创业团队分析

第一篇：创业团队分析

俞敏洪的创业团队

金融6班 郭清云 40904280 一．俞敏洪简介

俞敏洪1962年生，江苏江阴人。他从一个农家子弟，一跃成为中国“教育首富”，只用了13年时间。他北京大学西语系毕业，1985年任北京大学外语系教师，1993年创办北京新东方学校，2003年成立新东方教育科技集团，2006年9月7日新东方在美国纽约证券交易所上市。现任新东方教育科技集团董事长兼总裁，民盟中央委员，民盟中央教育委员会副主任，全国青联常委，中国青年企业家协会副会长。入选了《亚洲周刊》“21世纪影响中国社会的10位人物”、《中国经济时报》“21世纪不可忽视的10位企业人物”、《中国企业家》“2007年度（第五届）最具影响力的25位企业领袖”

新东方教育科技集团目前在全球拥有北京、上海、广州、武汉、西安、天津、南京、成都、重庆、太原、多伦多、蒙特利尔等地的近20所新东方学校，两家专业研究机构，五家子公司及北美分公司，业务涵盖教育研发、图书杂志出版、在线教育、教学软件开发、文书写作、留学咨询等多个领域。

二． 新东方的发展历程

提起新东方，不能不提到它的校长俞敏洪。这位北京大学外语系的毕业生，毕业后留在北大当英语教师，一干就是七年。七年里，他经常在外面的英语培训班上课，逐渐形成了自己的教学风格，成了一位相当出色的英语教师。可这并没有彻底改变他的生活状况，微薄的工资使他的生活相当拮据，而身边的同学一个一个地出国了，自己没有多少钱联系出国，实在没什么希望。老婆有时会在他身边说，某某又走了，你真窝囊，到现在还没有出去。俞敏洪回忆道：“像这样的话，尽管不算骂你，但作为一个男人，你的心肯定在流血，所以就得去奋斗。人最希望受到的尊敬是来自家庭内部的尊敬。如果连老婆都不尊敬你的话，还活着干什么？！”

1992年8月，俞敏洪调离了北大。起初，他到处教书，后来，发现许多外语培训学校在教学管理和教学方法上都存在不少问题，于是他有了自己办班的念头。当时，很多学生都十分喜欢他，替别人管理培训班的时候学员数量也猛增，这使他办班的想法更加坚定了。于是愈敏洪和东方大学合作，在里面成立了一个外语培训部。俞敏洪充满激情的教学方式一下子吸引了无数的学员。教室经常不够坐，不得不改在操场或是大礼堂上课。因此，东方大学外语培训部名声鹊起，俞敏洪的事业也开始了新的篇章。积攒了足够经验之后，他想单干了。他开始到海淀区成人教育局申请办学执照。

1993年11月16日，俞敏洪终于拿到了办学执照，在一间只有10平方米的简陋屋子里，新东方诞生了，并开始了艰难的创业历程。两三个教师，几十个学生，即使在大冬天里，校长也要自己拎着浆糊桶，骑着自行车，穿行在行人渐稀的大街小巷和灯火点点的大学校园，张贴亲手用毛笔书写的“托福”实习班广告。常常是浆糊刚刚刷上去就成了冰，冷得实在受不了，就掏出怀里的“二锅头”抿上一口。困难对俞敏洪来说真算不了什么，正如他自己常对学生们说的那样：“绝望中寻找希望，人生终将辉煌”！在这样的逆境中，凭着毅力和智慧俞敏洪终于开始步入辉煌。1995年新东方的学员已经达到15000人。俞敏洪的生活条件也得到了大大的改善，原来一心想出国的妻子也开始全力支持。有这一切，新东方步入了迅速发展的黄金时期。1995年冬，俞敏洪飞往加拿大和美国，开始了他最重要的游说之旅。每到一个地方，他都要讲中国的变化，讲“新东方”。他经常和好朋友聊上几天几夜，朋友们都十分激动。不久，王强、徐小平、包凡

一、杜子华、何庆权、胡敏等纷纷回国，这一批从海外归来的精英迅速聚集在新东方，创造了新东方的第二个黄金时期。

1999年，新东方从陈旧的校舍中“解放”出来，在中关村拥有了一幢教学大楼，一年的教学投入就高达1000多万。迄今为止，新东方学校总共培训学员80多万人，就连那些在新东方教室门口卖烧饼或是茶叶蛋的，一个假期后都成了万元户；有几万人的CRE成绩超过2000分；在全球最高得分榜上，有许多新东方学员的名字；新东方学员TOEFL成绩在610分以上的超过3万名，每次TOEFL考试，都有几十名学员获得677的满分；从中国去美国读MBA的学员，半数以上出自新东方CMAT班；美国、加拿大各地大学校园，半数以上是新东方校友。新东方真正出名了，这不是因为它是享有盛誉的高等学府，也不是因为它有强大的资金依托，更不因为它的广告优势与营销战略，只是因为它有一种能让人深切感受到的巨大力量。这种力量不仅在外语学习上助你一臂之力，更能为你的人生导航。这力量就是新东方人性化的企业文化——追求卓越，挑战极限，在绝望中寻找希望，人生终将辉煌。

三． 年轻组合，独具魅力——新东方以人为本

企业文化必然要以人为中心。现代企业中的文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要领导者制定科学规划，全体员工积极配合。产品或服务的品牌及技术是企业竞争优势中重要的组成部分，而品牌与技术的取得、发展则要靠企业内有智慧的人力资源。新东方的人不算多，但素质却都很高。这在教育经济大战中，具有十分重要的意义。

