第一篇：绩效考核与薪酬管理
2013年6月《绩效与薪酬管理》考试复习提要
一、选择题（10*2')
1.P40绩效管理的功能有
激励、控制、沟通、规范、发展。
2.P42绩效管理系统模型包括
a绩效目标的确定b绩效辅导c绩效考核以d绩效评价与反馈机制
3.P25制定绩效考核指标的基本原则（SMART）
明确具体的S；可衡量的M；行为导向的A；切实可行的R；时间、资源限制的T
4.P74绩效目标的设定必须特别注意以下几点：
a目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致；b目标必须是具体的和富有挑战性的c目标必须是现实的和可实现的；d目标必须是可以测量的5.P100薪酬管理的内容包括
a薪酬的现状调查b确定薪酬目标c确定影响本企业薪酬管理因素
d选择薪酬政策e制定薪酬计划f调整薪酬结构
6.P144薪酬制度主要分为：
a工作薪酬：职务薪酬制、岗位薪酬制
b能力薪酬：技术等级薪酬制、能力资格薪酬制、职能薪酬制
c结构薪酬：基础薪酬、岗位（职务）薪酬、奖励薪酬、年功薪酬
d岗位技能薪酬：由岗位薪酬和技能薪酬两个单元组成e特殊群体薪酬制度：管理人员薪酬制度、经营者年薪制、团队薪酬制度
7.P196工资的职能
调节职能、激励职能、补偿职能、效益职能
8.P232绩效激励计划的种类
a从时间角度分：长期绩效激励计划、短期绩效激励计划
b从激励对象分：个体绩效激励计划、群体绩效激励计划
9.P263员工福利管理的原则
a需要原则 b效益原则c合法原则d匹配原则e参与原则 f动态原则
10.P96对员工而言，薪酬的功能（作用）主要体现在a经济保障功能、b心理激励功能c标识（身份）功能
二、简答题（4*8')
1.在进行绩效考核时，要坚持哪些基本原则？P23
1)客观原则2)注重实绩原则3)差别原则
4)明确化、公开化原则5)多方位考核原则 6)科学、简便的原则
7)及时反馈原则8)阶段性和连续性相结合的原则9)保证信度与效度的原则
2.绩效考核的含义？P19
采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，已确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。它也是衡量、影响、评价员工的工作表现的正式系统。
3.什么是劳动力的边际成本和边际效益？p170
劳动力的边际效益是指在其他情况保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际效益等于边际劳动力所带来的产出增量乘以产品的价格，而劳动力的边际成本则等于劳动力的市场工资率。
4.什么是关键绩效指标(KPI)？P87
用于考核或管理被考核者的可量化或可行为化的标准体系；是对企业战略目标有增值作用的指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。
5.简述薪酬管理的三大原则？P99
要兼顾公平、有效、合法等三大原则。
1)公平，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的认知，往往以企业外部劳动力市场薪酬状况、企业内部不同职位或类似职位薪酬水平为参照系。
2)有效标准是薪酬管理系统能在多大程度上有利于实现组织的目标。
3)合法指企业的薪酬管理系统与实施过程是否和国家的相关法律规定相匹配。
6.薪酬战略的特征？P115
1）是与组织总体发展相匹配的薪酬决策。
2）是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。
3）对组织绩效与组织变革具有关键性作用。
7.岗位技能薪酬的含义及特点？P148—149
岗位技能是薪酬以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素为评价基础，以岗位薪酬、技能薪酬为主要内容的基本薪酬制度。
特点：1)全面反映了员工的劳动差别2)从动态上反映劳动差别和薪酬差别
3)薪酬与效益挂钩4)为严格考核提供科学依据5)有利于组织基础管理工作的加强
8.薪酬等级制度的职能？P150
1）它为按劳分配的实施提供了制度保证。
2）它为政府进行员工薪酬关系调整提供了重要参考。
3）它为企业的员工培训和员工的自我发展提供了重要保证。
4）它为员工福利基金的收付提供了基准。
9.员工福利的特征？P249—250
1)报酬性2)均等性3)集体性4)补偿性5)针对性
10.一次性奖金和绩效加薪的关系？P233—234
它是一种一次性支付的绩效加薪，而不是基本薪酬的基础上的累积性增加。一次性奖金可以有效解决薪酬水平已经很高的员工的薪酬管理问题，还可避免企业固定薪酬成本的增加。一次性奖金的支付周期较长；且从长期看员工实际得到的奖金额要比普通绩效加薪的数额少。
11.员工福利的价值意义？P251
1）有效地吸引和保留优秀员工，培养员工的忠诚度。
2）有利于激励员工，提高整个企业的绩效。
3）有利于协调和缓和劳资双方的关系，增强企业的凝聚力。
4）有利于保障员工生活的稳定，具有社会意义。
5）作为工资的替代补偿方案，其灵活机动性使之具有广泛的适用空间。
12.市场薪酬调查的目的和意义？P182
1）明确企业薪酬水平
2）确定企业薪酬结构
3）解决与薪酬有关的人事问题
4）建立良好的公司形象
13.简述目标管理法的几个步骤？P74—75
1）绩效目标的设定
2）制定被评估者达到目标的时间框架
3）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较
4）制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标可能采取的新战略
14.薪酬控制的方法？P284—286
1）通过雇佣量进行薪酬控制2）通过调整薪酬水平进行薪酬控制
3）通过薪酬结构的调整进行薪酬控制4）通过薪酬技术进行薪酬控制
15.影响薪酬预算的因素？P272—274
1）企业内部环境2）企业现有的薪酬状况3）外部市场环境4）生活成本的变动
16.宽带薪酬的特点和优势？P155—156
1）支持一个扁平的组织结构
2）使企业的岗位轮换中掌握更大的可行空间
