2018——2019关于一个创业团队的心得体会

第一篇：2018——2019关于一个创业团队的心得体会

关于一个创业团队的心得体会

对于创业者而言，拥有一个良好的团队是成长的重要性，同时这个团队需要管理，需要不断提高能力，也要不断提高自我认知。下面是关于一个创业团队的心得体会，能否给你一点启发。

今天继续探讨我们这个初创团队对于自己的理解、认知和定位。在我们的心中我们到底是谁？我们在做一件什么样的事情？

上周我给大家分享了我们的版本：我们实际上是想开一家“健身房”。市面上的那些时间管理、学习方法、各类学习方法论书籍，它们讲得再怎么有道理，给出的方法再怎么有效，在智能手机以及各种各样的诱惑面前，简直是不堪一击。换句话说，只有理论没有具体的解决方案，那么一切高级的理论其实都是纸上谈兵。

另外一方面我们非常重视科学方法论，我们甚至在研究市面上能够买到的所有的高质量的方法论书籍。当我们研究的越深，就越会发现实际上真正去掌握一个科学的时间管理，或者是学习如何快速进入心流状态，它不是一个简简单单的理论，而是你身上的肌肉，是你所建立起的脑神经回路。

它是一种技能，是一个需要锻炼的能力。就好比

如果你需要学习如何游泳或打乒乓球，你不能光听教练讲动作要领，而要切实地练习打乒乓球，下到水里面去游；如果你想要一个更好的身材，你需要去健身房举铁练习，这样你才会真的长肌肉，不是一个健身教练在给你空讲动作要领。

所以上期我们才提出，我们本质上做的是一家健身房，我们想要研究这个市面上最科学的时间管理和学习方法论，再结合我们自身独特的线下实体空间的优势，帮助大家去实实在在地练“肌肉”，这里的“肌肉”是指我们如何能够排除一切干扰，拒绝手机上的诱惑，快速进入心流状态的能力，这是一种收放自如控制脑神经回路的能力，是需要不断用实际行动反复练习的。

这方面的第一个尝试就是番茄工作法和心流小组活动，未来我们要把所有有效的学习方法论都开发成一个又一个有效的课程。像健身房的瑜伽课程、普拉提课程、健身操...这个实际上是一个SKU思想，所谓的SKU，就是主打一款又一款的产品，比如说罗辑思维开发的内容平台《得到》，它上面每一个老师所开设的专栏，就是一个SKU。我们未来可能也会朝着这个方向去努力，每一个先进的学习方法论，我们都开办一种课程，或者是一个研讨小组，这些学习方法论的课程，和我们由此为大家整理、归纳、总结衍

生出的基于这些方法论的附加服务，就是一个又一个的SKU，而这些SKU将会成为我们未来心流造物的产品。

我们这个初创团队对自己版本的定位就是一个“盒子”。更确切地说，我们心流造物在目前的这个阶段，打造的东西是我们未来所销售的核心产品的包装盒。这是什么意思呢？我相信通过我之前的表述，大家应该能够猜的出来，还是按照我往常的惯例，和大家先卖个关子，聊点别的。

众所周知当今世界上估值最高的公司是美国的苹果公司，前几天美国苹果公司估值刚刚过了万亿，到今天可能也就是短短几个星期的时间，股价又涨了10%，也就是说它现在的市值大概是在11000亿美金！短短几天涨了1000亿美金市值。苹果公司到底是有什么样的过人之处，让市场包括巴菲特这样的投资者对它这么看好？

这方面的分析有很多了，很多人说这是由于苹果的品牌价值、规模效应、对产业链上下游的控制，也可能是得益于中国市场作为大众消费的iPhone、iMac、iPad的恐怖销售量；也有人从财务的角度来分析，认为苹果公司在财务上极其健康，他们掌握着数千亿美金的现金，而且他们的技术实力又极其雄厚...诸如此类的分析不计其数，我认为也都非常有道理。

其中有一个观点是最深刻的，我认为也说到了苹果这家公司的本质，它也恰恰是乔布斯本人在很多年之前自

己说的，这和我们今天所讨论的话题是同一个问题。

乔布斯当年就问出了这个问题：你认为苹果公司是一家什么公司？这个公司是卖什么的？

在大多数人看来，苹果公司毫无疑问是个卖手机的公司，他从最开始卖iMac电脑起家，之后经历低谷，乔布斯王者归来.....乔布斯归来之后，苹果公司又开始卖iPhone，iPod，ipad等等一系列产品，但是概括起来，这毫无疑问是一家卖硬件的公司。