（一）新东方的传奇校长——俞敏洪

冬天里，拎着浆糊桶，骑着自行车，穿梭在大街小巷和大学校园，张贴自己用毛笔书写的“托福”补习班广告的是他；飞越重洋，和好朋友畅谈四天四夜，最后把他们纷纷拉回国内的也是他——一个诚实可信的企业家，一个意志坚定的教育家，一个充满激情的传奇人物，他创办的新东方，他发展和壮大的新东方，也就是他喊出了新东方精神，他的特质、个人魅力和工作风格都对新东方企业文化的形成具有深远影响。

俞敏洪出身贫寒，但如今却被尊为中国英语考试的“教父”；1999年《三联生活周刊》评选影响中国发展的25个人，俞敏洪也是其中之一；中国共青团旗下的《中国青年》2001年1月又评选俞敏洪为“可能影响21世纪中国”的100名青年人物之一。这位传奇校长正是新东方精神的灵魂、新东方文化的支柱。在英语教学方面，他无疑创造了一个神话。他演讲时教室里经常人满为患；激情式教学已被广泛接受；独创的单词记忆法不知给莘莘学子带来了多大的帮助；他的《GRE词汇精选》被同学们称为“红宝书”、要考GRE的人几乎是人手一本；而《GRE词汇逆序小辞典》、《英语词根词缀记忆大全》、《英语现代文背诵文选》更奠定了他成为中国英语教学家的坚定基础；他幽默生动的授课方式更是开了英语教学的先河，枯燥无味的GRE、TOFEL学习反倒变成了一种享受，成为整个新东方教学的典范和基本模式。

俞敏洪貌不惊人，可他的目光是锐利的，仿佛能够穿越茫茫时空，告诉你什么东西叫做“坚韧”；他的声音富有磁性，不温不火讲述他白手起家的经历，那是一种历经岁月风霜之后留下的财富。拎着浆糊桶到处贴广告已经成为一段佳话，它已成为一部在逆境中勇于实现自我的绝好教材。没有俞敏洪就没有新东方这话一点也不夸张。从东方大学的外语培训部到那个简陋的临时办公室，再到眼前这个屡创辉煌而全国闻名的新东方学校，无一不渗透着这位传奇校长坚韧的个性、闪光的智慧、执著的追求和脚踏实地的奋斗精神。在课上或演讲时，俞老师总会将将这些亲身感受说给大家听，最吸引人的绝不仅是学习英语的技巧和方法，更重要的是在他的身上能感受到的那一股来自灵魂的力量，这股力量注入每一个学员，注入整个新东方！

（二）新东方极富个性的创业团队（1）志趣相投的团队成员

人们总是愿意与自己志趣相投的人一起交往，事实上，这样做有一定的道理。因为这些相似者彼此更加了解，而且可以容易、自信地预测合作伙伴的未来发展。很多人会选择那些在家族背景、教育经历、社会阅历、工作经验与自己相似的人一起工作，可谓“臭味相投”。如果是考虑工作中配合，相互理解的知识结构也很重要，它增加了沟通的便利性，有利于形成良好的人际关系，否则核心成员之间具有明显相反的动机或目标，那么他们之间的冲突就会更多。也就是说不仅要有理念上的一致性，也要有知识结构方面的相近性。

在新东方创办之前，北京已经有三四所同类学校，但这些培训学校普遍做不大是有原因的，由于对个别讲师的过分倚重，每个讲师都可以开一个公司，但是每个公司都做得不大。所以，俞敏洪需要找到更多的合作伙伴，帮他控制住英语培训各个环节的质量。而这样的人，不仅要有过硬的专业知识和能力，更要和俞敏洪本人有共同的办学理念。他首先想到的是远在美国的王强、加拿大的徐小平等人，实际上这也是俞敏洪思考了很久所做的决定——这些人不仅符合业务扩展的要求，更重要的是这些人作为自己在北大时期的同学、好友，在思维上有着一定的共性，肯定比其他人能更好地理解并认同自己的办学理念，合作也会更坚固和长久。

这时他遇到了一个和他有着共同梦想的惺惺相惜的朋友——杜子华，杜子华像一个漂泊的游侠，研究生毕业后游历了美国、法国和加拿大，凭着对外语的透彻领悟和灵活运用，在国外结交了许多各色朋友，也得到了不少让人羡慕的机会。但是他在国外呆的时间越久，接触的人越多，就越是感觉到民族素质提高的重要和迫切。要提高一个人、一个民族的素质唯有投资教育。

1994年在北京做培训的杜子华接到了俞敏洪的电话，几天后，两个同样钟爱教育并有着共同梦想的“教育家”会面了，谈话中，俞敏洪讲述了新东方的创业和发展、未来的构想、自己的理想、对人才的渴望„„这次会面改变了杜子华单打独斗实现教育梦想的生活，杜子华决定在新东方实现自己的追求和梦想。

1995年，俞敏洪来到加拿大温哥华，找到曾在北大共事的朋友徐小平。这时的徐小平已经来到温哥华10年之久，生活稳定而富足。俞敏洪不经意的讲述自己创办新东方的经历，文雅而富有激情的徐小平突然激动起来：“敏洪，你真是创造了一个奇迹啊！就冲你那1000人的大课堂，我也要回国做点事！”

随后，俞敏洪又来到美国，找到当时已经进入贝尔实验室工作的同学王强。1990年，王强凭借自己的教育背景，3年就拿下了计算机硕士学位，并成功进入著名的贝尔实验室，可以说是留学生中成功的典型。白天王强陪着俞敏洪参观普林斯顿大学，让他震惊的是，只要碰上一个黑头发的中国留学生，竟都会向俞敏洪叫一声“俞老师”，这里可是世界著名的大学啊。王强后来谈到这件事时说自己当时很震惊，受到了很大的刺激，俞敏洪说，你不妨回来吧，回国做点自己想做的事情。

