的安全保卫。对接当地综治办、公安局、街道办、邮管局、安监局等。

12.如果设立服务质量部，安全保卫职责归口哪个部门？（省市）

答：因不知设立服务质量部的职责有哪些？主要工作内容是什么？因此本问题难以准确回答。需要反问的是：原监督检查部与安全保卫部最主要的职责——视察检查是否放在服务质量部？

13.是否将代理金融监督检查职责归并到服务质量部？（省市）

答：建议按目前要求放在金融业务局。理由有三：（1）集团公司2009（284）号文关于监督检查体系建设，对视察和两岗履职有明确要求，管业务须管检查，监督检查部履行视察检查职能，重点是职能管理，对两岗人员履职情况进行督查；而金融业务局履行两岗检查职能，重点是对业务合规进行检查。（2）按新《安全生产法》“一岗双责”“管行业必须管安全，管业务必须管安全，管生产必须管安全”的要求，金融业务主要涉及的安全就是资金票款安全，内部应有相应的检查机制。（3）金融业务合规细则多，业务系统复杂，做好金融检查除业务熟悉外，还要有对业务情况的工作积淀，脱离业务管理环境的业务检查，很可能带来管理脱节。同时“只发展无控制”很容易带来失衡，隐患在业务发展过程中孕育，而来自部门外部的检查往往是事后，有违“预防为主”的原则。

14.如何进行客户体验管理？（省市县）

答：该问题同样也是机构成立职能确定，具体的工作内容，与机构如 何设臵无关，故无答。值得注意的是客户体验管理应该贯穿于客户用邮的全过程，包括事前、事中、事后，包括在产品和服务设计的前端，客户对邮政形象的感知，客服服务等方方面面。既然是“体验管理”，那就除了客户能感知的部分，更多的是我们后台对客户用邮行为的分析能力、对客户服务体验的判断和评价机制确立，以及企业对客户需求适应性调整的能力。这里还是重复建议信息化建设问题。举个真实例子：我市××××网点地势狭窄，以前长期以来服务投诉不断，后优先安装排号机，秩序有较大好转，但当时我们业务系统无法识别网点大客户，网点大客户因排号过久过长不满情绪严重，甚至流失。随着金融系统逻辑大集中开展，后台客户信息和客户持卡产生关联，能有效识别网点大客户，网点其他客户对大客户优先办理业务无太大意见，表现为愿意遵循邮政服务规则，从而让大客户的体验发展根本转变。

五、设立渠道平台部问题

15.电商与分销专业整合后设立渠道平台部（中心），原机构如何有效融合？新机构性质如何界定？（省市县）

答：渠道平台部应该作为邮政渠道管理和运营平台建设管理的支撑部门而存在。渠道平台部设立目的是为了解决邮政渠道管理薄弱环节，建立邮政适应电子商务发展的外部运营平台，应该是集团公司针对下一步发展的战略性举措。而邮政函件、集邮、报刊、包裹速递、分销以及其他新业务的创新发展，都依靠运营性平台的搭建。如果单一考虑目前电商相关业务及新网络业务和服务的引入和创新，那可能出现厚此薄彼的问题。其实从广义的电子商务含义来讲，不一定是真的在网络上产生商流才算电商，只要是通过电子信息来支撑商务活动就是电商，所以渠道平台部职责更应该是为邮政各类业务提供平台支撑。至于目前我们“电商”业务，短信属金融增值业务范围，分销为线下 商品流通，其他代理车险、代收代付、航空机票与“电商”关系不大，因此原机构的专业经营职责可在短期考虑人力成本因素，挂靠该渠道平台部。在业务规模扩大后，可考虑单设。而渠道平台部长远应该为纯支撑部门，不开展具体运营工作。

16.渠道平台部（中心）在管理和运营好线上线下渠道平台的同时，如何完成原分销和除对帐短信外的电子商务业务收入计划？（省市县）

答：应该相信地市州公司和部门。从机构设置角度讲，这种担心没有必要。扣除短信收入，即使分销按销售收入列收，考虑业务存量部分的存续，整体对电商分销目前收入盘子影响不大。即使因机构调整带来最坏可能的业务萎缩，也对整体收入影响有限。

17.渠道平台部在进行网点平台建设时，如何与信息技术部门进行职责划分？（省市县）

答：网点平台建设不知含义如何？但建设的职责来讲，比好容易划分：渠道平台部负责提总体规划、功能需求、使用反馈、成效检验；信息技术中心负责按功能需求设计、建设、上线、维护。

