6s管理模式计划书

第一篇：6s管理模式计划书

“6S”管理实战计划

推行6S管理模式是企业文化深度发展的必然，是体现科学发展观深度推进的必然，是实施战略管理和品牌建设的必然。推行6S管理有利于建立企业内部管理的统一标准，极大地提高工作效能，铸就企业管理的特色与品牌；有利于理论教育与生产实践结合的全面融通，从而全面提高工作质量；有利于夯实企业管理基础，加强工作现场秩序，规范生产工作现场，提高企业管理水平，发挥公司对外窗口的作用，树立企业良好的内外形象；有利于公司领导干部和全体职工整体职业素养的全面提升，营造一个整洁、舒适、安全的工作环境。

一、指导思想

（一）借鉴经验，加强思想认识

公司上下首先要从思想上高度重视，加强管理，及时成立组织机构，聘请专家指导并制定实施方案，领导带头执行6S管理标准，将推行6S管理活动作为年度重要工作摆上议事日程。借鉴其它公司成功经验，通过学习、宣传统一思想认识，明确目标要求，理解内涵实质，深刻领会与把握推进6S管理活动。

（二）全员行动，营造良好氛围

将推行6S管理与公司的企业形象建设相结合，与企业的内涵发展和质量提升相结合。充分认识推行6S管理的重要性和必要性，从而内化为全体职工的自觉行动。

要充分利用宣传栏、海报、横幅等宣传形式，营造人人都参与、人人都行动、人人都改进的良好氛围。

（三）制度保障，确保成效

推行6S管理活动要与创建文明单位以及日常监管工作相结合，严格按照6S管理的内容和标准逐条逐项落实，通过制定各部门的6S管理细则，落实任务，明确职责，规范行为。通过在全公司范围的组织实施进行检查达标评估。通过整改提高，建立长效机制，将6S管理持之以恒贯彻实施。

按照6S管理活动的要求，建立巡查制度，成立巡查考评组，并要对巡查次数、时间、路线等作出明确的规定。设置“三级巡查”制度：一级是班组长巡查；二级是主管、副部长巡查；三级是部长巡查。三级巡查覆盖了本单位的所有员工、所有工作，及时发现问题，及时解决问题，实现了全过程的控制，提升现场管理，落实安全生产管理，规范员工操作，实行精细化管理，推动6S管理上台阶。

建立严格的考核奖惩机制，坚持“每周一小查，每月一大查”的检查监督工作。各部门实行积分制原则，依据各部门在活动中的日常工作进行评价、打分，对每月排名情况在全公司范围内予以通报、奖励，并将评价结果纳入各部门负责人的绩效评价中。

二、组织机构建立

为推进“6S”管理活动的扎实进行，我公司决定成立“6S”管理活动推进领导组：

组 长： 成 员：

办公室工作人员：

领导小组负责活动的组织实施和监督检查，领导小组办公室设在公司办，领导小组办公室负责“6S”管理活动的具体推行工作。

三、总体要求

推进办公室要对每阶段活动进行总结并制定下一阶段的工作计划和具体实施办法。

开展丰富多样的活动，提高职工的参与度和积极性，如：标语口号的征集活动、6S知识有奖竞赛、6S活动心得体会等形式。

注重宣传基层职工亮点，寻找普通员工的闪光点和自我改善精神，树立基层职工在活动中的工作典型，鼓励全体职工积极参与6S管理活动。

四、实施步骤

（一）6S活动推进组织成立（2013年x月x日—20xx年x月x日）

及时成立6S活动推进委员会，召开启动大会，统一思想，提高认识，提高全体人员对推行6S活动的认识、增强全员积极参与。委员会下设活动办公室、检查组，负责6S活动的具体宣传、培训及日常推行工作，检查组负责督促、打分和评比工作。各部门要积极配合此次活动，科室负责人为主要责任人，负责6S活动日常工作的组织、安排。