就这样，徐小平和王强都站在了新东方的讲台上。1997年，俞敏洪的另一个同学包凡一也从加拿大赶回来加入了新东方，新东方就像一个磁场，凝聚起一个个年轻的梦想，这群在不同土地上为了求学，洗过盘子、贴过广告、做过推销、当过保姆的年轻人，终于找到一个突破口，年轻人身上积蓄的需要爆发的能量在新东方充分得到了释放。

就这样，从1994年到2000年，杜子华、徐小平、王强、胡敏、包凡

一、何庆权、钱永强、江博、周成刚等人陆续被俞敏洪网罗到了新东方的门下。（2）能力互补的团队成员

创业团队可能存在“冗余”问题：他们的知识、技能、性格高度重叠，个人对组织的贡献雷同，很少能从个人处得到新的见解和资源，组织的发展潜力相对较小，这样的团效率较低。团队领导者要寻找那些与自己不一样的人，即与自己互补的人。他们可以有效地弥补自己的知识、经历的不足。因为创业团队需要广博的知识、多样化的技能和丰富的经验，而这些远非一人或相同背景的“同质资源”能所为，需要寻找“异质性资源”。当一个团队成员所缺少的东西能由另一个成员补充时，团队的功能因此放大，也更能体现一加一大于二的整合功能。

作为教育行业，师资构成了新东方的核心竞争力，但是如何组建一支能力互补的高精尖队伍，最大程度的发挥作用，这是俞敏洪需要深思熟虑的地方。而他的成功之处就是为新东方组建了一支年轻而又充满激情和智慧的团队，俞敏洪过的温厚，王强的爽直，徐小平的激情，杜子华的洒脱，包凡一的稳重，五个人的鲜明个性让新东方总是处在一种不甘平庸的氛围当中。

新东方这样的一支年轻而又充满激情和智慧的创业团队就有些类似于唐僧的取经团队。徐小平曾是俞敏洪在北大时的老师，王强、包凡一同是俞敏洪北京大学西语系80级的同班同学，王强是班长，包凡一是大学时代睡在俞敏洪上铺的兄弟。这些人个个都是能人、牛人，俞敏洪曾坦承：论学问，王强出自书香门第，家里藏书超过5万册；论思想，包凡一擅长冷笑话；论特长，徐小平梦想用他沙哑的嗓音做校园民谣，他们都比我厉害。徐小平、王强、包凡

一、钱永强等人分别在出国咨询、基础英语、出版、网络等领域各尽所能，为新东方搭起了一条顺畅的产品链。徐小平开设的“美国签证哲学”课，把出国留学过程中一个大家关心的重要程序问题，上升到一种人生哲学的高度，让学员在会心大笑中思路大开；王强开创的“美语思维”训练法，突破了一对一的口语训练模式；杜子华的“电影视听培训法”已经成为国内外语教学培训极有影响力的教学方法，新东方的老师很多都根据自己教学中的经验和心得著书立说，并形成了自身独有的特色，让新东方成为一个有思想有创造力的地方。

所以，新东方最初的创业成员，个个都是“孙悟空”，每个人都很有才华，而个性却都很独立，俞敏洪敢于选择这帮牛人作为创业伙伴，并且真的在一起做成了大事，成就了一个新东方传奇，从这一点来说，俞敏洪是一个成功的创业团队领导者。他知道新东方人多是性情中人，从来不掩饰自己的情绪，也不愿迎合他人的想法，打交道都是直来直去，有话直说。因此，新东方形成了一种批判和宽容相结合的文化氛围，批判使新东方人敢于互相指责，纠正错误；宽容使新东方人在批判之后能够互相谅解，互相合作。这就是新东方人的特点：大家互相之间不记仇，不记恨，只计较到底谁对谁错谁公正。

俞敏洪、徐小平和王强组成了著名的“东方马车”，这是新东方发展的第二个阶段最具有标志性的东西。如今，新东方的团队，由当初的三架马车扩展为上百人的管理团队，有行业精英如陈向东、周成刚等，也有国际空降兵如魏萍、Louis等。这些管理精锐人才遍布全国的各个新东方和加拿大的多伦多学校，使得新东方的团队不断加强。

（三）新东方吸引人的明星教师

新东方的教师每堂课都处在学员的严格审视之中。在极其严酷的淘汰制度下，教员个个都称得上是明星教师。能在新东方的讲台上站住脚，绝对是十分优秀的。曾有一位受到学员批评的教授觉得很不满，对王强说：“我在北大、清华、人大上过这么多课，都没倒下过！”王强回答道：“你在新东方没倒的话，才算真没倒过！”

最初俞敏洪的“激情式教学”吸引了很多新东方的早期学员，而后这一风格在新东方的整个教学团体中不断发展，逐渐形成了激情、幽默的新东方教学模式。这当中自然有相当一部分的功劳要归属积极参与的明星教师们。

四、给你信心和机会——新东方的独特教育理念

（一）新东方带给学员的不只是分数

很多学员都有这样的感觉：走进新东方的时候可能只是一种好奇或者从众，可从新东方走出来的时候，你已经完全有了自己的目标，也有了追求目标的魄力和勇气。是呀，当你我在新东方的教室时，有着一样的理想，产生了强烈的共鸣。英语考试，是共同奋斗时的一次闪光；出国求学，又是向更高目标发起挑战的一个象征。走进新东方课堂，你正在向成功靠近；走进新东方课堂，你的人生之路就开始出现转折。出国，英语考试的这一条道路一定会走得十分辛苦，所以就不得不每时每刻和自己的毅力对话，向自己的极限挑战。在新东方学习的过程就像是一个洗脑的过程，你能重新认识巨大能量也自然地重新被激发。这一切并不会随你英语考试的结束而消逝，也不会因你离开中国而蒸发，它将永远伴随你，让你终生受益并一次又一次获得成功。从新东方走出来以后，收获的这一笔巨额精神财富必定协助你不断地攫取成功，即使是在取得高分很多年以后。

