第一篇：运输部一岗多能工作半年工作总结
2012年运输部一岗多能半年工作总结
运输部根据年初公司要求，结合本单位2012年的全年培训计划中关于一岗多能工作推进方案的重点内容，进了做有成效的工作，提高现有岗位员工掌握对应岗位工作的能力，增强了员工的综合素质。
一、精心打造全能值班长，提高调度员的现场掌控和操作动手能力，使其全面具体的掌握调车员的工作技能。
调度员掌握调车员基础作业指示，对运输部的调度来说具有一定的基础，早在部门成立之初，部门就对负责车站调度地人员进行了全面的车务系统知识，这里就包括了调车员的各类规章和基本操作方式、注意事项。其次运输部一直要求调度员要进行现场实践的作业，通过对现场调车员工作的熟悉和对照，调度员很快掌握了，调车员的基本工作方式和技巧，并在07年之初就能够代替调车员进行一些较为简单的调车作业。
12年初部门工作，公司在一岗多能方面的指示要求，运输部继续以调度员全面掌握调车员的作业知识为出发点进行系统化的培训和实践工作，对四名在岗的调度员进行了新版调车人员的相关安全技术规章进行了进一步的深化教育。同时，学习新进平调设备的信显操作，加强现场的深入力度，进行跟车观摩作业和摘解风管等辅助作业。通过半年的工作开展，4名调度员已经能够比较规范的进行调车作业，甚至能在调车员出现临时不能正常开展工作的情况下，顶替调车员完成调、列车作业的基本能力，也大大提高了调度员对现场良好掌控和综合水平。
二、努力掌握自检自修各项技术，维护重要运输设备的正常稳定，运输部乘务员积极开展一岗多能工作，向能开车也能修车的多面手进行转变。
机车乘务员进行机车的基本故障的自检自修工作，一直运输部全面提升机车乘务员技术素质的重点工作。由于机车本体比较复杂，涉及的知识面比较广，所以机车维修是一个需要较多专业知识和工作经验的技术工种。根据上述情况，采取了两方的工作
1、派出内燃机车相关专业毕业的乘务员和以前培训实习过内燃机车维修业务的乘务员到大连机车车辆厂进行学习，通过此方面的专业技术人员和一些资深教师的知识讲解，进一步的熟悉掌握，机车的具体内部构造和常见问题的，学习一些维修技巧，从而强化自身的机车业务素质，掌握自检自修的重要技能。
2、请在国铁机务系统相关技术人员和对机车维修知识经验丰富的退休老乘务员，进行内燃机车维修方面的技术讲座，运输部在12年上班年共邀请讲座人员10人次讲座6场，通过讲座来丰富部门乘务员的维修知识，取得了良好的效果
在实践方面部门要求当班乘务员，如遇机车的各种定修、检修、临修时，一定要积极配合委外单位的专业人员动手修理，掌握相关的修理技巧，努力由光驾驶，不检修的情况，向全面掌握自检自修的工作转型。
三、了解实质加强认识，信号员掌握信号维护相关知识，提高信号操作可靠性。
信号员和信号维修电工的知识互通，有一定的难度，但作为运输部09年一岗多能培训的重要工作，部门以掌握实质，明确本质，加强了解，确保操作的目的对现有岗位的4名信号员，进行信号、闭塞设备的实质原理，维修方式的培训。
我们要求信号员待业期间，要一起参与站场信号设备的巡检，了解设备的属性和工作原理。掌握控制台在排列进路的过程和现场进路排列的过程的对照，以便更好了解排列进路的整体情况。另外要求信号员学习《信号维修规则（技术标准）》，了解常见信号设备的技术参数和维修标准，安排委外单位的电务股长每月对4名信号员进行一次信号知识的培训，同时有的放矢的进行讲解，信号员提出的各种信号操作和闭塞办理的各种专业问题。通过上半年的各项工作，部门信号员对本站场信号相关知识本质型的提高，作业的精确性得到进一步的保证。
12年运输部在一岗多能工作上做出了一些成果，但是还有不足之处，对三个工种给出的实践性训练机会还是太少，时间利用也比较仓促，专业知识的掌握度还有待增强，人员对对应岗位的作业情况掌握的情况参差不齐。另外，考核次数还较少。这些缺点和漏洞还有待以后进行改正和提高。
下半年工作安排
一、力求精益求精，继续打造全年能的调运股长队伍。