可是恰恰在乔布斯自己看来，答案不是这样的，苹果公司不是一家硬件公司，它是一家软件公司，他卖的不是苹果手机，而是软件产品，是那些App Store里面的一个又一个的App，是苹果公司所提供的软件服务，是基于IOS系统的整个一套生态系统。这个才是乔布斯自己给出的答案，为此乔布斯给出了一个非常贴切的比方，他说我们卖的是软件产品，iPhone只不过是这个软件的包装盒。

乔布斯的这个本质上的认知实在是太深刻，你想一下你手中的iPhone手机，如果你没有办法使用iPhone上面的各种App，以及整个IOS系统提供的这些软件，那么即使这个iPhone外观表面设计的再精美，再雍容华贵，或者是各方面的处理器的硬件指标性能都做到了最极致最高级，你会去买吗？很多人会立马意识到，这不就成了一块砖头

吗？一个没有核心，没有大脑的砖头，即使再漂亮，再高科技，它也仅仅是块砖头，不会对你产生任何价值。

乔布斯给苹果公司定义为软件公司，至于他们卖的iPhone以及各种硬件产品，仅仅是它的核心软件产品的包装盒。当然了，产品的盒子也一定要做工精美，但是它毕竟只是个盒子。

和苹果公司相比，我们自己简直小到不能再小。对于心流造物这个初创团队的定义，也遵循着同一个道理，就是不要看我们之前一直在不遗余力地向大家宣传我们的线下空间体验有多么好，能够多么有效地帮助你进入最佳的心流学习状态。

而实际上我们想做的事情远不及此，但首先我们要把这个空间的产品做到体验的最极致，这个仍然没有任何异议，只不过是在此基础上，我们未来要研发设计以心流为核心的各种各样的衍生产品，这些所谓的产品可能是一些讨论小组，可能是一些研讨课程，可能是一些类似于普拉提、瑜伽一样的培训，再或者是做一个线上的知识店商的内容平台。

甚至未来，我们是不是可以做一个更大的梦，打造一个基于心流以及如何帮助你专注学习为核心的整个教育生态，而所有的这些东西，在我看来才是最高净值，最有核心竞争力，最符合我们对于我们自己自身定位以及核心能

力所在的长远的战略性思考，而不是简简单单的一个什么自习室，或者是学习空间。

其实这件事情在我们创业的第一天，我就和我们的团队说过心流造物这家公司到底卖一些什么样的产品？为此我们有了很多的讨论，可是讨论来讨论去，不论我们想象出什么样的模式，或者是憧憬着未来我们会打造什么样的产品，实际上我们这家公司的基因，我们的最核心的战略远景其实就是心流，也就是说心流造物永远都在卖一个产品，就是心流。

你可能认为心流这个词它仅仅是一个描述人心理状态的一个心理学名词，把它定义为一家公司的产品这种说法是太虚了，我也承认这是一个比较虚无缥缈的说法，但是我相信，以这个概念为核心所衍生出来的各种各样的附加产品，都是一些实实在在能帮助到大家的产品，这才是真正能够解决我们这一代年轻人最核心痛点的产品，而至于我们的线下实体空间，我们当然会不遗余力的把它的用户体验做到更加极致，而且我们也从来没有停止过这样去做，但是这个空间也仅仅是我们未来所希望销售的产品的一个初级版本，或者是我们核心产品的一个初级呈现形式。

一个极致的自习空间仅仅是包装我们核心产品的包装盒，这也是为什么我们定义初期我们只是在打造一个

“盒子”。表面上它是一个门店，是一个线下空间，但是实际上它是一个包装盒，在这个盒子里面的核心产品就是心流，因为心流才是我们的核心产品，我们相信这个核心产品一定是比简简单单的线下空间更加的高净值、更加高思维含量、有更多的科技含量，也有更重大的意义，也只有这种层次的核心产品，才会帮助我们实现我们最终的使命、愿景和价值观，就是和一代中国的年轻人共同奋斗，让我们一起找回久违的充实。