（二）新东方为留学生搭起回国发展的桥梁

尽管中国的改革开放已经20多年，可是这日新月异的变化，国外的人们并不一定有深切感受。他们可能十分关注国内的变化，但是由于缺乏渠道又使得他们不得不一直处在犹豫和徘徊之中。这两年，俞敏洪多次到海外考察，也深刻地感受到国外的学子们需要及时知道国内的信息，需要在徘徊时，有人坚定他们的信心。而拥有中国文化背景和西方现代观念的留学生，是未来中国成功的骄子，他们的回国也必定会推动中国的进一步发展。所以，中国留学生服务事业需要从“教人出国、送人出国”向“教人回国、送人回国”转变。俞敏洪因此觉得，为中国留学生出国学习架起桥梁的“新东方”，也同样有责任成为海外学子回国发展彩虹。

新东方制定了“留学生归国彩虹计划”。为了实现“新东方”的“留学生归国彩虹”计划，俞敏洪和徐小平开始了他们的美国之旅。他们一路走，一路将这些信息告诉所到之处的中国留学生。他们还建起了海外留学生人才库，为回国发展的留学生牵线搭桥。俞敏洪计划每年去国外10所大学演讲，讲中国的机会、讲留学生的历史机遇。他们鼓励一批批来“新东方”学习、准备出国留学的年轻人，树立将来学成回国的战略目标，寻找回国发展的线索，抓住回国发展的机遇。开放的中国，将会有更多的人从“新东方”走向世界，也将会有更多的人在“彩虹”的牵引下回到中国。

五、新东方的现代化管理理念

实施科学的企业管理，需要企业文化的支撑；企业管理的部分成果又会凝结成企业文化，融化在员工的思想中，支配着员工的行为。

（一）东方企业形象及系统管理

说起树立企业形象，人们很容易理解为就是做一些广告和宣传工作，或者搞一些专项活动，这些无疑是企业形象工作的重要内容。但更为重要的是，企业形象工作是一项科学、系统的管理工作。在新东方学校里，报名工作无疑是一个难题。到了开课那天，学生们往往挤成一片，不仅给学生们带来诸多不便，而且也影响新东方的整体形象。为了解决这一问题，新东方与北京用友软件股份有限公司联合开发了新东方报名管理系统，并且已经开始正式投入使用。到目前为止，新系统运行很正常，整个新东方学校前台报名工作高效有序。这标志着北京新东方学校向现代化软件管理、制度化管理迈出了新的第一步。从这一举措也不难看出，新东方把自身的形象管理和客户的实际问题相结合，把形象管理上升到新的高度，这样，新东方的凝聚力和社会形象扩散力更上了一层楼。

（二）管理的宗旨，制胜的法宝——让利

能把新东方发展成为全北京乃至中国最有实力的民办学校，俞敏洪从来不避讳谈他的制胜法宝：让利。“让利于学生，让利于教师，让利于管理者，让利于社会。”这个浅显的道理却是取胜的真谛，是俞敏洪成功的基础，也是新东方管理文化的精髓。

让利于教师。新东方有相当多的优秀人才，要留住这些人没有适当的管理方法是不行的。俞敏洪用的招还是让利。几年前，北大方正的高层曾经说要创造出100个百万富翁。现在俞敏洪也有了足够的底气说这样的话。新东方的优秀教师经过努力也可以致富。仅仅因为教书而能成为富翁，这在中国，甚至在教育事业相对发达的美国，都十会罕见，而这奇迹的确发生在新东方。新东方需要人才，也能吸引人才、留住人才。前不久在新东方的招聘会上，至少有上千人递交了简历，这是新东方让利于教师的必然结果。

让利于管理者。副校长徐小平曾经说过：“一个人能创造多大的价值？所以我们需要合作，合作的基础当然不能仅仅基于友情，更重要的是利益的协调，智慧的相互完善，还有人格的魅力和必要的妥协。”在新东方，你能有足够的舞台展示自己，个人的才能可以得到最大的发挥，个人的报酬也能得到充分的体现。在新东方，只要你有实力，到处都是机会。

对管理者的让利使得俞敏洪周围形成了新东方强大的管理团队，也使新东方能够迅速发展。这个团队在全中国都是数一数二的，他们之间的矛盾绝不少，但从没有过“散伙”或“集体辞职”之类的事情发生，这样的团队才能保障新东方事业的未来。

六、鼓舞一代人——浅析新东方精神

20世纪80年代，美国一些经济学家通过对日本企业管理实践的研究，发现以往的管理理论只注重企业的人员、资金、技术设备和组织结构等要素，却没有注意到企业文化要素的存在，于是提出了企业文化理论。该理论认为企业中存在文化，文化中存在力量。这个理论的发现在管理界引发了一场根本性的革命。企业形象的竞争，对企业形象进行科学的管理，培育具有特色的企业文化，已经逐渐成为企业生存和持续发展的关键。新东方做好了这一切，于是就有了这一部东方神话。

俞敏洪常对学生说：“绝望是大山，希望是石头。但是，只要你能从绝望的大山上砍下一块希望的石头，你就有了希望。”这句话就是新东方精神的写照，在新东方最困难的时候，是新东方精神一直鼓励着俞敏洪把学校办下去；而后，这一精神逐渐发展成为新东方的企业文化，一直鼓励着每一个在这里学习和工作的人；优秀的管理理念，切实的让利行为又让每一个新东方人找到了自己的价值，踏实工作。从新东方的身上，可以看得到文化的力量，看到企业精神对企业的深远影响。

