本人的战略性绩效考核与激励性薪酬设计心得体会

第一篇：本人的战略性绩效考核与激励性薪酬设计心得体会

《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》

培训笔记及心得体会

2011年8月2日

《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》

培训笔记及心得体会

根据公司安排，我们一行六人于7月19日至21日在西宁参加了为期三天的《战略性绩效考核与激励性薪酬设计》的培训，经过此次系统学习，我受益匪浅，现将有关学习内容及心得整理如下：

一、战略性人力资源管理

人力资源为企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉。战略性人力资源管理体系的构成是以实现公司战略目标为最终目的，做到“金钱留人、事业留心、文化留魂”，达到“人尽其才、物尽其力”。

（一）战略性人力资源管理体系的构成

战略性人力资源管理体系由战略层、管控层、执行层构成。其中战略层起到定目标、决策的作用；管控层是各管理职能部门；执行层是绩效考核的目标。在此体系中，我们要根据公司战略设定组织机构确定任务目标，做好人力资源战略规划，进行岗位设定和岗位分析，作出岗位说明书，并以此进行薪酬方案设计和绩效考核，达到最终实现公司战略目标的目的。

（二）企业规范化过程中面临的10大挑战

1、人本身的复杂性及易变性

人的需求是多样化的，并随着条件的变化而变化，所谓“众口难调”。人力资源管理就是管理人的需求、欲望，因此就要根据需求的状况进行设计、变化，克服经验主义，要根据不同的岗位、不同层次的人群设计出符合其需求的管理方案，不搞“一刀裁”，不搞“大锅饭”，不一成不变。

2、角度不同，带来冲突

这主要是个人利益出发点不同带来的利益冲突，或对某项事物的认识不同带来的理念冲突，以及其他原因造成的各项冲突。

我们要具体情况具体分析，尽量做到求同存异，灵活的使用“情、理、法”，即“以情动人、以理服人、以法治人”。

3、理念转变的时间跨度

这主要是思想认识上的问题——经验主义，他们不愿意变化，在思维及行为上有惯性，对变革等存在不确定性的担心，同时他们也担心既存利益的得失，也可能时知识、能力的欠缺。为此，我们必须要加以引导，帮助分析，作出系统的、可行性的方案获取认同。

4、人才的全面短缺和高级人才的严重匮乏

为解决此问题，我们必须对公司的战略目标有明确的认识，因此才能有针对性的设置岗位，并根据岗位说明书作出符合岗位要求的素质模型，或通过针对性的人才招聘或通过员工培训、员工开发选拔等，获取企业所需的人才。

5、对新生代员工管理的不适应

随着社会的发展，80后、90后逐渐成为企业主力军或后备力量，但由于其成长环境与目前处于领导层地70、60甚至50后截然不同，这就造成管理中对其性格独立、率性而为、浮躁、承受力差等等状况不适应，这样势必会影响工作。

为此，我们要了解状况、分析原因并有针对性的解决，创造适合他们优点发展的环境，激发工作主动性、积极性。

在此环节中，我深有体会，财务部这几年一直有80后新员工进入，与之交往、工作磨合中，喜忧参半。我既发现了他们具有接受新事物快、有进取心等种种优点，也发现了他们的浮躁、思考不够深入等缺点，原先一直以为是其工作经验不足的原因，仅通过谈心、传帮带等手段予以磨合，但在工作上一直按照自己的工作习惯和标准去要求他们，忽视了他们与我不同生长环境造成的不同的特点和价值观，从而忽视了对他们成长环境的营造。

通过此次学习，我深刻反思，我觉得可以在以后的工作中，在权限范围内给予他们合适的工作环境，引导他们发挥自身的优点，比如创造性、竞争性，但同时要通过培训学习、传帮带等手段克服其浮躁等缺点，帮助他们尽快成长。同时延伸到公司层面，应加强团组织的作用，将青年员工组织起来，利用空闲时间搞些活动，如兴趣班、比赛、游戏、创刊等等，让他们有种在学校参加各种社团的感觉，这样一是提供了一个互相交流的平台，增强凝聚力；二是让他们感到公司对他们的关心，增强向心力；三是提供一个他们自由发挥的环境，从中发现人才；四是能够约束学习，加强团队建设和知识水平的提高。为此，公司要引起重视，要为他们提供场地、适当的活动资金，要提供相应的人员引导管理，还要对他们提出的合理化建议、发明创造等予以采纳和奖励。

6、对知识型员工的管理

此类员工自主意识很强，缺乏组织观念，个人倾向严重，缺乏企业忠诚度，他们更多的是对职业的忠诚，而且作为知识载体，他们一般会通过流动增值。

此类员工在公司技术等部门体现特点较为明显，技术部历年来进出员工较多足以说明此类问题。财务部也曾遇到过特点比较显著的员工。

学习中对此类员工的管理，要求将其内在需求与组织目标相统一，解决企业忠诚与职业忠诚之间的矛盾，设置专业知识通道，满足其需求；同时建立能力管理加职位管理双重的任职和评价体系；要求把绩效考核作为一个管理过程而不是一个事后的评估；对待他们不再是简单的命令和服从；建立知识管理体系，使隐形知识显性化；并采取多种激励措施。

我理解为第一是让员工感到企业对他的在乎，对其专业的尊重，适合知识性发展的，提供研究平台；适合在知识基础上管理的，提供其职务上升平台；第二，日常绩效考核是对其的督促，不是事后简单的结论，是帮助他们找缺点促发展的举措，考核的指标设计应有认同感；第三，能够形成知识流程，建立操作手册的，坚决建立，将其知识流程化，弱化其控制力，从而建立起标准作业流程（SOP）。我觉得，岗位操作手册很有必要，大多数技术岗位均可以实现，比如会计、修理、质检等，设计也能部分实现，将该岗位中的工作流程，所有可能出现的问题，一次次补充完善，这样，后来者可以很方便、很快的适应该岗位，这样缺少的将不再是技术和经验，仅是实践。标准作业流程建立后可有效防范人才短缺问题，降低人力成本，也能有效的保障产品质量和工作效率等，做到简单、有效、自动化。

