第一篇：王健林语录读后感
“关于首富王健林管理员工的20条天规”
学习后的心得体会
近期集团公司推荐学习王健林先生是如何管理好员工，他给万达集团的员工制定了20条天规，这些天规话语中肯，感触很深。众所周知，万达集团在国内房地产行业是顶尖的，一个以房地产为主的企业如此成功，自然有他的不同之处，那他是如何管理好一个这么庞大的集团，靠的就是他做人做事有原则、有制度，有句话说的好，无规矩不成方圆。
规矩相信谁都懂，谁都知道，但是真正能持之以恒坚持下去的恐怕不多，今天我们学习了王健林先生的20条天规，就是要告诉我们既然来到了这个团队，我们就应该遵守我们公司的规定，做好本职工作，为公司创造价值。一个好的团队，关键是要立规矩、讲规矩、守规矩，要把这些做好的前提是我们每个人要先做好自己，要懂规矩、讲规矩、守规矩。立规矩的根本是敬畏规矩，一个人对规矩有了敬畏之心，为人处事就有了准则，就会有理性，做人做事就会有德行；讲规矩的根本是熟知规矩，做任何事情都是要讲规矩的，有了规矩我们做什么事情都能了能于胸；守规矩的根本在于执行规矩，任何时候必须自觉地把自己置于规矩之内，把规矩落实到具体的行动中；所以我们要从现在做起，从小事做起，让懂规矩、讲规矩、守规矩真正成为我们的良好习惯和自觉行动。
我们都知道，缺乏明确的规章、制度、流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。规矩是人类生存与活动的前提与基础，人们总是要在规与矩所成形的范围内活动。人们要遵守规矩，只有这样才能让社会、个人更好地发展与进步。如果一个企业没有制度，在某一段时间也许能混下去，甚至在某一阶段、某一件事情上还会显得很有效率，但是从长远和整体上来看显然是不行的，因为一个没有规矩、没有制度、没有纪律的团队事实上等于一个没有绩效没有生产力的队伍。
企业管理制度其实指的就是游戏规则，我们要让每一个员工都能够非常清楚所制定的制度是什么，制定这些制度之后你要清楚地告诉他们为什么制定出来这些制度，这些制度为什么要被遵守，他跟团队协作有什么关系，他跟业绩的达成有什么关系，要把这些原因让员工明白；因为当员工明白为什么设定这些游戏规则和制度的时候，他们才知道如何去遵守这些制度。任何一个顶尖的团队都有一套非常严格的标准，标准应该是合理的高标准，如果你想拥有一个一流的团队，你就必须制定严格的标准；有句话说的好严师出高徒，如果你对他们的要求非常松散，或者说制定的标准非常模糊，那么每一个团队的成员他就没有准则，这样子就不会激发他们好的一面，反而会激发他们的惰性，我想这样对一个团队来说是有很大的杀伤力的。
我们要做的就是制定一个所谓处置方式，如果你的制度一旦制定出来了，而你的团队成员违反了这个制度，请问你要如何处置？有一句话说的好：国有国法，家有家规；事实上就好像法律一样，当他今天触犯了这个规定以后，请问你应该如何惩罚他？你应该如何处置他？我想这些制度都应该是非常明确的。一旦制定制度以后，你就必须严格执行，如果不严格执行，就会给人一种印象，你说的话是无所谓的。既然制度制定以后我们所需要做的是不断的去检查，不断的去监督，以人管人总是有漏洞可循的，因为人都是有弱点有感情的，制度却能起到人所不能起到的作用；愿制度能使你感到在成功的道路上步伐更稳健，信心更充足，让我们的企业发展的又快又好。
万载县工业园创业大道西延伸段工程项目部
2016年8月23日
第二篇：王健林名言
1、【什么清华北大都不如胆子大】“什么清华北大，都不如胆子大”。在清华企业家讲堂上，万达王健林认为“富贵险中求，敢闯敢干竞风流“。忆起20余年前万达的第一桶金，便来自给”敢为天下先“。打破苏联筒子楼模式，给房子加铝合金窗、防盗门、洗手间-“那时只有局级以上干部住房才获批配独立洗手间”。
2、【有传言很正常 万达敢说不行贿】“如明年我还能站在这儿讲课，那就说明没事儿！”起步大连，雄起全国的万达传言很多。王健林在清华企业家讲堂上回应：“有传言很正常，万达从大连走出来，发展得如此快，容易引起猜疑。但万达敢说不行贿。做纯地产不行贿太难！但是我们选择了不走寻常路。创新决定格局。”
3、【只要万达进入的行业，其他企业都没机会做老大】万达王健林：只要万达进入的行业，其他企业无论国企央企，都没机会做老大。