18.如何对现有渠道资源进行整合？（省市县）

答：从现有情况看，邮政自营渠道为强渠道，人员、业务、管理均较为成熟。而社会代理（含零售亭、村邮点、分销点）为弱渠道，是资源整合的难点和重点。这类渠道因人员素质、地域、历史原因，盈利能力差，服务功能弱。在现有条件下，鉴于企业管理物理渠道能力有限，这包括我们历来对社会代理渠道无相关管理机制，建设时建议还是有规划地分步实施。在运营中叠加业务可在基础业务开办的基础上，优先选择“轻”型业务，如公共服务类的代收代付、代理网购、积分兑换代理，在风险可控的前提下提供金融服务，对占用资金、场地大的“重型”业务，如线下商品销售因地制宜开展。当然无论是农村自营点还是社会代理点，投递配送、物流经传功能是下一步的渠道 职能转变的重点。

渠道资源整合涉及多方面，这里不一而足。渠道平台部设立后，建立面向O2O的电商平台是其基本的、长期持续的主要工作，通过平台快速、轻松、大量地提供跨专业的产品和服务组合，对营销前端实现快速反应，将营销资源、营销决策前臵，同时创造更多地渠道入口，让社会代理渠道方便接入并找到利润点，提高整体网络价值，渠道资源整合才真正意义上是有效率的。任何简单的行政命令方式，单业务推进方式，单一管理制度方式整合渠道目前来看效果差强人意。

19.投递职能归口哪个部门管理？（省市县）

答：上面已回答。

六、机构协作问题

20.现名址信息中心（数据运营中心）功能发挥如何，应如何调整？（省市县）

答：现名址信息中心设在信息技术中心，其功能在基础地址信息维护中起到基础的作用，当然工作质量还可以进一步提高。但在名址数据库数据采集、数据分析、数据挖据等数据信息的商业化和应用，作用不明显。在现有系统和人员条件下，期盼大的作用不太现实。从地市州来讲，业务数据往往集中在省级、集团级，数据来源本身就是一个问题。现在地市州函件类项目中真正起作用最大的还是客户自有数据库，如账单。如果说要调整，其一将数据商业化工作放在省一级机构可能效果更好（或委托第三方）。其二在地市州级只负责基础地址和本地经营项目的名址整理。

由于从事非技术岗位工作，只能从营销或经营角度提出如下建议：首先，就是加快企业信息系统的建设，上面一些问题回答中已涉及这项工作。尽快建立集中统一的企业级数据仓库，事实上当前业务系统条件已经具备，从非金融业务的名址数据来看速递包裹、集邮、报刊、部分函件业务名址信息已有完整姓名、地址、手机号、身份证号，其中只要有身份证号一项，或无身份证的有手机号、姓名等2——3项标识就可以辨识客户身份，也就说我们在后台开展客户分群、客户行为、客户价值分析成为可能。如果能将金融业务客户数据整合起来，那数据商业化效果更为明显。这就建立起整合“四流”的邮政独特“名址+物理地址+信用”商业化名址数据库。在此基础上，对内建模分析开展数据挖据，为前台提供营销支撑，对外建立邮政电商运营平台，形成邮政电商大格局。下一步，通过电商平台上O2O各类渠道，采集数据扩展到外网（互联网），将非标准化信息纳入仓库，并解决数据时效性问题，实现对用户需求实时性反馈。其次，对人员来讲，就现阶段而言，加强培训，名址维护和处理人员最好具有数理统计分析基础，又对业务的用户群体或市场属性有较好的理解，同时名址人员还应深度参与项目创意策划中。另外普遍存在的问题，我们专业公司人员同样不熟悉名址数据库，常被“技术”二字所困，无法准确提出需求，名址中心和专业相互学习沟通很有必要。

