IPD流程管理培训心得

第一篇：IPD流程管理培训心得

IPD流程管理培训心得

本次培训第一次接触了IPD管理体系的思想和方法，经过两天的学习，对IPD管理体系有了基本的认识。IPD特别强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理，尤其是强调细分客户需求，对于现实工作具有很强的指导意义，下面谈几点自己的心得体会：

一、如何能够真正实现产品、技术与市场结合。

1、准确把握市场需求

市场需求不仅仅是了解客户对技术指标的要求，要深层次了解到客户每个技术要求背后的应用需求。这个阶段最好是市场人员、技术人员共同参与。

2、将市场需求转化为可成功开发的产品

在市场需求收集确认后，将其转化为产品包需求，进而确定设计指标和产品规格说明书。IPD的思想要求产品都由成熟技术组成，尚未成熟的技术转预研阶段。若在客户的需求中存在企业尚未掌握的技术就需要决策是暂缓产品开发还是选择外部成熟技术。

3、在市场需求收集中预测技术发展方向

通过市场需求的收集把握技术发展的趋势，对关键技术提前进入预研阶段，这样在新产品规划时，产品包的组成就是满足要求的可用成熟技术。

二、如何把IPD的管理思想融合到我们日常的管理工作实践中

1、IPD管理的核心是需求管理，目前公司的需求管理各方面的工作都有涉及，但在下列问题上仍有改进空间：

 处于客户要求=客户需求的状态，对于专业化程度较高的客户，这种情况尚可支撑，但对于部分专业程度有限的客户，可能会出现需求描述不明或过度需求的情况。

 对客户需求的收集，技术指标类、市场规模类需求收集较为完善，应用需求、价格等因素考虑较少。

 市场需求、产品需求、技术需求混为一谈。 拿到的需求分散，缺乏整理分析

 直接提出的技术需求需要自己分析后引导客户调整，而不是直接拿回客户的指标开始启动研发公司。

2、经过IPD流程的学习，在日常工作中对需求管理的几点建议：

 研发人员参与需求收集。在项目需求收集阶段，成立需求收集小组，小组中除市场人员外，还应配备硬件工程师、软件工程师。一方面，从技术的角度更深的了解客户应用需求，通过分析向产品需求、设计需求转化；另一方面，技术专家的身份对在技术方面答疑和引导客户选择利于公司的技术更有权威性。

 按项目统一需求管理，每个项目设立需求管理人员（专职兼职均可）。将市场、产品、技术人员主动收集的需求信息汇总至需求管理，定期检查与更新。

 制定统一的需求规格说明书。

三、如何从专业技术人员向技术管理人员转变

1、转型遇到的问题

作为核心技术骨干在专业上的突出工作能力很自然的会将自己的职业生涯规划上升一个技术管理层面。比较常见的问题是转型后，很多技术管理人员的关注点仍集中在“技术职能”而非“管理职能”上，他们认为在专业技术领域的权威才是确立自己管理地位的关键，这是典型的身份转变但思维模式没有随之转变的结果。

2、如何转型成功

完成从技术人员到管理人员的转型，必须从意识到行为都深入转变才能成功。①转变意识，主动适应新身份。作为管理者，淡化自己的技术权威特点，降低对专业技术的过度专注，通过向员工介绍自己的经验，协调解决技术问题，而不是自己钻研解决问题，腾出更多的精力在进入管理角色。②角色定位，明确职责。作为管理人员，应该更多考虑公司的总体目标，带领团队达到目标，而技术人员更专注于个人在技术方面的突破和创新，这种转变包括从管事到管人，从自己解决问题到带领团队解决问题，从自己能力体现到激发整体团队能力的体现。

以上是我对本次培训的一些体会，在今后的工作中会更好的将IPD管理流程融合到日常工作中去。

第二篇：IPD流程在华为15年发展历程

IPD流程在华为15年发展历程„

作者： 发布时间：2014-2-10

IPD流程在华为15年发展历程„

华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。

在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。其优化方向与优化点为：

1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。

2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市场业务和服务进行全新开发过程控制。IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向2000亿以上台阶。4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高效、实用与灵活。针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。规避因过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系„„。15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。

除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。从我们了解的情况，大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：

 没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出现发下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面对市场；企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。 企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程脱节。加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在1.0版本；没有优化，认为好东西就不用变化。IPD流程实施后并没有带来显著的竞争力提升，IPD流程成为痛心之点。 高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。企业没有想到可以使用“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。

