王健林做电子商务 高薪招兵买马

第一篇：王健林做电子商务 高薪招兵买马

王健林做电子商务 高薪招兵买马

2012年11月22日 07:08 来源：时代周报 作者：刘成昆

中国电子商务市场正呈现“量级”飞跃。

11月11日购物狂欢节，中国电子商务更是出现爆棚式发展：阿里巴巴宣称，支付宝总销售额191亿元，其中天猫132亿元，淘宝59亿元。

这是一个令人眼红的数据，就连中国最大的商业地产公司万达集团[简介 最新动态]董事长王健林都动了心。最近，有消息称，万达集团旗下电子商务公司近期就要挂牌。

根据万达[简介 最新动态]的规划，要把旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务整合打包，打造“线上商业综合体”。王健林称万达要做的电子商务会线上、线下资源相结合，形成独特的模式。

万达在商业地产上做得顺风顺水，今年前三季度，万达销售额达到470亿元，在国内房企中排名第六。去年全年销售额为560亿元，总收入突破1051亿元。王健林称，这是万达创立24年历史上，首次年收入迈进千亿大关，这标志着万达进入新的发展阶段。

同时，王健林在公司内部会议上野心勃勃地宣称，要在2015年超越美国西蒙公司，成为全球不动产公司的老大，要在10年内成为真正的跨国公司。为了实现在2015年超越美国西蒙公司，万达除了做大原有业务，也一直在寻找新的利润增长点。

目前，电子商力的营销能力和发展趋势受到认可，企业纷纷涉足电子商务，目前电子商务业界普遍亏损，而能够做好电子商务的实体企业在实体业内也是处于最优秀的地位，有强大的品牌力量和客户基础。

但电子商务是把双刃剑，如果能把电子商务与实体有效结合，则能促进实体业发展，否则不但电子商务本身不能赢利，也会影响公司整体发展，万达要想做好电子商务，也需要提升继续做大做强实体业务，进一步提升品牌力量。不做电子商务太可惜

早在今年年初，万达就对外界表示要涉足电子商务，王健林接受外界采访称万达有丰富的零售资源，不做电子商务太可惜了。近几年万达发展迅速，今年年初，王健林在公司年会上透露，万达集团2011年总收入1051亿元，同比增长43%。其中商业地产实现销售收入953 亿元，同比增长了38.9%。最近几年，万达的商业地产销售额都呈现一种快速的增长势头：2010年，万达商业地产的销售额是686亿元，同比增长 139%；2009年，商业地产的销售额为311亿元，同比涨幅达55.5%。

然而，王健林对这一切却并不满足。他雄心勃勃地称，超越美国西蒙公司，要在2015年成为全球不动产公司的老大。为了超越西蒙，万达计划到2015年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，仅租金收入就超过700亿元，成为全球排名第一的不动产企业。

万达的快速扩张，也为其进军电子商务领域打下了很好的基础。

目前，万达旗下的资产主要为商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假等五大业务，其中百货、旅游度假和酒店等业务目前是电子商务业发展较快的细分领域，涉足电子商务符合其产业布局。

今年11月11日，网络购物狂欢节销售创新高，许多企业看到电子商务有利可图，都打算进军电子商务。万达自认为，做电子商务的优势很大：万达有着庞大的线下店，线上店与线下店共同进货，可以大幅降低采购成本。

对于房企来说，触网电商并不是新鲜事。继SOHO中国首试网上卖房后，富力、世茂、万通、新世界等品牌开发商均已挺进电子商务平台。

国内电子商务研究专家鲁振旺认为，目前很多实体零售的业务被电子商务夺去，面对不好的商业环境，万达建立电子商务也是当务之急，一是稳住市场份额，不致流失客户，二是也是为旗下商业地产服务所需，现在传统企业都在讨论进入电商，很大一部分传统生产企业由于现在成本过高，也在寻找新的增长点。艾瑞咨询分析师苏会燕说，电子商务企业逐渐侵蚀实体企业的利润，实体企业涉足电子商务是大势所趋，万达旗下的影院、零售和旅游都是电子商务发展的重点区域，万达再不进入，利益可能会进一步被瓜分。

商务部出台的《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》中，“鼓励大型零售企业开办网上商城”，截至去年6月30日，我国互联网用户已达 4.85亿，互联网普及率达36.2%。应用网络购物、网上支付和网上银行的互联网用户分别达到1.73亿、1.53亿和1.5亿，占用户总数的比例分别 为35.6%、31.6%和31%。

