危机管理培训心得

第一篇：危机管理培训心得

培训心得

经过公司精心准备的培训，使我受益匪浅，在此浅谈一下自己的心得

一 作为企业的一名管理者首先应该首先应该具有危机意识。

作为一个企业的管理者首先要对企业认同

企业是一个主体，一个团队象一只木桶，木桶能装的下多少水看的并不是最长的那块木板而是最短的那块，每个员工都齐心一致众志成城相信企业的明天肯定会日新月异蓬勃发展

美国一位叫洛伦兹的气象学家在理解空气系统理论时说亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀的偶尔振动也许两周回引起美国得克萨斯周德一场龙卷风。蝴蝶效应告诉我们要有危机感，假如有100名消费者来说，只有1名不满意你的骄称就是99%合格，然而对那名顾客来说确实100%的不满意，一个小小的失误可能造成公司难以弥补的漏洞。千里之堤毁于蚁穴告诉我们做事不要留尾巴要做就做的干干净净做的100%的合格

作为领导者要坚决贯彻执行力

要激发员工的责任感叫员工把自己融入集体，让每一位员工知道自己的价值这样才会激发他们的责任感，真正融入到工作中去良好的执行力所需要的是员工的自愿力，这要靠制度和实实在在的工作态度去完成，然而他需要的是制度与员工心理的有机结合点，就如两只刺猬怎样有机的结合起来才能彼此取暖又不扎到对方也就是刺猬法则 培养称职的员工

培养员工良好的心态是巩固企业发展的奠基石也是企业文化的重要组成部分，也许工作是枯燥的，但如果员工的内心是火热的那么企业的明天必将会更加灿烂，切勿养成不正之风造成盲目是从最后成为一盘散沙

建立良好的人脉

不怕别人利用，就怕没有被利用的价值，利用一切可以利用的力量建立超强人际关系良好的人际是企业发展的前提

二 狼性修炼

狼所有最具有的品质就是团结，团结的力量是巨大的，正所谓猛虎架不住群狼这正式狼的精神管理者狼性修炼是推动自己推动组织推动下属推动同事团结一切可以团结的力量来实现共同的目标

要具有狼性心态不是嗟来之食，不为五斗米所折腰要有自己的目标在逆境中前进，正所谓生于忧患死于安乐也

狼性的纪律是企业成功的制胜法宝。他要求全体成员具有团结精神绝对服从，有统一的目标并且为达成目标全力以赴

要有狼敏锐的洞察力和行动力没有大的打败小的只有快的打败慢的 寻找机遇，机遇不是靠等的是要创造的，古代守株待兔的教训值得人们反思，发现寻找创造机遇才是硬道理 我们要有狼的精神，寻找机遇，努力争取，团结一致，全力以赴，获取食物，分享食物！

在此希望与同事一起共同努力不要计较个人得失共创鑫驰的一片天！

鑫驰物流部

王臻

2011-2-28

第二篇：《中层危机》培训心得

学习《中层危机》有感

公司利用上班时间组织《中层危机》的培训，培训中的案例都实实在在说到了中层管理上。

所谓中层，就是承上启下，中层干部是企业中举足轻重的群体，上面的负责

决策，下面的负责执行。中层不只是要执行高层交办的事，也不只是推动基层所希望的事，更重要的是要去看、去听、去想、去问、去做高层和基层没有表达的事。作为一名中层人员，对领导所交待的事情，领悟的是什么，体会到什么程度，这一点能够决定你把事情做多少。同时，还要与员工一起去讨论，最后总结出一个答案，做出一份指令接收。作为中层干部，从高层看要有对基层执行工作任务的监督力，从基层看要有对其工作任务执行过程中的指导力。要真正成为一个合格的中层干部，就要有职业化的技能、职业化的形象、职业化的态度和职业化的道德。