4、【做一家让世界尊敬的中国企业】万达王健林谈理想：“做一家让世界尊敬的中国企业，且下一任后还能保持”。这一理想的实现对中国企业确实有难度，它包括两个方面，第一是投身全球舞台参与全球竞争依靠实力胜出并赢得洋人恐惧或尊敬；第二是接班人问题，靠制度建设而非“人治“，不因创始人卸任而受影响。
5、【万达是知恩图报的“四有”公司】万达王健林：“万达是知恩图报，有理想有文化有道德有纪律的公司”。去年，万达集团资产达到1950亿元，年收入1051亿元，不仅经济指标名列中国民营企业前茅，特别是承担社会责任成绩突出，在创造就业、缴纳税收、节能减排、慈善捐赠、义工服务等方面成绩卓越。
6、【胆子大、脸皮厚，走遍天下都有万达】“胆子大，脸皮厚；走遍天下都有万达”万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，已在全国开业49座万达广场、28家五星级酒店、730块电影银幕、40家百货店、45家量贩KTV。2015年目标：年收入2000亿元，年纳税300亿元。（来自赢商网综合）（新闻）
第三篇：王健林台湾大学演讲稿
王健林台湾大学演讲稿是2015年4月，万达集团董事长王健林出席台北的第五届三经轮胎发表的主旨演讲，讲述了在万达创业路上的三个故事和创业初期的三个体会
王健林台湾大学演讲稿
为何辞官下海?
我在经商前，15岁就当兵了，从军17年，做到团职干部，遇上中国百万大裁军，就转业到地方政府，当了两年办公室主任。这两段人生都还算成功：我做到团级职务时，不到30岁，很年轻，几十万部队当中最年轻的干部之一;到地方做官员，职务进步很快，很快做到办公室主任，但我在1988年断然辞官经商。具体两个原因：一是赶上经商热。1988年到1995年，很多人辞去原有职务下海了。如果没有当时的经商热潮，中国今天不会有这么一批优秀的企业家。二是想改善个人的生活。我就觉得，别人能当万元户，我凭能力应该不止万元户。
第一个故事：第一桶金是这么来的当时遇到的第一个创业难关，就是借钱。第二个难关是拿不到项目。
那时大陆还是计划经济，比较落后，拿项目也不仅要有钱，还得有计划指标，得出现在当时国家计划委员会指标名单上才行。
我只好找到大连一个老战友借一点指标，同时付出一点费用。他同意给我几万平米指标。但是拿了指标，还得去找当时的市领导批地。跑了左一遍，右一遍，没人理。市领导被我找烦了，出了一个题目：你不是想开发吗?把市政府的北侧那块地给你。
市政府是一个老建筑，很气派。但它的北侧居住区，房子差，设施差，一百多户人共用一个水龙头，一个厕所，被认为有碍观瞻，所以把这片地给我去干。可这个项目改造完，要1200块钱一平米的成本，我前面有三家国有公司都不肯干。因为大连市当时最好的房子只能卖到一千零几十块。
我坚持要干这个项目，公司里的很多同志反对。当时我们公司叫西岗开发公司，我就说：开发公司，只有开才能发，你都不敢开怎么能发呢?为了赚钱，得把这个房子卖到1500元一平米，后来我们动脑筋，推出来几条创新：
第一，当时大陆的房子没有明厅，一个小过道进去直接就是几间房。那好，我们做一个明厅;第二，当时房子没卫生间，县处级以上干部才允许配一间卫生间。我们没管那一套，每户都配了卫生间，还把木头窗换成了铝合金窗，再加一扇防盗门。房子推出来均价1580元每平米。1000多套房子一个月一扫光。就这样，万达就成为了大陆地区第一个闯入了旧城改造这一行业的公司;这一单使我们赚到了接近1000万元。就这样，我掘到第一桶金，找到了一个盈利的模式旧城改造很有钱赚，别人不敢干，我敢，于是在大连就搞开了。
第二个故事：9天9夜没睡觉
再给大家讲一个贷款的小故事。
初期创业，我接下了一个项目，这个工程当时政府干了一半，觉得费劲不愿意干了，转给我的。签完以后突然遇到全国治理整顿，贷款就更困难了。为了启动这个项目，我就要去找贷款，需要一笔2000万元的贷款，有土地做抵押，所有的手续都健全，但找了几十家银行，没有一家愿意贷给我。