（二）建立6S活动宣传与教育细则（2013年x月x日—20xx年x月x日）1、6S推进办公室负责筹备活动相关书籍、影音宣教资料、横幅、标语、宣传手册、海报等资料。

2、根据6S活动进度安排，聘请专业老师、专家或利用辅导光盘、书籍等资料对各级人员开展6S培训工作。3、6S推进办公室组织有关人员到先进单位现场参观、学习，借鉴先进经验，并将其运用于自己的实际工作。

4、各部门部长与主要负责人参与学习6S管理模式，并带动部门各级主管、班长参与实施，把6S管理落实到每个部门；并由班组长召开班组会议带领班组成员学习、实践6S模式，要求每个岗位、每个员工，传递到每个环节，每个过程。

5、通过宣传栏、横幅、张贴海报、标语等多种形式，大力宣传推广6S管理理念，普及6S管理精髓及意义。

6、在每阶段结束后，总结前一阶段的6S活动推进工作情况，以文字和图片形式体现活动开展前后的变化，并上报集团公司企管处。

（三）6S管理工作有关标准的建立及修订（2013年x月x日—x月x日）

制定详细具体、切实可行的6S管理实施细则、员工行为规范、操作流程规范、考评标准、奖励办法等其他作业制度。在工作中发现不足及时修订，因地制宜地全面覆盖全公司。

（四）整理与整顿（2013年x月x日—x月x日）

整理与整顿是6S活动推行的两项重点工作，整理是分开必要的和不必要的物品，对不必要的物品进行处理。各级参与整理与整顿工作的人员，要熟练掌握要与不要的判别基准，严格按照基准清除不要的东西，清理出的所有物品，归类统一暂存，集中处理。

整顿是对必要的物品按需要量、分门别类、依规定的位置放置，并摆放整齐，加以标识。6S推进办公室要组织有关人员对区域进行划分、划线、标识，确定各类物品摆放位置、放置数量，做到工作场所整洁有序，物品摆放整齐明了，标识与物品名副其实。

（五）清扫与清洁（2013年x月x日—x月x日）

清扫就是清除现场内的脏污，并防止污染的发生，保持现场干干净净、明明亮亮，使要的东西马上就能取得，并保证正常使用。各部门要建立清扫责任区（室内、外），定期组织大清扫。

清洁是起维持的作用，将整理、整顿、清扫后取得的良好成绩维持下去，成为公司内必须人人严格遵守的固定的制度。单位主要责任人要经常带头巡查，带动全员重视6S活动，并使之成为良好的习惯。

（六）素养与安全（2013年x月x日—x月x日）

素养就是要大家能养成按规定做事的习惯，人人依规定行事，养成良好的习惯。各单位可组织职工开展文明礼貌月专项活动，遵守规章制度，制订礼仪守则，进行教育培训，推动各种激励活动，逐步改变职工日常行为规范。要求全体职工统一着装，穿戴整洁规范，劳动防护用品佩带合理正确，人人都变成有修养的员工，有尊严和成就感，对自己的工作尽心尽力，并带动改善意识。

（七）6S活动难点攻坚月（2013年x月x日—x月x日）通过6S管理工作的全面开展和逐步规范，梳理出活动推进中存在的难点，6S推进办公室抽调各级骨干力量，对推进难点进行攻坚，要集中力量、集思广益、明确责任、明确时限，保证6S活动推进任务的顺利完成。

（八）6S活动总结、考核评比（2013年x月x日—x月x日）制定严格的考核评比制度，根据6S考核评比标准及推进情况，在实施、检查、评估验收的基础上，进一步修订标准和细则，逐步建立长效机制。单位宣传栏将设立“6S”现场管理考核专栏，对于成绩

突出的部门及个人，给予相应奖励或者综合考核加分；用通报的形式，对执行情况差的现象进行公开曝光。

结合相关资料，开展阶段性总结，找出差距和遗漏，各部门对工作中的经验和不足进行及时总结，开展针对性整改，提出“6S“现场管理进一步推进的目标与任务，并制定下一年度的工作重点及工作方案。