21.产品业务部门设臵数量随省市县逐层递减，如何明细上下级管理权限，避免出现多头管理？（省市县）

答：邮政多元化经营实质在业务管理层面多头管理不过避免的存在，这是体制格局、组织架构带来的必然结果。在组织中类似矩阵管理这类可能出现多头管理的架构形式，从单点看是低效率的，但从企业整体运作来看也可能是合理的，有效率的。当组织中的人试图用线性的思维把从上到下单一链条式的管理（信息流动），来规避企业繁杂信息带来工作复杂性时，冲突就会产生，引发对多头管理的抱怨。实际上，这其中问题的核心不是多头管理本身，而是多头管理这种方式本身的管理耗损，典型的现象就是上下目标不一致，专业公司（局）因专业利益而产生对网点资源无序争夺行为。目前需要做的事是尽量减 少多头管理带来的管理“内耗”。基层管理者、一线经营者在实际工作中常常对此感到困惑，甚至出现在工作中因多头管理无所适从，消极对待，甚至抵制上级管理的情况，这更多的原因在是我们领导层、管理层的管理素养和能力造成的，制度安排也是其中原因之一。解决办法：（1）确立发展的目标，包括远期、中期、短期目标，对各类目标实行分级管理，如明确各期重点和非重点，实行ABC管理，并让各级广泛知晓并深刻领会，达成共识。（2）对具体工作分类管理，分类包括从时间上分类和职能上分类，时间上分类如战略性业务部分工作可明确为储备业务、项目或远期支撑工作；职能上分类如新业务推广初期、远期筹备性工作放在专业公司层面完成，而让一线经营单位主要做熟悉的相对成熟业务。（3）在市县层面，市专业公司（局）更多的负责营销项目创意、策划、组织、政策制定，以及全市性联动项目、特定集团行业总部营销和其他界定客户的营销，而县区分公司只负责具体对外实施推广，这点在函件业务上较为成熟。这样减轻县区公司机构和人员缩减后工作压力，减少一般事务性工作的纠缠。当然这点更多效果是解决对外多头营销上，对内解决多头管理也起到部分作用。（4）领导层的平衡作用。现有企业管理制度下，企业资源的调配主要集中在领导层的决策。在上述（1）、（2）点确立情况下，领导层据此对专业资源调配进行平衡，避免因多头管理带来的专业公司对企业资源的争夺。（5）充分利用激励杠杆的导向作用。完善分配激励机制，通过、季度（包括月度、临时性）的激励政策调整，巩固上述（1）、（2）点工作，引导专业公司和网点在整体目标下开展工作。在激励制度设计中，可给予一定的自由度，让网点根据自身情况自我选择。

在多头管理问题上，还有许多基本制度设计和安排，可以减少无 谓的损耗，这需要针对不同情况，具体问题具体分析采取具体的措施。但这一前提是所有人员要意识到多头管理不可避免，简单抱怨、消极、抵制无益于问题解决。

七、其它问题

22.县级分公司需多大业务收入规模可单独设立代理金融部、邮务部、渠道平台部？（省市县）

答：如果有充裕时间和人力，建议依据人力资源劳动力经济原理先建立测算模型，对这些部门工作内容并对岗位写实后确定。从目前和未来一段时间内，即使全省收入最大的县，如安岳、泸县等，单独设立上述部门都会产生大量的人力成本和机构间磨损。还有县区公司市场营销部、包裹速递业务的管理又怎样做架构安排？邮务类部和文化传媒部是何关系？这些不甚了解，所以难以确定作答。但需要确定的是，既然上述部门的工作，县区公司的主要职能是执行和落地，很多职能在市公司层面，那么简单增设部门设臵人员，还不如通过技术手段加快信息的传递速递，降低县区公司相关人员工作强度，提高人力管理效率，增大管理幅度。

23.如何探索内部孵化机制，鼓励员工尝试内部创业，激发邮政企业发展的内生动力？（省市县）

答：因不在其位内部孵化机制这一问题没有认真思考过。自我创新、自我管理理论在新型企业运用较多，在传统国企中运用有一定难度。比较激进的是海尔公司自经营体，建立内部创业平台（信息化平台），内部、外部微创客培育，涉及员工劳动关系、激励机制（包括股权）、企业利益相关者共振、内外部创客关系管理等企业重大体制机制的调整。该改革大约在2010年启动，有效激发员工积极性，有明显积极作用，同时也存在诸多问题，甚至后续隐患。不过可以借鉴其经验得失。从个人了解情况，内部孵化机制的成功，核心点是打破行政等级 制度所带来的企业资源由管理顶层掌握的状况。另外企业内外部信息共享和创业成果有持续性激励政策支撑也是关键。否则就陷入工会发起倡议，员工在没有任何企业资源的情况下，凭空做思维体操提合理化建议，然后交给与市场和顾客相距甚远、无创新动力的机构搁臵的老套。