3）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
4）使部门经理更多地参与员工的薪酬决策
5）以市场为导向，密切配合劳动力市场的变化
6）有利于推动良好的工作表现，对员工进行激励。
三、材料题（2*8’）
1.绩效评价中的基本标准和卓越标准；
基本标准卓越标准
速度不低于100/分钟提供美观、节省纸张的版面设计 打字员版式、字体等符合要求主动纠正原文中的错别字无文字和标点符号的错误不断地学习相关的专业知识
正确介绍产品和服务对每位客户的个性做详细的记录 销售代表达成销售指标为市场部门提供有效的客户需求信息 不收礼品及礼金超额完成销售指标
2.职责设置中的权重比例(投递员，售票员，抄表员，乘务员)
上岗时仪表端庄，手势规范15%
经常对行人宣传交通法规，注意安全15%
及时处理违章事件，保持道路通畅60%
教育违章人员态度和蔼，以理服人等 20%
四、案例分析题（1*32’）
1.影响企业薪酬制度的因素有哪些？P159—162
影响员工的薪酬制度的因素分为企业外部因素、企业内部因素和个人因素三大类。
1.企业外部因素：
1）劳动力因素 2）政府的制度调节3）现行工资率因素4）地区行业因素
5）物价因素6）经济状况和劳动生产率 7）地区的生活水平
2.企业的内部因素：
1）企业的支付能力2）企业的发展阶段3）经营层领导的态度
4）企业人才价值观的影响5）分配形式的影响
3.个人因素：
1）个人工作绩效的影响2）个人资历水平3）受教育的影响4）岗位及其职务的影响 5）工作技能的影响
2.假如你是HR经理。如何选择合适的绩效考评技术。
答：小张平时自由散漫，上班期间闲话特别多，喜欢和领导顶嘴，个性比较犟，是个人的个性问题，不能直接决定其个人的工作绩效表现，对于像小张这种技术员的员工应该采取关键事件与360度绩效考核，对其的工作业绩和平时工作态度进行考评。也许领导不喜欢其个人的个性，但是不能否定其工作上的业绩，可以对他进行业绩结果评定，又或许领导作为其上属不喜欢平时上班行为，但不能代表全部评定，可以通过不同的人员，例如上司、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，最后结合评定结果对其绩效考评。
3.该部门的绩效考核陷入了哪些误区？制定绩效考核指标的基本原则有哪些？P25
答：1）年终绩效考核和年终的奖金挂钩，考核目的结果是为了钱。
2）考核形式为各类表格填写，没有做到多方位考核原则。
3）考核结果又不同每个人见面，这没做到及时反馈的原则。缺少沟通，员工即使有不足处，也不明改进的方向。
4）个别人的晋升会使大家不服气，没有做到客观原则。得到的奖金总觉得和自己实际的付出不相称，没做到公开化原则，这样不公开结果，暗箱操作会使员工产生消极反应。
5）由于晋升表现于个人能力，而往往没做到明确化原则。
6）与组织战略脱节，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标。
SMART原则：
明确具体的(S)；可衡量的(M)；行为导向的(A)；切实可行的(R)；时间和资源限制的(T)
4.什么是宽带薪酬制？为什么说宽带薪酬制能基本上消除以上员工反映的弊端？
答：它是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。
特点：1）支持一个扁平的组织结构
2）使企业的岗位轮换中掌握更大的可行空间
3）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高
4）使部门经理更多地参与员工的薪酬决策
5）以市场为导向，密切配合劳动力市场的变化
6）有利于推动良好的工作表现，对员工进行激励。
第二篇：薪酬管理与绩效考核复习提纲_201411
薪酬管理与绩效考核
第一章 薪酬管理该生 1、1 薪酬功能
1、薪酬的定义（p4）：薪酬是指组织内部所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。主要包含两部分，一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬；二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。
2、企业视角下的薪酬功能（p4-5）：
A、增值功能；b、激励功能；c、竞争功能；d、协调功能；e、配置功能
3、员工视角下的薪酬功能（p5-6）：
A、补偿功能；b、导向功能；c、分级定等功能；d、价值实现功能 1、2薪酬体系
1、薪酬包含经济性薪酬和非经济性薪酬（p6）：非经济性薪酬主要涉及员工内心的感受，所以也称为内在薪酬；经济性薪酬主要由员工之外的企业支付给员工，所以也称外在薪酬。
2、内在薪酬（p6-7）：内在薪酬是员工由于完成工作而对工资回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。
3、核心工作特征（p7）：
A、技能多样性；b、任务同一性；c、任务重要性；d、工作自主性；e、绩效反馈性
4、外在薪酬（p7-10）：外在薪酬是薪酬管理的核心领域，因而构成企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。具体包括基础薪酬、激励薪酬及各种延期支付计划。1）、基础薪酬（p8）：
A、基础薪酬的定义：基础薪酬，也称标准薪酬或基本薪酬，它是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。B、基础薪酬的特点（p8）：a、常规性；b、固定性；c、基准性；d、综合性
5、激励薪酬（p9）：
A、激励薪酬的定义：激励薪酬也称可变薪酬或浮动薪酬，是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。B、激励薪酬的主要特征（p9）：a、补充性；b、激励性
6、要素薪酬（p9-10）：
A、要素薪酬的定义：要素薪酬是按要素分配原则在薪酬管理实践中的具体体现。广义上讲，按要素分配包括按劳动力要素分配，按管理要素分配，按资本要素分配等形式。B、要素薪酬与激励薪酬的区别（p10）：a、要素薪酬着眼于企业整体绩效；b、要素薪酬重点关注企业长期绩效；c、要素薪酬最终决定的因素是相对绩效；d、要素薪酬特别是股权收益与企业中长期绩效自动关联