这一类员工的特点，也提醒我们企业与员工之间定位的转变：要把员工看做是企业的客户，展开针对性的影响，体现以人为本，要“像学校一样培养人、像家庭一样关心人，像军队一样要求人”。

7、执行力的缺失

具体表现在执行目标上，企业发展战略仅在领导心中，其他人员被动跟随；在执行保障上，有了较完善的组织架构，但部门职责和岗位界定不清晰，岗位说明书等基础工作缺失；在执行方法上生产管理流程较为完善，但日常管理流程不系统、不规范，员工对流程不熟悉，造成日常管理缺乏依据，特别是部门之间的协调；执行力度上缺少激励性的机制和强有力的约束机制；在执行方向上考核是部门自发的，缺乏人力资源部门地统筹安排，考核指标仅注重业务绩效，与公司长期战略不符；执行基础上，胜任力测评缺失，部分人员素质与岗位不匹配，失去执行基础；薪酬待遇不高、人际关系妨碍制度执行或领导不带头执行且干预执 行等等。

这些东西令人振聋发聩。在执行力的学习中，也曾提醒过此类问题，公司的战略目标的实现，首先领导是第一执行力，个人战略应与企业战略一致，打造起公司战略实施系统、管控系统，形成制度化实行的体系。

实际上我觉得，这个问题的揭示是最重要的，也是我们最需要的，这个问题的解决实际上贯穿在整个学习过程中，实际工作中的问题也不是某一个领导或一个办法就能解决的，这是一个系统的过程。但首先，领导是第一推动力这是十分明确和必要的，在这个前提下，可以逐渐打造起系统的各个层次的管控、考核、激励系统，最终将个人执行力转变为组织执行力，形成体系制度化，从而保持组织的健康运行。

这个系统的打造，要被公司领导全力推动，要从基础工作——岗位说明书做起，要对各部门明确岗位职责和任务，要建立起符合公司实际的考核激励系统。

8、各级管理者错误的认为人力资源管理只是人力资源部门的事情 事实上，人力资源管理应该是全员参与。高层管理者、人力资源部、各直线部门都应该承担人力资源管理的职责。部门经理应对本部门工作进行分析，协助撰写岗位说明书，同时为更好的完成公司战略提出自己的用人计划，并按照公司的考核目标对本部门员工进行考核，并协助人力资源部门对员工进行培训，进行合理的薪酬设计等等。

在这方面，公司操作中有部分脱节，主要是定额部门过多的去争取本部门的工资利益，却缺少对公司战略目标的实施，忽视了薪酬设计是为了实现公司战略目标这一核心意义；而其他部门更是忽视了对本部门员工的培训、需求等等，使员工缺少向心力、凝聚力，缺乏对公司战略目标的认识，只能被动工作。

9、处理好人力资源管理中的10大平衡关系

（1）职业经理人与创业者的平衡（用人与待遇问题）；（2）超前的理念与人力资源推进的滞后；（3）人力资源开发与人力资源成本；

（4）价值评价体系与传统职级系统（能力与贡献还是资历）；（5）组织的迅速变革与组织的稳定性；（6）科学性与艺术性(环境依赖性)；（7）最先进，最适合（环境依赖性）；（8）放眼长远、兼顾现实，还是立足现实、逐步改进？（9）量身定做与削足适履

（10）人力资源管理系统和其他系统相平衡（信息化、财务、现场管理、成本控制）

在我们公司中，我觉得主要应该考虑（2）、（4）、（5）的问题，因为只有将公司领导的理念，通过人力资源系统的建设，完全贯彻到部门经理、员工的理念中，其他的东西才有贯彻实施的可能；在人力资源建设中，除考虑老员工的感受，更要考虑到企业所需能力者地感受，做到既要有“能者上、弱者下”的竞争淘汰机制，又要有考虑技术变革等因素造成的老员工能力下降的问题，做到有人情味。

在变革中，我们要摸底排查，不做大框框，要将各项指标考虑到每一个岗位，考虑到每个层次，避免冒进，保持组织的稳定。

10、众多企业的急功近利

主要是体系建设的急功近利、不愿意系统实施人才梯队建设、忽视企业文化员工理念的改变、热衷于拿来主义。这些只会导致情况的恶化。

我觉得体系建设没有最先进，只有最适合。

这10大挑战，我之所以花费大量文墨去描述，是因为人力资源系统的建设，中面临的困难和问题我们不一定能够清醒的认识。

这些问题，在我们公司中均有面对，而且也有如学习中提到的解决措施，如解决人才问题我们制定的高薪留人，作业指导手册，后备人才库的建设等等，但没能根本解决问题，人才仍有流失，部门间协调仍有困难。

我觉得，第一，公司的战略目标未能普及、贯彻，普通员工根本不知晓；第二，管控层未能贯彻实施战略层的意图，既未上传下达，又局限于部门利益或机械执行命令或临时抱佛脚；第三，部门职能和岗位职责不明确，未形成制度，成为部门间扯皮理由；第四，对员工未能区别对待，员工缺少诉求的通道，缺少上升发挥的环境和空间，仍有“大锅饭”的影子；第五，各项激励、考核措施流于形式，结果未能切实落实，造成制度缺乏公信力，从而没有执行力；第六，缺少鲜明的企业文化，缺少团结一心、积极向上的气氛。

如果我们有针对性的解决以上不足，局面至少能够得到改善。突破点应该在于将原有考核分析，去芜存菁，然后严格贯彻；对现有制度，严格执行，提升执行力。只有培养起对制度的敬畏心之后，再考虑其他较好。