因为这个项目是政府转给我的，他们觉得对不起我!所以政府开了一个会议，就指定当时某一家国有银行贷2000万给我做启动资金。这家银行答应了说可以，哎，我一听好事，那我就去找银行行长吧。前前后后找了50多次，每次都给我躲猫猫。我有时候一见到他了吧，他从后门就走了，我在走廊白站;有的时候在走廊里堵着他，他说好好你这样，你下周二来吧、下周二来吧;等我下周二去，他出差去了!等等。哎呀!当时就为了拿到这笔贷款，有的时候一去在那个走廊上(因为进不去办公室)一站就是一整天。我想银行八点半上班，我就八点去吧，站着。甚至站到下班六点也不出来。究竟行长是来了没来?还是不在?我也不知道，也没人愿意告诉我这个信息。当时站在走廊里面这种感觉，这种耻辱，我觉得太卑贱了嘛。
除了这家银行，我又去找了另外一家银行，贷款的时候这个人态度倒是不错，但也是不给我贷款。我为了堵到他，曾经跟一个哥们两个人就开车到他家楼下。我想，你总得回家吧?那我就在你门口候着;你早上总得要出门去上班，总是能碰到你吧?我俩就去在那儿蹲了一个晚上，在车里候着。反正深秋不是太冷，稍微冷了就开动发动机暖和一会儿，为了省点油过会儿再把它关掉。一直等到早上七八点也没见到人进去，也没见着人出来。
第二天晚上我说再去堵吧，我这个哥们觉得忍受不了，他说太丢脸!无论如何也不能去了。我自己又去待了一个晚上。就是候不着，找不着这个人。其实不是找不着，是他不愿意见你，因为你是民营企业，那个时候民营企业不像今天这个地位。第二觉得你风险大，他不敢放贷给你。放给国有企业亏损了没了，他不承担什么责任;如果放给民营企业可能就要承担责任，我也理解他们。
在这种无论跑了多少趟都找不到办法的情况下，就有人给我出了一个主意说干脆你就发一个债券，但是你这得承诺回报，比如两年按照1.4倍，每年20%，1.4倍收回。没想到，推出来以后一抢而光，毕竟20%年回报还是很好的。这个方法真正解决了这个项目的难题，才把我们从濒临破产的边缘给拯救回来。
这中间其实还有个小的故事。我接的这个项目，可以说追悔莫及。当然后来把这个问题解决了，把剩下的老百姓搬走了。但当时真是把我憋的够呛!在1993年初的一段时间，我九天九夜都没有睡着觉，什么安眠药，什么打针就是睡不着觉。到后期整个人都有点精神恍惚，失常了。第十天早上正开着会，咣当一头就昏迷在地了。我被紧急送到北京，还找了比较好的一个医院去治疗。我至今还记得那个神经内科的主任姓李的女士，一见我面： 没事，小伙子今晚就让你睡着。我说你这么大本事?你放心吧，我们高得很。其实还是给我吃那些药，可能心理作用，也可能进到医院里了，安静了，我当天就睡着觉了。
第三个故事：3年打了222场官司
在90年代的时候我们做住宅房地产做得还是不错了，但是有个问题刺激了我：我们公司有两个员工得了重病，一个得了癌症，一个得了肝病，每个员工花了一百多万治疗费。当时民营企业是不可以报销医药费的，你自己有钱你给他报销，没有钱你的员工可能就等死。那我们是花钱给他治疗了，但是也给我一个提醒：如果大量的员工都有了病，再往后发展一二十年大家岁数大了，这公司怎么办呢?我们一定要找到一个安全的、有长期现金流的商业模式。所以我们2000年决定转行去做商业地产，做不动产，做持有物业，不再搞单纯的住宅开发了。
做商业地产的时候，最早因为不懂，造一座楼，把底层商铺全部卖掉。在初期的三年当中，买了商铺的人经营不好，就来告我们，我前三年当了222回被告，虽然只输了两场官司，还是让整个公司疲于应付。成天在打官司，哪还有精力经营?客户就是这样，他的出租回报率没拿到理想中的10%、20%就来告我。如果输了，可能很多人就扯着横幅上街上去闹事。
所以我觉得这样不行，得研究新模式。怎么办?在创新中研究了一个办法：提出一个模式叫城市综合体。即做一个商业中心，商业中心旁边可能做写字楼，再做城市的商业街，再做一些公寓。把这些公寓、写字楼卖掉，现金流就有了。这样，就不用卖大楼里的商业铺位了，自己来经营，一下子生意就找到模式了。商业经营旺了，旁边的楼也升值了，现金流问题也解决了，万达从此走向了一条康庄大道。
第一点叫敢闯敢试。就是不管你做什么，一定要有梦想，有目标，敢去做。你去做起码有一半的机会，你不去做机会是零，所以我最近这些年在各地演讲，经常讲一句话：什么清华大，北大，不如胆子大。这个胆子大不是说让你乱干，但是得有勇气去闯，去试验!