7、福利薪酬（p10）：
福利薪酬属于间接薪酬，与工作任务和工作绩效本身并不直接相关
福利薪酬具有的独特人力资源管理价值：a、避税效应；b、保障价值；c、复合功能
第二章 薪酬理念转型 2、1 薪酬理念转型的动因（p18-19）：
1、传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因
2、传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现（p19）：
A、缺乏弹性，激励性不足；b、缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强；c、缺乏多元目标，对企业战略 的支撑性较差；缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低 2、2 薪酬理念转型方向（p20）：
1、薪酬客体转型—对人员付酬还是对岗位付酬（p20），关注图0-2-
12、3薪酬理念转型的内涵（p25-26）：
1、借助于新春理念转型的导入，企业薪酬管理有望达到五大目标：a、战略性；b、激励性；c、灵活性；d、创新性；e、沟通性
第三章 基于岗位的薪酬体系规划 3、1 岗位薪酬体系
1、岗位薪酬体系规划流程（p32-33）：
A、岗位薪酬体系只围绕岗位价值设定薪酬等级，所以薪酬体系规划的中心任务在于岗位评价。B、岗位薪酬体系规划流程（关注p33，图1-3-1）：a、岗位梳理；b、岗位评价；c、薪酬匹配
c、岗位评价环节可细分为：a、岗位工作分析；b、岗位要求说明；c、岗位价值评估；d、岗位结构设定 3、2 岗位评价方法
1、岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节（p35）： A、岗位评价强调把岗位系统化（人-机-环境），使岗位之间具有可比性，具有很强的操作性 B、岗位评价被用于企业薪酬管理主要的三点理论依据（p35）：a、根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的；b、基于员工所承担的岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符合按劳动分配的公平原则的；c、相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同员工向其设定的战略目标持续努力
C、岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提
2、岗位评价定性方法（p36-39）： 1）、排序法（p36-37）：
A、排序法是最简单的岗位评价方法，主要有（p36）：a、直接排序法；b、交替排序法；c、配对排序法 B、方法评价（p37）：a、优点；b、缺点 2）、分类法（p37-39）：
A、分类法又称等级描述法，基于排序法的改良型岗位评价方法，主要根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。（p37）B、操作步骤（p38）：a、确定岗位等级；b、岗位等级描述；c、岗位等级分配 C、方法评价（p39）：a、优点；b、缺点
3、岗位评价定量方法（p39-53）1）、要素计点法：
A、要素计点法，也称点数法，点体系，薪点法（p39）B、方法评价（p45）：a优点；b、缺点 2）、要素比较法：
A、要素比较法也是一种量化的岗位评价技术（p50）
4、岗位评价方法选择 1）、岗位评价方法选择（p53）：关注a、图1-3-2,；b、表1-3-24，的内容及相关说明 2）、岗位评价战略修正（p54-55）：a、用外部公平性修正内部公平性；b、用内部竞争性修正内部公平性；c、用岗位战略定价修正岗位市场定价
第四章 基于能力的薪酬体系规划 4、1 能力的内涵和外延
1、能力：能力在工作任务完成过程中的表现出来的胜任力（p59），基于能力的薪酬体系中的能力是一种对工资任务的胜任力（p60）。
2、能力的五大要素（p60）：a、技能；b、知识；c、自我认知；d、人格特征；e、动机
3、技能是能力外延的一部分，属于可见的基准性能力，包含三个基本维度（p61）：a、深度技能；b、广度技能；c、垂直技能 4、2 技能薪酬体系设计
1、技能薪酬体系适用范围：关注图1-4-4 的内容及相关说明
2、企业要充分发挥技能薪酬体系的管理效率和战略价值，还需要企业在如下有所强化（p66）：
A、加大培训和开发力度；B、优化招聘中对能力的要求；C、划分岗位要求的技能层次；D、变革员工职业生涯开发方式；E、改变工作任务设计方式 4、3 能力薪酬体系设计
1、能力薪酬体系的定义（p72）：是指企业根据员工所掌握的与工作任务有关的能力以及能力的提升和新能力的获得情况支付基础薪酬制度。
2、能力的三个层次（p72）：a、核心能力；b、能力模块；c、能力指标
3、能力薪酬体系的特征（优势）（p73）：a、员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；b、员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业退学员工自我管理奠定基础；c、高度支持扁平化组织结构；d、高度支持学习型组织构建。4、4职能薪酬体系融合
1、基础薪酬体系比较（p79-80）： 1）、实施环境差异（p79）：
A、不同基础薪酬体系实施环境差异的主要表现方面（p79-80）：a、企业结构；b、战略目标；c、企业文化；d、激励薪酬 2）、实施流程异同（p80）： 3）、管理要素比较（p80-81）：
第五章 基础薪酬水平和结构规划 5、1 基础薪酬水平的外聘竞争力提升
1、企业之所以要追求薪酬水平竞争优势的原因（p89）：a、吸纳、保留和激励员工；b、优化劳动力投入产出效率
2、薪酬调查实施流程（p90-92）： 1）、明确薪酬调查目的和对象（p90-92）：明确薪酬主体涉及三大决策因素a、选择基准市场；b、选择基准企业；c、选择基准岗位 2）、确定薪酬调查方法（p92）：a、岗位比较法；b、岗位评定法；c、岗位分类法