24.如何推广邮政品牌？由哪个部门负责？（省市县）

答：邮政企业形象品牌推广和宣传应该在集团和省公司层面进行。而邮政业务品牌推广区分具体情况，全国性业务品牌应在集团和省层面，而区域性业务品牌以省、市为主策划实施。具体应该在市场营销部统筹、规划、协调。县公司仅负责上述工作需要县公司层面落地和实施的部分。

25.邮政系统外哪些企业的经营组织架构能充分体现“以客户为中心”的理念，具体经营组织架构是如何设计的？（省市县）

答：太多。可查阅资料。目前互联网企业和软件信息类新兴企业，甚至家电业可以说全部都是。“以客户为中心”是在上世纪90年代中后期，科特勒营销管理引入大陆时其理念被企业广泛接受，其根本不是在组织架构设计上。各企业情况不一样，所处市场环境不一样，组织架构因地制宜，没有标准，而且在技术和市场环境各个时期要求不一样。但有一个共同的特点是信息化的基础上组织扁平化管理，内部广泛实现信息共享和传递，在营销前端和顾客实现多方位接触并产生互动，企业资源实现快速动态调配以响应顾客需求。这在移动互联网企业中最为明显。在这一问题，与其研究系统外企业组织 架构如何设计，不如研究其达成“以客户为中心”的组织架构所需要的前提条件。

第三篇：丰田生产方式的经营组织策略

丰田生产方式的经营组织策略

丰田生产方式的经营组织策略

【作者】吴迪

【作者简介】吴迪 吉林大学商学院

丰田生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种新型的生产制造与管理体系。它集大量生产与单件小批量生产的优点于一体，具有品种变化灵活、生产周期短、交货及时的特点，从而克服了大量生产方式不能很好地适应市场需求变化的缺陷，实现了生产系统的产出及运行与市场需求变化同步的目标，因此，又被称为准时化（JIT）生产方式。由于这种生产方式特别适应当前需求多样化的市场环境，倍受世界各国企业界尤其是制造企业的重视。

丰田生产方式的突出特点在于它实现了生产过程的准时性。即只在市场需要时生产所需数量的产品。因此可以最大限度地压缩资源的占用，提高生产系统的经济效益。丰田公司为实现这个目标，对生产系统从制造技术基础到管理方法、手段，进行了一系列的改进，诸如：混合流水生产、快速换模技术、看板管理的实施等等。但准时化生产的最终实现固然离不开以上具体的措施和途径，但更重要的是经营方式、经营思想以及经营组织方面的改进、配合。其中，建立一个能够根据市场需求的变化迅速做出决策的经营组织系统，尤为重要。本文将对丰田公司为适应准时化生产方式的要求，在经营组织方面所采取的策略做如下分析。

一、丰田公司经营组织系统的构成丰田公司的经营组织不是采用多数大型企业常用的事业部制，而是仍然沿用职能部制。但为了克服职能部制的管理层次多，上层权力过于集中，决策过程缓慢，各部门业务分散、独立，不易衔接等缺点，进行了以下几方面的改革：

1.在公司的最高决策层，实行董事会领导的部门会议和职能会议分别负责的双向领导体制。首先，按业务过程对企业的生产经营活动采取业务部门会议负责制，对各具体业务部门实行纵向领导。其次，按经营管理过程分别对质量、成本、技术、生产、营业（购销）、人事六项对企业整体经营管理有重要影响的管理职能，设置六个横向职能会议。对上述六项管理工作实行职能会议负责制。这六个按管理职能设置的会议为正式的指挥性机构，不同于参谋性的组织。在董事会领导下，与一般会议平行。在经营会议的领导下，根据经营会议确定的总体方针，具体负责某一方面的经营决策工作。其主要作用有两点：第一，对上分解最高决策层的权力，代表董事会行使某一项管理职能方面的指挥权，起到加速决策过程的作用；第二，对中间管理层的各业务部门，按各项管理职能的要求对其相关的业务统一指挥、协调。如产品的质量、成本的构成，是受许多因素影响的，涉及从产品设计到制造过程的各个业务部门，对它们的控制仅依靠某个业务部门独立地去进行是很难实现系统地、全面地管理控制的目标的，因此，管理职能会议对下级组织是一个按管理职能划分的领导机构，起横向地指挥、协调作用。