第二篇：创业团队（定稿）

创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这幺多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”

创业团队为什么会分裂

创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（Sun M ic ro sy s tem）创业当初就是由维诺德·科尔斯勒（V in od K hM la）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech to lsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。

第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如Yahoo！的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，H P的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标

和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。笔者总结了一下，归纳为四大因素：

一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营

管理的需要。

这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现得非常明显。很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。

二、创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。

这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。

三、创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常

开展，创业团队解散。

群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那幺该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1＋1＜2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。

四、团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎幺分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。

创业团队如何保持稳定

从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。

创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批

判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。

一、创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。

二、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。

孙子曰：“上下同欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利

如何组织创业团队

当你终于艰难的作出了决定，“我要去创业”，而且你已经有了切入市场的产品或这仅仅是一个点子的后，你最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。在硅谷流传这样一个“规则”，有两个哈佛MBA和MIT的博士组成的创业团队几乎就是获得风险投资人青睐的保证。当然这只是一个故事而已，但是里面我们可以看到一个优势互补的创业团队对于高科技创业企业的重要性，技术、市场、融资等各个方面都需要有一流的合作伙伴才能够成功。

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同与网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此R&D的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得

过一百个优秀得程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

对于高科技创业企业，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三还是人。

第三篇：如何管理一个团队

团队管理经验分享

1、熟悉的过程

了解团队成员的组成，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为分管领导或部门经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为部门负责人你要告诉各位从今以后都在这个团队里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。

2、对部门工作进行讨论

大家互相熟悉之后，就需要把部门工作的内容拿出来讨论，包括当前工作的目标、难度、目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对实际进行分析，要让每个人对这个部门的工作有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的部门负责人容易犯的错误就在这里，根据自己对部门情况的了解给大家安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为大家和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有团队成员对当前工作了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。

3、工作和责任分配的问题

在对部门的基本情况和意义明确以后，需要进行工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。

这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。

4、沟通方式和冲突处理方式的确定

沟通的方式和冲突处理的方式很重要，把这些定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。

对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为部门负责人你要及时把握这些心态。

对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，然后发给自己，第二天再看，如果觉得不需要修改的话就继续发给对方，结果真正第二天发给对方的并不多，所以说愤怒之的决定一般都是错误的，要避免在生气的时候做出不正确的决定。

5、工作检查和考核激励的问题 作为部门负责人，你应该具有一定人事建议权和绩效分配的权利，如果没有的话你就不要做，只有具有这两项权利，你能够理直气壮的对大家进行考核和激励。

首先看一下工作检查，工作任务分配之后，你作为部门负责人要对部门的工作负责，你要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做工作的时候的方式不同，但是进度情况汇报，问题汇总汇报，会议记录、工作记录、痕迹管理等还是必须的，这些文档需要及时整理和检查，检查点要细致，不要太粗，如果你这样去问班组长：‘工作做的怎么样了’，你就不是一个合格的部门负责人，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义？所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。

再看一下激励，激励的方式有很多，绩效考核是一方面，另外及时的结果通知到个人也是一种方式，还有就是把考核结果当然最好是比较好的通知到相应部门班组的负责人，也是一种好的激励方式；还有就是可以在娱乐中进行激励，可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加，这些都有助于改善做工作过程中的疲惫，给予他们以激励。

上面只是自己的一些感想，因为想的太多太杂，可能不是很连贯，有些问题大家可以讨论，今天与大家交流也是工作中比较实际的问题，下面我讲一些管理的一些方式方法和要求和大家分享一下，就当做抛砖引玉，讲得不好大家谅解。

创造良好的学习讨论的氛围

团队工作的核心是协同合作，协同合作的重点在于资源共享，只有达到了真正的资源共享，这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。

通过学习交流实现资源共享，不同部门不同场合的多种交流 成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源，使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持，使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习，从而获得不断提高，获得和提供友善帮助的机会。

资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。了解更多的信息，掌握更多的资源，实际上使得员工不得不或者说是主动承担起应负的，甚至更大的责任。正是团队资源共享的成功实践，它跨越了时间和空间的障碍，让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源，从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道，使整个团队的工作空间被无限扩大，使团队团结得更紧密。一位理智的团队成员会做到资源共享，这样可以让自己更清楚团队的实际情况，有利于认清团队工作的目标，从而促进自己工作的积极性，并开创出一片新气象。