金融6班 郭清云 40904280

第二篇：创业团队（定稿）

创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Ch and ler＆Hanks（1998）在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中惟一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这幺多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，像现在这样下去，我们肯定都会走的。”

创业团队为什么会分裂

创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司（Sun M ic ro sy s tem）创业当初就是由维诺德·科尔斯勒（V in od K hM la）确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bech to lsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。

第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如Yahoo！的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，H P的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔·体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。

简单地来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80％以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。

从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。

而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。

创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。

而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标

和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。笔者总结了一下，归纳为四大因素：

一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营

管理的需要。

这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现得非常明显。很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。

二、创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。

这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。

三、创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常

开展，创业团队解散。

群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖，有些团队从表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那幺该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1＋1＜2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。

四、团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎幺分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。

创业团队如何保持稳定

从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。

创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批

判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。

一、创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。

二、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。

孙子曰：“上下同欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利

如何组织创业团队

当你终于艰难的作出了决定，“我要去创业”，而且你已经有了切入市场的产品或这仅仅是一个点子的后，你最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。在硅谷流传这样一个“规则”，有两个哈佛MBA和MIT的博士组成的创业团队几乎就是获得风险投资人青睐的保证。当然这只是一个故事而已，但是里面我们可以看到一个优势互补的创业团队对于高科技创业企业的重要性，技术、市场、融资等各个方面都需要有一流的合作伙伴才能够成功。

正在凸现的创业时代可以肯定不是一个大批出产个人英雄的时代，尽管我们在媒体上已经看到把丁磊等同与网易和把王志东等同于新浪，但这只不过是一种吸引注意力和宣传企业的需要而已。这个创业时代将是一个人类开始合作共存的时代。

建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场两方面的人才都是不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度，如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断的发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。

作为创业企业核心成员的首席执行官还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求，而这样一种消极的因素，对创业团队所有成员产生的负面影响可能是致命的。创业初期整个团队可能需要每天工作十六个小时在不停的工作，甚至在做梦的时候也会梦见工作。

高科技企业创业通常是以技术创新为主，因此R&D的人力资源最重要的是高素质。对于项目核心技术人员,要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。一个创业企业开始的时候需要在各方面节俭，但是对于技术人员要舍得投入。曾经就有人说，一个优秀的程序员可以抵得

过一百个优秀得程序员，对于数量极少的这种人才，应当在薪酬、员工期权等方面尽可能予以优厚待遇。

企业在创业之初，就要建立一套有效的员工考核方案，对员工的工作业绩定期进行有效考核，至于考核的方式，采取量化或者面对面交流的方式，各有其长，各企业可以参考其实际情况采取不同方式。只有考核方案还不够，还要有一个员工能力发展计划，帮助员工在工作中、企业内部培训中以及自学中不断提高自己的能力。这样一个发展计划有时候比丰厚的薪酬更能吸引高素质的员工，对于高科技企业尤甚。

创业初期，创业团队的成员大都是朋友，但是经过一段时间的磨合之后，创业团队都要经过一个痛苦“洗牌”，或许有的人不能认同理念，或许有的人有其它的打算，或许有的人不称职。事实上即使对最富经验的职业经理人他们最怕的事也是解雇员工。对于创业企业，在创业初期这个人员变更是很大的问题，即使很难也要换，要有果断换人和“洗牌”的勇气。有个办法，就是坚持一种理念：公司不是私人的，是大家的，不能顾及私情，要出于公心换人，这个道理不一定行得通，但是能否坚持这种理念，决定了能否正确贯彻换人的决策。

对于高科技创业企业，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三还是人。

第三篇：大学生创业团队问题分析及对策

大学生创业团队问题分析及对策

陈萌，2011037154（郑州升达经贸管理学院企管系11人本1班，郑州，451191）

摘要：随着我国教育事业快速发展，高校招生的规模越来越大，越来越多的毕业生走入社会，找不到工作，面临着就业难的问题。因此，许多大学生选择了团队创业这条道路。本文结合实际，从大学生创业现状，团队沟通、冲突，团队激励，学习型团队以及教育体系方面对大学生创业团队面临的问题进行分析思考。

关键词：大学生；创业团队；问题对策

一、大学生创业团队的必要可行性

（一）、大学生就业现状

2013年曾被一些人称为“史上最难就业季”，大学毕业生人数达699万，是高校毕业生人数最多的一年。而2014年毕业生人数不减反增，高达727万人，加上历年来尚未就业的大学生，人数将多达810万。大学生无不面临着严峻的就业形势，就业压力大很大。

（二）、国家相关政策

为支持大学生创业，国家和各级政府出台了许多优惠政策，涉及融资、开业、税收、创业培训、创业指导等诸多方面。党的十七大报告中明确提出，实施扩大就业的发展战略，并强调促进以创业带动就业，提出坚持实施积极的就业政策的同时，要完善支持自主创业、自谋职业政策，加强就业观念教育，使更多的劳动者成为创业者。这使得以创业带动就业的策略逐渐成为解决当前大学生就业问题的重要途径。习近平主席在天津考察时也曾要求加大对高校毕业生自主创业支持力度，对就业困难毕业生进行帮扶，增强学生就业创业和职业转换能力。

（三）、大学生自身素质特点

首先，在校大学生年轻有创造力，思维活跃，有着丰富的想象创新能力，另外大学生普遍具有较强的专业文化知识，敢闯敢干，从事与专业相关的创业项目，有很大的机会成功。其次，大学生性格不同，每个人都有自己的特点，这样形成的团队更有创造力，能够产生创新性思维。不同性格类型的碰撞，还能够提高工作效率。而且大学生创业团队的每个成员在 专业知识和技能上各不相同，能够形成优势互补，团队中的每个人都可以负责一方面，从而可以利用优势互补来保持创业团队的稳定发展。最后大学生创业团队成员在组队前就彼此熟悉，他们有共同的意愿，也是团队发展的目标，因此相对于其他类型团队来说更为稳定。

