第一篇：(做一名优秀项目经理)培训心得
《做一名优秀项目经理》培训心得
————————XXXXXXX 作为一名施工员，很荣幸能参加经理部组织的《做一名优秀项目经理》培训，这次培训让我更深的了解了项目经理这个岗位。
在任何一个岗位工作都应该具备相应岗位的条件，项目经理也不例外。在培训中列举了项目经理应具备的十个条件，我认为比较重要的是：有良好的职业道德和敬业精神，沟通协调及决策的能力。任何一个职业除了靠相关法律法规来约束以外，很大程度上还需要靠职业道德来约束，同时强烈的敬业精神也是不可或缺的，什么事敬业精神？敬业精神就是当别人不愿意做，不肯做，懒得做的时候，不用别人监督，不是为了博取领导好感，主动的去完成这份工作，为公司创造价值，这是成为一名优秀的项目经理应必备的首要条件。项目经理是一个项目的最高管理者，他的沟通协调及决策能力往往会对一个项目产生很大的影响。在一个项目施工的全过程中，通过与政府部门、甲方、监理、分包商、供应商等之间的沟通洽谈，往往可以为项目争取到更有利的条件及双赢的结局，但如果沟通不善，项目在施工过程中可能就会举步维艰；作为项目的最高管理者，其决策能力至关重要，因为项目上时刻都有可能发生各种非常规性事件，需要项目经理当机立断进行决策，并且很多决策具有一次性，不可逆转。
作为一名项目经理，必须要养成良好的习惯。《论语·子路》中，孔子说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。也就是说当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起
来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会从心里服从的。用项目部开会这个事情举个例子。每次开会都提前五分钟到，开会时不随意接打电话、不交头接耳等，当你再强调会场纪律时还有谁会不听从；开会时不随意打断别人，用心地倾听，尤其是对分包商，让他们说出自身切实存在的困难，在能实现共赢的基础上帮他们解决困难，如果没有办法解决，耐心的听完并说明原因，也许多少会有些心理安慰，总好过采取强压措施把他们打压下去吧！项目内部开会时，用“我们”代替“我”来缩短大家的心理距离，对于下属说错了话或者做错了事情，不要千篇一律的进行呵斥责备，根据实际情况选择责备还是安抚，俗话说“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”嘛！当自己犯错误的时候，不要想办法掩饰错误或者为自己辩护，要勇于承认自己的错误，否则大家都认为你是个不负责任没有担当的人。
在现场管理过程中，项目经理首先要有明确的目标，目标应具有数字概念、最后期限的概念、承诺的概念，这样才能有利于目标的实现；其次，针对这个目标进行策划并制定计划，计划制定后根据项目员工的特点安排工作，把每一个项目员工的力量凝聚在一起去完成这个计；再者，项目施工过程中进行走动式管理，检查制度落实情况，查找工作中存在的问题，对于检查出来的问题尽可能当场解决，绝不留日后处理，因为“明日复明日，明日何其多”；项目管理过程中，要结合项目实际情况制定合理的考核机制，做到奖罚分明，这样才可能实现“物尽其用，人尽其才”；当遇到超出自身能力或者权限范围 的事情时，要想办法争取领导的支持和帮助，尽快解决，以保证项目的顺利进行。
作为一名施工员，从专业水平、业务素质、工作经验等方面来说还比较浅薄，通过参加此次培训，让我学习了很多东西，也开了眼界。虽然现在还是一名施工员，但经过此次培训的所见所学，我将努力为成为一名优秀的项目经理做准备，争取早日实现自己的人生目标。
第二篇：如何成为一名优秀项目经理
如何成为一名优秀项目经理