在一个企业里，我们大部分工作其实是要相互配合才能完成的，正所谓没有

完美的个人，只有完美的团队，你在这个团队里的配合度好不好，要看自己是否能主动负起责任，是否主动检讨问题，自己的利益摆在后面，是否能与其他人沟通和谐，精诚合作。

企业的内部供应链管理，强调的就是你的速度和你的便利，必须明确每个部

门的分工、工作和职责，每一个权力的操作与范围，任何事情的汇报途径和方法。明确的制度是管理的先决条件，除了岗位规范，还要指定奖罚说明、员工守则等一系列用以明确权利和义务的制度。优秀先进的管理模式和管理系统是强调同意的，不会因为部门的不同而不同。有了制度就要实施。如果管理者指定了一大堆政策、制度，要求员工绝对执行，到了自己面前却一推再推，那么最终不是在沉默中爆发，就是在沉默中灭亡。这其实也是一个执行力度的问题。

做主管其实也是做教练。要敢于扛起责任，有创意，显现应有的魄力，做好

下属的指导工作，在真正面对客户时，要让他们有这个机会参与具体实施和操作，给他们学习锻炼机会，从而体会成就感，增强他们的工作积极性。我总认为，有积极的工作心态，工作才有激情，才能把事情做好、做细、做精；另一个就是要提高眼界，如果员工有开阔的眼界，在做一个产品时才能把这个产品做精，树立完美的品牌意识才能让这个品牌屹立不倒。

中层是最能体现企业核心竞争力的群体,是最贴近基层并能发现企业各岗位

核心人员的那些人，因为贴近现场，才能看到实况，如果一个企业核心人员开始流失，那是一种严重的危机，可以提醒决策者采取有力措施给予弥补，亡羊补牢，为时未晚。

所以作为公司中层管理人员，应该以公司利益为先，与各部门沟通协作，实

现自我价值并不断超越自我。以本部门为单位打造出有战斗力的和谐团队，整个企业也将成为一个强大、完美的团队。

张瑞2013年5月24日

第三篇：危机传播管理心得

《危机传播管理》课程心得

学 院： 公共管理 学院 专 业： 公共事业管理 班 级： 公事131班 学 号： 1302010110 学生姓名： 杨璨 任课教师： 安志放

2016年06月01日 听了安志放老师的课程，感到受益良多、体会颇深。安老师的课程旁征博引、深入浅出、信息丰富、解读深刻，系统讲解了危机的内涵及特征、新媒体时代传播环境的变化、危机传播管理的实施步骤和危机传播管理原则与策略等内容，既有高屋建瓴的科学理论,又有生动具体的典型事例，具有很强的指导性、针对性和实用性，在同学中引发了强烈共鸣。使我对危机类型、传播途径、处置措施及善后处理有了深入了解，对新媒体环境下的危机传播管理有了更加深刻的认识。下面，结合自身实际，对如何应对新媒体环境下危机谈几点想法。

一、居安思危，树立危机意识是前提。新媒体技术使社会进入“大众麦克风时代”，所有人都变成了信息发布者，信息的获取和传递可以随时进行，信息变得越来越不可控，给危机传播管理带来了巨大挑战。近年来，一些企业因各种原因遭遇危机，由于应对不力，造成了不良后果，严重影响了自身发展。但是，如果我们留心观察就能发现，突发事件的“突发”并不全然是突如其来，出现之初，总会有这样那样的迹象。企业危机处置陷于被动，主要是对突发事件的发生、发展缺乏认识，对可能产生的影响缺乏敏感，我们要增强危机忧患意识，坚决克服侥幸心理，在思想上深化对策研究、熟悉情况，在工作中锻炼见微知著能力，才能在第一时间及时了解动态，发现倾向性、苗头性的问题，做到思想敏锐、反应灵敏、驾驭大局、应对挑战。

二、加强监测，建立预警机制是基础。

无论是地方政府、机关部门，还是企业单位，在常态管理中，都要建立一套危机预警机制，对可能发生的危机进行监控和预警，完善的危机预警机制应该包括危机监测、危机评估和危机预报三个子系统。要建立信息监测系统，与新媒体建立良好的合作关系，对可能引起危机的各种因素进行监测，广泛搜集网络、社会舆情，掌握企业危机变化的第一手材料，及时警示企业相关部门或人员给予重视。要建立危机评估系统，及时对搜集到的危机信息加以分析、研究和处理，科学识别、去伪存真、准确分级，保证危机信息的时效性、准确性和全面性，及早发现危机征兆。要完善危机预报系统，及时制定应对危机预案，为处理潜在危机制定对策方案，安排危机应对的措施、步骤和人员，尽快将可能发生的危机处置在萌芽状态，从源头消除危机。