管理职能会议实行会员制。各职能会议由该项管理职能相关的业务部门负责人（一般为董事）组成。董事会任命一名专务董事为该职能会议的负责人。定期召集会议，负责该项管理工作的方针、计划的确定，并负责组织对执行情况进行监督、检查。

上述最高决策层的组织系统如图1所示。

2.对公司的中间管理层实行按企业经济业务活动过程划分的业务部门管理与按经营管理过程划分的职能管理相交叉的矩阵式管理形式。首先，作为中间管理层行政组织的业务部，是按企业经济业务活动过程纵向划分的。如设产品策划、产品设计、生产技术、生产制造、物资供应、产品销售等业务部门，执行一般会议确定的方针、计划、措施，以完成某项业务活动为责任，并且在成本或费用方面向公司负责。其次，各业务部根据本部门业务对各项管理

职能的影响，同时接受职能会议的领导，执行职能会议确定的经营管理方面的方针、计划、措施，并接受监督、检查，以完成某项管理工作为责任，在达到某项经济指标方面向公司负责。即中间管理层的组织机构同时在生产经营和管理活动两个方面承担责任并具有对应权力。其工作过程如图2所示。

3.在各业务部（中间管理层的行政组织）内部，实行大业务科室与弹性业务组相配合的方法。将原机构中的部长（副部长）——次长——科长（副科长）——系长的多层组织机构，变为部长——室长——组长的三层组织机构。其中，业务室由原来的2～3个科构成，管理幅度相应扩大，是固定性的行政组织。而业务组的构成，是由部长根据不同时期业务及管理工作的要求灵活地组合，是非固定性的弹性组织。这样做的目的，即可以减少重复设置，提高组织的适应性，又便于上下沟通，有利于加速决策。

二、分析与启示

我国的企业目前正处于从传统的计划经济模式向市场经济过渡时期，从产权关系到工资制度管理体制，都有很多不适应市场经济、需要改进之处。其中对企业内部经营组织系统的改革，就是一直困扰企业的一个难题。虽说企业因各自的条件及所处的环境不同，采用何种经营组织系统不可能有一个标准的模式，但丰田公司成功的内在因素和经验，至少可以为我们提供以下借鉴：

1.合理地确定经营组织系统的目标

企业组织机构的设置，其实质是责任和权限的划分，是对企业这一系统进行功能结构上的设计，具有明确的目的性。因此，企业应根据所处的经济环境及自身的生产和经营特点，合理地确定经营组织系统的目标，并以此为基础构造系统的组织。

但经营组织系统的目标是较复杂的，一般表现为多元性。例如，一个科学、合理的组织机构应达到：责任明确，责、权平衡；决策迅速、合理；有利于培养及发挥人才，等等。而且，企业往往会遇到几个目标相互矛盾、不能兼得的情况。在这种情况下应选择一定时期要达到的主要目的为目标。丰田公司根据自己所处的市场需求品种多、变化快、产品的寿命周期不断缩短的经济环境，以及自身准时化生产方式的要求，确定以缩短决策过程，使决策准时化为主要目标，对组织机构加以改革的方法，值得我们借鉴。

2.组织机构形式的选择，要立足尽可能地发挥企业自身的优势

目前，大型企业组织机构所采取的基本形式，主要有事业部制和职能部制。二者的区别在于对经营管理的责任与权限划分不同。事业部制是将企业的经营决策权分配给各个事业部，企业只掌握投资决策权。这样各个事业部就可以对自己所负责的事业根据市场的变化较灵活地做出决策。这种体制兼有“大船担风浪，小船好调头”的优点。但事业部也有弱点，主要是资源的利用不如职能部制好。事业部制一般适合于事业范围较广泛的企业。职能部制是一种集权的经营方式，即将经营决策权集中于最高管理层，职能部制固然有一定缺陷，但与事业部制相比，其最突出的特点就是资源利用较好。

丰田公司之所以仍然采用职能部制，主要考虑公司的事业范围相对比较单一；公司本体的生产工厂比较集中（12个生产厂多集中在丰田市和爱知县）的特点，采用职能部制更能充分发挥和利用资源的优势。同时，为克服职能部制所形成的金字塔式管理体制的缺点，采取了前述改革措施，最终形成一种在一定程度上兼有事业部制、职能部制二者优点的矩阵式管理体制。