2014年我们将会总结咨询过程中的经验；推出更多分析与总结文章。为中国企业发展、走向世界贡献我们的知识。我们将推出：

 如何建立研发驱动机制（需求、技术、规划驱动），如何建立端到端需求流程；  如何将敏捷开发流程溶合到IPD流程体系中，提高高科技企业研发效率；  介绍IPD解决方案流程建设要点、介绍技术与CBB平台流程建设要点。

第三篇：培训管理流程

培训管理流程

1、培训计划制定审批流程

①由人力资源部起草，并根据公司的实际情况，针对性的制定公司的培训计划，并由行政副总曹总签字，并报由总公司领导审批。

②部门培训计划，由人力资源部起草《部门培训计划表》并下发到各部门由各部门主管根据实际情况，目前急需提高的专业技能制定相应的部门培训计划，交给人力资源部，由行政副总曹总签字，复印备份后下发给各部门并监督部门实施。

2、培训费用报销审批流程

①总公司：培训人员填写报销单由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记（曹总签字）在到总经理郭总签字，最后到财务部报销。

②分公司：培训人员填写报销单，由部门主管签字，部门经理签字在到人力资源部登记，在分公司总经理签字，最后到财务部报销。

3、外部培训申请流程

先由部门推荐人选（根据公司工作的需要以及部门急需提高人员的专业技能），报道人力资源部，并填写培训申请，写清楚培训的课程，及要考的证照拿由部门主管及分管副总签字，人力资源部长签字，最后由总经理签字，由人力资源部对培训人员进行《关于公司出资办理证照的办法》的培训同意后由培训人员签字。

4、培训档案如何管理

①外出人员培训方案：档案由培训申请、关于公司出资办理证照的办法、培训及有效性评价表三部分组成，培训申请及关于公司出资办理。

第四篇：管理培训心得

管 理 培 训 心 得

首先感谢事业部、感谢领导给我这次机会参与本次培训，本次机会难得，本次培训的过程中对我及各位同事学到全方位的管理知识，对我个人感触很深，通过8天封闭式的管理提升培训的收获很多，具体如下：

一、沟通技术

在我们的日常工作中，跟上级的沟通是很重要的，当我们需要找上级沟通时，特别观察上级的情绪，情绪好时沟通的结果会比你想象中要好；在我们的实际管理中，不能把生活情绪带到工作中，也不能把工作中的情绪带到生活；总之，任何时候不要带着情绪生活、工作。沟通应先入为主的原则，需要尊重对方的表情、动作等，回应别人所听的讲话肢体语言更重要，在沟通的过程中，要站在对方的立场，理解、思考、体会对方表达的意识、主旨。向上级请求帮助、请求资源时需要选择更好的时机；在必要的时候应该帮助领导承担责任；与下级分配任务时要看出下级的长处，在批评下属应单独进行，表扬下属时应在人较多的地方进行，使下属有一种自豪感。

二、情境领导、领导风格

作为一个领导不能轻易向下属承诺，如果承诺无法对现，会使下属对领导失去信任；领导者在大家的眼中是否是一个很信任的一个领导；作为一个领导，领导能力也就是影响力，要树立一个领导的风范，使下属认可领导，领导吩咐任务时，应考虑让员工做自己感兴趣的事情，对于吩咐一个员工不敢兴趣的事情两种结果完全不一样；

管理者应每天反思：我今天做了什么、效果如何、哪些是可以改善的、明天要做什么、重点关注什么；作为一个管理者每天必须考虑以上5个项目，反复的思考；作为一个领导需要满足真诚（信誉）、前瞻性（安全感）、有能力、有激情（组织气氛），在一个团队，气氛好的情况下，业绩肯定也好。

在我们的实际工作中，要了解下属是是怎样的一个人，可分为有能力、有信心；有能力、无信心；没能力、有信心；无信心、无能力的人；对于没有能力、有信心的同事，要加强培训，多给予指导，让下属快速成长，成为有能力、有信心的人；对于无信心、有人能力的人我们应放权，他有能力的同事独立完成，多时间进行沟通，使下属的心平静下来，应培养出有信心的同事及下属；

三、思维技术

作为一个管理者，应该具有系统的思维能力；什么事情考虑全局，在各个角度的思考和分析问题；思维的过程中需要针对可能不明确的异常问题进行细化并筛选，对细化的重点问题进行原因分析，在我们的方案中选择，对于方案编制工作计划在进行执行并整改；5why分析法在我们实际的工作中用途很广，对表面的问题进行多次why后，从表面的为问题到根本的原因，我们需要寻找的是根本的原因，通过根本的原因采取相应的措施，方可解决我们目前存在的问题；也可以通过头脑风暴法进行，通过对问题进行梳理、分类，以数据说话找出根本的原因；