五、目标

1、掌握现场改善的优秀方法，有效地提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量、杜绝安全事故；

2、分享先进企业的现场管理成功案例，帮助公司领导提升现场管理能力；

3、行政大楼后勤部门发挥窗口的作用，树立企业良好的对内对外形象;

4、使生产现场一线部长、主管、班组长具备优秀的管理意识，并理解一流现场的管理目标，具备生产管理规范的建立和执行能力； 

5、使生产主管掌握现场日常管理能力，能有效地执行和完成生产任务；

6、掌握全面提高员工素质,稳定员工队伍的有效的现场管理技能。

二〇一三年三月二十日

第二篇：6s现场管理模式感想

6s现场管理模式感想

近期在支行领导的统一组织下，认真系统地学习了6s现场管理模式，并且通过将其运用到日常的工作中，让我深刻认识到由此先进管理模式带来的实际改变。也让我们每一名基层农行员工从中受益。

6s现场管理模式包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分。因为这六个方面和自己平时的工作息息相关，因此由此带来的改变，作为基层柜员的我也是深有体会。在没有导出6s现场管理模式以前，存在着各种办公用品摆放不整齐，书籍资料与私人用品混在一起，工作物品与生活用品混乱摆放。没有进行整理和划分。严重影响了大家的工作效率，也有损农行干净整洁高效的企业形象。近期在支行领导的组织带动下，对营业场所及私人物品放置处进行了彻底的清洁打扫。对各种物品进行了划分、贴上了标签、一目了然、无论是平时工作还是日常生活否变得井然有序，大家的心情也舒畅了许多，提高了大家的工作积极性。

通过学习，6s精益管理要求我要用客户和新员工的眼光看待自己所处的职场;地物是否明朗化、对各类产品管理是否规范、是否让客户看得清清楚楚，明明白白。同时6s强调人的规范化，要求每个员工做事非常用心，要有良好的精神面貌，主动遵守各项规定。

6s管理模式对于我自身的改变也是很大的。首先，它给我日常的工作提供了规范，上班前做到着装整洁，仪态大方。其次，养成了物品分类放置的良好习惯。并从内心深处，自反得维护农行的良好形象。

推行6s现场管理模式以来，由此带来的好处也是显而易见的。第一，大大提高了工作效率，以往的文件的标识、分类不明确，往往翻箱倒柜，东找西找浪费了大量时间。通过整理、整顿、物品归类等工作后，工作效率大大提高。第二，体现了集体荣誉感。6s的执行需要每一个员工相互配合，团结协作，不是一个人能完成的任务，当我们眼睛看到干净整洁的工作环境，耳朵听到客户对于服务的称赞。我就会由衷地感叹，这是大家共同努力的结果，个人的发展离不开集体。第三，6s能够有效确保安全。安全对于银行系统至关重要，以前只是口头上强调安全，可落实到实际却少之又少，这使得安全隐患未被排除。通过6s现场管理，安全标识得到广泛有效的使用，尤其是一些电线的标识，有效防止了误触、误用，降低了事故发生的可能性。为我们工作的顺利进行提供了安全保障。

推行6s现场管理短短几个月以来，为我们营业场所的带来的改变，不仅仅我们工作人员就连广大客户也是有目共睹的，我们应该长久的执行这一管理模式，久而久之形成我们每一个人工作员工的职业素养，从细节做起，从点滴小事做起，为塑造农行良好企业形象贡献自己的力量。

第三篇：6S现代企业管理模式

6S现代企业管理模式

这一管理法首先在日本的企业应用。由于整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）的日语罗马拼音均以“S”开头，故最早简称“5S”。我国企业在引进这一管理模式时，另上了英文的“安全（Safety）”，因而称“6S”现场管理法。目前，我国有88.2%的日资企业、68.7%的港资企业实行了这一管理法，有效地推动了管理模式的精益化革新。