我国企业在向规模化、集团化、国际化发展进程中，必然会遇到经营组织不相适应的问题，由于职能部制固有的缺陷，企业经营者很难在多变的市场经济条件下做出快速的反映，与经济发展的矛盾会愈加突出。而采用事业部制则要求企业要有较好的管理基础，以及相当数量的高素质管理人员，这对一些事业范围较小的企业也没有必要。究竟采用何种管理体制，没

有统一的模式，关键要根据企业自身的特点，选择有利于高效、经济地实施企业经济业务的经营组织。

3.管理组织的弹性化方法更有利于精简机构，提高效率

我国企业的机构改革，往往是局限于对业务部门的合并与分解方面，即形式上的改变。例如，有些企业将原来的公司——处——科机构形式，改为公司——部——处——科设置，试图用部将相关的业务处统一起来，加强业务处的横向联系。由于这种形式不能从根本上改变职能制的缺陷，非但起不到按管理职能横向协调各业务部门的作用，其后果反倒还会增加管理层次。

丰田公司的职能会议，是一种特殊的正式组织，它以会员制从组织上保证了各部门之间的横向联系。同时，这种会议只代表董事会分管某个领域的管理工作，并不增加管理层次。另外，对于最基层的组织——业务组，丰田公司采取了弹性组成的方法。它可以根据不同的时期纵向的生产经营活动的要求，以及横向的管理职能的要求，弹性地组合。这些措施都有效地创造了一种高效率的工作环境，对于解决我国企业机构改革中的有关问题很有启示。

当然，影响企业经营组织系统构成的因素是很复杂的，不仅受市场环境、企业规模、事业范围、管理水平等因素影响，而且社会文化及企业文化背景对此影响也甚大，在系统设计时亦应充分考虑。

第四篇：扶持农民专业合作社 发展现代农业经营组织（本站推荐）

扶持农民专业合作社 发展现代农业经营组织

农民日报

党的十七届三中全会通过的《中共中央关于推进农村改革发展若干重大问题的决定》（以下简称《决定》）指出，要“按照服务农民、进退自由、权利平等、管理民主的要求，扶持农民专业合作社加快发展，使之成为引领农民参与国内外市场竞争的现代农业经营组织。”这是中央从推进中国特色农业现代化发展出发，着眼加强农村制度建设与创新，对扶持和加强农民专业合作社工作做出的新部署、提出的新要农民专业合作社是广大农民群众的积极探索和伟大创造，是稳定和完善农村基本经营制度、创新农村经营体制的重要途径。农村改革30年来，我们党始终把以家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制，作为农村基本经营制度和党在农村各项政策的基石，保持长期稳定并不断完善，极大地调动了广大农民的生产经营积极性，极大地解放和发展了农村生产力。随着我国工业化、城镇化、市场化、信息化、国际化的推进，随着现代农业的发展、农村劳动力的转移和农产品国际市场竞争的加剧，农村基本经营制度也需要与时俱进，不断完善和加强。培育专业合作社和各类专业协会等农民新型合作组织，发展农户在自愿基础上的联合与合作，着力提高统一经营的组织化程度，是创新农业经营体制、转变农业经营方式的一条重要途径。发展农民专业合作社，既不动摇家庭承包经营的基础地位，不改变农村土地承包关系，又可以发挥社会化服务的作用，体现专业化生产的优势，实现小农户与大市场的有效连接，促进农业生产资源和经营要素的优化配置，还可以延展生产经营链条，拓宽农民就业渠道，实现规模经营、节本增效。实践证明，发展农民专业合作社，培育农民新型合作组织，有利于促进统一经营向发展农户联合与合作，形成多元化、多层次、多形式经营服务体系的方向转变，有利于发展集体经济、增强集体经济组织服务功能，发展各种农业社会化服务组织，提高农业组织化程度。这种经营形式在实践中一出现，就受到广大农户的欢迎和拥护。我们要顺应农民群众的意愿和要求，毫不动摇地引导和推动农民专业合作社加快发展。