去年我国电子商务交易额达4.5万亿元人民币，约为社会消费品零售总额的3.3%，应用网上交易和网络营销的中小企业比例达到42.1%。并呈现出加速增长态势，成为拉动消费需求、优化消费结构的重要途径。在这样的背景下，业内人士分析，对于资产规模超过2000亿元的商业地产巨头来说，万达做电商具有得天独厚的先天条件。高薪招兵买马

值得注意的是，万达似乎正急于构建其人事团队。据猎头公司的网站上爆出多条万达招聘的消息，招募的高管包括首席执行官、财务总监和首席品牌官等。更有业内人士透露，万达集团电子商务公司为其CEO开出200万元年薪，宣称是除了马云和刘强东，其余人都能挖得动。这体现出万达财大气粗，将会投资巨额资金进入。

猎聘网此前公布的消息显示，万达集团电商部门招聘技术人才，普通工程师年薪38万元，主任工程师年薪90万元，平台技术部总经理的年薪高达110万元。此前，苏宁易购的技术工程师招聘，年薪也是从20万-60万元不等。

招聘如此多员工，意味着万达要自建电子商务平台，而非收购一家成熟的电子商务企业。并且现在电子商务业刚起步几年，几乎所有的商业模式都有需要改进 的地方，万达自建一家，并用高薪挖来高端人才，不排除是明智的举动。但业内分析，目前电子商务成熟人才稀缺，招聘则主要是从成熟的电子商务企业—京东商城 等企业挖角。

智联招聘有人士表示，互联网电子商务的增幅去年已相当明显，今年年初互联网和电子商务增幅到了139%，三四月份的时候降到70%，5月份增幅又上升至150%，现在电子商务方面的人才招聘需求增长还很明显。

苏会燕认为，各种企业都上马线上业务，而目前电子商务人才非常紧缺，企业为了挖来合适的人才，纷纷开出高薪，这对电子商务从业人员而言有非常大的诱惑力。但长期来看，电子商务从业人员待遇会有一定的回落。

正略钧策管理咨询公司顾问张大志认为，这可能为将来发展埋下隐患，实体店里普通收银员月工资可能在2000元左右，而一个电子商务的普通技术人员就 有将近40万元的年薪，差距超过10多倍，两方面的不公平会导致以后爆发矛盾，甚至网店的利润被较高的工资给吞噬了。这是万达需要考虑的因素。

另外一个不得不正视的问题是，目前没有一家电子商务平台能够实现盈利。几乎所有的电子商务平台都处于投资者烧钱的状态，万达资金势力雄厚，不惧怕资金投入，电商的核心竞争力除了大资金投入之外，更重要的还是时间沉淀积累的团队、经验、品牌等，万达需要在这些方面多下工夫。经营模式的争议

资金和经营模式是决定电子商务平台生存并发展的关键因素，万达[简介 最新动态]不差钱，关键是经营模式。万达会选择什么样的商业模式？业内预测很有可能就是线上、线下互动的O2O模式。也有分析称，万达线上百货业务或许会与银泰的线上商城“银泰网”类似，聘请单独团队进行独立B2C运作；而旅游及酒店，将模仿艺龙、携程模式。银泰网最大的优势在于银泰集团的会员资料。资料显示，银泰百货地面销售100亿元以上，其中60%都是由VIP客户贡献，其运营模式完全借助自营模式，“直接从品牌商拿货”。

携程模式就是中介，主要服务是订酒店客房、订机票，发展会员让散客享受团购价格。这种模式一方面发展庞大的会员卡用户“圈地”，另一方面借助庞大的用户群向酒店、航空公司等索取折扣，赚取佣金，反过来吸引更多的用户群，形成一个良性循环。

但鲁振旺认为，目前电子商务业正处于整合调整期，大批电子商务企业破产，有资金且商业模式对路的企业能够活下来，万达“不差钱”，现在就需要看其商 业模式是否合适，虽然不同的人猜测万达不同业务板块之间会采取不同的经营方式，但鲁振旺认为，在同一个电子商务平台上，不可能采取不同的经营模式。与万达业务相近的新世界集团也计划进军电子商务，不过新世界百货准备打造的电商平台与传统的电子商务公司不同，新世界百货电商平台的价格将与其实体 门店一致，但是在产品组合及需求上会与实体门店形成差异，将主要以标准化商品为主。在物流上会具备一定优势，并且新世界准备将实体店当作配送点，省去更多 的物流成本。