三、积极应对，快速高效处置是核心

在当今网络时代，热点事件从发生到热炒持续时间平均在三天左右，必须迅速采取措施，有效控制危机的扩散蔓延，最大限度减少危机带来的危害破坏，切忌反应迟缓，错过处置最佳时机。要建立统一指挥体系，在危机发生后，要建立一个统一指挥体系，成立以主要领导为组长的危机公关领导小组，紧急部署各类力量和资源投入危机处置。各有关部门按照各自职责要求，既分工又配合，做到有序高效，实现资源整合共享与综合利用，把个体、部门力量转化为合力，发挥整体资源优势。要提高危机处置效率，坚持反应快速、高效运转的原则，在危机发生时第一时间深入实地、了解事实，努力做到着眼大局、准确判断、指令明确、迅速行动，根据态势变化作出妥善的处置决断。今年“3.15”晚会上，大众汽车DSG变速箱、苹果在华售后政策存歧视等问题被曝光，面对危机，两个企业应对截然不同：德国大众在晚会当天就承诺会给消费者答复，并在5天后宣布了召回计划，相关问题并未进一步升温。苹果则反应迟缓，导致相关事件持续升温，《人民日报》质疑苹果傲慢以及售后服务“中外双重标准”，央视新闻联播等多个栏目持续跟进，苹果公司直到4月2日才发表致歉声明，对其品牌造成了极大的负面影响，市值一天内蒸发129亿美元，付出了“傲慢的代价”。要健全责任追究机制，对导致危机发生、处置危机不力的相关责任人员，应及时进行责任追究，确保尽快化解社会矛盾、维护社会稳定，保证危机处理顺利进行。2003年，非典疫情蔓延，一度在全国造成恐慌，与处理危机不力有关。对这起危机的发现、处理，都没有在第一时间做到位，在很大程度上影响了国家决策，错过了危机处理的最佳时间。后来中央果断决策撤换对管理不力的领导干部，很快扭转了危机处理的被动局面。

四、公开信息，及时沟通交流是关键。

危机面前，应在信息公开上做好“主动、及时、准确、适度”四篇文章，牢牢把握舆论主动权，发挥好新媒体“传达政令、调节情绪、澄清谣言、稳定社会”的作用，创造危机处置的良好社会环境。要保持对内部信息畅通，一个单位发生了危机，相关人员担心承担责任，千方百计掩盖事情真相，不愿向上级如实报告，从而误导上级的正确决策，这是十分有害的。要建立畅通的信息渠道和准确的信息源，及时向上级报告危机发生原因、发展情况，为上级决策提供有利依据。要保持对公众信息畅通，危机事件发生后，必然在一定时间和一定区域内造成恐慌，公众恐慌主要就是因为信息缺失，不知道危机发展情况，会造成多大的影响，采取了哪些应对措施。信息公开有利于防止谣言的传播，使人们最大程度了解真相，有效消除恐慌情绪，有利于公众在危机关头做出准确判断和决策，支持配合政府和企业处置措施。今年出现的H7N9禽流感病毒，因为信息透明、发布及时，公众在第一时间了解到疫情传播、病员治疗等相关情况，所以并未造成社会恐慌。要保持与新媒体良性互动，新媒体是社会公器，代表公众行使监督职能。危机来临时，市民最想听到、最信赖的是权威媒体。要高度重视新媒体在危机传播管理中的作用，畅通信息发布渠道，消除人们恐慌心理、有力疏导社会情绪，共同推动危机处置顺利开展。