扶持农民专业合作社发展是党的“三农”工作理论和政策的重要组成部分。促进劳动者的联合与合作是马克思主义合作经济思想的重要内容。我们党在领导中国革命和建设的实践中，继承、丰富和发展了马列主义合作经济思想，从我国国情出发，高度重视农民专业合作组织建设与发展工作，带领农民走农业合作的道路，形成了有中国特色的合作经济理论。改革开放以来，特别是近些年来，中央多次强调发展农民专业合作组织的重要性，并把发展农民专业合作社作为加强“三农”工作的重要任务，作出一系列重要部署，采取了一系列重大举措。胡锦涛总书记多次作出重要指示，强调要支持农民按照自愿、民主的原则，发展多种形式的农村专业合作组织。2008年9月，在党的十七届三中全会召开前夕，胡锦涛总书记考察河南农民专业合作社发展时指出：“实践证明，在坚持实行家庭联产承包责任制的前提下，通过组织农民专业合作社发展规模经济，是一条切实可行的路

子。”他殷切希望大家继续探索，更好地把农民组织起来，给农民群众带来更多实惠。温家宝总理反复强调，要积极发展多种专业合作社、专业协会以及其它形式的合作与联合组织，带动农户进入市场，共同发展，共同富裕。2004年以来，中央连续发出6个一号文件，都对支持农民专业合作组织作出了明确规定。2006年全国人大常委会审议通过了《农民专业合作社法》。党的十六届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》提出，要“鼓励和引导农民发展各类专业合作经济组织，提高农业的组织化程度。”党的十七大报告强调，要“探索集体经济有效实现形式，发展农民专业合作组织，支持农业产业化经营和龙头企业发展。”党的十七届三中全会《决定》对农民专业合作社发展进一步做出部署，要求更加明确，政策更加完善，措施更加具体。我们党关于发展农村合作经济的思想理论，以及扶持农民专业合作社发展，促进农户联合与合作的方针政策，为促进农民专业合作社发展、建设现代农业经营组织既指明了前进的方向和目标，又提供了有力的思想保证和政策支撑。

农民专业合作社是市场经济条件下党领导农业和农村工作的重要抓手，是增加农民收入、提高农业整体素质、推进现代农业建设的有效组织形式。综观当今世界，凡是现代农业发达的国家，都离不开具有现代农业经营组织特征的农业合作社。欧美等发达国家80%以上的农户都加入了农业合作社，有的农户还同时加入两个以上的合作社。通过农业合作社，有效保护了农民利益，推动农业生产走上了专

业化、商品化和现代化道路。比如欧盟各国，农业合作社销售的农产品占当地市场份额的60%左右。在法国，90%的农户成为各类农业合作社成员，合作社收购了全国60%的农产品，占食品加工业产值的40%，通过合作社出口的谷物占45%，鲜果占80%，肉类占35%，家禽占40%。在美国，由合作社提供的化肥、石油占44%，贷款占40%，由合作社加工的出口农产品占到农产品出口总量的80%。

随着农村改革发展的深入推进，农民专业合作组织发展明显加快。目前，全国各类农民专业合作组织已发展到17.8万多个，成员总数近2500万。各类农民专业合作社充分发挥自身优势，实行标准化生产，开展品牌化经营，积极带领农民参与国内外市场竞争，对提高农业组织化程度、建设现代农业发挥了积极作用。有的成为“农资下乡、农产品进城”的重要组织载体，有的成为农村实用人才的培养摇篮，有的成为农业标准化生产的生力军，有的成为返乡农民工创业的新舞台。农民专业合作社正在成为促进农业农村经济发展的助推器，成为密切干群关系和增强农村社会和谐的纽带，成为通往现代农业和社会主义新农村的桥梁。

现代农业是以现代发展理念为指导，以现代科学技术和物质装备为支撑，运用现代经营形式和管理手段，贸工农紧密衔接，产加销融为一体的多功能、可持续发展的产业体系。世界各国的经验表明，建设现代农业，现代物质技术装备和现代农业经营组织建设二者缺一不可。没有与现代农业生产力发展水平相适应的现代农业经营组织和制度，再先进的物质装备也难以充分发挥作用。各国国情不同，农业现

代化的路径选择也各有不同。我国人多地少的基本国情决定了必须发展多种形式的农户联合与合作，通过农业生产规模的聚集和扩大，实现规模经济的发展。毫无疑问，发展农民专业合作社是走中国特色农业现代化道路的一种必然和现实的选择。