万达与新世界业务有重合的地方，并且商业地产和百货业务非常相近，新世界门店既可以作为电子商务平台配送点的模式，值得万达借鉴。万达在百货和零售方面的优势低于新世界。

万达发展电子商务，最受益的可能是零售板块。张大志认为，原来万达跟沃尔玛合作，沃尔玛对合作商一向非常苛刻，俗语说沃尔玛周围十里寸草不生。沃尔玛将合作商的利润降至最低，在很多地方，与万达合作的沃尔玛并不给万达租金。王健林军人出身，不愿意受制于人，一直希望做大自己的零售。并且零售业最适合发展线上业务。

沃尔玛做电子商务是收购的1号店，而不是建立自己的电子商务平台，连沃尔玛都没有建自己的电子商务，因此万达在做电商时更要谨慎。

张大志说据他了解，电子商务目前尚不能说成功，因为还没有稳定的盈利模式，苏宁和国美相对比较成功，其重要原因是苏宁和国美采购量非常大，并且零售 做得好，品牌力量已经显现，但万达的零售做得不好，线下还没有做出足够的优势时切入线上没有优势。万达要想做好电子商务，就需要重点发展百货业务。万达拥有自己的房产，可以降低非常多的成本，这对发展零售百货非常有益，同时苏会燕认为，万达除了发展零售，作为大型企业，也要建立起自己的仓储来，零货百货业无论是实体店和线上店，都需要仓储作为经营后盾。

线上店和实体店的仓储有所不同，实体店的物流模式是仓储对门店，而线上店是仓储对消费者，两者对象不同，后者更加零散，万达在建立仓储体系时，应该将这些考虑一步到位。电子商务双刃剑

王健林希望万达2015年成为全球第一大商业地产公司，而电子商务对其发展是不可或缺的因素。

但张大志认为，电子商务对其发展也是一把双刃剑，如果能与实体有效衔接则能促进其发展，但如果做得不好，则会影响整体发展。电子商务需要为旗下实体企业服务、盘活旗下资产。因此，万达建立电子商务平台时，如何与实体衔接成为其考虑的因素。

现在电子商务整体进入调整期，行业处于相对的低谷，去年当当网为代表的电商亏损严重，部分上市电商股价也受挫，万达在这个时候进入有一定优势，但他在吸取其他电商经验教训的同时，更要学习其他实体企业发展电商的经验。业内普遍认为，苏宁做得较好的原因是他们都有现成的仓库，有已经建成的良好的进货渠道，在建线上销售时，摊薄了成本，这些能够使其迅速赢利，而单纯以线上业务起家的电子商务企业，公司成立之后面临的就是建立仓库和其他固定资产等，前期投资量大。

而至于其他的如酒店、影院等实体，万达必须考虑上下游关系，以院线为例，“如果只经营自己旗下的电影票，必然客户群小，并且其他的团购网站如不再与 之合伙，万达的院线并不多，对观众吸引力不大。一个院线建个订票点网没有优势，把自己跟别人隔开了，损失会更惨重。”张大志说，“而如果经营所有院线的票 务，则又无法与成功的团购企业合作，最终都还会影响万达的业务。”酒店也类似。

淘宝目前是国内最大的电子商务平台，其特点是纯开放的第三方平台，不与商家争抢渠道与客户资源，仅以自营业务冲击第一大商业公司不太现实。万达有自 营业务，张大志对万达的电子商务平台能够做成多大规模心存怀疑，他认为万达也不会追求电子商务平台的最大，而是与线下实体结合，发挥整体最佳效果。鲁振旺也认为，万达面前的电商道路并不平坦，一是各商家由于自身物流能力不同，会造成成本不一，而万达在线上、线下统一价格的促销，可能会激化与商家的矛盾；另外一些规模较大的商家自身也有电子商务平台，如何与万达未来的电商平台对接，也是一个亟待解决的问题。因此，张大志等人认为，万达在主要以自营业务为主的电子商务平台上，要想做成世界第一大商业公司，还应该以做强做大实体业务为主，利用实体业务形成的品牌力量和客户资源，促进电子商务的发展，从而使两者有力衔接，推动公司整体发展。

第二篇：怎么样做电子商务

怎么样做电子商务, 1什么是电子商务,如果用一句话解释

电子商务简单的说就是利用电子手段从事各类商务活动，故电子是手段，商务是目的。对在坐的95％卖家而言，电子商务也就是利用因特网卖东西。卖东西。是指产品。。。商务活动包括产品，服务等，只要能交易的 2多说几句解释一下怎么卖及卖什么吧?(1)先要搞清楚卖什么, 每一个想要在电子商务圈里有一番作为的朋友,请您先为自己卖什么找出3个扳不倒的理由, 我就举一个例子“包包”,我要说出个所以然来,世界工厂在中国,中国箱包之都是白沟,这里年产箱包5亿只,是全球箱包性价比最高的地方,是中国最大的箱包集散基地 ,不仅如此,就目前而言淘宝热销类目中女性消费品占到全网70%以上,而化妆品门槛高,女装市场过剩,包包是电商业界近几年将会爆发的一个行业,故而我选择的是包包