明确周、月、年目标计划

共同的目标能够引导大家共同去追求，去努力，从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。

要想建立一个真正意义上的团队的共同目标，就必须使团队成员之间达成和谐的共识。团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么，工作做成会是什么模样，部门基本的目标是什么，什么时候必须完成等。

在任何项目的执行过程中，都会有一些“关键时刻”，要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识，对共同的目标产生共鸣，对事情的优先级形成清楚的认识。惟有如此，团队才能团结共进，共创辉煌。

上情下达，下情上达，双向而不拘形式——沟通

在一个团队之内，沟通绝不是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。

如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的，那么就能够使这一群人的力量完全结合，从而产生相加、相乘的效果，迅速推进团队工作。

最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式，就是利用电子邮件系统。电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便，确保了相互间意见的及时交流，对消除相互间的隔阂十分有利，能够最大限度的统一整个团队的步调，共同前进。如果一个团队陷入沟通不良的困境时，应该采取不同以往的沟通方式进行改善。比如沟通效率过低，就应考虑设立针对沟通的部门；如沟通欠缺建设性，就应该反省团队内部教育是否滞后不前。

一个成功的团队必须是充分沟通的团队。在上下级之间，如果只有命令，没有交流，必然导致领导者的独裁和团队成员积极性的丧失；在同

事之间，如果彼此鼓励隔阂，也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样，会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。与之相反，顺畅的团队沟通则有如温暖人心的艳阳，为团队成员提供源源不断的能量，帮助他们高效地完成工作。

敢于放权，善于授权——任务分配 善于放权 充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能，无所阻碍地工作，也是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量达到某种成就的好方法。自主是充分授权的基石，让他们自主判断和实施计划，自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情，自由地去冒险尝试，使他们不必怕受到额外的惩罚。

充分授权是充分管理的结果，而不是忽视属下，让他们放任自流。当管理者对属下说“这是你的决定”时，他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定，这样才算充分授权。否则的话，让属下做决定等于弃他于不顾。

在充分授权的环境中，不是无政府的混乱，而是用事实和才能领导一切，因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢，去除自我的狭隘心理，给整个团队创造一种和谐统一的合作气氛。

精于授权，敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。作为一个好的管理者，要学会放权，不能把权力一人独揽，要充分发挥下属的积极性，不然就会出现只有管理者忙忙碌碌，其他人却无所事事的局面，要学会大权独揽，小权分散，要学会抓大事，放小事，从而调动整个管理机构有机高效地运转。

学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的，什么是不可以控制的，聪明的领导者会发现，想控制下属如何运作项目，如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的，因而领导者需要放弃对下属行为的控制，转而让他们以任务为核心，专心致力于自己承担的任务。这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。

同等对待，就是抹杀杰出者的贡献——因人而定 我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就，设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，并且这样的氛围越浓厚越好。

世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈，区别对待表明了团队对个性的尊重。一个团队的组成并非是一些完全相同的个体，而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。也就是说团队需要的不是每个成员的共同点，恰恰相反，每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。

经典的团队，是每个成员都经过选拔组合，特别配备的，每个成员都做着与其他人不同的事情，最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员，通过精心设计的相应的培训，使每一位成员的个性，特长能够不断的得到发展并发挥出来，这才识名副其实的团队。所谓的公平对待恰恰是极其不公平的，是对优秀人才的忽视，甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失，趋于平庸化，因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。

制定规则的人，就是第一个执行的人——以身作责

在一个团队中，各级管理者都起着至关重要的作用，所以，在任何一个团队中，每一级的负责人在提出工作要求、颁布管理规则的时候，要求每一个下属做到的，管理者自己必须首先要做到，每一个下属能做到的，管理者必须要做得更好。

管理者以身作则的力量和作用，无论在任何时候都是不能丢弃的，一个人没有规则意识会被认为素质低，一个管理者没有规则意识也绝不是一个优秀的管理者。

管理者决不能忽略自身对下属可能产生的影响，更需要知道自己会对下属产生深刻的影响，自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。管理者发出的信号是非常重要的。所以说，管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会.发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论管理者喜欢与否，他的做法都会成为组织其他成员的榜样。管理者对他们有着巨大的影响，他们事事都会从他的身上寻找原型。