五、沉着冷静，良好心理素质是保证。面对突然发生的公共危机，需要处置公共危机的领导人具有优于常人的心理素质，临危不惧、沉着冷静、正确决策、指挥得当，给群众以信心，稳定人心、稳定局势。在“9·11”事件中，美国总统布什和其它高层官员，始终保持处事不乱、沉着应对、果断决策。当世贸大楼被撞后，仍有一架满载乘客的客机距离白宫80英里处，助手问是否派战斗机拦截，切尼肯定回答：是。切尼后来承认，这是一个很痛苦的决定，但必须坚决这样做，他说，要清醒地认识到飞机被劫持，就成了敌人的武器。这说明处置紧急危机，最高长官应具有经验、智慧、胆识和勇气，要敢于决策，敢于拍板，敢于承担责任。

加强危机传播管理，意义重大、任务艰巨。坚持不懈地学习新媒体环境下的危机传播管理相关知识，不断提高危机公关的水平和能力，着力推进企业又好又快发展，为经济社会平稳较快发展贡献力量。

第四篇：营销危机管理培训

营销危机管理培训

营销危机管理培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

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一、前 言

近几年台湾应用材料公司随着营业规模、员工人数及在客户端之装机台数之持续增加，以及1996年6月在园区落成启用技术研发中心等因素，使我们意识到务必对外界环境、自我营运型态及管理制度作定期检查，以期早日发觉企业危机发生的可能性，拟订具体且积极的因应计画。特别是，员工人数增加代表参与公司营运的家庭增加；在客户端装机台数增加，代表对下游半导体产业的供应能力增加；技术研发中心的启用，代表对台湾半导体产业供应链上的角色更形重要。这些因素加总起来，使我们更有必要对潜在的企业危机，建立预应式的管理制度(Proactive Management System)。

本公司从1996年6月到1999年9月建立了企业危机管理(Crisis Management)的完整机制，分别为紧急应变小组、危机处理小组与营运持续方案，其间关系如图1。以下就建置时间先后次序，分别说明此三者在危机管理体制中的关系。第一阶段

本公司从1996年6月建置紧急应变小组(Emergency Response Team，简称ERT)，作为事故发生后第一时间抵达现场的应变人员。公司内部成立紧急应变小组的目的，系在公司营运规模与人员持续成长的情况下，避免因意外之突发状况，造成人员伤亡或财产损失，期望经由此一任务编组型的应变人员，提供急救、疏散与除污，并控制灾情不至于扩及周围厂家或社区环境。

第二阶段

在1998年3月建置危机处理小组(Crisis Management Team, 简称CMT)与危机管理手册(Crisis Management Manual, 简称CMM)，手册内容定义本公司可能遭遇的危机类型、各项危机处理流程及紧急联络人员与联络方式，以便处理冲击程度大到足以形成企业危机之意外事故。

在建立危机管理制度后，ERT仍然定位为避免灾情扩大之第一时间处理人员。如果ERT能有效控制意外事故的后续发展，则由ERT全权处理该项事故，无需进行后续危机管理。反之，若意外事故超出ERT之掌握能力或有持续扩大之可能时，则待灾情被有效控制之后，即由危机处理小组接管后续情境的发展与灾后复原任务。

图1 本公司危机管理体系对意外事件之响应与处理

第三阶段

在1999年5月7日应用材料总公司之总裁办公室宣布，所有全球各地之事业单位及区域分公司／子公司开始实施营运持续方案(Business Continuity Plan, 简称BCP)，内容定义公司遭受各种重大危机后，所采取的应变措施(方案)。台湾应用材料在1999年9月16日完成全部方案内容之筹划与定义。

营运持续方案是属于应用材料所推动之全球性管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟妥的应变方案，让公司对客户的重要营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。若属于一般性质之危机事件，不会冲击公司持续营运者，则由危机处理小组径行处理即可，不必激活营运持续方案。

二、紧急应变小组之成立与功能

2.1 紧急应变小组之成立

本公司1995年自总公司引进完整之紧急应变小组之训练课程。在1996年6月以前，公司系使用园区标准厂房或在园区外租用厂房，并未拥有自我的厂务设施及应用实验室，故未设置ERT人员。紧急应变小组自1996年6月本公司在园区之技术研发中心落成启用后，即开始正式运作，目前在职服务者有63人。从1995年至1999年共计公司正式员工完成训练者87人；外包商亦有35人。