(2).在哪里卖?太多人会异口同声的说:淘宝呗,淘宝网免费让您开店,但是您不花钱却不一定能卖的了东西,即便您卖了东西,如果连自己都养不活,那也是不行的,所以您要入消保,买旺铺,买统计,做推广,而淘宝网本身又是一个短视的企业,连屏蔽商品都干的出来(08年2月),所以做了多年淘宝之后,应该毅然决定自己建站,摒弃阿里巴巴,淘宝的束缚,拥有自己的顶级域名,全部管理权限.不受任何一个平台的管理和约束,让更多人认识自己品牌.(3).建站与优化客户体验,从初步的网站建设到产品的拍照,作图,上传,细节,SEO,商品标题,相关商品推荐等着手.自己建站在商店程序选择,IDC,及客户下单流程优化,客户咨询等方面也需要用时用力,精心维护.（如果时间允许我就可以主要说下善长的产品描述及它的作用和重要性）

(4)让人知道你的网站,也就是“推广营销”噢,不全是,推广营销还应该包括让人买你的东西,咱们先说怎么样让你知道你的网站,第一你要定一个名字,要好记,包括网站名,如:进包网----进货/箱包/网站域名,如之前是jinbao.de德国域名后缀,很多人一看都以为是病毒或者是木马网站呢,实在不利于推广,故听取紫页114总裁(原中华英才网创始人)张杰贤先生的意见将域名换成符合中国人习惯的com.cn的后缀.这是在推广开始之前就要确定的,千万不要走我的老路,把一个PR3的域名换成一个新域名,要所有老客户重新记住你的新域名,这是很痛苦的一件事,如果你想要提供啊知名度,可以联系在互联网较有话语权的网站媒体发布软文报到,做专业知识普及工作,让你的推广人员去百度知道,搜搜问问自问自答,去分类网站发布相关信息,还有人去猪八戒网搞发帖推广任务,等等,如果你想提高转化率,建议重视SEO和搜索引擎广告,（我不多说,搜索一下SEO看上3天3夜,就成了,当初我干淘宝就是看了一个星期的帖子,搜索引擎的广告,有人说百度好,有人说google强,见仁见智了!）关于这几句中场休息时，聊天时。再说，(5)做好物流安排,至少谈1-2家快递公司,价格低,速度快,网店全那种,不过都是只能是靠量大才成的,所以初期一定要想尽一切办法冲量,有了量无论是厂家,还是物流等其他合作单位,就连支付宝的客户经理态度都不一样,(6)妥善处理售后及网站条款等问题,制定好退换货原则标准及售后服务政策,细则一定要细,避免纠纷。（以京东为例）

2013电商的7个趋势

1、价格战。

价格战仍会持续，只不过，现在已经踩到尾巴。就是说，价格战在未来会越来越理性，消费者也将越来越理性。正如我在《电商价格战之后是什么？》中所言，价格战之后，我们将会迎来以品牌为支撑的价格战。品牌在前，价格在后。中国电商环境，已经趋于成熟。不是谁做促销，消费者就会埋单的。

2、从良。

当当网在2012年做了一件事：入驻天猫。这说明，实力相对小的，营收能力不怎么景气的独立电商平台，最终会选择天猫这个平台，将天猫作为一种渠道。与此同时，我们看到了国内母婴的佼佼者，红孩子也入驻了天猫。这是一个趋势，2013，想必会有更多的独立电商平台，会将天猫作为一个渠道。这也意味着，天猫稳坐了网上交易第一平台，无论京东、苏宁和国美承认与否。

3、O2O。

仍然会是热词。一些传统的较有实力的连锁商场会继续借助该模式谋求发展。最终进入电商行业。但如何融合，也是时间问题而已,这种模式最终还是会实现的。

4、母婴和旅游。

母婴在2012年，得到了集中爆发。无论是爱婴室提交了上市资料还是苏宁易购收购了红孩子，这个行业仍会在2013年持续发展。旅行网站发展相对缓慢，但可以看作集势阶段，在2013乃至未来几年，旅游电商会被看好。