2012年下半年运输部继续开展调运股长一岗多能活动，在已经掌握了调车员、信号员岗位基础上，运输部决定将部门最后一个工种内燃机车乘务员的知识和操作手法逐步让调运股长掌握，2012年2月运输部与湖东机务段达成协议，对我们的4名调运股长进行学习司机的考试，4人通过考试并已经具备了成为机车副司机的相关资质，由于机车驾驶技术属于机务业务范畴与车务业务属2个关联性不大的行业，部门本着2个阶段进行。
1、理论学习方面大约（6月-7月之间）
对机车司机的相关技术知识和规章要求对股长进行培训，使其掌握相关的基本内容，做到理论知识了解。
2、实践操作过程（8月-12月之间）
此阶段分部进行并要求每一步均稳扎稳打，先从机车现场构造开始，并以机车检查检验为载体，使受训人员逐渐掌握机车现场的各个组件名称及作用使对机车由基本的了解 其次在了解机车基本构造，功能和作用的基础上，让最富有经验，驾驶技术最为丰富的人员展开一对一的驾驶技术教学工作，对机车驾驶的相关技术要求和安全注意事项逐步传授到调运股长那里，使其能够掌握基本的机车驾驶技术。
综上所述运输部通过系统的理论学习和良好的实作传授，使调运股长真正掌握运输部3个基本工种和一个委外单位工种的，基本作业技术，成为部门掌握工种数量最多，实战型最强的全能人员。
二、下半年运输部乘务员要全面参与到机车自检自修和辅修工作中来，做到较小事故自我处理，大型检修积极参与的综合水平
2012年下半年运输部进一步调动相关乘务人员转变为于机车驾驶和机车检修一体的积极性，加强制度建设和考核。
一方面利用制度建设，建立鼓励乘务员自检自修的机制，对及时发现机车问题并良好处理的乘务员每月部门考核会时给予必须的鼓励，以提高他们开展自检自修的积极性，并在各项评优活动中，予以优先。另外积极筹备各种维修机车相关知识的书籍和专业工具以给我们的乘务员创造一个良好的自检自修的环境
二方面为每一个机车乘务员建立自检自修记录本，在提高其主动意识的前提下，也采取一些必要的考核措施，对经常不进行自检自修的乘务员予以必要的批评，如不改正当月安效奖金进行适当的考核，予以警示。
三方面积极让乘务员参与到辅修、小修等规模性检修中来，把机车各个重点部位分片承包给当班乘务员
运输部
2012．6．12
第二篇：一岗多能培训请示
关于物业公司组织参加岗位技能
培训班的请示
中心领导：
为了改善物业公司工程技术人员不足、技术力量薄弱的现状，物业公司本着挖掘员工潜力、发挥“一岗多能，一人多岗”的效用，拟组织员工参加水电工和中央空调系统操作员（国家职业资格证书）培训课程。一般情况下，根据国家相关培训补贴规定，培训结束考试合格后政府可补贴50%培训费，现我司联络到上海德略人才教育(培训)发展中心，在该教育机构参加培训，考试合格后可享受补贴55%培训费。故拟选择该教育机构开办培训课程。
此次培训课程的内容为水电工和中央空调系统操作员（国家职业资格证书）。因工程部中有不少是由原安保部员工充实而来，急需学习相关技术知识；大楼管理部相关员工在工作中也应具备对楼宇内设施设备进行安装维修的作业能力和安装技能；公司安全工作小组胡培强和安保部陈冬在日常安全节能监督检查中也需具备水电工相关作业能力。经组织动员和筛选，工程部21人（其中12名员工分别报名水电工和中央空调操作员），大楼管理部7人，公司安全工作小组2人，共30人愿意接受此次培训教育。此次培训课程，水电工培训费用为2830元/人，中央空调系统操作员培训费用为2640元/人。分两个时间段进行，水电工培训拟安排在今年12月份，中央空调操作员拟安排在明年第一季度。
为鼓励员工“一岗多能，一人多岗”，顺利完成培训课程并通过国家资格证书考试，以缓解因招工难用工难造成的工程部岗位人员不足的结构性矛盾。拟建议此次培训课程费用先由员工垫付55%，考试合格后政府补贴55%培训费退还员工本人，剩余45%培训费（水电工28017元，中央空调操作员23760元）由公司教育经费列支，并在培训班开班前支付给培训机构。
妥否，请领导批示。附件：岗位技能培训人员名单
物业分公司
二〇一五年十一月三十日
第三篇：岗位互学一岗多能总结