第二是创新求变。你要成功，要想不断成功，或者还想获得更大的成功，就一定要能够求变、求新，不能走别人走过的路，不能做跟别人一样的事情。凡是跟别人做一样的事情，获得的肯定是平均利润率;只有做跟别人完全不一样的事，才获得超额利润。
2006年，万达刚进入中国电影产业。那个时候，大陆地区的所有票房加起来不到10亿人民币，公司同事们全部反对我，说10亿就算20%的利润，也才2亿的利润。每年要投3亿、4亿去做，怎么可能收得回来呢?全中国的利润都归你吗?
我说电影院对商业中心来说是不是必须需要?大家认为必须需要。现在又没有人愿意来做。做了挣不到钱，那怎么办呢?我跟大家讲现在只是8亿、10亿的市场，但如果我们带头来做，加一点促销，让那个行业有钱赚，可能会激励更多人来做，这个行业可能就做到80亿、800亿，就可能赚钱了。
所以我们就带头进入这个行业了，万达院线我总共投了6亿人民币。因为后期，有20个、30个影城以后，院线自己有现金流了，自己每年利润就可以支撑自己发展，不需要我再投资了。这个公司1月份上市，现在市值800多亿人民币。万达还有很多创新的东西，等着资本市场来检验。
第三是坚持到底。创业一开始可能新点子会比较多，但是这点子一开始可能不成熟。新的模式可能在试行当中会遇到困难，也可能会遇到挫折，没有实现你的预期目标。这时候怎么办呢?如果你经过分析认为自己路子是对的，就需要坚持。我经常讲一句话：过去讲不到黄河心不死，不撞南墙不回头，我不一样，我到了黄河心也不死，我可能搭一个桥我就过去了;撞了南墙也不回头，我找个梯子我就爬过去了。
所有的创业，所有的科研，所有的运动，基本上都是二八定律，成功永远是20%以内，失败肯定是大多数。但是正因为有了10%、20%的成功，激励我们这些人希望成为那一个部分。先行者绝大部分会成为先烈，少部分才会成为先进，但是因为有成为先进的可能，所以就去奋斗!如果你有梦想，你就应该去努力，有目标就应该去奋斗，人生一定要给自己定一个远大的目标。大陆有句广告词：心有多大舞台有多大;还有一句话：梦想总是要有的，万一实现了呢?