在训练与强化专业知识方面，每一位紧急应变小组新加入成员(New Comer)均必须受完三天(24小时)之新进人员训练(Initial Training)、急救进阶课程(Advanced First Aid)并取得合格证照(License)，日后还要定期参加再训练(Refreshing Training)及每月会议。另外，配合全公司之消防、安全、急救、逃生演练，小组成员还会与园区其它半导体厂(作业型态和本公司较为接近)进行相互观摩及外训交流。

2.2 紧急应变小组之运作体系

紧急应变小组自1996年成立运作后，已经结合外部资源(Resource)与支持(Support Units)单位，如消防队、医院、警察局及环保局，建立起互动机能，不但具有意外事故的应变能力，更能符合法规需求，进一步避免公司营运受到冲击，建立起紧急应变小组之运作体系，如图2。

图2 本公司紧急应变小组之运作体系图

上述完成ERT训练之员工及外包商(含定期契约厂商)对本公司维护环境与劳工安全卫生状态，避免灾害进一步扩大均有显著之贡献。

2.3 紧急应变小组之事故处理流程

在前述紧急应变小组之使命与训练下，ERT会针对每一发生事故指派一事故现场指挥官。此一指挥官为非固定职，按每一事故属性之不同而从紧急应变小组中挑选出不同组员担任指挥官。原则上该指挥官必须是较为资深之小组成员，且有能力控制事故(灾情)，避免事故(灾情)持续扩大者。另外，紧急应变小组亦订定有一原则上之处理流程，以求小组成员在处理事故时，能有一共通之指导原则，以减少在紧急事故处理期间，花费不必要之思考时间，将最宝贵的第一时间用在救援活动(Rescue Activities)上。

三、危机管理制度的建立与危机处理小组

所谓「危机管理」是针对危机评估出来之结果与行动方案(Action Plan)，透过系统化之管理体系、决策过程、落实执行及追踪考核等程序，以达到保护员工、维护公司资产及重视社会大众权益，避免公司营运发生中断而造成的各种损失。

图3 企业进行危机管理的模式

通常在学理上探讨企业危机管理，大致将危机管理的进行模式分成：(1)鉴别阶段(Identification Stage)；(2)预防规划阶段(Preparation & Planning Stage)；(3)响应控制阶段(Response & Control Stage)；(4)恢复阶段(Recovery Stage)；(5)获取经验阶段(Learning Stage)。如图3。

台湾应用材料从1996年6月起到现在，已经经历过「危机管理的五阶段」发展阶段。以下3.1节到3.5节即在说明本公司危机管理的五阶段进行历程。

3.1危机鉴别阶段

鉴别危机的消极效益系在于早期发现(Discovery)危机的警讯；积极效益是采取预防措施(Preventive Actions)，以便事前防患于未然。在此鉴别阶段，本公司对危机的定义是：「凡公司运作时，发生不正常之现象或问题，对台湾应用材料营运及形象造成伤害，甚或危及相关人员生命、财产安全者，谓之危机。」综合危机发生的型态(Crisis Type)区分为三大类，即：(1)突发型；(2)潜在型；(3)持续型，如图4。

图4 本公司危机管理之处理类型

3.2危机预防规划阶段

一般说来，事前没有对危机做好准备，让危机发生之第一时间就被有效地控制与化解，是使危机恶化的主要原因。既然危机属于非常态事件，企业组织在面对这种非常态的情境，就不能只依靠现有的常规与制度，必须事先拟订危机事件的处理程序与因应计画。尤其是参与危机处理的成员，要有一共通的处理原则，避免因一项危机事件处置不当，而引发其它危机的连锁反应。本公司危机处理原则如图5。

图5 本公司危机处理原则

公司在此阶段承接前一(危机鉴别)阶段的结果，将需要面对处理的危机事件，例如重大意外灾害、员工重大伤亡、天然灾害、×××泄漏、餐厅食物中毒、××诉讼、……等12项危机，分项个别展开成步骤式的12个处理流程图，以达到事前规划处理程序的积极效果。

3.3危机响应控制阶段

危机处理小组及各级员工，均必须依循危机管理体制进行响应与控制。必要时，危机处理小组将与公司以外其它单位(如新竹县／市警察局、附近医院、园区管理局等)联络，请求协助处理本公司之危机事件。