计划目标的分解，对问题进行潜在问题、机会的分析，找出可能存在的原因，对存在的问题进行改进，采取应急措施后并完善计划，通过对问题的梳理解决相应的问题；度过目前的难关，保证同样的问题不重复发生，遇到问题可以通过流程化处理，管理重心下移并减轻管理工作提高整体的工作效率。

四、非财务人员的财务知识

通过财务的培训，了解整个公司经营中的财务运作，通过沙盘模拟对整个流程进行运作；财务报表中对财务中的ROA总资产回报率和ROE股东权益回报率进行了学习，掌握如何更好的为公司产生利润；

根据销售情况，财务部门对各工厂、部门的财务费用进行预算，预算管理体系包括销售收入预算、支出预算、现金预算、销售成本预算、共同成本预选、应收账款预算、存货预算、设备投资预选，我们应该站在财务部门的立场上考虑我们工作中的成本费用的控制，充分利用资源，降低我们的成本费用，为企业及员工创造更高的价值。

五、目标与计划管理

目标定位的承上启下、平行的作用，承担单位的职责、达到组织的目标、执行上司的指示、做好组织的管理、带领团队达成目标、充分的利用各项资源，与各部门之间应采用协同作战的原则；

PDCA循环中计划、执行、检查、改善，在我们的实际工作中应反复的执行PDCA；对于异常问题我们首先应明确目标后再收集相应的信息，对信息进行分析，最后拟制方案，根据事实加以思考。

六、执行力、换位思考

在整个企业工作环境中，必须要有较强的执行力，认真第一、聪明第二为原则，在各项

事务的执行过程中，要有良好的决心、讲究效率、重在结果的方面进行；使各项工作强力的执行下满足公司发展要求；

在我们目前的工作环境中，各部门之间可能存在不配合的现象，所以我们需要采用换位思考；部门与部门之间相互协调，站在对方的角度考虑问题；我们需要站在经理、部长、总经理……的角度考虑，我们需要站在高处看我们的实际困难和问题。

总之，我将以这次培训学习为契机，给自己定义一个新的起点，把本次所学的知识及时应用到实际工作的各个环节当中去，坚守责任、培养能力，提高团队的执行力，实现个人价值与企业利益的完美结合；在公司的英明决策下，在各级领导的指导和帮助下我会更加努力工作为公司创造更多的价值。

第五篇：管理培训心得

管理培训心得

昨天听了祈教授的培训讲座是我受益匪浅，收获颇丰。

讲课中使我知道管理的简单定义就是让别人替我们把事做好，这才是一个合格的管理者。还使我了解到管理有五项职能：工作计划、组织人财务、人事管理、领导员工、控制各种因素。这也是审核管理过程的要素。还有常用的管理方法:岗位职责、规章制度、作业流程、工作计划、工作标准、工作表单、管理图表、管理手册开会等等，使我知道了管理原来还有这么多的内容。

在日常生活中我一定要把它运用到实际的工作中去。作为一个好的管理者应该要让每个人都认清自己的工作目标，知道该做什么，而且要很好的发挥员工的主管能动性，让每个人都高效地工作；同时要让员工认识到团队的重要性，在工作中相互协作；在日常工作中适时的组织培训，使大家都有为达成目标与实现自我的动力。作为管理者能积极向上的带领团队一起朝着公司制定的目标努力奋斗，把各项工作做到最好，实现个人与公司的利益最大化。

管理人员要善于制订好的管理制度，并且要学会培养他人，包括自己，在培养下属的同时也是在培养自己，管理人员要做到承上启下的作用。

管理是一种方法，更是一门艺术，它需要不断创新。作为管理人员，他的成功不仅代表个人，还代表企业，所以他的成功是双赢的。他们要面对的事情和挑战很多，因此其心态是否健康和积极都很重要。一个企业的生死存亡都与企业的所有管理人员的领导艺术和方法密切相关。

高超的沟通技巧能力。对内而言，企业的日常管理工作离不开沟通，沟通是企业组织的生命线。管理的过程，在很大程度上来说就是一个沟通的过程。企业管理人员要通过沟通来实现管理职能的主要方式、方法、手段和途径。

总之，通过这次学习，我学会站在其它部门的立场来看待问题，理解并看到他人的困难，学会换位思考。在工作中多动脑、勤思考，做事踏实、认真、考虑周全，制定出适合自己工作的计划，并按此执行。作为XX公司的一分子，我深知肩上责任重大，对未来企业发展过程中的管理经验还要不断摸索，勇于创新，在以后的工作中，不断将理论与实践相结合为曲富的发展现出自己的一份力！