如果你们想成功，就应该去创业。当然朝九晚五的规规矩矩的生活也是可以的，但那种人生不精彩。应该勇敢跨出这一步，勇敢地去创业，勇敢面对人生。不管是经商，不管做科研，绘画，总要给自己一个比较远大目标为之去奋斗。奋斗过了，达到了，那你就无悔这个人生。你奋斗过了没有达到，你的人生也不后悔!如果什么都没奋斗，什么理想都没有，平平淡淡过一生，这个人生对你来讲实在没有意义了。
第四篇：王健林谈执行力
王健林谈执行力
王健林
发表于2014-04-15 07:01 万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。
4月12日，王健林在“中欧国际工商学院20周年校庆‘大师课堂’”上演讲。
我想从企业管理角度讲讲执行力，希望对大家有所借鉴。
万达已经有连续8年环比超过30%的增长，最高增长达到45%，发展速度已经成为一个神话。特别（值得一讲的）是万达超强的执行能力，说什么时候开业就什么时候开业。究竟万达的执行力是怎么练出来的呢？也有很多外面的误读。
我们在广州的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上有十几层，一共40万平方米，用了11个月开业。本来不应该这么急的，但广州当时有特殊的情况，要举办亚运会。在广州，我们创造了世界历史上的最快速度，而且不是粗制滥造，生意也非常好。当地人对我们不太理解。我们一个独立董事到广州去参加企业活动，他们就说，听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子。我们的独立董事说并不是这样的，不过他也不是非常了解我们的管理，就来问我：现在人才竞争这么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？
让所有人甘心情愿为企业奋斗，这是很难的事情。所以，你完全靠军事化管理，人早就跑没了；留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻烦了。
我想讲四个方面的特点，第一个是万达执行力强、第二是形成执行文化、第三是执行管理模式、第四是科技保障执行。
万达执行力强
第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。
万达执行力强突出表现在两个方面。第一个是说到做到，我们在开工的时候，就确定开业时间。所有的万达广场、酒店，当然包括现在的院线等等，开工时内部就会有一个文件确定什么时候开业。我们在每年9月份召开万达商业年会，有超过2000个商家参加。在会上，我们就公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。大家就会觉得很奇怪，为什么我们要提前一年多就向社会公布？不是给自己套绳索吗？这源于一种换位思考，如果我告诉别人五一或者是十一或者是春节开业，商家准备的物料、人数是完全不同的。比如我说五一开业，他人员物料配备都齐了，但是我说对不起，要十一了。尽管产品上没有太大损失，但是他招聘的员工半年工资可能就会吃掉他相当大的利润。所以我们一定要准时开业，让别人准备。为什么我们的开业招商不存在问题，有很多人跟随，这是原因之一。
第二点是算到拿到。房地产行业，特别像不动产领域是一个长周期的过程。不动产的生产周期，我们可以做到两年一个，很多企业是三四年。这么长的生产周期，成本控制是非常困难的，而且还是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。在北方卖得好，在南方不一定卖得动。这样的情况下，一般企业从开工到竣工决算，一般超支15%-20%是正常的。万达这么多年来，所有不动产项目，差不多有100多个，我们的决算成本都是低于我们的预算目标的，或者说净利润高于我们的目标。算得到拿得到才是本事。一个项目挣10亿，结果最后只有5个亿，原来测算的现金流什么的都要崩溃了。我们在武汉做了两个超大型的文化项目，今年四季度开业。这个项目是2009年开始设计测算、10年开工，到现在历时超过5年，一个20亩，一个30亩，这么大的文化项目，我们一边琢磨，一边建造，从目前来看，全部在我们的成本控制范围之内。不仅说到做到，而且算到就拿到。从核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
形成执行文化
比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。
在企业内部形成执行文化，第一条就是以身作则，这个不要说民营企业，很少有人敢这么喊。我的性格形成时间是在部队过的，所以深深在我身上烙上这种烙印。在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。他们也想过好的生活，那我给他们钱去创业。做到这一点是非常困难的。我希望我的人才来了之后，不要感觉企业是家族式的，或者决策不透明，或者是非理性的。现在我在公司里不报销一分钱，我个人的花销都是自己的花销。我是绝对的大股东，公司也是一家私人公司，但是我自己带头，作为大股东不占小股东便宜。