总结
本次停产保养期间，车间班组组织了有意义的一岗多能活动，充分调动了我们员工的学习积极性，通过这次学习让我对车间有了一个大概的了解，第一周在磊哥的带领下我首先学习了三楼机器的操作，熟悉了机器的工作原理各个阀门仪表的作用并详细听取了机器在运行期间可能会遇到的突发情况及如何应对通过一周的学习我深有体会本来就对三楼的设备比较陌生所以这次机会我也十分珍惜并认真的作好记录，下一个阶段我又跟着学习了DCS的界面的学习让我对dcs有了更加深刻的认识，都一一学习并做好记录，通过一周的学习使我的知识面得到了拓展，能力也得到了提升，从一开始刚接触时的无从下手到后来 能熟练切换操作界面，更改参数。让我受益颇多，也深知DCS操作在实际生产中的重要性，更让我明白了只有通过自身不断的努力多向他人虚心请教才能学到更多的东西，我会抓住这段宝贵的时间继续学习争取更大的进步。
2015
1-20
胡小波
第四篇：运输部半年工作总结大纲
运输部半年工作总结大纲（调度室）
一、开头。
2012年上半年我部门在上级领导的正确指导与监督下，紧紧围绕年初工作目标开展工作，通过公司各部门的密切配合，及我们部门工作人员的不懈努力，扎实工作、共同拼博……
二、内容。
1、介绍车辆情况，调度人员情况（现有车辆分配情况，按组分配人员情况）
2、调度业务量的增加介绍。（门店和车辆）。
3、为提高公司效益和增加科学管理，出台一系列方法介绍。①建立天津中转站。随着业务量的增加，增开了天津物美的13家门店、天津物美便超和一系列天津门店。由于任务重，运费大。为降低物流运输成本，确保送货及时性。物流决定利用天津物流分公司，建立天津物流中转站。为中转站的顺利建立使用，增加了天津中转站物流系统，租用集装箱车辆，天津物流增加车辆等一系列方法。从几个月的工作看来，确保了送货的及时性，物流成本也在呈良性发展趋势。
②客户预约登记录入电脑存储。以前调度都是预约后将预约时间手写到路单上，现在预约后电脑录入，在打印路单时直接显示预约时间和预约号，及时调度调车，预约号和预约时间仍旧保留。这就更好的降低了人为失误造成的一系列问题。
③已经将调度按组分配人员，正在通过利用电脑程序，对调度的绩效做出评定，让调度的绩效更加科学完善。
④京客隆退货进行无票排车……
⑤出台新的车组伙计评定方法……
⑥协助准备新的4号库系统设计和准备车辆……
⑦增加外租车辆……
……
三、结尾。
半年的工作，在公司领导的支持和指导下，取得了可喜的成绩，但也存在一些问题和不足。我们将继续贯彻公司的规范化管理，突出“科学、高效、创新”的企业宗旨；……
第五篇：一岗多能技能绩效建立与实践
“一岗多能”技能绩效管理的建立与实践
巴陵石化化肥事业部供煤车间
巴陵石化公司化肥事业部是隶属于中国石油化工股份公司巴陵分公司的大型化肥生产企业，拥有固定资产原值24.63亿元，员工1300余人，各类专业技术人员380余人。是湖南省最大的化肥生产基地，也是中南地区最大的双氧水生产基地。2005年9月引进了Shell（壳牌）煤气化技术，对化肥生产原料路线进行‚煤代油‛改造，2007年2月2日，‚煤代油‛试车成功并生产出合格产品。目前装臵已逐步进入满负荷运行，生产成本大幅下降，液氨成为化肥事业部的创效产品，同时还向公司其他生产装臵大量提供氢、碳、硫、双氧水等资源。
作为巴陵石化公司化肥事业部的一个生产单元——供煤车间是负责巴陵公司城区片水（铁）运原料（动力）煤的接卸、输送，以及原料煤的储存、混配、转运等生产任务的基层生产单位，担负着为岳阳中石化壳牌煤气化有限公司（以下简称JV）煤气化装臵输送原料煤的任务，是维系整个城区片生产组织的原料‚源头‛。
一、“一岗多能”技能绩效管理建立的背景
供煤车间是2006年底组建的‚年青‛车间，2011年元月，原物资装备部负责管理的港运车间及储运车间合并划归至事业部管理。主要负责码头、火车原料煤的接卸及混配，并及时将配好的原料煤输送至JV煤气化装臵。目前拥有职工71名，其中，管理人员7人，班组长骨干10人。操作人员由己内酰胺帘子布车间、供销油品车间、消防队、治保队、物装部、硫酸装臵等多个车间或装臵分流人员组成，30%的职工属于易于管理型，需要重点关注的职工占1.4%。病困及特殊人员9名，占车间总人数的12.7%。