一名优秀项目经理应具备的能力是多方面的，懂得经营、会搞管理、会带团队、具备经验、敢于创新。能够把握公司发展的方向，能够做好项目的优势、堵漏项目的短板。具体说来，我认为主要体现在两个方面。一是系统思考，二是带好队伍、做好团队建设。其中团队建设中包含的内容很多，我认为较为重要的有这么几点：(1）制度的建立和执行(2）依靠制度走向自主管理(3）建设学习型团队(4）企业文化打造职工归属感。
一、系统思考
系统思考是从全局出发，构建架构及解决问题的一个集成。其实目前公司主张的《项目前期策划》就是系统思考设计的一个集成。
站在金字塔尖，从总体出发覆盖全局思考问题是架构与系统设计成败的关键。做为一名项目经理如何能够确保完成公司下达的既定目标，首先需要从项目部总体出发分析出要达到既定目标的组成要素，例如：项目地域情况、社会环境、内外部关系、地方政策法规、业主情况、资金情况、工程本身的盈利情况、二次经营、制度的建设、人员配备、资源配备等等； 其次，根据分析出的要素设计模型建立架构，布设内外部关系网、人员的协调配臵、资源的配备、制定确保目标得以实现的各项保证措施及规章制度；最后是落实过程管控与改进。
管理的核心是“思路”，正确的思路是确保体系有效的关键，是实现既定目标的关键。系统思考不仅是目标的明晰与确定，更是体系的建立与有效运行的关键，因为一个决定或许能暂时解决眼前的问题，但却可能是下一个问题的根源，我认为这就是系统思考的意义所在。而具体的操作就是为实现目标的系统整合，既：收集信息、系统设计。具体步骤就是余总讲的《施政六部》：明确目标—配臵资源—落实责任—过程控制—继续考核—持续改进。
二、带好队伍、做好团队建设
（一）制度的建立和执行
制度的建设是管理活动的标准和原则，是规范员工行为、职责和权力的保障，是确保运作和经营的依据。
我们现在的管理往往注重了劳务队伍或协作单位需要什么？如何建设、如何管理才能把活干好？却忽略了自己职工团队的建设，最终导致工程没有取得理想的效果，劳务队伍或协作单位与项目扯皮、索赔，员工间相互推诿、工作懒散。归根究底就是项目自身团队建设出了问题，没有凝聚力和责任感所致。
在团队的建设当中即要有制度的约束、又要有制度外的情感沟通和交流。
管理的基石是制度，中国人自古有句话“无规矩，不成方圆”。如果企业没有了制度靠人情和沟通去管理，只能说服与2
自己志同道合的几个队友，是无法管理数人的项目或成百上千人的公司的，只有依靠制度将员工的工作职责框进“制度的笼子”才能确保日常工作的开展。但制度的建立如何能够得到员工的认可和服从是制度能否发挥作用的关键。首先，领导者要以身作则，起到带头作用，领导者在团队中处于核心位臵，领导的言行举止往往是职工效仿的榜样，久而久之就会产生巨大的影响力（例如我们单位经常会有员工口头挂着这样一句话：领导都怎么样怎么样，我这干活的怕什么吗？），产生的效果会影响身边的很多人，甚至是整个团队。其次，制度面前人人平等。一项制度能否发挥它应有的作用，取决于在执行过程中能否公平公正；制度面前没有亲疏之分，任何人的情面都不能破坏制度在管理过程中的地位，制度就是要给职工营造一个奖罚分明、能者上、庸者下的氛围，不至使员工滋生惰性、干多干少一个样的心理。最后，领导要给予员工工作中最大限度的帮助。问责不是员工一个人的事，领导是否具有监督和协助的责任，如果有必须一并处罚；奖励要以员工为主。久而久之使其形成相互配合、相互帮助的团队，增强凝聚力。
需要说明的是“流程管理”要纳入制度管理的范畴，而且要细化到部门、甚至到人头。
制度外的情感沟通和交流是消灭制度和工作中产生分歧的一剂良药，即平息了制度坚硬对人造成的不满，又润滑了相互间的情感、同时为制度的进一步执行创造了条件，有助于打造团 3
队的执行力和凝聚力。
（二）依靠制度走向自主管理
制度是确保各项工作开展的基本保障，经过一段时间的严格执行后，在职工都能够依靠制度有序开展工作后把主动权交到员工手上，让员工自主管理自己的工作；而项目可根据各阶段的不同任务制定节点、制定考核兑现办法，以“目标管理，将工作量化“，以“打包”的形式分派给各负责人，过程中监督管理、随时发现问题、及时预警，同时给予最大的帮助。定期考核、奖惩即可，在激励和引导下完成既定目标。