二、大学生创业团队存在的问题

根据一项调查报告的数据统计，我国大学生自主创业企业有70%的创业团队因各种问题导致团队在5年后解散，团队成员变化超过50%的团队占到12%，仅有8%左右的创业团队保持稳定。导致团队结构不稳定，阻碍团队发展的问题主要有以下几个：

（一）创业团队初期阶段资金来源比较缺乏。

大学生创业团队成员多为刚毕业的青少年，他们刚走出校门，踏入社会，没有什么积蓄资金，创业资金多为向父母要或者从亲戚朋友处借的，大多数分摊到团队每一个成员。这有限的资金就导致了项目选择的局限性，大多数只能选择那些资金投入少，容易实施的项目，对公司的正常运转、顺利发展埋下隐患。另外团队每个人根据自身经济状况出不同比例的资金，也为后面的利益分配矛盾埋下了伏笔。

（二）随着团队公司规模的增长，创业团队成员的能力不足。

一方面，创业初期，团队成员一个个充满斗志，敢拼敢闯，但随着企业的不断发展，遇到的问题越来越多，他们自身的意志和能力就会受到制约。另一方面，大学生可以利用的社会资源有限，社会经验比较匮乏，随着企业规模的扩大，在学校学到的有限专业知识已经不能满足企业发展的需要，企业的发展面临着一个瓶颈。这两方面最终会导致创业团队缺少后续发展的能力，致使企业停滞不前甚至面临失败。

（三）随着企业公司的发展壮大，创业团队内部出现一系列矛盾。

1、团队成员之间由于性格不合，见解不同，导致在沟通合作方面有矛盾冲突。大学生创业团队在初建时，发起人大多选择自己认识的同学或者朋友来共同创业，彼此熟识的团队成员在短期内能够保持一定的凝聚力。但由于大部分团队在建立初期缺少明确的目标，对各个岗位的权限和职责划分不明确，随着团队的发展壮大，团队成员之间因为彼此之间性格意见不合，很容易在沟通和工作上产生矛盾摩擦，从而导致企业不能很好发展。

2、团队在创立初期无明确的利润分配方案，后期因利润分配而引发矛盾争执。在企业发展初期，由于前面提到的资金缺乏等原因，大多数大学生创业团队可能是没有全面考虑到，或者是碍于熟人面子，没有明确提出以后企业发展成功后具体的利润分配激励方案，而等到项目做大，企业规模扩大，利润额增长的时候，团队成员会因为利润的分配而引发争执，会因为奖金激励产生矛盾。

3、创业团队没有科学合理的管理制度，这也是引发矛盾冲突的一个重要根源。由于创 业团队大多数基于良好的人际关系而组建，很多明确的制度没有引起成员的重视，虽然团队内部有表面的分工，但缺乏清晰的奖惩措施，这就导致责任很不明确，执行不力，很多东西只流于形式，团队成员之间很容易因为某件事情而引发矛盾冲突。

三、大学生创业团队建设的建议与对策

（一）科学建设大学生创业团队的激励机制

针对在校大学生创业团队初期资金缺乏问题，学校主管大学生创业工作的组织应该根据学校的实际情况和创业团队的状况设立创业基金，创业团队可以提交创业项目策划书，进行项目风险评估，学校可以让所有创业团队中对自己的创业项目进行讲解比赛，最终选择合适的项目允许其提交创业扶持基金申请，然后根据项目的大小给予一定的资金扶持。创业项目团队获利后可以根据事先与学校签订的协议书分配利润，学校获得的利润可以继续用于其它团队的创业扶持，从而取得双赢。

（二）建立学习型团队，提升团队成员的学习创新能力

学习型团队是指通过培养学习氛围、充分发挥队员的创造性思维能力、通过共享信息和其他资源而建立起来的一种目标一致、富有凝聚力、以人为本、善于学习并能够持续发展的群体。因此，要建立学习型团队，应该从内外两方面做起：

1、学校开设适量的创业教育课程。大学生在校期间接触社会少，社会经验不足，在大学生学习期间开设适量的创教育课程，对大学生创业来说至关重要。较强师资队伍建设，构建创业教育课程体系，将理论知识与实践相结合，通过对学生全面的创业教育，开启其创业意识，培养其创业精神，使其了解创业的一系列基本知识，掌握创业的各项技能，提高其全面能力，结合自主创业实践，从而实现创业教育的目标。

2、对团队内部来说，首先要打造基础管理平台，包括团队宗旨、章程、流程、制度等。这是建设学习型团队的前提，没有这些“硬件”，学习型团队建设就没法落实。其次要塑造良好的学习文化和氛围，构建培训和学习体系，构建知识共享与交换平台。要明确学习的理念内容值观，要把学习和创新作为团队的核心理念进行塑造，借助共享平台提高团队运营和知识积累与共享的效率。最后要实行标杆管理，通过标杆设定，引导团队成员学习组织内外的先进生产管理技术，从而提升整个团队的学习技能与创新能力。

（三）深入分析企业团队问题，合理解决矛盾纷争

1、构建有效的团队沟通交流

沟通是一切行为的基础，沟通在团队管理中非常重要。有效的沟通有助于使团队思想保持一致，上下产生共识，可以减少团队间的矛盾冲突，增强团队感情和团队成员彼此间的人际关系，从而有助于团队目标的实现。而建立有效团队沟通就需要建立明确的向上、向下、平行沟通制度如公示制度、员工岗位制度、例会制度等，让团队中的每个人都清楚自己在工作中应该向谁负责。另外要建立常用的沟通形式和建议制度。设立公示栏、召开定期的例会，借用QQ、微信等沟通交流工具，使管理人员和全体团队成员及时了解企业的情况和来自各方面的建议。