5、团购网。

大型的团购网站2012均暴出遭遇瓶颈，现在只要活下来，在2013年，将会有不错的收益。同时，本地化的团购网站，将会越做越好，也会越来越多。如果在你的当地城市，还没有团购网站，可以考虑进行投入。

6、传统企业理解的电商。

从2008年开始，传统企业开始重视网购，历经4年，传统企业对电商的理解由最初的不看好，到理解上的复杂化，可能会回归理性。比如，在开建电商的时候，就已经清楚了，电商是渠道，也是趋势，但需要淡定的看待电商，不是盲目的进入和撤出，尤其是独立电商，需要做好打持久战的准备。

7、垂直电商。

垂直电商的仍会继续开建，只不过，正如我上面在“从良”里面说的那样，为盈利能力考虑，垂直电商一开始不可能发展良好，首选需要借助的是渠道，然后才能大谈战略。

2012年中国城市网购发展环境报告（淘 宝 数 据）

近日，淘宝网公布国内首个《中国城市网购发展环境报告》，报告结合当地经济发展、人口、消费、收入以及互联网渗透等多方面因素，对2300个城市进行综合考量，最终得出网购环境情况，将所有城市划分成6个级别。

其中，网购环境一线城市有4个，二线城市24个，三四线城市分别为92和156个，五线城市达381个，其余为六线，属于网购环境最欠发达的城市。

淘宝城市网购环境报告中，北京、上海、广州和深圳被归为一线。同时，依据网购环境的优良进行了名次排位。上海超越北京成为全国最优，而深圳在一线城市中，属于网购环境相对较弱地区，尽管去年它的网购成交额超过了广州。

淘宝首次根据网购发展环境确定了国内网购各级别城市。在24个二线城市中，来自江苏、浙江和广东三省的城市就有9个，而其他城市大多也都来自中东部地区。而西部地区中，仅重庆、成都和西安位列二线城市，包头、昆明、南宁等17个城市属于三线，其余都在四五六线级别。相对中东部来说，西部地区的网购环境要稍显欠发展一些。

中国城市网购发展环境级别分布图 来源：淘宝数据

对于业内不少人士谈论的”网购发展趋于饱和，将迎来拐点”这一说法，淘宝网也在报告中做出了相应的说明。报告指出，淘宝网以及各级别城市的成交用户数和新增购买用户数均保持增长态势，并未出现达到饱和的负增长情况。

淘宝数据显示，在2011年一线网购城市中有近四成的网民进行过网购，而二线则接近三成。这说明，未来一二线网购发展仍有很大空间。

网民中通过淘宝网进行网购的用户占比 来源：淘宝数据

报告认为，从各级别城市的增长速度来说，低级别城市的新增用户数增速最快。在2012年上半年，五六线网购城市的新增用户数同比去年翻番，尤其是六线城市，增幅达150.6%。相较之下，本身网购已发展较好的一二线城市，增幅则相对较小。可见，虽然五六线城市的整体网购环境并不算非常好，但随着电商的渗透，其对网购的信任度正在逐渐增加。

2012年上半年各级别城市月均首次购买用户同比去年增幅情况 来源：淘宝数据 报告还引述今年CTR和淘宝联合发布的《中国消费风向标报告2012》显示，在过去一年内，在家庭平均月支出方面，我国二线城市和四线城市增长最快。其中，四线城市和农村市场正处在增长爆发期。这为低线城市的网购发展提供了先天的环境沃土，通过合理的渗透，能迅速提升网购支出在其总消费中的占比。

报告分析认为，在一二线网购城市的网购发展环境相对更好，市场也相对更成熟的条件下，未来电商对于这部分地区的发展目标，除了继续提高新增网购用户数之外，更是需要深耕精耕老用户，将服务做得更精细，挖掘出老用户的更多潜力，以增加其对网购的粘度。

第三篇：王健林：做商业地产的一些心得

王健林：做商业地产的一些心得

什么叫商业地产？我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。

商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。下面谈谈商业地产的体会、心得。

一、解决资金：寻求低成本的、能长期使用的资金

在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。

万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。

如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

二、找到人才：自我培养

所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。

我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。

开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干脆自己建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。

三、只租不售：血的教训

做商业地产要切记这一点。在这方面，万达有深刻的教训。我们现在有21个购物中心，前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。什么问题呢？商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。

销售商铺的时候，因为我们做了17年房地产开发销售，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任。根据销售合同，我们在法律上没有责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。如果万达不是品牌企业，不是一个把购物中心作为长期发展目标的企业，只是打一枪换一个地方，那我们就不用对业主负责。