（三）建设一个学习型的团队
企业最大的成本不是企业将员工培养出来之后，员工舍弃本企业而另谋高就，而是没有走的员工留在本企业却不愿为企业创造更大的价值，这才是企业最大的成本；离开的已不会再产生效益，而留下的才是效益的源泉，但留下的发挥不了他应有的作用，不能适应企业的发展和市场竞争的需要这才是企业最大的成本。
目前我们所面临的问题是绝大多数的员工没有认识到学习的重要性，而把他当成一种上级下文件、订计划，基层照方吃药、跟着执行的被动完成任务做法。这就大大降低了学习对一个企业、项目创新发展的重要性，甚至阻碍了一名员工在企业中的发展。
一个好的、优秀的项目经理，不是拥有了成功的经验、过去工作辉煌的成绩就一定能够做好接下来的项目或工作，有可能过去的成功经验会是今天失败的原因。因为，社会不断的进步、新思维不断的整合，必将代替以往的经验。只有不断的学习、不断强化自身能力才能适应企业的发展的需要，提升自己在企业管理中的竞争力和企业在市场中的竞争力。
要成为一名优秀项目经理，首先要从思想认识上对学习要有一个足够的认识，不断的学习，更新自己的知识，才有资格带领一个团队；其次，要让项目领导班子带头学习形成影响力，宣传学习在个人职业发展中的重要性；最终，建立一支学习型团队。在这里我认为建立学习型团队有如下几个方面是较为关键的：
1、实实在在从组织保证、措施落实、载体创新等方面抓好学习型企业的建设。
2、打破一味的办班讲课、读书看报、文件学习、喊口号等老旧思想政治的模式。我们说培训是要搞的，专家讲课也是必要的，书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业和个人打造，只提供理论上的解释和操作上的咨询，本身并不是打造学习型团队的必经环节,更不是学习型团队的本质意义。
3、将学习融入工作、工作中兼有学习，例如：公司目前开展的转岗培训。
（四）企业文化打造职工归属感
我们所处的工作环境是枯燥乏味的，我们的工作性质要求我们随时进入状态、甚至是24小时全天候服务，多数员工与家 5
人都是分居两地，工作以外的多数时间成了无趣的消耗打发。不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化是继制度建设之后最为关键重要的一个环节，是树立员工对企业发展信心和增强员工归属感最好的途径，通过企业文化在项目上的不断开展。可以增强企业的凝聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协作力;通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标。
目前，公司员工很多人员感觉到的企业文化是对外宣传，我们承建过哪些哪些气势辉煌的工程？哪些哪些极难险重的任务？看到的是报纸上宣传的“优秀员工和我作为一名铁路职工多么多么骄傲”，真正有几名员工能够感受到我是这个企业的主人翁、这个企业给予了我多么大的成长和关怀，有几名员工能够深深的感受到这个企业是我的归属、是我实现价值的平台。我们依靠职工取得了企业曾经的辉煌，同时也失去了员工对企业的信服，即：信任企业、服务企业。
1、注重企业文化建设，推进项目文化建设；注重实际价值，撇弃虚谈，让员工真正感受到企业文化真正是“以人为本”惠及员工。
2、优越的工作环境。“触景生情人人感”，看到好的东西人会向往、看到恶的东西人会厌恶会远离。一个好的工作环境是员工走进一个项目融入一个团队最初的意愿。从一开始就树立了愿意在这里工作、想在这个环境中生活的想法。即使是在深山老林，也要把职工工作、生活的地方打造成一个环境相对清幽，硬件设施较为完备，生活、工作安居乐业的一个场所；否则，一开始的挫败将造成他心理上的抵触。