在危机的响应控制阶段，有一项不可或缺的工作，就是将危机事件发生的始末、处理过程与目前状况等信息，向危机的利益关系者(Crisis Stakeholders)进行必要的说明与沟通。所谓「危机的利益相关者」包括：员工、客户、供货商、股东、新闻媒体、工会、利益团队(如半导体协会、半导体工业供货商协会(SISA)、环保团体、消费者保护组织)等。

3.4危机恢复阶段

危机发生后的恢复阶段，通常分为短期及长期复原计画。所谓「短期复原计画」是指企业发生灾变后，恢复至开始提供产品或服务的计画，也许此时服务水准稍低，但客户仍然可以接受的状况；「长期复原计画」是指完全复原至原有状态的计画。

3.5 获取经验阶段

在危机处理完成后，检讨该次危机管理的优缺点，从中获得经验，可以避免危机再度出现时，发生同样错误。希望从自我企业中经验学习或自其它企业经验中吸取重要的教训。对危机管理有正确观念的企业，会在危机处理过程即详实记录各种信息，在危机处理过后，重新比对、检讨事前因应计画与事后执行差异，以期追求持续改善(Continual Improvement)之更高境界。

四、以营运持续方案处理重大危机事件

营运持续方案主要应变的重大危机事故包括化学品泄漏、人员伤痛、火灾、地震、人员死亡、暴风雪、水灾、瓦斯泄漏、电极事件(电线走火)等。

4.1营运持续方案的建置背景

营运持续方案是应用材料总公司(Applied Materials, Inc.)在1999年5月7日宣布全球同步实施之紧急事故／灾变处理方案。营运持续方案是属于应用材料全球性的管理制度，目的是在公司面临重大危机时，能够经由一套事先拟订完成的应变方案，让公司的营运机能(Operational Function)能够持续而不中断。

4.2 营运持续方案的内容

激活营运持续方案的条件与流程如图6。在激活营运持续方案后，真正负有执行任务者是行动小组(TT)，本公司在此一方案架构下设立13个行动小组。每一小组都会预先指派一位行动小组领导人(Tactical Team Leader, TTL)、第一顺位小组领导人(Alternate Team Leader 1)与第二顺位小组领导人(Alternate Team Leader 2)及整个小组所属方案之方案执行长(Plan Executive)。这些方案执行长、领导人及小组成员的行动电话、家中电话及各种可能的联络方式，都一一列在方案之中，以备紧急事故发生时可以迅速联络到负责人员。每一行动小组对紧急事故的处理流程，是以最简洁又清楚的图形、表格方式来表达。行动小组采取行动的硬设备名称(如生产设备名称／型号、计算机系统软件名称／版本、救灾／复原设备器材供货商名称／联络人／各种可能的联络方式)均必须在方案中列出。

五、921地震灾后快速复原

1999年9月21日凌晨，台湾遭遇了近年来的最大的浩劫，一场突发的大地震，顿时让台湾陷入一片黑暗。台湾应用材料在灾难发生后，激活营运持续方案，迅速审慎地展开公司内部复修工作，对外并积极协助半导体厂客户进行修复工作，使台湾半导体产业受地震的冲击程度减至最低。

5.1 本公司地震灾后之快速复原

由于紧急应变小组(ERT)在3分钟即到达公司可能发生灾变的现场，激活后续救灾复原工作。营运持续方案(BCP)在事前即对各种灾变(如地震、火灾、水灾)进行通盘之演练，在地震发生之当时，及后续余震不断期间，台湾应用材料全体员工及其家属均未有伤亡。从地震发生后之43分钟完成技术研发中心之灾损评估报告，2小时又31分(151分钟)即向美国总公司(Applied Materials, Inc.)回报灾

注：1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center)

2.BMT系指经营管理团队(Business Management Team)

3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)

图6 营运持续方案的激活流程

后评估报告，总公司总裁办公室并持续接获台湾应用材料之震灾复原最新讯息。厂务设施(含废水处理厂、消防设施、气体供应系统、废气处理设施等)由于在安装期间即有周全的耐震考量及遮断装置、监控装置，使得厂务设施完全未有损伤。实体损伤(含办公室、走道、天花板)在9月21日当天下午19：00即完成复原工作。9月23日在电力恢复供应之4小时，所有信息系统(含电话、电子邮件、网络系统、应用软件)及各处／部之运作恢复正常运作。