车间在‚五改四‛之前，设有11个班组，各班组之间存在职责不明，交接不清的问题，协调起来非常困难。在日常管理遇到问题时，会出现班组间相互推萎，无法问责到人的情况，管理混乱也导致了部分职工责任心不强，陆续出现了几起责任事故。此外，职工工作量根据所在岗位的职责决定，导致出现了两个极端，忙的停不下来，闲的无事可做，对车间绩效管理，优化人力资源配臵产生了阻碍。车间如果不实行内部改革，将导致管理上的恶性循环，为安全生产和保护职工工作积极性方面埋下隐患。在这种状况下迫切需要车间建立一套新的技能绩效管理体制。
二、“一岗多能”技能绩效管理建立的内涵及具体做法
（一）加强宣传，引导职工认清形势和转变观念 车间非常重视宣传和形势任务教育在改革中的重要作用。车间在推行一项改革前，都以宣传工作来 ‚打前站‛，提前把‚风‛吹足，让大家看清形势，继而转变观念。车间利用各种机会重点宣传公司、事业部职代会、政治工作会议精神，每个班召开形势任务教育会，甚至利用单边男职工配偶体检的机会，对家属灌输改革理念和目前形势，引导职工家属在家里帮忙吹吹‚枕头风‛，让职工和家属都感受到了企业目前所处的困境和承受的压力，感受到了改革的势在必行，由被动变为主动接受和顺应改革需求。
（二）班组组织机构再造，实施扁平化管理
1、班组实施扁平化管理具有决策周期短、组织灵活性增强、配合协调能力加强、生产运营成本降低、工作效率提高等优点。依据公司发展规划和全面完成全年生产任务目标总体要求，结合生产实际采用扁平化管理。一是我们进一步的优化了班组管理机构，变岗位管理为工序管理，减少管理层次，以‚分段管理，集中控制‛为抓手，车间班组管理由原来的码头班、卸煤班、输煤班、混配煤班、煤调班共11个班组并成4个横班运行，即卸煤、混配，输煤实施横向管理，对外协调实施纵向管理，由原来的多级反映问题变为一级或二级，就直接反映到班长或车间，工作得到及时安排处理，极大的缩短了时间，提高整体工作效率；二是对现有岗位进行优化组合，实施并岗、消岗，打乱班组编制，推出了‚一岗多能‛通过竞聘上岗，避免轻松岗位扎堆，任务重的岗位没人干的情况，让人员不停流动，平衡岗位职工的工作量，实现强弱结合，车间各项管理步入正轨，建立良性循环。
2、厘清职责，加强绩效考核。车间进一步明确了各级负责人应做的工作和应负的责任，贯彻‚谁主管，谁负责‛的原则，做到指标到班组，责任到个人的8小时工作量化机制。形成了以‚人人责任在身、个个担子在肩‛的岗位责任管理机制。通过各项措施的落实，提高了员工的工作积极主动性，为全年各项指标完成提供了有力的保障。在生产班组实施绩效考核分为三部分按比重考核，车间出台了‚2:2:6‛的绩效考核方案。即：奖金总额的20%作为基本考核如劳动纪律、现场管理、安全整改、临时工作完成率；20%作为‚一岗多能‛技能储备考核（多会多得）；60%作为作业量考核（多劳多得）。一岗多能好计算，会的岗位越多，奖金系数就越高，那么，拉开奖金差距最关键的作业量是如何计算出来的呢？
车间分门斗操作、输煤集控、混配煤集控、行车、翻车机、码头集控、巡线、水手、链斗操作、报表、其他作业等11个板块分别计算产量，每个班组有专人负责计算每个班员的工作产量，如果一项工作是由几位班员共同完成的，由班长负责根据每个班员完成的多少来将工作量分摊。比如张三当班在门斗司机岗位上煤700吨，配转煤1500吨，卸煤0吨，则张三当日门斗作业量为2200吨。如果张三当班在输煤集控岗位上煤700吨，卸煤1500吨入干煤棚，则张三当日输煤集控作业量为2200吨。其他作业包括了车间安排的比如安全监护、打扫卫生、参加事业部或车间组织的活动等，这些额外的工作，车间也通过绩效考核或折算产量的方法给予体现，切实体现‚多劳多得‛的分配宗旨。制定出了《日作业量》统计方法及表格，由每个班长对本班员工每天的工作量进行统计和考核。