二、实施战略性绩效考核

（一）我对绩效管理的理解

绩效管理有五大目的：

1、战略落地；

2、更好地履行职责、完成任务；

3、更好地执行企业的流程；

4、能力的提升；

5、行为纠偏。最终是绩效的全面持续提升，让员工与企业共同发展，让大多数人受益。

实行绩效管理最终形成的成果是：

1、建立实施办法、细则或制度；

2、建立合适的指标体系，确立绩效合同；

3、相关配套表格完善。

我的理解是绩效管理就是为实现公司的战略目标，将各岗位职责细化，用制度、办法约束、激励员工；指标和考核的方向在于公司的目标在何方，就考核什么，我们重视什么，就考核什么；同时在考核中注意纠偏，达到企业发展和员工能力提升的作用。

绩效管理的实施，首先要根据公司战略目标确定绩效计划，依此实施，并在实施过程和目标管理中予以考评，通过考评结果，对发现的问题有针对性的解决，这就是绩效管理循环。绩效管理不仅是考核，更是帮助与提升，也是为员工营造一个上升的环境。

（二）成功绩效管理的“1-2-3”法则

1、绩效管理，指标是核心，既有过程考核，又有结果考核；既有短期考核，又有长期考核。

2、进行绩效考核，必须做到两个前提，一是建立战略目标体系；二是确定职责，分配任务，实现标准化作业流程。

3、实行绩效考核的关键第一是公司领导是第一责任人；第二各级经理是绩效管理的主体；第三人力资源部门要成为绩效管理的专家，起码是行家。

这“1-2-3”法则中，我们往往重视指标这个核心，而忽视了其他方面。其实指标分为三层：总经理指标（承载了公司的战略目标）、部门经理指标和岗位指标，这三层指标的关系就是其他法则的要求。

指标要发挥作用，考核结果的落实必须坚决的执行。在我们过去的考核中，往往注重“考”，忽视了“核”，考而不核、不落实，考就失去了意义。指标是被考核对象努力的方向、行动的指南，也是上级驾驭下属最有效的工具。我们只有把公司的战略目标转化成“人人头上有指标”，做到目标分解自上而下，才能达到自下而上的目标达成。反思我们的考核指标，除了领导目标和部门领导外，普通员工根本无指标，且还或多或少存在多、泛、难考核等问题。

我认为指标不能过多，不能生怕不全面，把所有事项都拿过来考核，应重视什么便考核什么，干什么便考核什么；指标应有指向，不能全而泛，使部门无工作重点，工作量加大不说还影响考评效果；指标应根据考核对象不同如公司领导、部门经理、普通员工，考核对象性质不同如销售人员、技术人员、采购人员、生产人员、管理人员等等合理设置，有结果考核、有过程考核，设计尽量避免主观因素，可量化，指标制定不能过高也不能太低，考核结果应呈正态分布；对获取的考核结果，应落实到位，除与钱挂钩外，还应与其他如职位变化、荣誉等关联；考核不能只考核部门，也不能只考核个人，要根据不同情况设置，如成果的实现主要依赖于个人，则考核到人，如主要依赖于团队协作，就考核到部门，不能一概而论，应区别对待；考核不能照搬老一套，不知变通，应根据情况及时调整；考核前、考核中、考核后，我们都应注意理念的贯彻，企业文化的建设，要注重全员培训，注重好的工作方法的推广应用，同时为优秀员工建立起展示的平台。

考核指标应与公司战略一致，公司发展在追求什么，就侧重什么。如追求利润，就侧重于成本、费用等的减少；如追求市场份额，就侧重于收入、生产量等。

考核最重要的是绩效的记录必须随时做，这是做到客观考核的保证；要做到随时分析，对发现的问题及时解决，调整。考核不是为了考评，而是为了促进和提高。应注意建立公开、开放、充分沟通的绩效管理体系，要强调全员参与，绩效目标不能一成不变，要持续改进。

三、激励性薪酬方案

做好薪酬方案，一定要确定薪酬结构和薪酬水平。

薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例。如基本工资、工龄工资、绩效工资等等；薪酬水平即薪酬数值在市场、在同行业中所处的水平。

薪酬水平应根据不同岗位做比较，要对支撑企业核心竞争力的岗位做适当倾斜，这就是效率工资理论。要求我们对企业高度依赖于某些特定人员或某些任的可替代性很低时或公司无法监督员工的绩效时如外派人员，对其工资做适当倾斜。

俗话说“一流的企业就有一流的薪酬，一流的薪酬才能招来一流的人才，一流的人才才有一流的干劲，一流的干劲才能支撑一流的业绩，一流的业绩才能造 就一流的企业”。一流的薪酬不等于全面高薪，而在于薪酬结构的合理，能让员工感受到其价值的实现。

决定薪酬水平，除受企业所处行业水平、企业效益的约束外，内部要受到岗位价值和个人价值（岗位能力匹配、绩效表现等）的影响，受到企业管理手段和决策者价值观的影响。因此，我们在决定薪酬水平时，一定不能闭门造车，一定要做好全面调查，对本地区、本行业、相同岗位的薪酬从各种那个渠道了解，同时要对不同岗位、不同年龄层次的人群需求做出全面了解，有针对性的设计。

在薪酬结构中，可分为工资、激励薪酬、福利薪酬三大部分。其中工资又可细分为基本工资、专业工资、学历工资、工龄工资、岗位工资等；激励薪酬可分为提成、奖金、绩效等等；福利薪酬可分为各种保险、节假日福利、补贴等。

在我们公司的操作中，岗位分析做的不够细致，存在按人定岗位系数，存在个人能力不能胜任岗位需求的情况；员工普遍存在“多劳应多得”的思想，片面以活多或少比工资的情况，忽视了岗位的不同、为公司发展起作用的不同；忽视绩效工资，普通员工缺乏激励性工资，管理层绩效工资效果不够明显等情况。