当确认921地震属于公司重大危机事件之同时(9/21 03:02AM，刘副总经理宣布激活营运持续方案)，此次危机处理步骤完全吻合事先制订危险管理手册之地震处理流程。

自宣布激活营运持续方案后，能够让本公司自我复原之前72小时中，最关键活动是6次营运持续方案会议与2次经营管理会议。其中营运持续方案会议(BCP Meeting)的会议重点是现况掌握、议定决策事项、任务分配与成果验收。经营管理团队会议(BMT Meeting)的会议重点是信息汇总(由下而上)与资源分配(由上而下）。

5.2 地震灾后协助客户快速复原

在921地震发生后之2小时又31分(151分钟)总公司即接获台湾之灾后评估报告。9月21日上午10：00即取得各个客户复原需求重点，并与客户一起完成初步厂内复原计画；下午13：30完成客户损失评估报告，并完成本公司客户服务工程师与制程工程师之派任计画，同时间还完成客户复原之零件需求清单(包括种类、料号与数量)，为向总公司提出紧急物料需求之依据。另外，由于物料库房受损(料架倒塌、地面积水、部分物料受水伤、缺电、无法通讯)无法正常运作，物料库房之作业搬迁至技术研发中心之替代办公室，并在9月21日下午15：00完成传真与电子邮件之通讯。9月23日10：00总公司宣布，全球所有物料供应，以台湾地震灾后复原为第一优先。总公司组成项目小组统筹资源管理与调度，协助台湾灾后所需之厂务所需之厂务设施及机台受损情况之复原。同日，台湾应用材料亦组成230位之紧急复原工程师团队，随时待命协助客户半导体厂之机台复原工作。9月26日18：00由总公司派遣之安全评鉴小组(18人团队)带着装备与测试仪器抵达台湾，进行为期四天之客户晶圆厂安全评鉴作业。

最后，本公司在客户端全部1473台之晶圆生产机台在10月4日下午17：30完成100%之复原。如图7。本公司在客户端全部17天(从9月21日到10月7日)之机台复原过程，台电至9月23日才恢复供电，仅少数具自备发电能力(或购自民间自营之供电公司)之半导体厂有电力来源，新竹科学园区至9月27日才恢复全面正常供电。基于安全考量，缺乏电力之晶圆厂限制人员进出现场，使得复原全程时间往后顺延，否则本公司替客户全面复原时程，可以提前到10月1日至10月3日之间完成。此一事件再次显示稳定的电力供应品质，对半导体晶圆厂是何等的重要。

另外，本公司经由此次地震对台湾半导体厂之冲击，从中获得许多宝贵烃验，确为有必要建置起半导体灾后评鉴流程，与标准化之必须要查核项目，并将此一流程制订为公司之ISO管制文件(文件编号：SF 3009)。于今年(2000年)本公司危机管理手册再版修订之时，亦会将此一流程新增至危机管理手册之中。

六、结 语

回顾921地震发生到替客户机台完全复原期间，本公司营运持续方案在第一时间发挥了关键性质的影响力，让我们临危不乱，一切复原作业均在有条理、有秩序下完成，避免将时间浪费在不必要之「摸索解决方式」与「凝聚行动共识」上，直接将最宝贵的第一时间用在救援与复原上。此次营运持续方案之13个行动小组的任务达成时间表如图8。

从去年921灾变至今，台湾应用材料除了捐款赈灾，协助客户复工外，特别将灾后的危机应变处理一一记录下来，汇集成一本相当完整的921地震复原报告，我们希望藉此提供给业界朋友参考，算是对社会的另一种回馈！