（三）建立激励机制，强调“多劳多得，多会多得”。十个手指有长短，各个单位都有‚闲人懒汉‛，这些人的负面影响是非常大的，目前这种体制下又暂时无法消除，只能通过分配机制的创新来拉开差距，我们班子通过对每位职工思想动态进行调查分析认为，作为工薪阶层如果做同样的工作，每月能够比原来多拿300—500元奖金，那大家还是愿意多做点的，而班组长如果每月的奖金是普通职工的一倍左右，班组长绝对会尽心尽力的。
（四）强化培训，培育“一岗精，多岗通”人才
1、多能工是供煤车间的标志。在实行‚一岗多能‛之前操作人员具有单一岗位、技术的特点，往往不能适应车间的改革发展。因此，车间实施了培育职业化员工工程，从职工意识形态、知识结构、技术能力、敬业精神、心智模式等方面对员工进行培训。特别是在技能方面作为培训重点，以采取先理论学习，现场观摩；再进行跟岗位实践，亲身体验；继而做到发现问题解决问题；最后融入实际运用，做到无漏洞上岗，能处理运行问题。根据每位员工的岗位不同，让员工熟悉吃透本岗位的生产工艺所要求涵盖内容和设备原理。在对本岗位所承担设备熟悉并掌握的情况下，有意识的让每位员工都去熟悉其他岗位设备状况和操作要领。并由班长及有多年经验的老员工的分头负责一个面的亲身指导重点把关，员工自身的能力得到了加强和有效的锻炼。真正做到‚一岗精，多岗通‛，成为‚一岗多能‛的人才。
2、评星定级活动 为激励员工的学习热情，提高员工学习掌握多种技能的主动性，在开展‚一岗多能‛培训的基础上，车间在员工中开展了评星定级活动，每月对员工多种技能的学习掌握情况进行考核，依据考核评星定级，给予奖励，职工每通过一个星级评定，绩效中‚一岗多能‛系数相应上浮。并将评星定级与岗位劳动竞赛相结合，将星级员工与岗位标兵挂钩，达到促进积极，鼓励先进的目的。
（五）完善考核机制，循序渐进巩固制度。
没有有效的监督和管理，即使前期推行的再轰轰烈烈，最终的结果都不会圆满，特别是对长期以来产生了‚惯性‛的正式职工更是如此，一旦热情和动力减弱，很有可能出现反复，老毛病、旧观念会卷土重来。将管理人员的‚管‛字和‚理‛字分开。
‚管‛就是让管理人员形成一种标准化的管理模式。车间下大力气对每个管理岗位规范了《标准化工作清单》，从每天早8点到下午5点该做什么、怎么做进行了详细的描述，并要求所有管理人员建立工作日志，同时针对回收岗位后可能存在的堵煤、卫生清理等问题，车间更加细化了日岗检和干部值班内容，将管理人员与班组的作业捆绑起来，与班组一起面对改革初期的困难。
‚理‛就是尽一切能力帮助班组理顺关系，提高工作效率和工作质量，另外，车间还建立了一套完善的管理记录，为日常工作的统计和考核提供依据，逐步固化现行一些好的、职工认可的做法，让职工逐渐适应新的考核机制，摒弃一些老毛病、坏习惯。
三、“一岗多能” 技能绩效管理建立的应用效果 通过近一年的实际运作应用，‚一岗多能‛这一做法在车间生产运营过程中发挥出显著作用，有效降低人员成本，创造显著的经济效益，增强操作人员的核心竞争力。从去年初开始筹备‚五改四‛工作以来，通过车间全体干部职工的努力已顺利完成‚五班三倒‛改‚四班两倒‛的工作，11个班组改为4个横班运行，在几乎没有增加编制的情况下回收了18个外包劳务用工的岗位，可节约人工成本22万元/年，职工由‚要我做事‛变成了‚我要做事‛。
（一）员工的积极性明显提高
该做法使员工的思想意识由被动变为主动，自我监督、自我约束、自我改进的能力显著提高，使员工的职责更加明确，杜绝了干与不干、干好干坏一个样的思想，从根本上强化了思想意识，增强了人员的责任心，激发了广大员工的工作热情，调动了工作主动性。从前三个月奖金公示情况来看，职工中奖金最高的有1500元左右，最低的只有70多元，相差20余倍。拉开奖金差距成为了一剂‚强心针‛，让一些原来技能不多的同志，通过参与‚一岗多能‛培训和争抢作业量，奖金收入一下子跳到了前几名（比如刘念、文祥等），拿到了原来的3、4倍。车间主要岗位、关键岗位奖金水平基本达到了我们预期的目标，虽然个别岗位在作业量方面有些小小的争议，但不影响整个方案的实施，最主要的是职工们打破了‚大锅饭‛，认同了巨大的差距，心态阳光了，态度积极了，面对原来一些外包性质的工作，职工能够放下‚正式工‛的架子，主动去做，延时费和卸火车的扯皮也没有了。车间通过建立激励机制，在公司第三次创业的艰难时刻，为职工中树立了正确的‚择业观‛，展示了正能量，摒弃了旧观念。