2、确定清晰合理的利润分配方案

关于如何分配利润的问题，应该以法律文本的形式确立一个清晰的利润分配方案。要根据团队成员对企业做出的不同贡献，给予不同的报酬，并且要根据团队成员业绩的变化及时更改报酬制度，以实现相对的公平。另外在企业发展壮大，利润增加后，要根据创业初始人员所担任的岗位和对企业发展的贡献，分配一定合理比例的股权分红，从而有利于团队骨干人员的团结，保证团队的稳定发展。

3、构建科学明确的团队管理体系

没有规矩，不成方圆，作为大学生创业团队，要进行有效的管理，首先必须要有一套目标明确，定位科学，发展思路清晰的团队管理章程，章程应明确规定创业团队的设立目的，团队组成、部门设置以及明确的成员分工；规定团队成员的权利与义务。其次要建立赏罚分明的内部奖惩制度，任何人都必须遵守团队规章制度，不能有任何凌驾于团队组织之上的行为，一旦有违规乱纪现象就要在企业内部给予通报批评，并且给予一定的处罚，以促进创业团队稳定良好发展。

参考文献：

1、于连涛,刘伟.创新与创业教育 [M].青岛：中国海洋大学出版社.2004.2、杨邦勇.大学生职业生涯规划与就业指导 [M].北京：北京工业大学出版社，2007.3、王红军.大学生创业团队建设问题研究 [J].浙江工商职业技术学院校报，2008.3

4、辛建中.论大学生创业团队精神的培养 [J].现代商贸工业，2010.5

5、肖剑锋.团队与个人管理实务 [M].北京：中国财政经济出版社，2010.7

第四篇：创业团队发生矛盾的原因分析

问题诊断：三位创业者的价值观不尽相同，而且三人之间没有就此问题进行有效的沟通并提出解决

办法，而是任由其发展，使之成为更大的矛盾。具体表现在：

1.1 黄认为伍所花费的销售费用太多，加重了公司的财务压力；而伍则认为在外企工

作惯了的黄不懂得市场上的江湖规矩，过于刻板。

1.2 黄在外企工作了十年，受到外企潜移默化的影响，对安全方面非常重视，想花大

手笔来完善工厂的安全设施；而伍则对安全方面不太重视，认为安装安全设备的钱不值得花，还不如用这些钱去疏通销售关系。

1.3 伍和黄两人抱怨严没有申请技术专利，导致技术泄密，对手增加；而严则对技术

保密有自己的看法，认为二人不懂化工界的专业知识。

1.4 二人与严对于新技术的成熟度与经济利益的取舍不同。严认为技术有待成熟，而

二人则坚持将新技术应用于生产，导致出现了不理想的成果组织的分工和激励制度不明确，使得技术、销售、生产三部分相对独立，没有良好的互

动，也使三位创业者感觉自己的付出多于得到的回报，相互指责。具体表现：

2.1 三个人都觉得自己的贡献很大，而不清楚其他人的工作详情，认为报酬不公平，最后相互怀疑，相互指责。

2.2 公司的分工过于松散，没有一个把握全局的领导者，也没有一个完整的战略，只

有简单的市场战术。三架马车并行，导致效率低下，作决策的速度慢，跟不上市场的变化。

2.3 公司没有设置销售目标等硬性指标，没有有效的激励制度。沟通不足，使问题越来越严重，最后成为信任问题，这影响三位创业者的情绪，进而影

响公司的运营。（如黄对严的技术的怀疑）三位创业者的个人动机不同。黄是想拥有自己的企业，做出一番成就。伍是想拓展自己的事业，为自己留一个后路，而严是想用自己的技术造福社会。三人的经历也导致他们价值观不同，在作决策的冲突在所难免。（如黄为了经济利益着想，想尽快推出新一代产品；而严则认为技术不成熟，不能贸然推出新产品）

理论分析：价值观代表的是基本的信念，它深受个人经历及经验的影响。严、黄、伍等三人的经历

都不大相同，所以价值观之间存在差异公平理论基于一个等式：OP/IP=OC/IC；

2.1 其中OP表示自己对所获报酬的感觉；OC表示自己对他人所获报酬的感

觉；IP表示自己对个人所作投入的感觉；IC表示自己对他人所作投入的感觉。三人在创业之初，认为自己有关系、有技术、有能力，肯定可以创业成功。创业之初股份基本按照出资比例来定，黄松柏和伍跃进各占35％，严教授占30％。本来严教授拿不了那么多，但是严教授退休前是国家重点实验室主任，两个年轻人这比什么品牌都有说服力。于是，送股份的两个年轻人觉得公平，严教授也拿的舒心。可是发展到后来，每个人都觉得自己的付出最多，而别人的付出远没有自己多，分配也不公平。黄松柏认为自己兢兢业业每天在实验室里跟工人一起工作，不惜降低全家人的生活标准来实现创业成功的目标。自己的付出最多，而对其他两个人诸多埋怨。严教授坚持不申请专利导致技术失窃，专利优势不存在，当初就不应该分配那么多股份给他；伍跃进每天以陪客户名义花天酒地不务正业，怀疑他借泰通的钱铺垫自己公

司的关系网。而伍跃进认为自己每天的陪客户才是最累的，销售伙伴一时不注意就有可能前功尽弃，自己牺牲了所有的假期也下班时间还换不来其他人的理解。严教授认为自己为了研制第二代技术已经尽力，其他人是想过河拆桥。由于各自理解的不公平，导致了创业伙伴的离心。