3、薪酬水平竞争性策略（p95-97）：a、领先策略；b、追随策略；c、拖后策略；d、混合策略
4、绩效薪酬和年功薪酬（p97-99）：
A、绩效薪酬又称为绩效加薪，是将员工基础薪酬提升与其在某种绩效考核体系中所获得的评价等级联系起来的薪酬体系（p97）
B、年功薪酬又称为年功序列薪酬，是一种主要面向员工忠诚度的基础薪酬（p99）
第六章 激励薪酬概述 6、1 激励薪酬
1、激励薪酬定义（p126）：激励薪酬是指依据考核确认的员工个人，团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。
2、激励薪酬的经济特征（优势），激励薪酬的产生是人类自由管理发展的必然产物（p126-127）： a、明确的目标导向；b、显著的激励性；c、优越的投入产出效率；
3、实施激励薪酬可能引起的一些潜在的管理隐患（p127）：
4、激励薪酬的实施要点（p127-128）：
A、必须与企业战略目标以及文化价值观保持一致 B、必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系 C、需要高效的管理沟通提供支撑 D、需要保持一定的动态性 6、2 员工激励
1、员工激励基本原理，员工激励三要素（p129）：a、员工需要；b、公平交易；c、期望行为
第七章 激励薪酬计划 7、1 短期激励薪酬计划
1、短期激励薪酬计划主要包括计件工资和奖金两种形式（p138）
2、计件工资计划（p138-141）：a、直接计件工资制；b、标准工时制，其中要特别注意标准工时不一定按小时来分的；c、差额计件工资制和多重计件工资制；d、其他工时激励计划（哈尔西五五分成计划、罗恩计划、甘特计划）
3、奖金计划的特点（p141）：a、激励性；b、适用性；c、兼容性；d、灵活性；e、可控性 7、2 长期积累薪酬计划
1、定义（p142）：长期激励薪酬计划是指基于一年甚至一年以上的绩效考核周期来评定员工或团队绩效，并据此对其支付激励薪酬的计划
2、长期激励薪酬计划的两种特殊执行方式（p143）：a、收益分享计划和利润分享计划 A、收益分享计划的常见执行方式（p143-145）：a、斯坎伦计划；b、鲁克计划；c、效益增进增进分享计划 B、利润分享计划的主要执行方式（p146）：a、现金利润分享；b、延期利润分享
第八章 绩效考核技术
1、绩效考核具有的四项基本功能（p149-150）：a、评价功能；b、区分功能；c、反馈功能；d、管理功能
2、绩效考核技术是为了激励薪酬决策和整个薪酬管理体系运行提供正确依据的关键（p149）：a、是保证绩效考核科学化的关键；b、是推动绩效考核发展的动力；c、是检验继续考核体系的标准
3、人员素质分析技术（p150-151）：
4、指标设计方法与技术（p156-157）：
第九章 绩效考核管理
1、绩效考核系统六要素（p168-169）：a、考核目标；b、考核对象；c、考核主体；d、考试指标；e、考核
标准；f、考核技术
2、绩效考核系统设计原则（p169-170）：a、战略一致性原则；b、反映组织特征原则；c、客观性原则；d、准确性原则；e、可接受性原则；f、可控性原则；g、及时性原则；h、应变性原则
3、绩效考核系统实施方式（p170-171）：a、书面评语法；b、民意测验法；c、评级量表法；d、360o考核法（要关注图2-9-1）
4、平衡计分卡（bsc）（p177-181）：要着重理解
第十章 经营者年薪制度设计
1、了解经营者年薪制的经济特征（p194-195）：
2、了解经营者年薪制的适用范围（p195-196）：
3、了解经营者年薪构成要素（p196-197）：
4、了解基本年薪的水平确定（p197-199）：
5、重点理解效益年薪的执行方式（几种模式）（p199-202）：
6、重点了解经营者年薪支付方式（p202-204）：
第十一章 股权激励制度设计 11、1 员工持股计划
1、员工持股是按资本要素分配和员工长期激励两项人力资源管理诉求的共同实现形式（p207），员工持股可以根据持股人在企业的地位和作用不同，分为高管人员持股计划和普通员工持股计划。
2、高管人员持股计划（p207）：a、股权来源计划；b、股权支配计划；c、股权管理计划
3、普通员工持股计划的经济特征（p208）：
4、普通员工持股计划的执行方式（p209）： 11、2 股票期权计划
1、股票期权是现代企业对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式之一（p211）
2、与员工持股计划相比，股票期权计划的显著特征（p211）：a、股票期权是一种权利而非义务；b、股票期权的权利是公司无偿“赠送”的；c、股票期权收益的获得必须支付“行权价”； 11、3 期股计划
1、期股计划也是针对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式（p214）
2、期股的定义（p214）：是指企业约定被授予各种方式…….3、期股的作用（p214）：期股实质上对被授予人既有激励作用，又有约束作用
4、期股和股票期权的差别（p214）：a、权利和义务不同；b、授予内容不同；c、收益实践不同；d、承担风险不同；e、激励效果不同
5、期权和期股在实践运用中，具有各自的适用特征（p215）：a、适用于不同的企业的性质、规模和产业；b、授予的数量有所不同；c、行权的方式存在差异
6、期股计划决策内容实施要点（p215-216）：a、设计原则；b、适用对象；c、实施主体；d、期股来源；e、获取方式；f、预约价格；g、红利兑现；h、期股变现或终止服务
第十二章 组织文化与薪酬管理
1、了解国家文化对薪酬管理的影响（五个维度）（p226-227），了解美国文化和日本文化的影响：
2、企业文化——内部环境——薪酬体系（p227）：依据企业对绩效和员工的态度，即“对员工的关心程度”和“对绩效的期望程度”可以将企业文化分为，冷漠型、关心型、严厉型和整合型，重点关注表4-12-1的内容
3、企业文化——外部形象——薪酬体系（p228）：在企业文化支配下的企业行为也会给企业树立特定的外部形象，依据“理智/情感”和“务实/远见”两个维度的外部形象特征，可以将企业文化分为秩序型、效果型、参与型和创新型
4、企业工作文化四个类型的特点（p230）：a、职能型文化；b、流程型文化；c、时效型文化；d、网络型文化