我国农民专业合作社还处于发展的初期阶段，要真正成为引领农民参与国内外市场竞争的现代农业经营组织，还要做出长期努力，需要不断加大扶持力度。从总体上讲，目前我国农民专业合作社带动农户的能力还比较弱，经营规模还不够大，可持续发展能力还不够强，需要各级政府进一步加大扶持力度，加快发展步伐。要切实贯彻落实好十七届三中全会《决定》精神和《农民专业合作社法》的各项规定，牢固树立扶持农民专业合作社就是扶持农业和农民的观念，强化扶持政策，完善配套措施。必须更加重视发挥《农民专业合作社法》等法律的规范和保障作用，注重在规范中促发展，在发展中逐步规范，同时要加强宣传和培训，使法律精神真正为基层干部和广大农民群众所掌握和运用。必须更加重视发挥政策的引导和支持作用，不断完善产业、财政、金融、税收等方面的支持政策，加大扶持力度，为农民专业合作社发展提供强大动力。必须更加重视发挥政府的指导、扶持和服务作用，地方各级政府和各有关部门要切实增强责任感和使命感，加强调查研究，不断创新工作思路，科学有效地推进农民专业合作社加快发展。必须更加重视发挥典型示范和带动作用，大力开展“农民专业合作社示范社建设行动”，使一批优秀农民专业合作社率先成为引领农民参与国内外市场竞争的现代农业经营组织。必须更加重视发

挥人才的支撑和保障作用，加大培训力度，努力培养造就一支善经营、会管理、懂技术、有奉献精神、能带领群众致富的农民专业合作社经营管理人才队伍，提高合作社管理和服务水平。必须更加重视发挥舆论的宣传和引导作用，营造有利于农民专业合作社发展的良好环境，广泛宣传农民专业合作社发展的好经验、好典型，扩大农民专业合作社的社会影响。

农民专业合作社发展方兴未艾，《中国农民合作社》杂志创刊恰逢其时。希望《中国农民合作社》始终坚持正确的宣传导向，把党和国家的方针政策、法律法规及时传递给合作社及其成员；始终坚持正确的办刊宗旨，唱响主旋律，广泛交流各地合作社发展的有益经验，为农民专业合作社发展创造有利的舆论氛围；始终坚持正确的办刊方针，坚持解放思想、实事求是，全面客观反映农民专业合作社发展的生动实践。要努力把杂志办成宣传农民专业合作社政策法规的主阵地，展示农民专业合作社发展成就的大舞台，传播农民专业合作社基本知识的新天地，开展农民专业合作社理论研究的百花园，为农民专业合作社事业发展做出应有的贡献。

积极发展农户联合与合作，蕴藏着巨大潜力，孕育着无限希望。我相信，有党的正确领导，有国家的法律保障，有社会各界的关心支持，有广大农民群众的积极参与，我国农民专业合作社一定能够雨后春笋般茁壮成长，一定能够引领广大农民群众奔向更加美好灿烂的未来。

第五篇：云南大学生村官：2014大学生村官考试专业知识之农业生产经营组织

云南大学生村官：2014大学生村官考试专业知识之农业生产经

营组织

2014年大学生村官考试在各地已陆续举行，未来村官们在村官考试的各个项目上尽显其能比武斗法，希望能够更胜一筹，在村官考试的战争中取得优胜。在考试中专业知识是必考内容，为广大考生分享一下农村方面的专业知识：农业生产经营组织，希望能给大家带来一定的帮助。

农业生产经营组织

(一)含义

农业生产经营组织，是指农村集体经济组织、农民专业合作经济组织、农业企业和其他从事农业生产经营的组织。

(二)类型

1.农村集体经济组织

是指在家庭承包经营的基础上，依法管理集体资产，为其成员提供生产、技术、信息等服务，组织合理开发、利用集体资源，壮大经济实力的经济组织。

2.农民专业合作经济组织

是指在农村家庭承包经营基础上，同类农产品的生产经营者或者同类农业生产经营服务的提供者、利用者，自愿联合、民主管理的互助性经济组织。国家鼓励农民在家庭承包经营的基础上自愿组成各类专业合作经济组织，此类组织应当坚持为成员服务的宗旨，按照加入自愿、退出自由、民主管理、盈余返还的原则，依法在其章程规定的范围内开展农业生产经营和服务活动。

3.其他农业生产经营组织

农民和农业生产经营组织还可以自愿按照民主管理、按劳分配和按股分红相结合的原则，以资金、技术、实物等入股，依法兴办各类企业。