规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣的贯彻规则的决心和行动。

管理者应该树立起“规则意识”。否则，规则就难以维持下去，只有真正做到这一点，并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去，才能够建设出一个成功的团队。

——培训大家

一个团队的管理者，要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作，更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。

有时结果并不能反映出成功与失败，团队的成员们更注重的是一个过程，注重他们在这个过程中学会了什么，得到了什么、做出了什么。只有在工作过程中达到完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。

团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求，却不可能帮助他从根本上摆脱被动，他难免要等待外界的馈赠或者施舍；“授人以渔”则使成员有了求知的能力，这样才能在今后的工作中掌握主动权，作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。

帮助手下完成任务，不如教会手下如何去完成任务。

团队合作需要学习，而学习更需要团队合作，如果一个团队中，为了发展而形成一种激烈竞争的局面，不但不会促进团队成员的大力学习，还会阻碍学习的进程，使成员之间互相明争暗斗而各自为政。这样就难以发展成一个学习型组织，要成为学习型组织，先决条件是必须有和谐的内部气愤，组织内的成员才能共享知识。

利用内部竞争、激发团队活力——激活团队 一个团队中不能缺少团结，但是更不能缺少竞争意识。没有竞争的团队就象没有波澜的死水一样，会丧失活力的，既然我们是一个团队的成员，那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前，处处从大局考虑就可以了.利用不同的群体，开展集体间的竞争，要在竞争中培养企业员工的团队精神，首先要巩固他们心中的集体观念。比如说尽量让员工参与集体管理，而在这一过程中，应注意分工明确、互相监督，力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置。

在处理和平衡合作与竞争的关系时，一定要强调合作高于竞争。从总体上说，团队通向成功的途径是内部合作，而不是内部竞争。在团队内，胜利必须建立在“我们一起干”的意识的基础上，而不是“我超过了同伙”的意识基础上。

不想被狼吃掉，就要学会与狼共舞，要与狼共舞，先要学会变成狼。

细节，体现凝聚力——体察 团队的凝聚力，表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体性——每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一分子，真正把个人工作和团队目标联系在一起，对团队表现出一种忠诚，对团队的业绩表现出一种荣誉感，对团队的成功表现出一种骄傲，对团队的困境表现出一种忧虑。

一个成功的团队管理者，必须使团队的每一个成员都能强烈的感受到自己是雄伟城墙中的一块砖，是不可缺少的一分子。而砖与砖之间的紧密结合则是建立城墙的基础，这种紧密结合就是团队的强大凝聚力。团队凝聚力，是指团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力。它包括“向心力”和“内部团结”两层涵义。

旁观、还是投入？

作为旁观者，当局者的迷茫和困惑你可能会看得一清二楚，但当你主动伸出援手时，反而可能会得到一张冷脸，当局者有当局者的骄傲和自负，这种实话实说需要高度的技巧与智能，但却是建立团队精神的基础之一。给予忠告的最佳媒介是情感，单纯的沟通效果可能只会昙花一现，你必须真的以彼此的情谊为赌注，甚至冒着失去工作的危险来讲出实话，如果不是这样，你可能很难突破对方的心理防线，让他打心底里接受你的建议。所以，请付出你那用之不竭的关怀和好意，让你讲述的事实被正面地接受。

总之，学会接受事实和学会传达真实的信息，虽然是两个方向的沟通，但却是团队合作精神的一体两面。

单纯，而不是世故，简单而无须复杂 一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的，如果无法建立起一个简单而透明的规范，就会产生很多矛盾，形成大量的内耗，即使花很大的力气，也产生不了相应的成果。要建立一个团结向上的团队，要想成为一个团结向上的团队中最具发展性的力量，我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式。

信任，但不放任

一般来说，每个团队里都会有明星员工，就象一个团队的领袖一样，其他人对这个人的某方面的能力一般都特别津津乐道。而作为一名团队管理者，应该善于利用明星员工的这种效应，使他成为最支持这个团队的人，从而借助他的行为去影响其他人。

一个成熟的团队之中，绝不应该任由明星员工主导一切。如果出现了这样的管理方式。那么一定会损害团队自身。如果明星员工特别自傲，表现得难以合作，而沟通也不能解决问题，最好的办法也许是请他走人。