5、四种薪酬文化的特点（p232-233），要特别关注表4-12-3的内容：a、稳定性薪酬文化；b、合作型薪酬文化；c、机会型薪酬文化；d、能力型薪酬文化
第十三章 员工福利薪酬规划
1、员工福利薪酬的主要特点（p235）：a、均等性；b、保障性；c、全面性；d、集体性
2、熟悉图4-13-1的福利体系内容（p236）：
3、社会保障是企业法定福利计划的主要组成部分（p237）：a、养老保险；b、失业保险；c、医疗保险；d、工伤保险；e、生育保险
4、了解法定休假（p238-239）：
5、了解住房公积金（p239）：
6、企业补充养老保险的实施方式（p240）：a、缴费性；b、给付性
7、了解企业健康医疗保险（p240）：
8、了解集体人寿保险计划（p240-241）：
9、了解住房或购房支持计划（p241）：
10、了解员工服务计划（p241-242）：
11、了解其他补充福利（p242）：
12、弹性福利计划的执行方式（p243-244）：a、附加型；b、核心加选型；c、弹性支用账号；d、套餐型；e、选高择低型
第十四章 战略薪酬管理
14．1 企业战略与战略薪酬管理
P252 第四段
企业战略通常可以分为三个层次：一是企业的顶层战略，也称为发展战略；二是企业的经营战略，也称为竞争战略；三是企业的职能部门层战略，也称为职能战略，人力资源管理战略乃至薪酬管理战略就属于这一层次。
14.1.1企业发展战略与战略薪酬管理 1.稳定型战略薪酬管理 2.成长型战略薪酬管理 3.收缩型战略薪酬管理
14.1.2企业竞争战略与战略薪酬管理 P254 表5-14-1 1.成本领先战略薪酬管理
2.差异化战略薪酬管理 3.集中战略薪酬管理
14.1.3企业成长阶段与战略薪酬管理
P256 表5-14-2 企业成长阶段与战略薪酬管理的匹配关系（成熟阶段）P258 图5-14-1基于企业类型的战略薪酬整合模型
第十五章 特殊薪酬策略
15.1高层管理人员的薪酬管理策略 15.1.2高层管理人员的薪酬要素组合
高层管理人员的薪酬要素要进行必要的组合和规划，形成即付薪酬，递延薪酬和辅助薪酬三个薪酬板块。
1、即付薪酬
即付薪酬是在针对当年的工作内容和工作绩效即期支付给高层管理人员的薪酬，（1）基础薪酬（2）短期激励薪酬（3）长期激励薪酬 2.递延薪酬（定义）
（6）股票增值权计划P269第二段 3.辅助薪酬
（1）专有的补充福利（2）特定的职务消费
职务消费的范围很广，涉及工作、生活的各个方面、常见形式包括：公务用车、文秘服务、法务服务、工作制服、办公用品、学习深造、娱乐健身（如体育俱乐部会员资格）旅行补助（包括头等舱出行）免费工作餐，赛事或演出门票等。
15.2工作团队的薪酬管理策略 15.2.1工作团队的特殊激励要求 1,。平行团队 2.流程团队 3.项目团队
15.2.2工作团队的薪酬要素组合 1.薪酬要素策略（1）基础薪酬（2）激励薪酬
15.3销售人员的薪酬管理策略 15.3.1销售人员的特殊激励要求
（1）销售人员的工作时间和工作方式灵活性高，难以监督。（2）销售人员的工作绩效有非常明确的考核指标，便于衡量。（3）销售人员的工作绩效受外部因素影响显著，具有风险性。15.3.2销售人员的薪酬要素组合 1.纯佣金
2.基础薪酬+佣金
3.基础薪酬+奖金
4.基础薪酬+佣金+奖金 1)企业所在行业 2)企业所处发展阶段 3)企业产品质量 4)销售实施方式 5)历史薪酬方案
15.4外派员工的薪酬管理策略
P278 15.4.2外派员工的薪酬要素组合
表5-15-5六种外派员工薪酬方案确定方式优劣势与适用性比较（1）母国定价法（2）东道国定价法（3）谈判法（4）平衡定价法（5）一次性支付法（6）自助餐法
15.5专业技术人员的薪酬管理策略 15.5.1专业技术人员的特殊激励要求 15.5.2专业技术人员的薪酬要素组合 1.薪酬构成要素
（1）基础薪酬与加薪（2）激励薪酬（3）要素薪酬（4）福利薪酬 2.薪酬要素组合
（1）高基础薪酬模式
（2）较高基础薪酬+奖金模式
（3）较高基础薪酬+科技成果提成模式（4）科研项目承包模式
（5）低基础薪酬+股权激励模式
第十六章
薪酬运行管理
16.1薪酬运行诊断
之所以要对企业薪酬运行进行系统诊断，主要源自两个原因（1）薪酬管理体系的设计和运行是薪酬管理的两个层面（2）企业经营活动长期处于变化的环境中 16.1.1薪酬运行诊断的内容
1.薪酬诊断的流程 第一步，“问题调查” 第二步，“原因诊断”
第三步，“整改方案” 第四步，“实施与评估” 2.薪酬诊断的内容
（1）企业薪酬制度诊断（2）企业薪酬水平诊断（3）企业薪酬结果诊断 16.1.2 薪酬运行诊断的方式 1.正规诊断 2.非正规诊断 3.内部人员诊断 4.外部专家诊断
16.1.3薪酬问题解决途径
实践中，针对不同性质的薪酬问题，企业采用的解决途径大致可以分为三种主要类别：
1.薪酬制度变革 2.薪酬局部调整 3.薪酬应急处置
16.2 薪酬运行调整 16.2.1薪酬调整制度
应贯彻如下通用性原则（P294第5段开始的5点内容）16.2.2薪酬水平调整
1.薪酬水平调整的原因（1至4小点 P294-295）16.2.3薪酬结构调整 1.薪酬纵向结构调整 1)增加薪酬等级 2)减少薪酬等级 3)薪酬等级幅度调整 2.薪酬横向结构调整
1.调整内在薪酬与外在薪酬的比例 2.调整固定薪酬和浮动薪酬的比例 3.调整不同薪酬要素的组合模式
第十七章
薪酬预算控制
17.1薪酬预算因素
影响薪酬预算的因素包括外部因素（市场薪酬水平、物价水平波动等）和内部因素（员工队伍调整，薪酬体系现状以及企业技术变革等）
17.2薪酬预算方法
一般而言，常用的薪酬预算编制方法主要有三种：分配法，汇总法和综合法）
第十八章
薪酬信息管理
18.1薪酬信息管理的基本模式
可以将薪酬信息管理方案大致分为四种基本模式
P313 表5-18-1 薪酬信息管理基本模式及其适用范围
18.2薪酬信息管理的基本条件 18.2.1企业管理环境 1.决策人员的重视 2.管理体系的融合 3.关键技术的掌握 4.人员素质的跟进 5.基础数据的准备 6.实施计划的制定
第三篇：绩效考核与薪酬管理复习要点
绩效考核与薪酬管理复习要点
选择题
直接薪酬的分类：基本工资、加班工资、津贴、奖金、利润分享、股票认购