当时有四五个业主起诉万达的案子，都以业主败诉为终，因为合同约定很清楚。但是我们以购物中心作为长期发展方向，作为品牌企业，就一定要解决业主的问题。去年和今年上半年，我们决定，卖出去的这10个项目，除了南京、青岛等项目，因为地理位置特别好，经营稳定之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。所以商业地产即使有个别成功销售之后仍然红火经营的先例，我个人认为那是个案，不能成为规律。万达在全国卖了10个项目的商铺，超过一半以上都有问题。2004年，我们做了一个决定，购物中心只租不售，以租为主也不行，只能只租不售。凡是销售购物中心的，在全国失败的例子比比皆是，我举几个。譬如东莞的一个大mall，销售得好，价格高，但是现在刚刚开业，已经出现经营问题，我可以断定他们正在走我们以前走过的路。我们观察，凡是卖商铺来做商业地产项目，9成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，那是个例现象。

说到这里，大家可能会说：讲了半天，你讲商业地产只租不售，你有钱有资金管道，我们规模小，但也想做，怎么办呢？我给大家出三招。

1.在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%，就可以了。

2.如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办？可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

3.如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

四、做对程序：招商在前，建设再后

做购物中心的发展商，9成多以上是由房地产商转换而来，包括万达，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，建一半甚至建成了再招商，有些主力店来人，在谈判中发展商处于弱势，只能被迫接受他们提出的价格。

所以做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。招商在前还有个明显的好处，能节省巨大的投资。万达现在做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米3000元左右。为什么这么便宜？就是设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。

我们2004年以后建的购物中心都是收租面积没有无效面积。而且我们的程序做对了之后，我们与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第91天开始计租，不管他们开不开业。做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

五、商业定位：地址、规模、主力店都做好基本就成功了

具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街20米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。商业地产具体到技术层面，最重要的就是商业定位。那么，在商业定位里，注重哪几个环节呢？

1.定地址：多番考察+了解政府规划

选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。我们在南昌的项目，头一个在八一广场，效益很好，第二个项目我们去了红谷滩新区。江西省委省政府、南昌的市委市政府决定在江北发展一片，为体现他们的决心，他们把市委、市政府、公检法等所有行政中心都搬过去，但是他们过去办公了，还是有城无市，人气不旺。政府希望我们去做一个购物中心，我们规划了一个十几万平的购物中心。一个十几万平的购物中心要靠十多万人来支持，那里目前最多有一万人，为什么我敢做呢？因为购物中心要两年以后才开业，现在房子卖了很多，另外政府配套建设了两所好学校，我相信，我们的购物中心一上，就会促使更多人入住，形成人气商气。我看大势，所以新区也敢去。

2.定规模：15万平米是最佳上限 购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平米是最佳的上限。

规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有50万种商品，中国目前只有20万种商品。目前在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开4、5个店，每个门口开一个。别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年20多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。

3.定主力店：娱乐、休闲占比加大

地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

我看过一篇文章，里面有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留时间。现在国内的购物中心，有一些人只单纯地考虑零售卖场，而国外的购物中心，有近一半的面积都拿出来做休闲娱乐文化健身。我们从自己开发的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

以上讲了三个定位，如果地址、规模、主力店都做好，从技术层面上讲，这个购物中心就基本成功了。

六、搞好设计：抓住四个关键点

搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理。完全凭设计师规划购物中心风险很大。

商业设计的专业性要求比住宅设计还要高，万达很牛的一点是有全国首家独立的商业规划研究院，所有万达广场的规划设计都由他们完成。搞好设计有四个关键点：

1.人流动线 这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

2.视觉通透

在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。不能搞花里胡哨不实用的东西。

3.交通体系

卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢？人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕，增加卫生清洁的难度。这里面涉及的内容很多，不展开讲了，有很多专业书籍，大家可以看。

4.主力店的技术标准

这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。

不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。所以，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。

七、商业物管：后期管理是最大难点

购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。目前万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。我们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们毕业后，还需要五到十年的锻炼才能真正用得上，不过作为一个有长期目标的公司，这种投入还是要做的。

商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。商业地产中最大的难点不是商业定位、不是规划设计而是后期管理。一个商业项目，招好商开了业，才是挑战的开始，为什么？第一年很可能有部分商家经营不下去，选择退出，俗称“掉铺”。商户都有自己的利益，经营好时，他们可以与开发商共存共荣；一旦经营不好时，他们根本不与开发商共同承担风险，不是关门停业，就是一走了之。其风险最终还是转嫁给开发商。如果此时开发商放任自流，再好的商业项目也难逃一劫。所以“掉铺”后选择什么业态的商家重新入驻、选择哪个品牌、给他什么样的租金才是整个商业地产的重中之重。同一个商铺，不同的业态、不同的商家来经营，结果是不同的。所以，招商是一个持续性工作，并不是开业前招好商就行了，商业招商的火爆不一定证明后期运营的成功。