薪酬水平和薪酬结构实质上就是公司收益的分享，是考核目标的落实，是对执行力的落实。因此一定要避免内部不公平，避免没有市场竞争性，避免缺少激励性，避免劳资不平衡。当然，也不能金钱万能，还要与荣誉、职位升迁等结合并用。

总之，通过此次学习，结合执行力的有关知识，对公司目前现状有了更深刻的认识，从而更加清醒、深刻的认识到公司领导委派学习的重要性和紧迫性，我一定要学以致用，服从领导安排，从公司利益出发，从点滴做起，贡献自己的力量！

第二篇：【11-30】年终绩效考核与薪酬激励

年终绩效考核与薪酬激励

【课程背景】

年终到了，考核、总结、计划一样都不能少，各级主管最感焦虑的问题之一，就是如何客观公正评价部门和个人工作绩效、如何合理分配奖金？激励的初衷虽好，然而操作不当，却会带来许多负面影响。

【课程特色】

课程以原华为人力资源副总裁、培训总监吴建国先生十年成功运作优秀企业绩效管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过华为等各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，与学员们一起分享考核与分配问题的解决方案。

【课程大纲】

一、年终绩效考核（6.5小时）

☆ 年终考核中的普遍苦恼与困惑

→案例：都是考核惹得祸

☆ 影响绩效考核公允性的天然因素

→管理经典：考核不是万能的，但没有考核却是万万不能的☆ 绩效考核为什么总会流于形式？

→案例：影响考核制度执行的四大因素

→案例：华为如何有效推进绩效考核

☆ 绩效目标设计对考核结果的影响

→案例：“标尺”的不同，产生不同的考核结果

☆ 年初没有设定计划和目标时如何进行考核

☆ “量化”的神话——二线考核的不解之谜

→案例：可量化与可衡量——航空小姐的微笑

☆ 考核方式与步骤的选择

→案例：是否所有企业都需要360度？

→问题：年终考核与月度、季度考核的基本关系

☆ 考核的八大误区

→案例：韦尔奇“活力曲线”的内涵

☆ 如何减小考核中人为因素的负面影响

二、绩效结果的反馈

☆ 绩效结果面谈的九个基本步骤

☆ 绩效面谈的六个要点

→案例：绩效面谈应该关注哪三类人？

→案例：绩效面谈中的表扬与批评

→案例：绩效面谈中争执的处理

三、考核结果与薪酬分配的对接

☆ 绩效考核成绩与绩效浮动薪酬

→案例：浮动薪酬究竟应该占多大的比例？

☆ 组织、团队、个人绩效与绩效奖金的关系

→案例：解决部门考核尺度不一对奖金分配的影响

☆ 由岗位价值确定奖金基数

→演练：根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金数额

☆ 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整

【讲师简介】吴建国（Jim Wu）

澳大利亚悉尼大学MBA，中科院研究员，日本东北大学客座教授，清华大学、华为大学特聘教授，《IT经理世界》、中国企管网资深顾问。留学回国之后，曾多次深入通用电气（中国）、摩托罗拉（中国）、中国联通等著名企业从事人力资源管理的项目研究，研究领域包括公司战略、组织机构变革、企业文化、绩效管理、薪酬与激励等。1996年-2002年，任职华为技术有限公司，历任人力资源部副总裁兼培训总监、产品策略总监、公司总裁助理等，主持参与华为薪酬改革项目、绩效管理项目，任职资格管理项目，私募与上市筹备项目等。2002年7月-迄今，专职于企业人力资源管理咨询行业，先后为三一重工、玉柴机器、鲁能电力等数十家企业进行薪酬改革方案设计、绩效改进方案设计、职业发展规划设计、企业培训体系设计等。接受过吴建国先生培训客户包括：IBM（中国）、西门子（中国）、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券、清华大学等。吴建国以其扎实的理论功底、生动实用的企业案例分析、风趣幽默的语言风格，获得客户企业的高度评价。

● 客户评价

“吴老师不仅理论功底扎实，对中国企业人力资源管理所存在的问题也有非常准确的把握，他所分析的案例，在我们公司基本上都遇到过。”——三一重工总经理助理 宁文伟“技术和专业人才的职业发展，一直是困扰我们的难题，吴老师讲授的岗位激励与考评方案，非常便于操作，我们终于找到了一个很好的解决办法。”——玉柴机器常务副总经理 梁和平

“我们以前的薪酬制度一直是“二张皮”，钱花了不少，但激励效果却没有体现，如果早一点请吴老师给我们讲解一下的话，可以少走很多的弯路。”——银佳科技总经理邹立坚

著名人力资源专家为国内企业详解诺基亚高效选才六步法

【为什么要学习本课程】

正如松下幸之助所说：企业即人，成也在人，败也在人。商场竞争日趋激烈的几天，优秀的人才无疑是企业最宝贵的资源。对于正处于转型关键期的中国企业来说，更为迫切的需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的HR人员，承担着在数以百计的求职简历重挑选最适合人员的重任。因此，HR人员不仅需要掌握有效的甄选与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有

力的人才保障。

由著名人力资源专家、原诺基亚人力资源经理张晓彤女士主讲的《高效选才六步法》课程，着眼于中国企业人才选聘的现状，结合最先进的人力资源管理成果和顶级跨国公司选聘人才的成功经验，系统地阐述了实用的招聘理念和操作技巧，从而帮助HR人员解决人才选聘过程的问题，帮助中国企业建立起规范完善的人才招聘选拔体系。

【本课程具有的独特优势】

◆ 诺基亚公司以严格的招聘选拔体系为业界所称道，其公司内部的每一个重要职位都必须经过招聘主管、人力资源经理、CHO的层层筛选与严格的心理测评。诺基亚的成功，很大程度上可以归结于人力资源管理，尤其是招聘选拔体系的规范与完善。