2.2 另外，根据自我服务理论，三人总是以自己所在岗位上的贡献来要求

享有报酬。创业之初的三个人是有明显分工的。伍跃进主抓销售，所有的销售都是他来策划然后操作，所以说他更加倾向于销售业绩为公平标准。而严教授是技术大家，肯定更倾向于产品的技术才是公司的主要力量。没有了他的技术肯定没有办法进行销售。而黄松柏认为自己是每天扑在工厂里，生产方面的事情都是他的功劳。由于每个人心中的标准不一样，所以导致了心里认为的不均衡。

2.3 另外，组织中没有一个领导核心，将大大降低组织的运营效率。一味

地强调“平均主义”和过分松散的民主气氛不仅导致团队缺乏核心和企业管理软弱无力，还会使团队成员日后在报酬分配上有不公平感。

2.4 缺乏明确的激励制度，不利于提高绩效；没有设置明确的目标，也使

员工们懒惰散漫，效率降低。三位创业者沟通不足，使得问题得不到解决，影响了他们的情绪。负面情绪的积攒，不利于他们完成工作，使问题进一步恶化。群体合作的问题从根本上说是群里沟通和群体信任的问题：泰通没有一个合理的内部沟通制度，无法就生产运营、市场销售和技术开发方面的情况进行充分沟通，随之产生的便是合伙人之间的相互猜疑和信任危机。因此，泰通遇到困境时，合伙人之间就缺乏了应有的相互谅解、相互协商的群体合作精神。

决策分析：我认为黄是应该留下来的。这基于对公司的优势和机会的分析：

1.1 技术技能优势。退休教授严祖麟有其高技术，其专业优势能让生产成本低而且产品效率更高；

1.2 人力资源优势。严教授是成果累累的化工专家，伍跃和黄松柏拥有着

较强的专业理论知识，同拿到MBA学位，而且黄松柏在外企有着10年的化工生产运营管理经验，可以说这三个人专业知识水平极高，对企业的生产非常有利。

1.3 无形资产优势。伍跃进家族的企业——旭升石化公司——八年来一直

在经营加油站，有很多现成的关系，有利于产品的销售，而且，黄，伍，严三人都是多年的好友，师生关系，情谊深厚，这对工作的顺利开展和泰通的成立有着重大的意义。

1.4 组织体系优势。黄伍严三人分工明确，黄松柏负责企业日常工作，伍

跃进因为还有自家企业要打理，所以只在泰通公司兼任副总经理，负责市场开拓和关系疏通。严祖麟则主管技术方面的工作。分工独立明确，各取所长，相辅相成。

1.5 新产品的发展空间仍很大。严教授在开发第二代新产品，如果时间资

金充足，研发成功指日可待。

1.6 仍有大部分客户群。客户群体和泰通最早开始合作，相比较而言，更

看重泰通，即使他们最近转买其他企业产品，但很大一部分仍从泰通

购入。

虽然公司有一定的优势，但是也存在劣势和威胁：

1.1 组织内缺乏有效沟通，功能失调的冲突阻碍了公司的发展。由案例可

得，黄伍严三人之间很明显存在着误解与不信任，但是他们相互之间都没有进行有效的沟通和理解，都认为自己是对公司做出很大贡献的，并不了解合作伙伴的难处与现况。

1.2 缺乏较强的知识产权意识等法律意识。严教授虽然有着精湛的技术，但缺乏自主产权意识，导致了技术的泄露，公司的生存遭受到威胁。

1.3 缺乏灵活性较强的资金。由案例可知，伍在外拉关系的经费过高，黄

松柏生活的拮据，都可以从中体现。

行动计划：如果黄愿意留下，则黄松柏应该承担起总经理的职责，建立起合理的公司管

理体系———总体协调、全面管理。主管技术开发的是严教授，应该为他全力开发新产品创造条件。同样，黄松柏也应该了解伍跃进的困难和需求，并对他提出业绩要求。其次，黄松柏要处理好与技术专家的关系。泰通的核心竞争力是它的技术开发能力。从这个角度上说，黄松柏应该不吝时间和精力与主管技术的严教授沟通。作为率领企业谋求经济利益的总经理，应该引导专家在技术成熟度和经济利益之间做出权衡。要让专家们明白：企业需要的是阶段性成果，只有让每个阶段的成果都发挥出价值，才能保证后续资金，形成正常的科研循环。应该建立一套合理的激励方案。黄松柏应该以总经理的身份提议泰通改变现

行的营销模式，实行分块营销。比如，保留一部分客户给伍跃进，让他继续按照自己的营销思路做；剩下的(主要是那些对价格敏感的客户)分给新生力量，采取低营销费用、低价格的营销方式。建立内部营销竞争机制对泰通有两个好处：一方面可以促进业绩提升；另一方面也是一个尝试，能够比较出伍跃进所采用的传统营销方式与低销售费用、低价格的营销方式哪个更有效。当然，伍跃进很可能不愿这样做，如果这样，黄松柏可以明确告诉伍跃进：改变营销模式是要他放弃辞职念头的一个条件。进行有效沟通，为公司运营搭建良好的信息通道。设置信息反馈制度，要求

各个部门定期提交部门报告，保证问题得到充分的反应和及时的解决。三位创业者也应该开诚布公地说出自己的担心和疑虑，及时解决信任问题。4 制定企业发展战略和三人间的报酬的分配标准。三人应认真讨论，对公司进

行SWOT分析，然后制定出公司的发展蓝图。三人也应确定好自己所在岗位对企业的贡献，分配好权重，消除不公平感。

第五篇：创业团队规章制度

创业团队规章制度