全方位的改变(厦大EMBA战略人才管理心得体会)

第一篇：全方位的改变(厦大EMBA战略人才管理心得体会)

全方位的改变

——战略人才管理心得体会

广东出入境检验检疫局 张永红

近期上了厦门大学EMBA李瑞华教授的战略人才管理一课让我收获良多，真可谓是听君一席话胜读十年书，在我人生的道路上又多了一盏指明灯，心中有诉说不尽的喜悦。一路走来，比同龄人成功的我通常情况下是听不进别人的一般“高见”，但这一次却是心甘情愿的被洗脑，而且是彻彻底底全方位的改变。

首先，改变了人才位定的老观念

通过学习，我才领悟到人才管理是一个组合管理也就是一个战略思维。原来人才的定位还有更高层次、更清晰、更准确，更有别于传统的定位那就是：“人”是最重要的资产而且是“对的人”和“对的ABC”才是最重的资产，这个“ABC”指的就是A心态、B行为、C能力以及还要具备3Q（AQ、IQ、EQ）即有志、有力、有心并且是志同道合才行。观念的更新改变给我们日常工作中的人才管理带来了全新的解读和挑战，思路决定出路。既然人才是资产那作为一管理者又该如何去经营我们的资产，即如何保值、增值，其中最大的挑战是如何将负资产转化为正资产。找对的人上车，放在对的位子，帮助不对的人下车。而我作为一个国家公务员队伍的管理者在人才管理层次上还不能完全等同于企业的人才管理，因为公务员队伍的稳定性以及收入的局限性等因素，在这个方面我主要是要是根据工作需要随时调整对的人做对的事，将负资产转化为正资产，充分调动挖掘大家的积极性，强化大家所肩负的责任感和使命感，弘扬正气，把大家的志向引到与国家大政方针政策保持高度一致的方向，这样大家才能心往一处想，劲往一处使。如我所在单位就是肩负着保国安民的神圣职责，因此我平时的工作中就鼓励、强化大家：“严格把关、热情服务”的使命感，如果每一个干部职工在每一天的工作中都能把这个使命贯穿到工作的始终，每时每刻都在想首先是不是严格把关了？！然后就是在法律法规的框架下是不是热情服务了？！把为何而战深入人心这是最重要的！在日常的工作中注重建立自己的单位文化，并注重精神层面的引导和鼓励，把人的正面精神树立起来，强化岗位责任意识，更要注重培养、培训提高干部职工各个方面的素质以及工作能力而且能够用人所长。事实上，在一个单位中每一个人都有他的优点和长处，怎么充分调动大家的工作积极性是一个管理者水平高低所在。充分发挥大家的优势。一个人的成功靠的是优点，尤其是一个人优点可以激发别人的优点，是最有价值的优点，一个人的缺点把它变成优点投资的回报率太低而且也是很难的，当把一个的优点变成更大的优点投资的回报就更大了。同时，还要注意影子管理，因为用什么人就会反射出你是什么人，就像你的影子一样，别人也 自然会捕风捉影。

其次，改变了人与人沟通的技巧

通过学习，才真正更深一层的了解人与人的沟通实质所在，沟通的目的在于通，只沟而不通是没有用的。在日常的工作中不但要沟通还要深层次的沟通，沟通还要达到以下三部曲：互相理解—共识—承诺，只有在各个方面充分理解和达成共识的情况下，才能做出实质的承诺。也只有这样，承诺才能得到有效实施和兑现，并达到原始目的和期望结果。其中最重要的是在理解的基础上达成的共识然后承诺的时间是很短的。作为一个管理者不能高高在上的发号令，不能以交待的方式或者是告知的方式来代替沟通，大家不是真正思想上达成一致的共识就不可能有行动上的统一，没有行动上的一致性又何来期望的成功？！只有大家都通了才能轻装上阵，才能各自充分发挥自己的潜能以及主观能动性开创性的把工作做好，如果没有真正沟通好不但做不好工作还可能影响其他人的工作，因为没通的人不但不做事反而在哪里说风凉话起反作用，并且有可能把一些本来通的但还不是很坚定的人给拉下水。同时，沟通还得注重换位思维，设身处地的站在别人的立场想，也就是不但自己要看到“鲨鱼”还要帮助别人看到“鲨鱼”，这是一个优秀的管理者所应该具备的能力。一个方面是自己不是每时每刻都能看到“鲨鱼”，“鲨鱼”不会因为你的看不到而消失，或者不能因为你看不到“鲨 鱼”就说没有“鲨鱼”。另一方面就是你看“鲨鱼”还要帮助别人看到“鲨鱼”，这才能带领你的团队勇往直前，大家才能按照你的意图，按照你制定的方针前进！此外，沟通不单单是与下属的沟通还要横向、纵向的沟通，还要跨部门、跨团队的沟通，更重要的还要注重上位管理的沟通。只有上、中、下全方位的都通了事情才有可能的达到最佳状态，才有可能把事做到极致，才有可能出精品，不然只要其中任何一个环节没有沟通好都有可能出状况，所以人们常说细节决定成败，人们常说说话是一门艺术，这么说和那么说的效果完全不一样。此外，还要学会自己善于听、善于接受别人的忠言，更要学会对别人说忠言时如何的能够更顺耳些，只有这样才能达到人与人之间的沟通的最佳状态，也只有这样才能使大家达成一致共识为我们的神圣的事业飞蛾扑火般勇往直前。