其作用是：“现场管理规范化、日常工作部署化、物资摆放标识化、厂区管理整洁化、人员素养整齐化、安全管理常态化”。

1．整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。

2．整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。

3．清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。

4．清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

5．素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团员精神。

6．安全（SECURITY）——重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

6S的关系

彼此关联，整理、整顿、清扫是具体内容；清洁是制度化、规范化；清扫指绕开？保持3S水平，素养是养成习惯，遵守纪律、规则、严谨认真；安全是基础，尊重生命，杜绝违章。整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间；整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间；清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场 所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术；清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒；素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。

6S管理实施原则：

（1）效率化：定置的位置是提高工作效率的先决条件；

（2）持之性：人性化，全球遵守与保持；

（3）美观：作产品——作文化——征服客户群。管理理念适应现场场景，展示让人舒服、感动。6S管理精髓：

（1）全员参与：董事长——一线员工，所有部门：生产、技术、行管、财务、后勤；

（2）全过程：全产品研发——废止的生命周期

人人保持——改善——保持——管理活动

（3）全效率：综合效率，挑战工作极限。

只有起点没有终点。

执行6S的好处

（1）提升企业形象——整齐清洁的工作环境，吸引客户，增强信心；

（2）减少浪费：人员 门口的展品区、时间 取分子筛、场地 杂物乱放，其他东西无处放。

（3）提高效率：良好环境，心情，摆放有序，省时省力，减少搬运作业。

（4）质量保证：做事认真严谨，杜绝马虎，品质可靠。

（5）安全保障：通道畅通，宽广明亮，人员认真负责，事故少。

（6）提高设备寿命：清扫、点检、保养、维护；（7）降低成本：减少跑冒滴漏，减少来回搬运；（8）交期准：一目了然，异常现象明显化，及时调整作业。

第四篇：6S企业管理模式与党建学习调研报告

对于党建6S管理的调研报告

开头（。。应XX响应，XX参加企业6S管理，）在探讨中发现不足，同时针对需完善之处，研究并整理此调研报告。

党建6S：助推企业走向完善与出色

根据企业文化要素和铁路行业目前的发展情况的实际，党支部结合“整理、整顿、素养、安全、清洁、清扫”的“6S”现场管理模式，相应实施党的建设“6S”，助推党建工作与生产经营深度融合，为朔黄实现绿色、高效、数字化铁路、迈向世界一流重载铁路注入强大动力。

1S ─ 整理: 健全组织设置，理顺组织关系，求真务实，不断加强党的自身建设

作为最基层党组织，要想真正做好党建工作，就必须着眼党建工作的大局，着力创新，求真务实地抓好党的自身建设，不断提高开展各项工作的能力，真正为企业发展起到更好地服务保障作用。

（一）着眼大局，找准工作定位。党建工作要准确把握党建工作要求，着力改变“就党建抓党建”的传统做法，牢固树立“在服务中心中有作为才有地位”的思想观念，进一步强化大局意识、服务意识，紧紧围绕促进企业各项业务又好又快发展这一中心，高起点谋划、强有力推进。特别是面对当前机遇与挑战并存的形势，要把上级党委的重大决策和工作部署作为党建工作的重点，努力达到“企业发展到哪里，党组织就建设到哪里，党的活动就拓展到哪里”的良好局面，更好地发挥党组织凝聚力的作用。通过多种途径，灵活运用多种载体，切实把党建资源转化为企业发展资源，把党建优势转化为企业发展优势，把党建活力转化为企业发展活力，为推动科学发展提供可靠政治保证和强大组织动力。