3、项目文化建设不是项目经理的事情、也不是项目书记的事情，而是整个项目领导班子的团队意识。我认为在实现项目文化建设的同时也需要“策划”。
4、不忽视员工的任何权利。员工权利的保护是让职工在企业安心工作、实现价值，无后顾之忧的一个重要保障。试想一下一个有建议权的员工提出的问题无人理会就会让他觉得在这个团队中没有价值或意义，势必影响工作情绪。
5、营造一种轻松的工作氛围。要让工作简单、透明。首先，日常性的工作责任分工明确、流程简单时效，避免责任不清、流程不明的交叉。其次，领导要身正、气定，起好带头引导作用。作为领导班子思想和行动要保持一致，领导的行为是树立良好形象的前提，也是创造轻松的工作氛围的关键。领导间的信任、沟通、融洽是影响下层工作环境形成的基础。再次，要培养员工的担当意识。作为一个整体，很多业务和任务都是需要各部门间多人来交叉协作来完成的。要让员工明白如 7
果各自为政，遇事推诿，非但不会使问题得到解决，同时不仅影响接下来的工作，甚至会给自己今后的工作制造麻烦。工作环境的形成是受每个人的影响。只要我们的方向一致，只要每人都付出一点点，这个环境很快就会如你所愿。上层给了员工一个好的工作环境基础，重要的是靠员工自身在工作中去形成良好的工作氛围。最后，对负面情绪较重、难以融入集体、个人私利大于集体利益、故意制造矛盾、影响阻碍项目团队建设的消极人员严厉清除。
总之，能否做一名优秀项目经理，除了不断的自我学习、科学的管理、系统的思考、丰富的经验、团队的建设外，还要有一个“坚定的信念”。
最后，就公司目前的情况我提一个问题。根据股份公司的文件我们公司应控制在1500人以内，但现在的情况是我们几乎超出股份公司规定人数的1倍，同时我们公司还在举办人员转岗培训，说明一个什么问题：人很多，可用之才少之又少。说明人员结构出了很大问题，前几年因职工多公司压力大的原因整个集团公司控制每年招生名额的时候，公司每年所招收的正式员工基本在20人左右、且都为本科及以上学历，其他招收的人员基本都为劳务派遣的大中专院校毕业生，到今天能够在一线奋战的或留下来干得较好的恰恰是这部分劳务派遣人员；而本科及以上学历的这部分人要么离开这个单位、要么不停地换项目，归根究底除了单位工作性质的问题、实现价值与抱负难8 的问题外，我认为对他们职业生涯的设计和引导是最为重要的。问题：这个单位的正式职工真的只需要招收本科及以上学历的人员吗？我认为适合最为重要。
第三篇：如何成为一名优秀项目经理
如何成为一名优秀工程界项目经理
学习改变人生，认真听完李国振教授的讲座后，感觉获益匪浅，我已经毕业五年了，现在一家工程施工单位任职，我想结合李教授的讲座，谈谈如何成为一名优秀项目经理。
1、正确把握市场信息。工程项目受国家政策性影响比较大，一个项目从项目建议书到招标投标往往需要经历几年的时间，针对铺天盖地的信息，作为施工单位项目经理，就需要认真分析，正确把握，果断出击。所谓“先下手为强”，把握正确的市场信息并提早行动，会为企业中标打下坚实的基础。
2、善于沟通、协调。项目经理70-80%的时间会用到沟通协调上，包括与政府部门、业主、监理单位之间的沟通，也包括和项目部内部员工之间的沟通。只有调整好每个成员、部门的活动并使之步调一致，才能更好的实现目标，实现共赢。作为一个项目经理，必须是沟通、协调关系的高手。
3、做时间管理的能手。项目经理要统筹整个项目中各施工工序，分析轻重缓急，合理安排施工顺序，并严格按照时间节点完成，这就是进度控制。现场施工作业都是流水作业，环环相扣，一个成功的项目经理，只有做好这些，才能为单位创造更好的效益。
4、富有责任感和成熟、独立的人格。责任感的有无与强弱是决定个人能否在企业中供职的首要条件，所谓“在其位某其事”，项目经理对施工中存在的问题要敢于承担责任，对待分歧要有主见，多方听取建议，敢于否定，并富有个人影响力。