（二）提高了工作效率和工作质量
在实行‚一岗多能” 技能绩效管理之前，供煤车间11个班组各管一片，都只从本班组角度去安排工作，没有从大局出发，常常碰到一个班准备开工，另一个班还没准备好，或一个班完成了自己的任务安排班员吃饭去了，另一个班却在等他们配合完成本班的工作。这不仅增加了车间调度的协调难度，也降低了车间整体工作效率。实行了‚一岗多能‛技能绩效管理，职工开始由‚要我做事‛向‚我要做事‛转变，出现争产量，争业绩的大好局面，提高了工作效率和工作质量。
（三）提升整体技能水平
在车间相关激励制度准则指引下，从全体职工的认知上得到一致认同，车间职工已经没有了原来的‚岗位‛概念，取而代之的是会了多少‚技能‛。目前，车间一线操作员有85%具备3种以上技能，50%具备5种技能，20%具备7种技能，大量闲臵岗位人员向任务饱和的岗位流动。例如煤码头今年以来几乎没有卸煤，职工主要任务是守船，实行‚一岗多能‛后，码头80%职工自愿报名学行车、翻车机等岗位，上半年车间共培训各类岗位培训80余人次，在职工中树立了人人找事做的正能量，又为回收外包岗位奠定了人力资源基础。
（四）职工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼提高
车间通过一系列的举措盘活了车间的人力资源，把‚一个萝卜一个坑‛变成了‚人人都是‘万精油’，哪里需要去哪里‛的管理模式，目前，各班组都认为肩上的责任和压力比改革之前要大很多，班长比以前更操心，职工比以前更尽责，大家都在产量上斤斤计较，相互争着做事，从思想上破除‚我是哪个岗位就只做哪个岗位的事‛的旧观念，如何适应改革，保住自己的岗位、增加自己的收入成为了职工最关心的事。这使得车间在不增加人手的情况下回收外包岗位变成了‚水到渠成‛的事。
四、“一岗多能”技能绩效管理建立的体会
（一）管理要有系统观念
管理仅靠某一部门、某一设备、某一方法是不能在长期管理中取得成绩，而是要树立系统观念，在生产管理中只抓设备，或只抓人员是不够的，只有统筹安排，均衡管理,才能提高企业的综合实力，在激烈的竞争中立于不败之地。采用‚一岗多能‛的管理模式，极大调动了职工做事的积极性。职工的向心力、凝聚力和执行力等整体素养得到很好的提升，团队协作精神更得到很好的加强。使每一位员工自觉的向最优秀的员工看齐，员工的责任感、主动精神得到锻炼，能通过员工之间正常的竞争实现相互激励的效果。没有车间见缝插针、贯穿始终式的形势宣讲、没有打破格局开展岗位竞聘前组织的高强度的职工技能培训，改革方案再好也推行不下去。所以，把职工转观念、提高技能当成改革前期一项重要的战略来对待，让职工充分认识到车间改革的必要性、重要性和艰巨性，并为职工掌握多个岗位技能提供学习机会，有效提高了车间人员整体素质，为改革推行奠定了基础。
（二）职工整体素质得到提升，个人技能得到提高 随着现代化信息技术和装备技术进步和提高，企业的岗位人员配臵更趋于使用有技术、有能力人才去担当，岗位配臵将进一步减少，同时提高设备的整体运转率，员工技术能力和承担多项任务的能力得到锻炼，节约了成本，提高了效率和工作质量。
（三）提高执行能力，加大督办力度。
执行力是各项工作能否落实的关键所在。车间在推行一个新的制度和办法的时候，管理人员和班组骨干的执行力尤其重要，车间班子成员以身作则，带着职工干，做给职工看，有效提高了各个环节的执行力和工作效率，对改革期间的每个关键节点加大督办力度，及时掌握好职工思想动态和利益分配也有效保护了职工参与改革的积极性。
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