（二）加强学习，提高工作水平。学习理论，贵在正确理解把握，重在实践落实。通过理论学习，进一步提高所有党员的思想认识，增强党员在企业发展中的责任感和使命感，自觉争做掌握工作技能的模范、服务企业发展的模范、积极探索创新的模范、锤炼党性修养的模范。建立充满活力的党建工作体制机制，将加强企业党建工作与“创先争优”活动紧密结合起来，更好地发挥党组织在企业中的作用，加强调查研究，深入分析工作现状和存在的问题，总结经验，提出有利于工作、有利于企业发展的科学合理化对策建议。2S ─ 整顿：强化发展意识，完善内部管理

在员工的意识中，首先应明确在这个企业世界中，根本不存在没有危机的企业，一个企业，最大危机就是没有危机意识。要想做到基业长青，必须时刻保持居安思危的忧患意识、树立居危思进的进取意识，才能从基本上创造企业前进的动力，推动企业持续健康的发展。

憧憬未来、勿忘忧患，是对企业生存发展状态的辩证思考，是一种清醒冷静的远见，是一种未雨绸缪的智慧。“憧憬未来”尤为合适公司目前的情况，这是一种积极向上的精神，带给员工足够的信心，相信冬天会过去、春天会到来，这是一种前行的动力。

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工的积极性就会下降，消极怠工。因此，需要管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工方可“八仙过海，各显其能”。

但是，金无足赤，领导者对于人才无法苛求完美，任何人难免都有小毛病，因此只要不产生影响，何必要过分计较？最重要的是发现员工的优点，以及怎么发掘才会使其优点的到最有效的发挥，从而为企业带来更大的利益。“能”，是指一个人能力的强弱，是一个人长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用平庸没有缺点的“完人”。

3S ─ 素养：提升人才素质，打造一流队伍

针对目前铁路发展竞争的趋势，铁路公司运营管理以经验丰富、机构健全、运营技术设备配套以及安全保障体系严密为特点，在同行业的竞争中，保持明确的发展前进方向，从而处于领先地位。唯有深厚的企业文化、前瞻的发展理念、优秀的员工团队、科学的管理制度，才能引领前进的矛头直刺正确的方向，在这个角度上，哪怕偏离一丝一毫，也会影响发展进度。员工对于公司目前以及将来的发展方向的深刻准确的理解，在任何时刻都显得尤为重要。这一点，从探讨企业价值观这一方面时就暴露了出来。价值取向是一个企业的核心意识，是企业持续发展的动力源泉。公司企业价值观从社会、企业、员工和谐统一的角度出发，使企业发展与社会进步，以及员工愿景融为一体。

企业价值观与员工的愿景的互动，体现的是以人为本、人企互动，我为人人、人人为我。因此从员工的角度，应更多更深的去贯彻学习公司的发展理念，以及发展愿景。了解企业发展战略，就在无形中解决了“怎么做”和“做成什么样”的问题。

4S ─ 安全：狠抓安全细节，完善学习机制，提高品质管理

发挥党员模范先锋和监督作用，在运输生产中树立先进典型。以安全、优质、创新、提效为主线，开展比安全、比服务质量、比工作质量、比生产效率、比技术创新为主要内容的安全优质生产活动，部门整章建制，规范管理，加大建设的工作力度，逐步取得效果。加强运输党支部的工作计划和活动组织，确保各项活动落实到位，支部及全体党员要积极融入到运输生产安全管理中。一是对安全问题、安全关键点进行清晰、动态的把握。党支部要按照查定的安全问题、安全关键点，结合部门、车站、岗位进行分析，找出党支部管辖范围内的安全问题、安全关键点，理清在这其中党员的分布，特别是理清党员安全责任区中，党员真正所能控制的安全问题、安全关键点。对责任区的控制点，力求重点，真正起到互控、卡控的作用，防止面面俱到，又个个控制不了的情况发生。对于安全问题、安全关键点，我们应根据季节的变换、设备的使用、作业标准的实施，促进党员在车站建设中发挥先锋模范作用。