◆ 作为诺基亚中国公司的人力资源经理，张晓彤女士在长期的人才选聘中积累了丰富的招聘经验与人才选聘体系的建设经验。张晓彤女士在NOKIA任职期间累计直接面试及测评的候选人超过2000名，涉及诺基亚下属部门的数十种职位。

◆ 在对国内企业招聘选拔状况进行充分调研的基础上，张晓彤女士结合在诺基亚就职期间积累的丰富经验，独立开发出人才招聘和面试方面的课程。经过近十年的讲授与不断完善，该课程已成为业界公认的优秀课程之一。

◆ 从95年开始，张晓彤女士为国内大型企业进行人才选聘方面的培训，帮助企业解决不同类型的选才问题，受训学员多多达两万余人。张晓彤女士还对中国企业的典型现象进行了系统追踪研究，将诺基亚的人力资源经验与中国企业管理现状进行了完美结合，有效避免了外企经验在国内企业中的水土不服现象。

【课程目标】

◆ 明晰招聘的科学流程，制定可行的选才方案

◆ 了解基本岗位的素质模型，准确判断求职者的适配度

◆ 掌握科学面试的相关技能，提高选才判断的准确率

◆ 了解行为面试的科学知识，洞悉简历背后的信息

◆ 掌握科学的评估方法，准确判断求职者的综合素质

◆ 学习先进的人才测评工具，考察求职者的发展潜力

【讲师介绍】

张晓彤女士

著名人力资源管理专家、培训专家，北京大学心理学硕士，国家二级心理咨询师。张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务，后任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，现为专业培训顾问及管理咨询顾问，系中国人力资源开发网（）专家团成员。

张晓彤女士有着长期的跨国公司人力资源管理从业背景与丰富的人才选聘与培养经验，其主讲的课程既有深厚的理论深度，又有名企经验的系统总结，内容贴近中国企业实际，深受学员的好评。张晓彤女士先后为北大方正集团、宁波方太厨具公司、中国东方通信公司、中国纺织进出口总公司、中国国际电子商务公司等几十家企业提供过咨询和内训。

【课程大纲】

一、“可以量化的才是可以管理的”—彼得德鲁克

招聘体系的有效性是怎样被考核的？

招聘质量

招聘数量

招聘成本

招聘合格率

用平衡计分卡来管理及考核我们的招聘体系！

二、“集体负责=集体免责”

招聘过程中的职责分清

三、选材前的招聘体系建立

制定招聘战略

招聘需要有预算吗

招聘录用程序的制订思路与原则

弥补工作空缺的技巧

人才招聘录用、人才面试评价的流程

四、“如何看人不走眼”—目标选材六部曲

第一步 组织整个选材过程

全面培训主考官

挑选招聘渠道

挑选面试方法

挑选测评方式

第二步 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：目标；工作障碍；能力素质

素质及素质模型的介绍（通用素质介绍）

确定预期业绩时的问题及克服方法

第三步 准备与工作岗位相关的面试问题与回答

如何设定面试维度

导致无效面试提问的错误假设

避免无效提问的方法

第四步 通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力

如何根据各个职位的胜任素质模型问问题—STAR行为面试法 ――演练候选人在夸大自己？还是根本在撒谎？--身体语言告诉你的信息会说话容易还是会听话容易？---做个有效的倾听者

好记性不如烂笔头—面试笔记如何做

掌控面试速度

双赢思维--维护候选人自尊

如何注意自己的非语言性的信号

第五步运用测评中心（Assessment Center，AC）为选材把关

测评中心的组成成分

测评中心的设计原则简要概述

测评中心的信度

测评中心的效度

现场演练：测评中心体验

现场辅导：

面试组织者如何实施“测评中心”

业务部门经理如何作为观察者参与“测评中心”第六步准确地评价

如果不会评估候选人―整场面试等同于“作秀”

面试过程中常见10大误区及避免方法

如何做出公正客观的评价面试报告

五、完成选材过程后的后续工作及评估

录用/辞谢

对整个流程的评估（样本）

第三篇：薪酬激励与绩效考核“结婚”

薪酬激励与绩效考核“结婚”

在当下企业薪酬管理中，薪酬激励是非常重要的组成部分，科学合理的薪酬激励总是都能不断调动员工的工作积极性，提高员工满意度的同时促进员工工作业绩的提升，从而持久的保持企业的稳定与发展。

薪酬激励的重要性

在企业的发展中，薪酬激励毫无疑问起着重要的作用，随着市场竞争的不断加剧，企业的盈利和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业渴望通过更多优秀的人才来不断促进企业的发展，通过薪酬激励的实施，不仅可以让企业很好的保留住优秀的员工，而且还可以提高员工的凝聚力和向心力，让企业管理更加高效，企业经营效益稳步提升。

什么是绩效考核

鉴于薪酬激励的重要性，很多企业也正在积极实施薪酬激励，为了突出薪酬激励的效果，从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。所谓绩效考核就是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核与薪酬关联可以加强激励效果

通过绩效考核可以将员工的工作表现、工作业绩和薪酬很好的关联起来，最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励的效果，而且这也可以很好的发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。

其实考核和薪酬关联的好处还不止于此，除了突出激励性之外，还能在一定程度上保证薪酬管理的内部公平，由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。

虽然考核和薪酬关联的好处很多，但是真正能做到同时又做好的企业其实很少。因此从这个角度来说，企业需要建立起适合自身的薪酬激励体制、绩效管理体系和薪酬管理体系，三者合一可保企业发展无忧。

第四篇：绩效考核与薪酬管理制度设计

绩效管理

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。

一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。

二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。

（四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

(1.)制定工作计划:

1、员工制定月度工作计划（详见附件1），交部门负责人审定；

2、部门负责人制定部门月度工作计划（详见附件2），交分管领导审定；

3、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

(2.)执行工作任务

(3.)进行绩效考核:

1、员工考核：员工自评、部门考核，最终由分管领导审定（详见附件3）；

2、部门考核：部门自评、互评，分管领导考评（详见附件4、5）

3、高管考核：由公司总经理执行（详见附件6）；

4、分管领导→部门负责人→员工进行有效的沟通。

四、考核结果及奖惩

（一）对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

最终考核分数 等级

98分以上A

86-97分B

60-85分C

60分以下D

图表22、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。

（2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。

（3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。

（4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。

2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。

（二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

（1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核；

（2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。

（1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据；

（2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定；

（3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。

4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。

（三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部；

（2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。

（5）年终，综合部将填报《员工考核汇总表》（详见附件8）和《部门考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。

六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。

（三）本《办法》由综合部负责解释。

薪酬管理

一、概述

为规范公司薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。

二、薪酬分配原则

（一）价值导向原则

在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。

（二）公平性原则

确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。

（三）绩效导向原则

员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。

（四）市场化原则

参照成都地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。

（五）激励原则

承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。

三、适用范围

本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。

四、职能

本办法由人力资源部贯彻实施。

五、规定

（一）员工分类

1．职位系列

根据岗位的工作性质，将公司的岗位分为五大类，每一类称为一个职位系列（简称职系）。五大职系是：职务系列、行政系列、技术系列、技工系列和通勤系列。

职系名称 职系定义

职务系列 中高层管理岗位

行政系列 需要具备一定专业知识的、专业管理岗位

技术系列 从事产品设计、工艺、质量检验等技术性工作的岗位

技工系列 从事生产的工人，包括基础生产工人、辅助生产工人和辅助工人 通勤系列 不需专业知识的，从事后勤、服务类工作的岗位

2．职位等级

根据职系岗位的工作内容、难易程度、责任大小、所需资格等因素，将各职系中的岗位划分为若干职位等级（简称职等）。

职系名称 职等划分

职务系列 七大职等：总经理、副总经理、总经理助理、部长、专业厂长、经理（主任）、主管（工段长）

行政系列 三大职等：主任科员、副主任科员、科员

技术系列 八大职等：总师、副总师、主任师、副主任师、主管师、专业师、主管技术员、技术员

技工系列 五大职等：专业技师、技师、助理技师、专业技工、技工 通勤系列 两大职等：通勤管理、通勤

3．职系、职等与岗位对应关系（详见附表一）

（二）薪酬结构

员工的薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工资（只适用于计件工人）、特殊津贴、奖金、年金、社会保险和协议薪酬。各职系的薪酬结构如下所示：

1．基本工资：为保障员工基本生活，综合考虑员工的学历和历史贡献等要素而支付的工资。

基本工资＝成都市最低生活保障×学历系数×工龄系数

2.岗位工资：岗位工资是根据岗位的价值，每月固定支付的工资。

3．绩效工资：绩效工资是兼顾岗位价值与该岗位的员工的业绩表现，支付的工资。

4．计件工资

计件工资是以工人的劳动量（劳动时间或者生产的产品数量）计算的工资。各专业厂根据本厂产品的特性确定单位劳动量的工资水平。

5．特殊津贴

特殊津贴是指对特定工作、特定岗位和为鼓励计件工人不断提高自己的技能水平而发放的特殊补贴形式。包括项目津贴、计件工人技能津贴等。

由于计件工人不享受岗位工资，因此特设立计件工人技能津贴，鼓励计件工人提高技能水平，技能津贴按照计件工人的受聘职等发放，具体标准如下：

受聘职等 技能津贴标准

专业技师 250

技师150

助理技师 80

专业技工 30

技工0

6．奖金

奖金是根据公司实现的利润情况，对在公司经营过程中做出贡献的员工的奖励。奖金一般按年发放，计算方法如下：

奖金系数是用于计算奖金与岗位工资的对应关系，起到一种杠杆作用。为了加大激励作用，责任大、职等高的岗位的奖金系数要高于责任小、职等低的奖金系数。奖金系数与岗位所处职等相对应，具体关系如下所示：

职系 职务系列 技术系列 行政系列 技工系列 通勤系列

职等 副总经理 总经理助理 部长 厂长经理 主管 总师 副总师 主任师 副主任师 主管师 专业师 主管技术员 技术员 主任科员副主任科员 科员 专业技师 技师 助理技师 专业技工 技工 通勤管理

通勤

奖金系数 10 8.5 7 6

~5 4 8 7 6 5 3 2 1.5 1 3 2 1 3 2 1.5 1 1 1 0.8

注：由于总经理实行年薪制，因此不设奖金系数

6．年金和社会保险

年金和社会保险属于福利，按照具体规定执行。

7．协议工资

为了吸引各类专、精、特人才，对于特殊岗位实行协议工资制，协议工资的工资范围不受岗位工资水平或者绩效工资水平约束。

（三）薪酬水平

1．总体薪酬水平

为了充分体现不同岗位对公司贡献的不同价值，公司的薪酬体系将不同岗位的工资收入水平和年总收入水平适当拉开差距。

总体原则如下：

（1）公司最高职等的“总经理级”的平均工资收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均工资收入水平的10～15倍左右。其中工资收入水平是指每年的基本工资、岗位工资、绩效工资、计件工人的计件工资以及特殊津贴的总收入。

（2）公司最高职等的“总经理级”的平均年总收入水平宜是最低职等的“通勤级”的平均年总收入水平的15～25倍左右。其中年总收入水平是指每年工资收入与奖金收入之和。

2．岗位工资水平

岗位工资水平与岗位所处职等以及岗位的相对价值相关。各岗位所处职等详见附表一《职系、职等与岗位对应表》。

各职等分为若干职级，根据职等内各岗位的相对价值，确定各岗位的起始职级。根据宽带薪酬的原则，每个岗位的职级有一定的浮动范围。根据岗位所处职等的不同，其职级的浮动范围有所不同。各岗位的职级浮动范围详见附表二《各岗位起始职级一览表》。

根据岗位价值评估的结果，各职等、职级对应的岗位工资水平对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