第三，改变了谋事、成事的方法

通过学习，掌握了谋事、成事的方法，即心想事成，事成要靠心想，心不想就不可能成事，心想事不一定成，但心不想就一定不成，如果成的话只有一种可能就是运气，但是人不可能运气永远都那么好！因此，这个焦点不在下手下而在于管理的领导者，作为一个管理者首先要谋事然后才有可能成事，谋事就是心想，不谋事就是心不想就永远不可能成事。同时，还要记住一切都有可能，千万记住一切事物都有 “不一定”的时候。作为一管理者要认识到什么事物都有他的两面性这就是辩证关系，比如遇困难时不要听到别人说这事很难办一定不可能办到时，千万要记住“不一定”这三个字，或者在做一项比较重要的事的时候有人告诉你这事没关系之前已经成功做过这次就没必要这么认真啦！这个时候你得认真的告诉自己还是这三个字“不一定”啊！因为事物是在不断发展和变化之中的，之前别人能办成或者之前自己也办成过但未必自己这次就一定能办成。更重要的是做什么事之前还一定要搞清楚你的目的是什么？目的和目标不能混为一谈，目标是为了达到目的的手段，是阶段性的。人们常常是完成的目标而忘记了目的，甚至是忘了目的的效果或者是目的不清楚，其实目标和目的差别很大。在日常工作中常常遇到这样的情况，本人在接受工作任务时满口答应，但是在做的过程中会碰到这样或者那样的困难和问题，有时候是因为个人的自身素质能力达不到而无法完成工作也有可能是因为不可抗力的因素而导致无法完成，但有时又碍于当初答应的面子问题不好及时的把客观或者主观的原因告知上级领导最终误事，反而到了要交功课的时候才强调这个原因那个原因，忘掉了领导交办的最终目的是干什么，而是一味强调在做的过程目标手段是做得如何的好、又如何的想办法、又如何的辛苦等等，心想没有功劳也有苦劳嘛，想用过程来代替目的以此来迎得上级领导对自己的信认和认可，但 却不知犯了一个低级的错误就是忘记了当初领导交办此事的目的。

综上所述，李教授改变了我之前对人才位定的老观念，教会了我与人沟通的技巧，还掌握了谋事、成事的方法，此外，还学会了为人处事的许多方法，如作为领导者一种拿 揑的本领以及混沌逻辑，更重要的是一些处事方法之前我也是这么做这么处理的但却苦于没有理论层面的支撑，通过学习把我之前一些零星碎片的管理找到理论根基。

第二篇：厦大EMBA《战略成本管理》听课笔记

厦大EMBA《战略成本管理》听课记

——管理护航发展 财务创造价值

【人物名片】 毛付根教授

厦门大学管理学院会计系教授、厦门大学EMBA授课教授。长期从事成本与管理会计、财务管理、绩效管理与财务控制等领域研究，先后为证券、电信、石油天然气、银行、电力等行业的国内外企业提供高层经理培训，兼任多家上市公司独立董事。

核心提示：中国企业的成长要攀登三座大山：做大、做强、做久，然而这六个字却着实让中国许多的企业家感到遥不可及。如何为企业制定准确的战略，有了战略之后又如何实践以保证目标的实现，这是很多中国企业亟待解决的难题。

在厦门大学EMBA的《战略成本管理》的课堂上，著名财务学家毛付根教授以企业价值创造为主线，从企业持续发展、集团公司财务控制、战略成本管理、全面预算管理、战略绩效管理等维度，运用丰富案例，从战略的层面进行系统而深入周密的剖析，为学员提供一个企业价值创造的基本架构。通过四天的课程，使得学员明确了建设一流企业需要打通的几条脉络。

市场导航战略

“创造”——主动掌控需求

“顾客、竞争和变化这三种力量，它们或者独立，或者结合在一起，驱使今天的企业越

来越深地陷入令多数大董事和经理惶恐不安的陌生境地。”这是一个快速多变的时代，客户需求瞬息万变，企业只有变的快、变的巧妙才能谋求发展。毛教授将企业分为三类：

一、以不变应万变的企业是抗拒变化的落伍者；

二、以变应变的企业是被动应对变化的追随者；

三、以变带变的企业才是主动应对变化的领导者。企业只有根据顾客需求和市场环境不断求变，才能在快速多变的市场竞争中取得竞争优势。顾客需求的变化会引起行业价值链的裂变。据此，毛教授将企业的竞争能力分为三个类别：一流企业创造需求，二流企业发现需求，三流企业满足需求。评判一个企业优势的标准变为衡量企业与各户之间的距离，企业与客户之间能否实现零距离、无缝对接。

以“苹果”为例，乔布斯认为顾客从来不知道自己要什么，但顾客有很明白自己要什么。当一件产品进入顾客的视线，顾客反应这就是他们所需要的，这就是成功。如何发现客户需求、创造客户需求，决定一个企业的竞争优势所在。