八、承受压力：至少要两年培育期

一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定，很麻烦。

所以，想从事购物中心这个行业，一定要有足够的心理准备，一定要有承受压力的心理准备，做购物中心绝非轻松事。否则为什么全国只有1%的房地产企业，全世界只有平均不到3%的房地产企业做购物中心呢？我打一个不恰当的比喻，做住宅开发是小学，做写字楼、酒店等是中学，那么做购物中心就是大学，是一系列业态的集合，而且开业后要迎来一大堆的问题，要有足够的心理准备，要渡过市场培育期，才能迎来阳光坦途。

广州的天河城，现在成了购物中心的典范，开业8年半，租金比最初翻了6倍，看起来很成功。大多数人却不知道，天河城也曾差点死掉，如果不是国有企业的话就已经死掉了。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府出面组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年，培育期过了，大家认可它了，买东西的人也走顺腿了。

人都是有惯性思维的，去什么地方走顺腿了自然就去了，不一定是有目的性的。我们调查发现，购买行为中只有百分之十几是目的性购买，80%是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。即使有资金、有人才，但是怕麻烦，想潇洒就不能做商业地产。

第四篇：王健林投身公益 万达员工做义工响应

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王健林投身公益 万达员工做义工响应

王健林所带领的万达集团把“共创财富，公益社会”作为企业使命。25年来，奉献于社会慈善事业的现金累计超过31亿元人民币，是全国所有企业中唯一七获“中华慈善奖”的企业。

在万达集团，慈善已成为企业文化的重要内涵和企业制度的重要内容，员工慈善行为蔚然成风。万达集团每年都举办“访贫问苦”活动，集团总部和全国各地子公司几万名员工每年都组织深入到当地最贫困的村庄进行走访和慰问。从2006年开始，万达集团总部和各地公司都成立义工站，所有万达员工都成为义工，每名员工每年至少做一次义工。

5月19日，唐山万达集团的员工为唐山福寿公寓的老人们送去了蔬菜、水果等生活用品，并和老人们一起唱歌、谈心。尊老、爱老，为唐山的企业起到了模范带头作用。

早晨八点半，一群穿着整洁，激情洋溢的年轻人，乘坐着大巴车，将一箱箱新鲜的蔬菜、水果等生活慰问品送到了燕京小区的福寿公寓。这群年轻人就是唐山万达集团刚刚入职不久的新员工们，他们一到公寓便切开新鲜的哈密瓜分发到老人们手中，和老人们亲密地交谈、合影，并一起唱响了两支革命歌曲，公寓的大厅内顿时洋溢着欢快的歌声和笑声。

“这次慰问就是要让老人们感受到除了他们的儿女外还有来自我们以及社会各界的关怀与温暖，同时也让我们年轻人在实践中得到体验和感悟，培育了尊老助老的良好品德，以及奉献社会的责任感。”唐山万达员工小赵告诉记者。

唐山万达集团马超表示，万达集团每年都会组织几次这样的全国联动爱心公益活动，尤其是新员工都要参与到活动中去。这样，不但培育了员工们乐于奉献、善于奉献的优良美德，也为企业树立了良好的形象，得到了很好的社会反响。

第五篇：传统企业做电子商务两大难题

传统企业做电子商务两大难题

电子商务人才之困

这两年以来传统企业向B2C进军趋势越来越明显，例如中国邮政携手TOM推邮乐网进军电子商务、中国银联建25个国家馆打造国际B2C市场、银泰进军电子商务欲年底前销售10亿，不少的老字号也纷纷“被”电子商务，然而，大多数传统企业在进入B2C的过程中面临着一个非常关键的问题：即人才缺失。人才的发展却跟不上行业发展的步伐，在厦门网络零售发展战略高峰论坛上，缺少合适的电子商务人才成为广大传统企业普遍的呼声。两栖型人才缺失影响影响B2C发展

七匹狼董事长周少雄表示，电子商务的行销环境跟原来行销环境有所不同，传统人才不知道顾客的属性与广告投放的方式。电子商务人才则是对网上人群和互动方式非常了解，但缺乏对产品的了解。目前公司电子商务团队主要是由内部抽调人才组建，另外一部分是由外部人招募进来。如何寻找到既懂传统服装行业，又懂电子商务的人才已经成为七匹狼面临的一大问题。