3．绩效工资水平

根据岗位所处的职等和职级，各岗位的绩效工资标准的金额水平（即绩效工资的计算基数）有所不同。具体绩效工资标准与岗位所处职等、职级的对应情况详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

4．奖金水平

根据各岗位的奖金系数以及各岗位的岗位工资水平，可以计算出各职等、职级的奖金标准。详见附表三《各职级的岗位工资、绩效工资标准和奖金标准一览表》。

（四）试用期薪酬

公司实行新入职员工试用期制度。试用期为3个月。

试用期期间，员工享受基本工资和岗位工资，计件工人享受70%的计件工资。试用期内的员工不参与绩效考核，因此不享受绩效工资和奖金。

试用期期间，员工的福利只能享受国家规定的社会保险。

（五）员工薪酬定级与薪酬级别调整

1.薪酬定级

员工转正申请得到批准后，人力资源部对转正员工进行薪酬定级：根据员工所在岗位，以及试用期的表现，确定该员工的职等和职级。原则上转正员工的职级为所在岗位的起始职级，如果表现特别突出的可以考虑调整级别。

2.员工薪酬级别调整

员工薪酬级别调整分为两大类：（1）、根据员工考核结果进行的薪酬级别调整；（2）、由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整。

根据考核结果进行的薪酬级别调整的相关规定详见《成飞员工考核管理制度》。

由于员工岗位变动进行的薪酬级别调整的规定：员工岗位变动获得批准之后，人力资源部根据该员工的新岗位以及该员工以前的考核成绩，确定该员工的职等和职级。原则上转岗员工的职级为新岗位的起始职级。

（六）公司薪酬整体调整分为两大类：

1．由于成都市最低生活保障金的调整，对公司所有员工的基本工资进行整体调整。调整原则按照同等比例上调：比如成都市基本生活保障金上调了1%，则按照新的基本工资体系计算基本工资的员工的基本工资也应该上调1%，而没有按照新的基本工资体系计算基本工资的员工则采用就高不就低的原则，调整基本工资计算方法或者维持原基本工资。

2．成都市劳动力价格出现较大幅度的变化后，对各职等的职等系数进行调整，使员工的整体工资水平与劳动力市场接轨。

第五篇：有效导入绩效考核、薪酬、激励体系

有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）共三页

【课程说明】

如何合理评估公司岗位的价值，体现薪酬内部的公平性？与市场相比，如何建立具有市场竞争力的薪酬体系？企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率？如何合理控制薪酬总额？提到薪酬，就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式？企业的经营目标达成与否透过什么来体现？如何实现量化考核，使考核结果更加有说服力？绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励？谈到激励，主管首先想到的是物质性的激励，为何物质性的激励难以长久？

做就不会的弊病，我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点，精心设计了一个3天版的《有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）》的课程。本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心，以案例和沙盘模拟为载体，运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬、激励体系。

【课程特色】

针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。

实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。

工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。

实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。

【教学模式】

讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答

【课程对象】

公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士

【讲师介绍】朱会友先生

国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师；原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究.AACTP注册培训师；澳大利亚心理学家协会心理测评师；舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问；中国移动、中国电信省、市公司长期顾问；北京大学高管研修班特聘讲师；美国弗罗里达大学商学院交流学者。成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套；2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市；2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之《企业培训管理流程优化》、《内部讲师体系建设与优化》、《培训学习地图建设》、《标准课程包开发》、《案例库开发》即将上市。咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节，以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向；项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石；项目中转移顾问技能，持续提升客户的核心能力优势；咨询客户续签率高达50%。

培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验，使其讲授的课程理论联系实际，以解决实际工作问题为核心；300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法，采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例，贴近学员实际，遵循学员的学习规律，穿针引线，引导学员找到答案；授课语言风趣幽默，亲和力强，是位极具人格魅力的讲师，平均培训满意度高达98％，人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名。服务客户：通信行业（广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等）；金融行业（中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等）；地产行业（上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等）；电力行业（南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等）；汽车行业（奇瑞汽车、吉利汽车等）；IT行业（广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等）；物流贸易（广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等）；化妆品（丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等）；生产制造（美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰（控股）有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏（中国）有限公司、中粮屯河等）。

【课程大纲】

A、课程目标（我们要去哪里）

1.2.3.4.5.掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧； 掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧； 掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧； 掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；

掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；

6.掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具； 7.掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具； B、课程内容（我们能学什么）

第一部分:有效导入绩效前期诊断分析与实操技巧 1.企业职位、绩效、薪酬关系分析 2.企业组织架构与绩效诊断 3.企业职位说明书与绩效诊断 4.企业绩效考核制度诊断 5.企业目标体系诊断 6.企业绩效考核表诊断

7.企业绩效推行老板理念诊断 8.企业绩效推行员工理念诊断 9.企业绩效推行员工操作技能诊断

第二部分：绩效考核制度设计的方法和技巧 1.绩效考核制度设计的目的 2.绩效考核制度的主要内容

3.绩效考核制度设计绩效考核委员会、人力资源部、直

线经理的角色分工

4.如何分析企业绩效考核制度中存在的问题 5.某学员企业绩效考核制分析实战模拟 6.绩效考核特殊问题说明技巧 7.如何解决岗位工作不一致、部门人数少等绩效排名的问题

8.绩效考核制度中如何说明员工不胜任工作

9.如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门

整体绩效

第二部分：公司三层级KPI目标体系建立的方法和技巧 1.KPI目标体系的内涵

2.如何建立企业KPI目标体系

3.如何通过KPI矩阵分解图实现组织目标科学转化分

解

4.某学员企业经营目标分解实战模拟 5.职能部门如何构建科学的KPI目标体系 6.如何建立岗位KPI的目标体系

7.KPI目标体系建立关键性问题分析与解决对策 第三部分：业绩合同管理技巧

1.某学员企业绩效考核表点评分析 2.如何选择考核的KPI 3.如何设计KPI指标权重 4.如何设计KPI评分标准

5.如何解决各岗位评分标准宽松的问题 6.如何制定合理的KPI目标值

7.如何促使评估人与被评估人就目标值达成共识 8.如何与员工签订绩效合同 9.业绩合同签订主要注意事项 第四部分：绩效评估技巧 1.如何统计KPI绩效数据

2.如何收集员工日常的关键行为事件 3.KPI评估技巧

4.态度、能力评估技巧

8.掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具； 9.掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧； 10.掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