第二，没有不可能。只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立目标之后，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。大家共同感觉到完不成任务是一种可耻。每一年我们会把项目的成绩、品质有一个排名，这个排名在年终大会的时候会用很大的板子公布在外面。很多时候，最后一名的人特别是一把手都会辞职。这种事情，在万达里就形成了一种文化。比如武汉中央文化区，本来这个项目不是那么急，开工的时间不长，武汉的领导就跟我说，百年辛亥革命的纪念就要到了，你这是一个重点工程，能不能想办法开业？当然，这个时候能开业，可以省下多少营销费用，所以我们内部下决心来做。我们也创造了奇迹，很多的省市领导看完之后都非常震撼，而且10个月开工的项目绝非粗制滥造。还有我们的长白山国际度假区，当时因为要去竞争冬季亚运会，因此一定要在2012年10月份之前竣工，这个项目非常赶，而且要在冬季施工，项目完成之后，我们几百名核心高管，都坐飞机到现场表彰，给施工团队发了重奖。当然，这种项目必须偶尔为之，如果老是这样，人早跑了。26个月完成了全部项目，开业的效果也是非常好。
我讲这么多例子，意思是说当因为特殊原因做了某种难以完成的决定时，所有人都是想尽办法把任务完成。当然老板做这种事要心里有数，这种事情是特殊情况，正常情况下还是正常的工期。万达执行文化的一个特点就是很少说不可能。而且我在公司也特别反对，如果说在探讨目标时，有人多次说肯定不行，我就给你拿下。任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。
第三是奖惩严格。说起来容易，真正敢奖敢罚的真不容易。比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿。奖金敢不敢发？在万达，只要定了目标就完全兑现。还有就是敢罚，我也举一个例子。我们的创业元老之
一、某副总裁——我也很欣赏这个人——管招投标，当时要举行电缆招标，我们已经有品牌库了，也都是千亿级的企业，但他极力推荐一个几亿级的企业。那些副总都不同意、不签字。后来他的老总就把这个事告诉到我这里，我们马上进行调查，（了解）这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。
执行管理模式
我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。
真正要把执行做好，还要看管理执行的模式。
第一，我们叫总部集权。权力向总部集中，弱化总经理个人作为。万达的总经理和副总经理经常是轮换的，不存在不服从，不服从就解雇。不然的话，大家都想在北京、上海了，那公司怎么发展呢？当然也有一些老员工，家里有困难的，那是个别讨论。
第二是垂直扁平管理模式。成本部门、财务系统、人力资源系统以及质量监督系统、安全系统都是总部垂直一条线的。这些人员满三年轮岗。地区一把手、各个地区之间形成既支持又有制约的关系。
第三是强化监督。人的天性本身是有弱点的。很多人的性格也会发生变化。我经常说靠制度不靠忠诚度。今年有忠诚度，明年也许就没有了。面对金钱有忠诚度，面对美女不一定有忠诚度。面对金钱和美女都有忠诚度，但是面对亲情就没有了。因此我们靠的是严格的制度管理。制度设计的一个特点就是基于对任何人都不信任。比如招投标，所有行业都有品牌库，品牌仅限三家，最多五家。为什么只显示前五名？因为是优质公司，操作空间小，只有入了品牌库才可以参加投标。包括商家也要进入品牌库，防止招商方面的漏洞。而且我们分级，哪些级别商家可以进入什么等级的店，尽可能减少操作自由。
在强化监督方面，主要是建立一个强大的审计队伍。我在集团其他的什么都不管，这些年来连法人代表我都退出了，只管一个部门就是审计部。审计的人懂业务，建立很大的权威，这也是保证我们不冲高压线很重要的一点。举一个例子，我们在漳州公司的副总还有销售经理，在完工之后，他们把房子用一批身份证都给买了，然后再搞转卖，贪了好几百万。后来我们查出来了，我们内部研究，绝对不能简单处罚，而是追究刑责，向检察机关提起公诉。不是我狠，过去十几年来都是开除就完了，后来发现不行。还有一个人我们也追究了刑责，公司让他去交税款，他把税款套成现金赌博去了，提起公诉之后他最少要（坐）10年（牢），但考虑到他是刚刚毕业的硕士生，我们商量，要少判一点，但是一定要判。
科技保障执行
除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。