明星员工的存在价值，在于为团队其他成员起到表率作用，引领整个团队共同进步，而不是个人的昙花一现的荣耀。应让他学会主动的追求完美的团队表现。放眼世界，没有一个企业是由于一个人或者是明星员工的成功而具有持久生命力的，团队的共同表现对公司的稳定、繁荣、业绩卓著才是至关重要的。

个人形象的张力是有限的，真正力挽狂澜的还是整个团队的合作实力。所以，必须正视明星员工在团队中的双面作用，真正化不利为有利，促有利为更有利。

提升团队士气

若想有效而持久地提升团队士气，就必须双管齐下，一面要进行激励，以图营造团队奋进的氛围；一面着手进行团队的基础建设，力求从最根本之处提高团队的业绩。员工发展规划，把人才推荐到合适的位置 团队管理者的工作，是导引团队成员将个人的志向融入团队目标，辅导他们懂得配合自己的能力定出合宜的计划，从而为整个团队带来切实的利益。

企业对员工职业计划的管理过程成为职业管理，它应该为员工设计职业发展和职业援助计划，通过员工在职业目标上的努力，谋求企业的持续发展。它帮助员工完成自我定位，帮助员工克服在完成职业目标过程中遇到的挫折，鼓励员工将个人职业目标同团队目标统一起来。

因此，管理者对团队的重要职责之一就是，把人才推举到适合的位置上去，而惟有此，企业才能形成真正的团队凝聚力，才能真正留住人才，共创大业。

学习培训、信任放权、体察验收、鼓励沟通、奖励！

第四篇：建设一个团队

建设一个团队

构建和谐矿山企业，必须充分发挥党委的领导核心作用，以党组织的执政能力建设和先进性建设推动和谐企业建设，为矿山生产建设的中心工作保驾护航，为构建和谐矿山提供坚强有力的政治保证。

依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，已经成为中原矿业坚定不移的战略选择。中原矿业从社会以及各大名校，招聘吸纳了大批具有互补类型的团队成员，为公司未来的发展，奠定了厚实的人才基础。超万吨规模是公司的发展方向和团队成员的共同追求，是全体员工奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗臶。

中原矿业党委积极响应党的十七大和十七届四中全会提出的开展创先争优活动，把握以人为本的原则，把广大员工的根本利益作为一切工作的出发点和落脚点，制定了一系列创先争优活动方案，利用宣传横幅、电子屏幕、宣传报道栏、企业文化简报等形式，使创先争优活动的目标、意义以及要求深入每一个职工的身心。六月底，公司举办了一场迎接建党89周年的“庆七一”文艺晚会，热情讴歌党的丰功伟绩；11月5日，公司党委组织召开了创先争优宣讲大会，将创先争优活动推向了一个新高潮；面对卢氏县洪涝灾害，由公司党委倡导的爱心捐款达到240870元，高度履行央企的社会责任；三门峡市创先争优督导组于2010年12月23日到公司检查指导工作，对中原矿业开展创先争优活动的工作给予了高度评价，同时得到卢氏县委县政府及卢氏县人民的高度赞扬，也得到了三门峡市委市政府的表彰。

2010年11月16日，中原矿业党委正式成立，明确了今后党委工作的指导思想，以集团公司党建会和工作会议精神为指导，以建设超万吨规模矿山工作为核心，不断完善组织机构，创建“四好班子”，建设一支先锋模范员工队伍，营造一种和谐向上的发展氛围，培育良好的企业文化，创造辉煌的发展业绩，为公司建设和发展提供坚强的政治保证。

为打造大企业的规模，小企业的活力所开展的一系列创先争优活动，受到了三门峡市创先争优督导组的高度评价。小成功靠个人，大成功靠团队 互补的成员类型 制定组织的经营目标，只有因材施用，因人制宜，团队才能产生1+1大于2的效果。系统的学习提升。

知识改变命运，学习决定未来。只有打造学习型组织，保持决策的先进性、前瞻性，企业的流程才不会“僵死”，才会实现“大企业的规模，小企业的活力”，团队建设是一个系统工程，制定企业未来发展的远景与使命，为组织制定清晰而可行性的奋斗目标，选聘具有互补类型的团队成员，通过合理的激励考核，系统的学习提升，全面提升企业组织的核心战斗力，企业组织才能战无不胜，才能产生核聚效应，才能获得更大的市场份额。