岗位薪酬制度分类：岗位等级薪酬制、岗位薪点薪酬制、岗位效益薪酬制 薪酬制度设计的原则：公平、竞争、激励、经济、战略、合法原则 个人绩效长期激励计划：现股计划、期股计划、期权计划
薪酬管理过程中的三大核心决策：薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构
马斯洛需求层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要 根据岗位和员工能力定薪属于职能薪酬制 宽带薪酬适用于销售人员
平衡计分卡的四个维度：顾客、内部流程、学习与发展、财务 理想的劳动力成本分析图：U型
按评估对象的特性将绩效考评技术分类：综合型、品质基础型、行为基础型、结果基础型 薪酬的构成要素：直接薪酬、可变薪酬、间接新薪酬
薪酬控制的基本原则：1.追求人力资源效益最大化；2.以人为本，科学控制；3.企业自我约束与标杆管理相结合
建立绩效考核指标的步骤：1.工作分析；2.理论验证；3.进行指标分析；4修订指标 考评者的心理偏差，只把一个因素作为最重要的因素：晕轮效应
名词解释
1.绩效考核：采用科学的方法，按照一定的标准，考差和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确定其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
2.年薪制：以为单位根据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。
3.薪酬战略：组织根据外部环境存在的机会和威胁及自身的条件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。4.绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效激励计划。
5.海氏系统法：是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即专业技能、解决问题的能力和工作所承担的责任，并相应设计了三套标尺性评价的量表，对各个工作职位给予评分的一种评分方法。
6.绩效管理：为实现组织发展的战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
7.全面薪酬战略：是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对于组织战略的支持功效。
8.市场薪酬调查：应用各种合法的手段来获取相关企业各个岗位的薪酬水平及相关信息，再对所收集到的信息进行统计和分析，进而在此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。
9.薪酬：在存在雇佣关系的前提下，员工从雇主那里获得的各种形式的经济收入及有形的服
务和福利。
10.工作评价：以工作分析所确定的各种工作的工作范围以及任职资格为依据，求出每一工作对本企业的相对价值的大小。
简答题
一、绩效考核的基本原则
答：1.客观原则
2.注重实绩的原则
3.差别原则
4.明确化、公开化的原则
5.多方位考核的原则
6.科学、简便的原则
7.及时反馈的原则
8.阶段性和连续性相结合的原则
9.保证信度与效度的原则
二、目前绩效管理面临的挑战
答：
（一）社会经济环境的变化 1.全球化竞争越来越激烈 2.技术变革与服务经济势不可挡
3.生产及产品或服务提供的周期越来越短 4.对员工的要求越来越高
（二）企业管理实践的变化 1.组织结构变化 2.组织内部沟通方式变化 3.企业经营环境的风险上升，鼓励员工承担一定的合理风险 4.企业日益重视开拓外部市场机会
三、关键绩效考核指标法
答：关键绩效指标是用于考核货管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，是对企业战略目标有增值作用的指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。关键绩效指标体现企业发展战略与关键要点；强调市场标准与最终成果责任，对于使用者来说，要有意义而且可以进行测量与控制；在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调。
四、我国的法定福利
答：员工法定福利是政府通过立法，要求企业向员工必须提供的一些社会保险、法定假日及劳动保护措施等。这既有物质实物性的补偿，也有服务性的帮助。它以劳动法、社会保障法等方面的有关法律法规为依据，由政府、企业和社会公共机构共同管理。其中最核心的部分是社会保险项目。
五、我国企业在薪酬管理上存在的问题
答：1.薪酬制度和企业经营战略脱钩或错位。2.薪酬设计有不科学之处。3.薪酬支付缺乏公开性、透明性。4.奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。5.企业已有的薪酬结构很难整合。
六、群体绩效激励计划的类型
答：利润分享计划、收益分享计划、目标分项计划
七、薪酬的主要功能
答：对员工而言：1.经济保障功能 2.心理激励功能 3.标识功能 ；对企业而言：1.控制经营成本 2.改善经营业绩 3.塑造并强化企业文化 4.支持企业变革；对社会而言：直接影响国民经济的正常运行。
八、平衡计分卡法与传统考核法相比的优势
答：1.平衡计分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性。
2.平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。
3.平衡计分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
4.平衡计分卡是评估系统与控制系统的完美结合。5.平衡计分卡防止了次优化行为。
论述题一（这题可能是原题，题目及参考答案如下）
A公司是一家大型商场，公司包括管理人员和员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。其中，工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?