依靠科技化、信息化来保证执行力。
一个就是高度信息化。在十几年前，很多人还没有这个意识的时候，我们就成立了自己的信息中心。现在这个信息中心经理是很高的级别，相当于副总裁，招了很多海归。我们多年前就实现了从信息到移动终端所有办公系统的自动化，手机上就可以批文件。除了移动办公，还有很多管理方面的信息化，我们所有的工程进度都由探头来管理，探头进不去的我们要求录像。所有的招投标高度信息化。信息化使万达的执行力和快速工作能力得以大幅提高。
第二是计划模块化。万达特别强调计划，我们有专门的计划部，每一年每一月每一周每一天都有计划，财务计划、成本计划、现金流计划、利润计划、人员成本计划、招聘计划等等。每年11月底，我们所有老总都知道，第二年应该招多少人、花多少钱、收多少钱，细化到每一周。计划这么细，特别针对我们不动产公司这种工程进度很复杂，怎么办呢？每个人都有经验，但是靠经验靠不住。一个人干过10个万达广场，也不一定清楚每一步应该怎么做。因此我们搞了一个工作计划模块化软件，比如我们把购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年，编写成360多个计划节点。这个节点由平行线和纵线相交，比如说工程建设，这一周工程进展到第几层、设计的哪一天交什么图纸、招商的什么时间什么店进场、开业计划什么时候执行，招什么工进来，这些东西都合在一起。对于每个人来讲，把自己的事情完成就可以，这个计划节点做好之后，编入我们的信息系统当中，正常运行就是绿灯，有一周任何一个行业或者是任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯，黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯。红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚。黄灯亮了如果处理好，自动转化为绿灯。另外，三个黄灯相当于一个红灯。为什么万达总可以按期开业，核心来说就是计划模块化管理。哪一个部门做什么事，在总部计划到周，到公司可能是计划到天。绝对不允许你晚了三个月还让你呆在那里，可能晚了两个月就换人了。而且我们有人才储备库，每一个行业储备比例多少，都有规定。我们宁可拿出一定的人力成本。比如说，100个总经理中起码有5个总经理在总部呆着，就是候补。副总可能有10个在候补。当然我们事业扩大，他也会上。
第三是慧云集成化。在大的购物中心当中，在过去都是各管各的。一方面浪费人力资源，第二，确实出过若干的风险，比如说晚上着火了，他就不知道。我们经过多年研发，在2013年完成研发，在四个万达广场进行了试点，今年会全部推开。慧云，就是把所有管理包括消防、水、空调、泵房、节能、安全等所有东西都集成在一个超大屏幕上，一间机房完全计算机化、智能化。比如说空调，一个地方的人非常多，就自动加大送风量，人比较少，就会自动降低送风量。这些东西保证了执行，保证万达不犯错误。
万达的执行力是靠制度、文化，严格的奖惩以及科技手段才锻炼出来的，不敢说在世界，至少在中国是第一的执行力。现在没有一个企业敢说什么时候开业就什么时候开业，而且成本完全在控制之中。当然，还有很重要的商业模式（这个因素）。这些保证了万达连续8年的30%以上的环比增长，而且过了千亿规模之后还保持着30%的增长，去年资产做到了3800亿元。按照这样的速度，2015年之后，即便是我们减速到15%，到2020年也可以做到1000多亿美元的年收入，上万亿的资产。2020年万达绝对会成为世界前几十名的超级企业，而且我们要求20%收入来自海外，成为一流的跨国企业。
为什么有这么大的雄心壮志呢？我就是要用实践证明，民营企业完全靠市场配置资源也可以做到和全球赫赫有名的企业一样，为中国企业特别是为中国的民营企业争光。
执行力的重要性就如《汉书·贾谊传》说的一样，要做到“如身之使臂，臂之使指，莫不制从”。■
第五篇：王健林慈善事业事迹
共创财富
公益社会
——大连万达集团董事长王健林投身慈善事业事迹
王健林，1954年生，1970年入伍，后从部队转业进入大连市西岗区人民政府任办公室主任，1989年担任大连万达集团股份有限公司董事长至今。在他的带领下，大连万达集团发展成为以商业地产、高级酒店、连锁百货、文化产业、旅游度假为五大支柱产业的大型企业集团。
王健林是中共十七大代表、全国政协常委、全国工商联副主席；他还担任中国企业联合会、中国企业家协会、中国商业联合会的副会长职务。
王健林带领万达集团积累财富数量的同时，更加注重财富的品质，他是全国企业家中最早提出企业必须承担社会责任并积极身体力行的企业家。在王健林的带领和倡导下，万达集团形成了 “共创财富，公益社会”的企业使命。22年来，王健林领导企业对社会的各项慈善公益捐助仅现金累计超过27亿元人民币，是中国慈善公益捐助最多的民营企业之一。王健林曾获得中共中央、国务院、中央军委颁发的 “全国抗震救灾模范”称号、国务院颁发的“全国扶残助残先进个人”称号。万达集团曾四次获得中华慈善奖，是获奖最多的企业。王健林本人被中华慈善总会授予荣誉会长，是第一位来自企业界的荣誉会长。