同样是作为服装品牌的李宁也早已涉水电子商务，同样掩盖不住对人才的需求。李宁电子商务总监林砺表示，纯电子商务企业不缺互联网精英，但可能缺传统背景的人才，就需多招一些对于传统企业供应链、产品品牌有深厚经验的人。对于像李宁这样的传统企业缺的是对互联网精通，对网络营销熟悉有专长的人，所以李宁就会比较多的在外部招聘偏电子，偏互联网的人才。

相比七匹狼和李宁这些知名企业，另外一些小企业则遭遇地域等烦恼。厦门万翔网商副总经理王伟文表示，在北上广等大城市寻找合适人才可能相对容易，但在厦门等地方组建电子商务则很辛苦，自己曾经邀请很多朋友来厦门做电子商务，但是他们都不肯，最后不得不求助于猎头公司，让他们找福建籍的人来面试。

原来做外贸，现在任名鞋库CEO的许松茂表示，进军B2C最大的困难是对互联网从技术到营销这方面不熟悉，需要团队学习能力要强，学东西要快。然而摆在面前的问题是，人才很难找到，而且即便找到适合的人才也难保水土不服，特别是遭遇厦门这样的地域问题。

许松茂称，名鞋库现在是两条腿走路，一边是培育自己人才，开始造血，另一方面也是吸纳一些很好的专业人才加入到公司团队。

有关数据显示，目前B2C企业最亟需的人才主要有：网络营销人才、网站运营人才、物流人才、客服人员等，常常出现企业重金难觅电子商务人才，月薪近万难聘物流人才、B2C企业遭遇“客服荒”等等问题，不少企业老板感叹：“真正能够达到要求的，能满足电子商务企业需求的人才太少了。”

不过虽然电子商务人才需求量巨大，企业对人才的要求也水涨船高，比如不少企业在招聘客服时要求一点儿也不含糊：24小时轮岗、节假日轮岗，加上方言支付服务、投诉解决率的指标等一应俱全。

某猎头公司的负责人曹先生向记者表示，他们手头上有几家客户的人才需求资料表，这几家企业需要的都是电子商务行业的高级别职位，如技术总监、运营总监、营销总监甚至产品总监。虽然客户不少，但是能够为客户找到中意的人才却不是一件容易的事情。

线上线下的冲突

今年以来传统企业向B2C进军趋势越来越明显，包括中国邮政、中国银联、银泰百货等传统企业均进军B2C,甚至连餐饮企业海底捞也通过网络卖起火锅。不过，传统企业在进入B2C的过程中也遭遇瓶颈，除了人才缺失之外，线上线下冲突也是企业面临的最大的两个挑战之一，而这也是很多传统企业进军互联网失败的一个重要原因。

以七匹狼为例，实际上，早在2008年以前七匹狼就一直很关注电子商务的发展，但线上线下定价问题使得七匹狼放缓了进入B2C的脚步。

七匹狼董事长周少雄表示，公司在定价冲突中犹豫了两年时间。不过，随着国内网购市场发展和网民人数的不断增多，七匹狼意识到电子商务将是一个爆炸性发展的市场，如果再不发力将错失发展先机，这也使得公司加大了对电子商务的投入力度，一方面在淘宝等平台开办网店，另一方面与IBM合作推独立网站。

七匹狼试水电子商务后一方面对产品进行分类，另一方面对经销商认证，通过将原来七匹狼的经销商和网络经销商归纳到一个体系当中统一管理的方式来解决线上与线下冲突的问题。

厦门万翔网商副总经理王伟文表示，线上线下的冲突不可避免，传统企业老板们也一直在思考这些问题，最后达成的共识是与其让别人来拿自己口袋的东西，还不如把自己左口袋的东西放到右口袋。但是在营销手段上尽可能的包括定价不去跟传统门店渠道形成太多冲突。

百丽电子商务运营总监胡琛荣表示，百丽线下的业务一年有两百个亿，解决这一冲突或压力的办法就是企业的领导者能够率先坚定不移的支持线上业务，并且能够使自己的整个团队改变对电子商务的看法，把电子商务妖魔化的观念转变过来，另一方面是建立合理的利益分配机制。

李宁电子商务总监林砺指出，去年整个网络购物的零售总额也就占整个社会零售总额的2.1%,线上对线下渠道冲击更多就是来自心里层面。除了领导重视，战略上清晰，并且力度大之外，在产品上做一些区隔，有一个明确的价格策略也很重要。

传统企业涉足B2C有三大模式

传统企业进入B2C需牢记4条原则