请回答下列问题：
(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题? 参考答案
(1).该公司存在的绩效管理问题如下：
1).考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。
2).绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
3).平常的工作过程中忽视关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，便利考评结果的可靠性降低。
4).在考核过程中，考评者以被考评者近期绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，便利考评结果的正确性降低。
5).考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于
平时收集员工的绩效信息。(2).提高绩效管理的措施如下： 1).明确考核的目的；
2).重新设计考核周期，缩短考核周期； 3).有利于员工平时绩效考核信息的收集； 4).重视绩效面谈的作用；
5).制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作很必要的指导； 6).考核指标进一步量化；
7).加强管理者关于绩效考核的培训； 8).考评体系中加入对员工能力的考评。
二、绩效管理在人力资源管理中的作用及在案例中的体现;案例中绩效管理存在的问题，如何克服？
作用：
1、使人力资源管理与企业的战略目标相联系。绩效管理的前提是确定企业的经营战略。绩效管理通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为，保证目标的圆满实现。
2、促进企业内部信息流通和企业文化建设。绩效管理需要员工全过程的参与。这种参与式的管理方式满足了员工受尊重的需要和自我实现的需要。企业管理者的行为是企业文化的一部分，因而绩效管理对于创建一个民主的参与性的企业文化是非常重要的。
3、使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，它把人力资源管理中的各项功能整合为一个内在联系的整体。绩效管理为员工行政管理和下一年工作目标的设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
企业中绩效管理存在的普遍问题：1.绩效管理与组织战略脱节。绩效管理目标不是从企业的战略逐级分解得到，而是根据各自的工作内容得出，不能引导所有员工的行为趋向组织的目标，导致与组织战略目标相背离的行为出现。
2.缺乏一个畅通的沟通渠道。绩效管理是一个管理者与员工之间持续双向沟通的过程，绩效管理的成功关键在于员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效考核和反馈全过程中的全程参与。3.将绩效考核等同于绩效管理。绩效管理是一个由绩效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机制四个环节有机结合的一个系统。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为与结果。绩效考核只是绩效管理中的一个环节。
4.绩效管理目标单一化。很多企业仅仅吧绩效管理当做奖惩的依据。绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，它不单单作为薪酬制度的依据，同时也是员工培训计划以及岗位调升的依据，价值分配只是绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理更应注重对员工能力的开发。绩效管理只是人力资源部的工作。现实中各职能部门的管理者并没有在绩效管理的过程中承担相应的责任，甚至认为其影响和干扰了本部门的工作。事实上，绩效管理实施的真正主角只能是管理者和被管理者双方，人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体
第四篇：薪酬与绩效考核管理办法
七部分
薪资管理制度
一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。
二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。2.1基本工资为总工资的70%。2.2绩效工资为总工资的30%。2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一
放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。
5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。
6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。
三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3；
四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。
五、奖
金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大
小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定； 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）； 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。
六、项目提成与任务标准： 1．货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例 业务员：
净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：
净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员
的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2．保险奖励： 2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2)完成基本岗位任务，按总业 务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准（见任务计划分配通知）。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。
3．招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务 引资金额（万元）10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 奖励比率 1．5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准（见任务计划分配通知）
七、工资表的制作与审批 1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；
3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录； 4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。
5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管实习人员
员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2 工 级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000
工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表
第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的
1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；考核于次年一月十五号前完成。第七条： 考核组织及职责划分
（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1、最终考核结果的审批；
2、中层管理人员考核等级的综合评定；
3、员工考核申诉的最终处理。
（二）办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：
1、组织协调各部门的考核工作；
2、对各部门考核过程进行监督与检查；
3、汇总统计考核评分结果；
4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
5、对各部门半、考核工作情况进行通报；
6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：
考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：
考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。
（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：
1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、人际交往能力
2、影响力
3、领导能力
4、沟通能力
5、判断和决策能力
6、计划和执行能力
（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成
1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。
2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。
3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例
等级 描述 分布比例
在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％ 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70％ 了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3％ 且有确实的证据和事实证明。
4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲
等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙
等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙
等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁
等：当月绩效基本补贴×40﹪。
5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。
(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。(3)绩：工作质和量、效率、创新成果等。
(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。
6、考核方法：
1、指标设定：（1）单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。
七、绩效考核评分表
一线人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值（分）考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心
纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因
增减项 合计 加权合计
120分 总分 加权合计
备注 中层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分（分）任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5
下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任
心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值（分）上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10
工作计划 5
任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度
决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注
八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上
种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法
A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D
积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规
定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D
主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行
影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力
领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高
A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力
A B C D
简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D
能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D
时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障
九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。
十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报总经理。
第五篇：分公司财务人员的绩效考核与薪酬管理
分公司财务人员的绩效考核与薪酬管理
分公司/办事处是销售网络中最重要的通路,因此加强对分公司/办事处的管理,特别是对分公司/办事处的资产管理是保证分公司/办事处良性运作的前提。
xxx集团专门从事儿童用品生产、加工、销售,2002年全年销售产值10亿元人民币,其中外销5.5亿元人民币,内销4.5亿元人民币。集团公司目前已经在全国37个省、市、自治区形成了一个庞大的市场运作体系,拥有42家分公司、10000多个销售网点。集团公司经过多年来对分公司的各项考核与管理工作,使分公司整体财务管理水平不断提高,比如通过实行“收支两条线”,保证了总公司货币资金的安全和货款回笼的及时性;通过费用预决算的控制和对“费用账户”的管理,控制了分公司亏损的发生;通过对超期应收款的全程跟踪管理,控制了应收款坏账的发生;通过对存货的月度实物盘点,保证了实物账、电脑账、手工账三账一致等等。目前集团对分公司的资产管理已经走上了一条健康、永续发展之路。那么,究竟靠什么去管理好分公司的资产呢? 首先,在体制上根据经营权和所有权相分离的原则,对分公司的资产管理采取了财务总监委派制的架构。经营权与所有权分离,可以使经营
者对其经营成果负责,也可以使所有者能有效地对其资产的安全性 进行评估与控制。
其次,总公司对分公司的资产管理制订了《分(子公司财务管理制度汇编》,共17项管理制
度。这是总公司对分公司的资产管理精髓,也是分公司财务总监行使管理职能的行动纲
领性文件。
最后,由总公司职能部门——销售财务部负责对分公司财务总监进行日常管理与考核,包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理等方面的工作(根据经验,前四部分在执行中 的权重比例各为12%,后两部分的权重比例各为26%。其中, 尤为重要的是绩效考核与薪酬管理,下面我们就这两个方面重点介 绍。绩效考核
1.对分公司财务管理实行“财务总监负责制”,是行之有效的方法之一。所谓“财务总监负责
制”,即由财务总监代表总公司行使对分公司的资产管理权,而总公司主要对财务总监
直接进行考核与管理;财务总监下属人员(包括主办会计、电脑管理员、仓库主管、开
票员以及出纳员等由财务总监负责管理与考核。
2.根据集团公司制订的《分(子公司/办事处部门职责及岗位责任制》 以及分公司管理的实
际情况,制订《财务总监考核评分标准》、《主办会计考核评分标准》、《仓库主管考核评
分标准》、《电脑管理员考核评分标准》、《出纳员考核评分标准》等一系列考核评分标准
与办法,其中最重要的是对财务总监的考核评分标准。财务总监的绩效考核评分标准划
分为三部分:第一部分是“财务管理与制度执行”,总分值为50分;第二部分是“童车
电脑应用考核”、“童装电脑应用考核”,总分值为30分;第三部分是“会计核算与财
务管理”,总分值为20分。由此可以清楚地看出,作为一个管理者最主要抓的工作是什
么、要达到什么目的。比如,在“财务管理与制度执行”考核中的内容有发货控制、仓
库管理、费用预决算、收支两条线、超期应收款管理、稽查与审计、各科目清理等考核
大类,而后再根据考核大类制订考核细则。
3.根据公司管理的实际需要,每月通过及时调整考核内容和考核分值来 加强对分公司的财务管
理和对财务总监的管理。例如,可以对“财务管理与制度执行”中的“仓库管理”考核
细则进行调整,如增加“库龄分析”的内容,并将“仓库管理”考核细则中的其他考核
内容的分值进行调整。同时,也可将“仓库管理”的考核分值从原来的5分增加到10分，并将其他类别次要考核分值减少。这样,不断通过月度考核使公司的管理目标得以实现。
4.对分公司财务总监月工资实行“月考核扣分制度”,即财务总监月考 核满分为100分,每月实际得分=100-每月实际扣分;月工资=每月 实际得分/100×月基本工资。通过将财务总监的工资与考核扣分挂 钩的形式,最大限度地鞭策了分公司财务总监严格按照总公司的各 项管理要求去做。
实践经验表明,总公司对分公司财务总监绩效考核是相当有效的。薪酬管理
根据公司实际管理需要,由总公司销售财务部负责对分公司财务人员的薪资进行管理。财务总监、主办会计、仓库主管的薪酬由总公司直接发放,电脑管理员、出纳员、开票员的工资标准由分公司报总公司审批后方可实施。总公司对财务总监、主办会计、仓库主管的薪酬主要由四个部分组成:基本工资、工龄工资、晋级工资以及年终奖励。
1.基本工资。基本工资由总公司根据不同地区的消费水平、分公司的销 售门类(如童车、童装、纸尿裤、玩具及婴儿用品、销售额大小、专柜数量等综合指标确定,即不同地区、不同分
公司的财务人员的基本工资水平是不同的。它打破了“一刀切”的工资管理办法,最大限
度地平衡了由于各种不同因素造成的工资差异,消除了苦乐不均的现象。
2.工龄工资。工龄工资是根据员工实际工作年限给予员工的一种工资性 补贴,是鼓励员工长期、稳定发展的一项重要举措。工龄工资按财务总监、主办会计、仓库主管不同层次每年分别
增加100元、80元、50元。
3.晋级工资。晋级工资根据财务人员每月实际考核情况以及全年累计平均得分确定,通过考核
晋级机制以形成比、学、赶、帮、超的竞争机制和激励机制。“财务总监考核评分标准”
中的晋级标准如下:.全年平均得99分以上者,评定为一级财务总监,月基本工资上浮300元;.全年平均得98分以上者,评定为二级财务总监,月基本工资上浮200元;.全年平均得97分以上者,评定为三级财务总监,月基本工资上浮100元;.全年平均得分在85分(不含85分以下者,或连续三次(月低于85分者,调离财务总监
岗位。
3.年终奖励。年终奖励是一次性表彰表现特别突出或对公司/分公司财务 管理有重大贡献的财
务总监,树立先进榜样。年终奖励不仅有物质奖励(如奖金、免费出国旅游等,而且有精
神奖励(颁发荣誉证以及在“好孩子文化月刊”上发表先进事迹等。总的来说,集团公司经过实践基本上在分公司财务人员管理的绩效考核与薪酬管理方面,已经形成了一整套成功经验,但是在某些方面还需进一步完善和提高。比如有的分公司业务人员的工资和奖金远远高于财务人员,而工作压力与强度却没有财务人员大,因此造成这些分公司财务人员不平衡、不稳定。另外,由于电脑管理员等其他财务人员的工资由分公司发放,造成了一种企业归属感的差异和收入的差异,电脑人员等其他财务人员工资水平偏低。
那么,我们该如何进一步完善绩效考核与薪酬管理以及分公司财务人员的激励体系呢?这就需要我们用前瞻性的思维方式和科学的管理理念不断调整不合理的因素,保证最大限度激发每一个人的潜质和最大限度地满足每一个人的各种需要。具体措施有: 第一,我们可以根据“公平理论”来处理分公司财务总监和其他财务人员在工资和奖金上的差
异。分公司的财务总监人员和电脑管理员等其他财务人员的薪酬分别由总公司和分公司进
行发放,有可能造成收入的悬殊,所以,总公司制订了对其他财务人员的考核体系来保障
其利益。
第二,进一步平衡财务人员之间的薪酬待遇。
第三,通过增加成就感(单项技能考核、社会认可(每月进行最佳财务人员评比、挑战性(工作纵向丰富化、横向扩大化、责任感(授予财务总监一些重要的权力、介绍企业和个人发展方向、提拔与晋级相结合等六个不同的方面来不断激励财务人员的潜力。
第四,增加灵活福利,工作满5年的优秀财务人员可享受除养老保险、医疗保险外的其他险种,如增加意外伤害险、寿险等;工作满10年的优秀财务人员可享受“终身雇员”待遇等等,这些都是一项长期的激励工程
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