王健林带领企业投身慈善事业呈现出以下特点：
一、创业之初就做慈善 1990年，王健林在企业刚成立两年，并不富裕的时候就捐赠100万建设了大连西岗区教师幼儿园，1991年又捐资200万元将原为水泥覆盖的大连市人民广场改造为碧草茵茵的绿化广场；1993年，万达集团捐资2000万元兴建了大连市西岗区体育馆。
二、关键时刻挺身而出
王健林总是在社会遭遇困难的紧急关头带领万达第一个捐款，发挥榜样力量，带动其他企业参与救助。2007年3月，辽宁省遭遇百年一遇暴风雪灾害，万达集团全省第一个向受灾地区捐款700万元。2008年2月，中国南方地区遭遇百年不遇的大面积冰冻灾害，万达集团率先捐款600万元。2008年5月12日，四川汶川发生大地震，万达集团在震后第一天全国首家向灾区捐款500万元，一月内持续捐款共1.59亿元；2009年至2010年，又向灾区捐款2亿元，使捐款总额达到3.59亿元。2009年5月，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童重大疾病救助基金。2010年3月，万达集团向中国西南遭遇大旱地区捐款4000万元。2010年4月，万达集团向青海玉树地震灾区捐款1亿元。2010年8月，万达集团向甘肃舟曲泥石流灾害地区捐款1000万元，向吉林遭受洪灾地区捐款3000万元。
三、重点支持文化教育
教育是国家的百年大计，王健林将提高社会教育水平作为万达慈善事业的重点之一，持续大手笔投入。
万达集团已形成一个惯例，每到一地开发，都在当地捐建学校，已先后在全国捐建了上百所希望小学和中学。1994年，万达集团出资5亿元建设了占地106万平方米、一期建筑面积30万平方米的大连大学。最近几年，万达集团又继续向大连大学捐赠2500万元现金用于建设游泳馆和博物馆。2001年，万达集团捐款5000万元建设了大连一流的大连实验学校。2003年，万达集团捐款5000万元建设了长春师大附中，建筑面积4万多平米，设有48个班级，是当地最好的中学。2005年，万达集团出资5000万元捐建的大连万达华府中学建筑面积1.2万平方米，拥有24个班，配有室内体育馆、游泳馆和网球馆，硬件设施达到国内一流。2005年，万达集团出资600万元支持大连理工大学建设体育馆和培训中心。2010年，万达集团捐赠2亿元用于建设成都市七中。
王健林注重弘扬中华优秀文化。万达集团多年来系统收藏了百余位中国近现代中国画名家的近千幅字画，是收藏中国近现代名家字画最多的企业。万达每年都自己花钱租用场地，免费向市民开放展览。同时，万达集团注重发掘和推荐当代中国画艺术巨匠，先后为吴冠中、杨延文、石齐等中国画大家举办高规格画展，并产生巨大社会影响。
2010年，王健林向南京市人民政府捐款10亿元人民币，用于南京金陵大报恩寺重建，这是迄今为止中华慈善史上最大数额的单笔个人捐款。
四、长期致力消除贫困
王健林带领万达长期扶助低收入困难群体，帮助社会创造和谐氛围。从1994年开始，万达集团十余年累计捐助对口扶贫单位大连普兰店市安波镇太阳村400多万元，并通过帮助村里建立工程队、果树基地等措施引导村民脱贫致富，使该村人均收入由扶助之初的不足1000元增长到上万元。
2005年6月，万达集团带头向大连市有关部门捐款500万元，成立全国首支农民工援助基金；2009年，万达集团再次向该基金捐款500万元，使基金的规模达到1000万元。2009年，万达集团向全国工商联扶贫专项基金捐款1500万元。2009年5月，万达集团捐款1000万元，率先在辽宁、河北两省建立贫困儿童重大疾病救助基金。2009年6月，万达集团捐款1000万元参与成立中国青年创业就业基金会。2010年3月，万达集团向宁夏回族自治区捐款500万元，用于改善西海固地区移民子女教育条件。每年春节，万达集团都要面向大连城乡困难群体开展“送温暖活动”，已形成传统，目前累计捐款上千万元。
五、员工慈善蔚然成风
在王健林的带领下，慈善已成为万达企业文化的重要内涵和企业制度的重要内容，员工慈善行为蔚然成风。
万达集团每年年初都计划安排巨资用于慈善捐助，每年年底都要对企业承担社会责任情况进行总结。万达集团内部专门出台奖励善行义举的文件，员工的善行义举同样被视为成绩，与工作表现好、经营业绩好一样会得到集团的奖励提拔。万达集团每年都举办“访贫问苦”活动，集团总部和全国各地子公司二万名员工每年都组织深入到当地最贫困的村庄进行走访和慰问，捐款捐物，嘘寒问暖。万达集团总部和各地公司都成立了义工站，所有万达员工都成为义工，每名员工每年至少做一次义工。
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