团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗臶。

训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。团队精神是指团队的成员为了实现团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风，它包括团队的凝聚力、合作意识及士气。

依靠团队推进，促进企业各项工作健康而顺利地发展，也已经成为许多现代企业坚定不移的战略选择。企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围，要衡量一个团队是否优秀，关键要看该团队是否具备主动性、思考能力和合作性等三个要素。

企业文化是团队的灵魂。在优秀的企业，文化的建设一定占有重要的位臵，并最终融入到团队的思想和行为中。如果去GE公司参观，人们会在那里发现许多标语。对GE人来说，这些并非空洞的口号，而是他们企业文化的象征，对其团队建设起着保驾护航的作用。

团队要发展，就必须有团队精神和团队凝聚力。自上而下、目标一致、同心同德、协同作战的精神，就叫团队精神。一个优秀的领导人，可以培养出更多的优秀团队，一个优秀团队的出现，不是失去而是更大的获得，事业发展人气旺盛，形成良性循环。

团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。

第五篇：如何建设一个团队

如何建设一个团队

经过一天的培训，我们知道一个高效团队因具备的十个要素。那么怎样建立一个团队呢，就如我们从不同的地方来，而今我们已经是一个团队了，现在我就昨天的团队建设谈一下团队建设的几个核心要素。

一、正确认识团队：由两个以上具备知识与技能互补，具有共同的目标和价值体系，他们相互依赖、彼此协作、共同负责的组织，就称之为团队。团队建设有六大任务，分别是明确团队目标、确立共同准则、建立充分信任、保障自由沟通、倡导合作互补、实现共赢共享。

二、选择团队成员：团队成员的选择要考察三个方面。一是综合素养，包含理想与责任、品德与品格、激情与理智、恒心与毅力、传承与创新、果断与细致。二是专业技能，包括商业伦理、职业化程度、专业权威。三是核心成员的比较优势，如综合优势、专业优势的比较，及对比较不足有充分认识。

三、激励团队：激励团队需从满足员工需求出发，按照马斯洛需求层次理论和期望理论，采取如下激励方法：不断认可；真诚赞美；给予荣誉和头衔；特别指导；适度授权；团队聚合；开展活动；树立榜样；呈现新的目标和愿景；传递激情。

四、管理团队：首先了解队员，了解他们的素质、真实需求及工作状态。其次善用一些方法：先人后事；善用人长，发挥优势；避免人短，贵在组合；分类管理，区别对待；善待“罗文”；“热炉”法则。最后通过关注队员职业发展等来培育队员忠诚度。

五、修炼领导特质：优秀领导者必然具备四大关键特质：眼界，魄力，胸怀，责任。领导魅力的修炼，体现在不同方面：人格魅力；思想魅力；梦想魅力；高尚的品质；冒险精神；理性与激情；传道解惑的能力；平和、感恩的心态。

六、学会决策：决策应具备全局性、系统性和前瞻性。决策过程如下：决策准备；列出决策方案的所有可能性；决策论证；决断；计划与行动；监督、评估、修正。需注意走出决策的五大陷阱：“沉锚”陷阱；“有利证据”陷阱；“霍布森选择”陷阱；“布里丹选择”陷阱；“群体思维”陷阱。

七、鼓励团队创新：明确创新目标，完善创新制度，持续创新激励，夯实创新文化，从而创造创新环境，激发群体智慧。

八、加强绩效管理：绩效管理基本步骤为：绩效计划；绩效辅导；绩效考核与反馈。在此过程中，应避免五个误区：绩效管理是人力资源部门的事；绩效管理就是考核；绩效管理就是优胜劣汰；绩效指标过多过杂；绩效沟通不彻底、不连续。

九、培育团队精神：团队精神的培育要建立一系列基础：共同的愿景和目标；信任与尊重；团结与协作；良好的团队氛围；共同的价值理念。

十、注重管理细节：让每个团队成员找准自己的位置；创造激情团队；责、权、利同步原则；保持领导与员工的适度距离；学会换位思考；公平、公正原则；重视核心员工；居安思危；提高团队职业化水平。