11.掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具； 12.掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧； 13.掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14.掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

5.为何360°评估导致员工不关注业绩 6.如何用好360°评估

第五部分：绩效结果运用技巧 1.如何实施绩效面谈

2.如何运用绩效结果实施人事配置 3.如何运用绩效结果做好培训 4.如何运用绩效结果做好绩效改善 5.如何运用绩效结果做好动态薪酬管理

第六部分：企业内部公平的薪酬职等设计技巧 1.什么是岗位价值评估

2.为什么要实施岗位价值评估 3.如何进行岗位价值评估 4.岗位价值评估注意事项

5.如何设计“H”型的薪酬职等 6.如何进行职等划分 7.职等划分注意事项

第七部分：外部有竞争力的薪酬结构设计 1.如何进行外部薪酬调查

2.如何运用外部薪酬调查的数据 3.如何根据调查结果调整薪酬结构 4.如何确定企业的薪酬策略 5.如何设计薪点表 6.薪点表的应用技巧

7.如何运用薪点表科学套薪

8.如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9.招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理

技巧

第八部分：人力成本控制管理 1.如何进行人力成本预算

2.如何通过总成本控制人工成本 3.如何通过人员控制人工成本 4.如何通过增幅控制人工成本

5.如何运用正向/反向降低法降低人工成本 6.如何运用比较降低法降低人工成本 第九部分:激励概述

1.为什么企业需要建立激励体系 2.日常管理工作中激励的难点 3.激励基本原理

4.企业激励应该建立的六大平台 5.企业激励体系设计的主要注意事项 第十部分：权力激励技巧 1.权力的激励因素 2.人事权限设计 3.财务管理权限设计 4.业务决策权限设计

5.权力激励运用注意事项

第十一部分：晋升、职业发展激励技巧 1.如何规范晋升途经 2.如何建立晋升阶梯3.如何制定晋升标准

4.如何协助员工做好职业生涯规划 5.晋升、职业发展激励注意事项 C、咨询案例（听完就能模仿）

1.咨询客户正激励性绩效考核制度分享

2.该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的？ 4.该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润

增长50％的？

5.该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转

型的？

6.该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生

产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？

7.该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本

降低10％的？

8.该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了

36％？

9.该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ D、现场实操（做过不会忘记）

1.建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位 2.设计某一具体岗位的绩效考核表 3.运用岗位价值评估模型评估岗位价值 E、课程工具（回岗位后就能运用）1.绩效考核制度

2.企业KPI库参考指标 3.KPI目标落地分解矩阵图 4.岗位目标设计职责分析法 5.绩效考核表标准模板

第十二部分：情感激励和荣誉激励 1.80、90后员工关注什么 2.情感激励概述 3.情感激励技巧 4.荣誉激励概述 5.荣誉激励技巧

6.情感、荣誉激励注意事项

3.该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的？

10.该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 11.该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型

员工晋升通路受阻的问题？

12.该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员

工流失率为0的？

13.该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工

感觉有成就感的？

14.该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系

解决人才供应不足的？

15.该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工

持续为公司创造价值的？4.设计企业薪点表 5.设计企业授权体系

6.设计晋升、职业发展通道 6.1个岗位价值评估模型 7.H型薪酬架构模板 8.企业薪点表设计模板 9.授权体系标准模板

10.晋升、职业发展通路设计模板

客户评价摘录：

朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧，通过朱老师的培训，学员的行为发生了重大的变化，从不敢发言到后来的抢着发言，这一切多说明了学员在能力方面的变化。

－中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长

朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容，课程得到了全体学员的广泛任何，本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑，为我们今后工作的展开提供新的思路

－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏

朱老师的课程非常贴近我们企业的实际，本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法。非常感谢朱老师为我们精心设计的课程。

－中国工商银行广东省分行人力资源部何总

朱老师的课程是为我们量身定做的课程，朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧，通过本次学习，让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧。感谢朱老师！

－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼

朱老师的课程通俗易懂，把复杂的绩效管理理论通俗化，我们听的特别过瘾，两天下来没有一位学员离席，这已经创造了奇迹。

－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长

说句实话，我本来打算来休息两天的，但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我，让我全情投入到课程中，从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧。

－东莞电信网络部汤满荣

听了朱老师两天《人力资源规划与招聘管理》的课程，朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例，朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性，通过本课程的学习让我们很受用，可以有效服务我们日常的工作。

－上海移动人力资源部张志强总经理

参加《绩效面谈技巧》的学员都是我们生产部门和研发部门的，我很担心课堂氛围沉闷，课程中发现我的担忧是多余的。朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性，课堂气氛非常活跃，而且课程设计结合了公司绩效管理的现状，提供了可操作性的面谈方法和工具，我们的中层干部说本次课程非常值得。

－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理

【报名方法】

报名方法：请将以下报名回执表填写完整后传至我公司，我们在收到回执表后会与您进行电话确认，并于开课前三天

向您发出参会通知，明确具体安排事项等。

主办单位：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 http:// 报名电话：021-5168884

4时间地点：2010年6月25-27日广州广武酒店2010年7月30-8月1日深圳金百合大酒店 培训费用：RMB3900元/人（每报二人送一人）(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)

有效导入绩效考核、薪酬、激励体系（咨询辅导+沙盘模拟式特训营）

报名回执表传真：021-51688844-800