建立学习型企业是促进党建工作企业文化融合发展的重要一环，建设学习型企业有利于促进两者的相互融合。

建设学习机制，用党建促进学习型企业建设，良好的学习机制是学习型企业建立的基础，企业在做好党建的基础上要充分加强学习机制建设，具体来说有以下几点： 首先，要提升企业领导与员工的理念，提升其对于学习型企业建设的重视度，让其认识到学习型企业建立的重要性，领导改变观念，意识到学习机制建设的重要性，不断提升企业的核心竞争力。

其次，要狠抓学习落实情况。领导应狠抓落实，将责任明确到个人，建立制度，并用制度来进行员工考核。通过课堂培训、宣传册、宣传片的方式向员工培训相关学习知识，并积极组织员工进行心得写作和汇报工作。

再次，抓好党建的四个同步，促进学习型企业的规模扩大。要做到在党建工作规划时同步规划团队学习力建设，在总结党的工作时，同步总结团队学习建设;在考核党建工作时同步考核学习力建设;在表彰先进党组织时同步表彰有效学习团队，这种同步的要求促进了企业的学习制度建设和氛围营造，在对于党政教育的培训中加强团队政治理论、时政形式、党建知识的入心入脑。

恩格斯指出，世界不是一成不变的事物的集合体，而是过程的集合体。世界的运动、变化、发展是一个过程，一切事物无不处在一定过程中。过程由阶段、环节、细节构成，在公司日常工作中必须把握这些过程，做好各阶段、各环节的工作，这也是对一个铁路工作人员的基本要求。在铁路部门工作，细节更是与安全息息相关。正所谓：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以至江海。”小事不去做，大事成空话。凡事皆是由小至大，小事不愿做，大事就会成空想。想做大事的人很多，但愿意把小事做细的人很少；雄韬伟略的战略很多，而精益求精的执行者很少；各类管理规章制度很多，而规章条款不折不扣执行的很少。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡树立细节意识，注重细节、把小事做细，这时成功事业的最基本的前提。

6S ─ 清洁：综合6S的“五个管理模式，六个意识榜样”

五个管理模式即管理规范化、操作标准化、工作精细化、环境洁美化和言行文明化。管理规范化是对各级管理人员的要求、操作标准化是对作业活动的规范、工作精细化是对工作成效的衡量、环境洁美化是对环境的所需，而言行文明化则是干部职工素质的体现。六个意识是指精打细算的成本意识；不找借口的执行意识；寝食难安的责任意识；勇于担当的使命意识；何去何从的忧患意识；荣辱与共的主人翁意识。

6S ─ 清扫：创新有效载体，发挥实际作用

积极营造企业党建工作和经济协调发展的和谐氛围。在党的工作目标上，我们要始终围绕企业生产经营中心，引导和帮助企业在党的经济政策指导下发展壮大，通过分析企业的现状，寻找党组织的有效定位，成为企业不可缺失的组成部分，积极探索党组织和党员发挥作用的有效载体，进一步发挥党组织在经营决策、思想政治工作、企业文化建设、维护员工合法权益上的政治核心作用和党员的先锋模范作用，为企业健康快速发展提供政治保障。找准生产经营与党建工作的结合点，广泛开展活动，不断强化党员的角色意识和先锋作用。以凝聚为工作出发点，促进企业文化与党建文化的融合，以党员作用发挥为核心，引导党员自觉将个人奋斗目标凝聚到推动企业发展、构建和谐企业上来，把增强党员意识落实到党员岗位工作实践中，团结凝聚企业精神，为企业和谐发展注入新的活力。总之，我们要坚持理论联系实际，一切从实际出发，在企业党建各项工作中，立足本职岗位，坚定不移地坚持党的领导不动摇，按照现代企业制度研究创新党建工作的方法和手段，努力把我公司党建工作做实做好。