5、形成团队规章，并公正的实施。制定恰当有针对性的规章制度，谨慎的采取惩罚措施，适当运用鼓励、激励政策，诲人不倦，不断挖掘和培养优秀人才。
6、学会授权。作为工程项目的一把手，不可能事事躬亲，否则只能事倍功半，疲于奔命。要善于发现员工的优点和不足，实现权力合理下放，充分调动员工积极性，提高团队的整体质量。
7、做好施工方案和应急预案。对于危险系数高的施工工序，要组织相关人员编写施工方案和应急预案，认真讨论并做好充分的困难准备，避免施工中事故发生。
以上就是我听完讲座后结合实际情况，对如何成为优秀项目经理的一点愚见，我也会向着一名优秀项目经理的目标努力前进。
第四篇：项目经理培训心得
项目经理培训班心得
3月底，我有幸参加了公司组织的项目经理培训班讲座。期间，公司领导及机关各部室负责人、先进项目主管就成本、物资、队伍等项目管理方面的先进经验做了详细讲解。通过短暂的学习，不仅使我对项目管理有了更深刻的理解，也为以后项目管理工作指明了方向。
一、注重班子和干部队伍的培养建设
项目部有一个好的领导班子，才能有一支好的队伍。特别是我们的水电项目，战线广，生态环境要求高，施工管理的要求更严格。在工程重大事项决策上，项目经理需注意做到决策的可行性、科学性，反复论证、比较不同决策方案，听取和吸收各方建议意见，努力使决策过程体现周密性、严谨性，杜绝个人说了算和拍脑袋决策等陋习。项目班子之间由于思想观念、文化素质、精神状态迥异，这就要求项目经理必须有一个好的凝聚力，否则必然导致班子不团结，不和谐，严重影响项目整体积极性和战斗力。
在工地，项目职工风吹日晒，很辛苦。作为项目部的当家人，项目经理一定要要多给他们一些关心和爱心，他们切实感受到了个人受尊重，感受到了家的温暖和和谐，他们的精神才能饱满，工作才能更有效率。
为此，把项目全体的心凝聚在一起，才能激发团队的团结互助的大局意识和奉献精神，才能提高项目部的管理水平。
二、尽职尽责
听了优秀项目主管的讲解，我认清了公司的发展形势，找到了自身与一个合格项目经理的差距，同时坚定了我干好工作的信心。项目管理要求项目经理应有强烈的责任心，有了责任心才能谈追求，才能谈精彩，才能管控项目。这个责任心就是来自对水电公司的敬重，是对项目经理岗位职责的珍惜。
水电行业远离城市，交通不便，高原缺氧，戈壁荒凉。但即使如此，我们仍培养了优秀的管理人才。作为公司的接班人，我会向优秀主管们看齐，尽心尽力，全心全意要求自己，为公司的发展和进步鞠躬尽瘁。
三、全过程动态控制项目管理
通过培训班的学习，我了解了项目管理是个系统的管理工程，它渗透于贯穿项目始终，项目管理的各方面。为此，需要对项目管理的各个进行指标分解，并明晰权责。这就需要项目经理和项目职工全要有项目管理的意识和责任，全参与到项目管理中来。比如对协作队伍的管理，从合同谈判、现场工艺、材料供应，到计量支付等，每个环节都有相应部室对其进
行责任控制。
在做好管控的基础上，项目经理还必须定期召开项目管理总结会，采取会议讨论或专项分析模式，对当前各工作面分析跟踪，分析出现成本偏差、物资浪费、间接费超支等方面的原因，并采取相应措施及时纠偏。
四、多向老同志借鉴学习
公司有很多优秀的项目主管，他们专业性强，经历的项目多，接触的项目管理内容齐全，且有着丰富的实践经验。充分利用他们资源，对扩展我本人的管理水平，为项目增效都会起到很大的帮助。多向他们学习，就能扩宽我们的思路，总之，这次项目经理培训让我扩展了不少的业务知识，总结了很多有益的经验。项目经理管理内容日新月异，我们只有不断探索新业务，才能与时俱进，才能为公司的做大做强贡献微薄之力。
第五篇：项目经理培训心得
项目经理培训心得
随着公司市场的不断拓展，为了适应这种跨越式的大发展，使公司稳步向前,也为了更好的加强项目的管理工作，提高项目经理的综合素质，打造一支具有综合能力强的项目经理队伍，使项目管理更加规范、有序，最大限度的提高公司的综合效益。非常感谢领导的信任，我很荣幸地参加了公司举办了本期项目经理培训班，在学习过程中，我逐渐明确了以“公司盈利、客户满意、员工归属感”的“三赢”主要理念去实现项目管理工作。现将这三个理念分述如下：