图7 921地震后本公司对半导体厂机台复原时间历程图

图8 从地震发生后13个行动小组任务达成时间表

第五篇：公共危机管理导论心得

公共危机管理导论心得

当我看到这本书时心情是很激动，因为公共危机管理的功能是防范、化解危机，它不仅要管理已经发生的公共危机，实施化解的措施，减少由于危机所造成的损失，同时还是日常工作中未雨绸缪，做好防范工作，把可能发生的公共危机消灭在萌芽状态。把公共危机消灭在萌芽中况当然是最好的，但是许多公共危机具有突发性所以公共危机管理的好坏就决定了人民的生命财产损失能否减小到最低点。因为这门学科对我们的社会有很大的作用，所以对我有很大的吸引力。

所谓公共危机管理，也称政府危机管理，是指政府针对公共危机事件的管理，是解决政府对外交往和对内管理中处于危险和困难境地的问题。即政府在公共危机事件产生、发展过程中，为减少、消除危机的危害，根据危机管理计划和程序而对危机直接采取的对策及管理活动。国际上，公共危机管理通常指发生危机时，政府所采取的有助于公民和环境的一系列措施。政府危机的内涵偏重于紧急事件或灾难，兼有自然灾难和人为破坏的双重因素。

公共危机管理的职能通常包括五大块内容。一是提升国家危机管理的能力，确立危机管理的政策和战略，领导全民的预防学习活动，增强抗危机能力。二是降低生命和财产的损失，提供完备信息，减少公共危机的实际的破坏性，减少损失，调动所有力量，确保所有可调用力量已到位，按计划处理灾难，进行良好的风险管理决策，制定并执行全面的培训和教育计划。三是将痛苦和破坏降到最低点：快速、有效的回应，在管理灾难方面职责分明，提供及时有效的协助，支付相应的保险，灾后修复时尽量减少损失。四是筹备恐怖活动后的危机处理，由中央支持地方政府建立管理机构，强化地方政府的回应恐怖活动的能力，在统一的信息平台共享信息。五是成立国家门户网站，提供信息服务。建设单

一、便利的危机管理信息门户网站，运用知识管理服务于危机管理的信息，建设全国的沟通和预警系统。

公共危机具有十大特性，有突发性、威胁性、不确定性、紧迫性、破坏性、无序性、隐蔽性、公开性、社会性、扩散性。

我国政府公共危机管理存在的问题分析、1、公共危机发生的非常态性导致政府的预见能力缺失

2、政府的政策法规不配套，导致处理危机过程中缺少法律依据

3、政府应对危机的信息不公开，导致社会的恐慌心理

4、缺少非政府公共组织对政府处理危机的有效配合与合作 针对我国政府公共危机存在的问题，使我知道不解决危机其必然会产生涟漪效应、蝴蝶效应、多米诺骨牌效应，因而危机更加肆虐，危机如影相随。

要做好危机抵御，应做好以下几个方面：

1、树立危机意识。要培养公务员的忧患意识，作为领导，首

先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，应该对危机做好组织、人员、措施等的准备。

2、设立危机管理的常设机构。应由国家的的主要领导人等组成，当危机发生时，该机构即为处理危机的领导核心。

3、建立危机预警系统。当出现一些不良征兆时，就必需提请领导决策层注意加强监测，如对国家或国家领导人形象不利的舆论；就会拉起警报。

4、制定危机管理方案。有效的公共危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。

除了以上的4个方面外危机管理应做到“早、快、诚、恒”早：未雨绸缪，不要重治轻防。凡事预则立，不预则废，要做到预防为主，将危险发生的可能性降到最低，消灭在萌芽阶段，也是危机管理最行之有效的方法和最经济的做法。

快：快速出击，不要拖延时间。快，强调的是效率，要及时采取适应的方法控制危机的影响，该沟通的立即沟通，该切割的就立即切割，总之不能让危机带来的不良影响再扩大。

诚：真诚坦率，不说假话。要学会沉着、冷静、机智，遇事不慌不乱，不出事的时候怕出事那是应该的，出了事后就不要怕出事。要诚恳检讨自己，勇于改正错误，要说真话，讲事实，不能推卸责任，以诚取得公众的支持和理解。

恒：持之以恒，不要三天打鱼两天晒网。要将危机管理常态化，时时保持危机意识，在企业内部不断加强危机管理的宣传和教

育，建立危机管理和应对的长效机制。