第五篇：铆焊车间管理模式改革计划书

铆焊车间管理模式更改计划书

车间管理的重点有3：1提高产品质量，2提高生产效率，3降低制作成本。质量是企业的生命，质量的好坏决定了企业在行业的竞争力和品牌效应。生产效率的提高就是产品制作周期的缩短，本身就是降低了成本。而降低制作成本是在制作过程中更少的使用人力，物料及设备的损耗。车间主任作为公司的基层管理者，也是比较难的管理者，想把以上3个重点做好实属不易。

上面说的都是大道理，或者在网上也能查到的，我再说一下实际的。实际的是员工打工的目的是想多挣钱，老板办企业的目的也是想多挣钱，两者相互依赖又相互矛盾。想要两者都受到更好的益处最好的办法是有一个好的管理者。老板，团队管理者和团队成员形成三角关系，管理者又分为三个层次：决策层、管理层和执行层。决策层是想办法如何经营好企业。负责确定组织的目标、纲领和实施方案，进行宏观控制。管理层是把决策层制定的方针、政策贯彻到各个职能部门的工作中去，对日常工作进行组织、管理和协调。执行层是通过各种手段，把组织目标转化为具体行动。

我认为处在执行层的管理者管理能力的好坏直接影响着团队的发展和团队中每一个成员的发展。一个好的团队是团队的管理者和团队的成员长期努力形成的，而非一两句话就得来的。管理理念要发展首先要深入人心。对于一个基层管理者的作用是如何管理团队的关系三角：管理者、个体、团队。管理者必须关心这三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个

团队成员个体和团队整体的关系。任何一条都会受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将蔓延，工作效率和产品质量都会受到影响，三方的利用也会受到影响，这是一个连贯在一起的连锁反应。

现在铆焊车间的管理模式是生产部下达生产计划任务，铆焊车间主任把生产工作再安排到每个班组，下料，组对，焊接，打磨及喷砂。车间每天开早会，车间主任安排各班组工作和具体工作中注意事项，再讲一些6S管理和产品的质量及提高工作效率注意安全的事。每天如此。日常工作中工作多就多加班，工作少就少加班或不加班，工作效率一直不高，工人的工作积极性也不高。而工人的工资=基本工资+绩效工资（工时工资）+加班工资+一些补贴（如工龄工资等）—五险一金—个人所得税。

我认为我们公司的铆焊车间管理模式可以做一些更改，现在的绩效工资（工时工资）一直影响着工人的工作积极性。工人的工作积极性不高，与绩效考核办法有直接联系，我提出的更改办法是把工时制更改为计件制（吨位制）。铆焊件制作可分为普通结构件和钣金件。普通结构件包括有：泥浆泵，绞车，转盘，吊机上的主结构等板比较厚的结构件，钣金件包括：如吊机上的机房，燃油箱，液压油箱，梯子，走台，泥浆泵的水箱，等板比较薄的结构件。铆焊车间在制作时就以图纸上给出的重量来计算绩效工资，普通结构件可按1000元/吨计算，钣金件可按4000元/吨算。这其中也包括车间主任的绩效工资。至于多少钱一吨还可以和公司的领导及铆焊工人共同协商，上面的1000元和4000元只是我根据自己的工作经验估算出来的。计件工资的分配方法可按车间主任，班长，铆焊工人的比例协商分配。这样工人的工资=基本工资+计件工资（吨位工资）+加班工资+一些补贴（如工龄工资等）—五险一金—个人所得税。我认为计件制一可以提高工人的工作积极性，二可以减少工艺部的一些工作量。

我曾经在日资企业参加过管理者的培训，他们最主要的一个的理念是以人为本。我认为企业管理不需要模仿，日本的丰田公司管理模式堪称世界第一，每年都有世界各国的公司把数以万计的管理者送到日本的丰田总部去培训参观，可他们回到自己的企业后，并没有得到意想的效果。我认为团队管理就是要用心去做，具体事情具体对待，见招拆招是最重要的。

我认为车间主任取得成功的主要标志是让车间中所有的人都鼓起干劲。这样“提高产品质量，提高生产效率，降低制作成本。”的口号才能慢慢的变成现实。