一、公司的盈利
随着公司市场的不断拓展，如何提高公司的利益、如何将现有业务收入转化为公司最大的净利益，是我们项目经理首先要考虑的。我从以下几点来描述自已的观点：第一，通过不断提高生产服务质量、搞好业主的关系，来争取更多的市场，增加公司的业务量的收入。第二，根据预算的工作分解结构（WBS）把项目部的成本费用匹配到每一项工作中、每一个员工的身上，并定期检查预算的匹配情况，以最少的投入产出最大的工作效益。第三，根据公司的合同及结算管理制度，加快工程流程，尽量缩短工程从工程开工到验收、结算、开票、付款的时间，以最快的时间完成工程的应收帐款。第四，根据公司的《暂借款及费用报销管理办法》规定，严格控制项目部的费用支出，以收定支，优先保证现场的合理成本支付，其它费用服从原则。通过上面几点我们定期将业务量、业务收入、成本费用定期进行检查，定期测量成本的执行数据，真正做到公司的最大的利润。二． 客户的满意度
了解你的客户，是你对客户的尊重，也是有效沟通的基础,也是我们服务文化的体现。而了解客户的需求，是我们服务客服的目标，也是我们服务的工作重点，也是业主满意最直接的评价。因此怎么样提高客户的满意度是我们工作中的重中之重。业主对我们监理单位的满意度最直接就是工程中的管控的能力，因此提高业主的满意度只要提高工程项目的管控力度。
监理对工程管控能力最主要是通过四控制二管理一协调。其中协调是指的是组织协调，其核心是沟通。随着监理工作向管理转型，沟通在监理工作中体现的越来越重要，尢其是与客户的沟通协调，是提高客户可感知的服务质量关键。这也是项目管理中所应具备的基本职能。下面我参述下各个控制的理解。
在工程质量控制方面：应根据公司的监理标准化文件和监理手册及公司的管理制度规定的要求对项目实施管控，以达到客户的需求。通过此次培训后，我们意识到了质量控制要深入到每个与项目相关的人，要深入到项目的每个过程中，从一开始，就要树立质量第一的理念，每个过程都要进行质量的控制，而不是到工程的验收才去衡量是否符合相关的标准。我们应该不断重复P-D-C-A循环，并根据公司的质量管理体系和质量保证体系，并明确质量的责任人，为达到客户的满意打下坚定的基础。
在工程进度控制方面：根据客户和承包单位正式签定的工程总承包合同中所确定的工程工期作为进度控制的总目标，而项目管理的实施最为直观的就是缩短项目时间。我们可根据工作分解结构，把时间分配工程的每一个阶段每一个工序中，每个小过程的时间估算是多少，整个项目可以最短用多少时间来完成，怎样合理安排人员，怎样抓项目中的关键环节等等，这些都可以进行过量化的分析和管理。在监理的实施过程中，我可以根据监理的工作计划，采取著名的时间管理技术ＣＰＭ，即“关键路径法”。通过反复压缩最长路径上的任务，将工期反复优化，缩知项目的工作时间。在施工的过程中并对进度和实际完成计划定期进行比较，找出影响进度的原因，采取纠正措施，使工程能顺利按时按质完成，向业主交付满意的工作。
在工程投资控制方面：根据业主和承包单位正式签订的工程总承包合同中所确定的工程总价款，作为投资控制的总目标。在工程施工前，严格审核设计的预算，核对预算中的工日和及取费标准，对一些不符合取费标准及时上报业主。在施工中，利用挣值管理（EVM）办法，每个阶段及时估算工程的成本和进度是不是发生变化，并采取措施保证工程的顺利进行，另严格控制承包单位由于施工的需要而提出的变更，由于材料、设备的供应问题而产生的变更，以及由于人力不可抗拒的破坏而引起的设计变更等一定要有三方的签字。在工程完工后，根据设计变更和安装工程量的记录表严格审核施工提交过来的结算。确保工程能在成本的范围顺利完成结算。
在工程安全控制方面：在工程安全控制方面，应采取“预防为主，安全第一”的原则。根据通信工程施工安全风险管控实施指引的要求，将环节风险的划分为不同的等级、依据风险环节每周都督查施工队进行安全交底。全部工程都开始实施监理项目安全风险管控制度，进行相应报送报表及风险警示等工作。因此项目经理必须具备安全风险管控能力，确保业主能对工程放心和安心。
在工程信息管理方面：在工程信息管理方面，根据公司的《监理手册》和项目的工程归档的要求，在监理的各个阶段形成相关的报表。要求各区域的监理人员根据年份、专业、项目进行资料的归类，并对完工的工程进行归档，做到现场监理有记录、开会有会审纪要、完工有总结等资料。加强项目部的管理制度同时也严格要求施工单队认真对待资料，做为考核施工单位的依据。
在工程合同管理方面：在工程合同管理方面，根据公司的合同管理流程，从一个项目的启动开始，便录入公司EMOSS系统，实施合同的流程跟综表，做到谁经手谁负责的制度。从一个项目监理合同的签订开始到竣工结算期间，主动和各个流程的负责人沟通，及时结算、开发票及归档，争取以最快的时间完成合同的流程。同时也要求施工队认真敷行施工合同的规定和要求，做为工程完成后结算的一个重要凭证。
在工程协调沟通方面：做项目管理就需要与客户接触，就会出现一些正式和非正式的谈判。与客户之间搞好沟通，是项目进展是否顺利的一个条件。沟通中有许多的策略在平时的实际工作中可以使用，目的不是坑害别人，而是为了更好地完成项目，达到双方事先确定的目标，而采用的一些艺术手段而已。沟通的技巧包括：倾听、表达认同感、维护自尊，提升自信等。因此良好的协调沟通技巧，能达到业主和公司的双赢。
通过上面的四控制二管理一协调，不断提高工程的服务质量，让服务意识渗透到工作中的每一个环节，让客户能达到最大的满意，除此每周定期访问客户（业主），了解服务质量上面存在问题，针对问题采取纠正措施，并将结果反馈给业主。并每月组织一些和业主的活动，来增强业主对监理的信任和信赖。如：羽毛球赛，足球赛等活动。
三、员工的归属感
项目的管理者是一个项目部的成效的关键因素，但是项目部的员工却是一个项目部能否正常运转的决定因素。因此，作为一个项目经理如何管理员工、如果把员工的凝聚力集中在一起这是项目经理最应该注重的问题。通过这次培训，我意识了一个项目部团队的力量，意识到员工团结的重要。因此我主要从以下几点考虑：第一，员工最关心的问题也就是个人的待遇问题，针对这方面我计划在不超过现场成本费用指标的前提下，把剩下的现场成本通过一些激励机制分配到个人的员工身上。例如：每个月考勤全勤的员工、公司的<<监理手册>>执行好的员工、受到业主表扬的员工都给予一到二百元的奖励。来提高员工作积极性和工作效率。第二，进行《手拉手的计划》。员工的个人能力的提升也是员工比较重视的一个问题。针对上述问题，我计划定期进行培训。由一些经验比较足的老员工进行培训，包含工作上的流程、和业主的处理关系、及专业技能等，来加强新员工的工作能力。第三，树立项目部“家“的团队文化。通过组织一些内部活动来提高团队的共同目标、共同意识、共同责任，使每一个员工对自已的工作充满激情，以最大的热情搞入到工作。如：乒乓球赛、篮球赛、足球赛等，鼓励全体员工都参与，提高团队的协作能力。第四，针对项目部的每个员工，分析他们的优缺点，发挥他们的优点，帮助他们改正自已的缺点。使团队的成员都能优势互补，目标一致。随着公司的发展，项目团队的管理、员工的归属感体现的越来越重要，因此我们要形在一种企业文化，把员工的激情投入到工作，提高公司运作效益。
以上就是我这次的培训体会，感谢公司给我这次培训机会，通过这次培训我个人的意识和管理的能力都得到了极大的提高，总之以后要在工作中不断加强自身修养，提高自身素质，提高项目管理水平，成为一名优秀的项目经理，为公司添砖加瓦,我相信汇源监理的明天一定会越来越好!
吴志勇/第二分公司肇庆项目部
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