“竞争”——准确锁定盈利

企业的战略定位不能以企业自身“我”作为标杆，而是要以客户的钱包为主导。毛教授以可口可乐和百事可乐的例子来生动阐明这个道理。在大多数人看来，可口可乐的竞争对手是百事可乐，但进一步探究，事实上顾客的需求是为了解决口渴问题，除了可乐可乐可以解渴，茶、咖啡、果汁、啤酒、矿泉水等等都可以解渴。顾客用于买可乐的钱只是其钱包中的一小部分。如果只盯着可乐，两家公司很快就将市场瓜分完毕，其市场总量是有限的。如果将战略定位的焦点转移到用于解渴的广义的“水”上面，那市场的总量就可以放大很多倍。可见，可口可乐的竞争对手是广义的“水”而不是通常所说的百事可乐。企业不能只看见碗中的几条鱼而紧盯不放，急于瓜分所谓的市场份额，而放弃池塘中的无数条鱼。核心产品作为企业的品牌，是企业吸引顾客的手段，而所谓的“水”才是企业的盈利点。“苹果”的手机、平板电脑是载体，利润来源于其收费的软件和服务。真如银行提供信贷产品是其吸引顾客的基本手段，而其很大一块利润将更多的来自于信贷产品之外的佣金和服务费收入。如何

做好做大“水”的文章是关键。一个旅游景点不能只盯着通过门票的涨价来提高利润，而应该思考如何将旅游做深做广做细。不仅要让顾客留得住，更要做好让顾客在住宿、购物、吃喝、旅游纪念品、以及相关旅游文化衍生产品上面花钱这篇大文章。很多中国企业往往只重视现有产品的市场规模，急于做规模，而在市场的精耕细作方面投放的资源不足。中国企业这种要宽度（市场量）丢高度（国际竞争优势）的思路决定了中国成为世界加工厂的现实，缺乏国际竞争能力；相反，外国公司往往上百年几代人只在一个自己熟悉的领域做深做细做精（求高度），直至达到国际顶级。

“加减”——集中服务战略

“有所不为才能有所为”，毛教授在课堂上提出。任何企业都想做大做强，于是很多企业在经营领域、顾客群体、投资项目上不断做“加法”，敢于做“减法”的企业相对甚少，然而最终的结果却往往与做大做强的初衷相背离。企业是一个生命体，如果内部器官或者调控系统没有得到相应的发育，疯长身高是危险的信号。任何企业的资源是有限的，遍地开花式的什么都做，往往难于在所有事情上形成竞争优势。相反，如果将有限的资源集中投放到自身有优势的项目上（集中优势兵力打歼灭战），也许可以形成别人难于企及的竞争优势。只会做加法不会做减法的企业家，能将企业做大不排除偶然的因素；相反，会做减法的企业家，肯定能将加法做大。敢于做“减法”有时反而能带来效益与优势，丹麦一家小银行Lan &Spar Bank在陷入危机之后提出了新的重点客户战略，削减原来30多种储蓄服务至5种，事实证明这是正确的定位。当然，做“减法”的基础是充分的数据支持，“拍脑袋”得来的减法也是对企业的重大威胁。

管理护航发展

“博弈”——制度规范管理

中国企业管理者的“主人翁意识”是一大特色，很多企业缺乏规范的制度来保证企业运营与发展，或者说有制度但被束之高阁。当万科董事长王石在汶川地震捐款事件中被推上风口浪尖时，公众的焦点更多放在其捐款数额和社会责任上，而没有探究到就管理而言这是一个企业严格的制度在发挥其应有的效用。管理缺失，制度不到位是中国许多企业最终走向失败的罪魁祸首，唐氏兄弟失控“德隆”、三九赵新先“一人机制”等都是值得反思的案例。毛教授重点就集团公司财务方面的制度建设进行了深刻的解析。

企业集团可以分为中央集权型、高度分权型和战略管控型三类，相应财务管理也可以分为以运营管控为主的集权式、以财务控制为主的分权式和以战略管控为主的事业部制等三类。面对越来越大的企业，许多企业采用战略管控组织结构。在此类事业部制的大型企业中，如何加强财务控制尤为重要，其关键在于如何正确处理集权与分权的度的问题。从财务控制角度而言，此类企业集团，集团公司应当是集团内唯一的投资中心，任何下属企业的的投资项目均须向核心企业报告，经批准后方可实施，从而保证所有的投资项目在集团的经营业务范围之内，服务于集团战略的实现。集团财务管理因此需要对人事权、资金权和会计信息权进行相对集中控制，打破集团公司与下属公司之间的“玻璃墙”，从而杜绝下属公司私设帐外金库和上马计划外项目。

毛教授以三星电子为例，介绍了集团公司财务管理体系的制度建设。三星电子总部是集团唯一的投资中心，下属的各事业部定为利润中心。三星对其全球范围内的公司实现财务总监委派制，下属公司总经理对其财务总监只有用人权，没有任免权，各地财务总监在当地招收财务人员。关于资金，三星全球通过SAP系统实现按地区（如中国区、欧洲区）的集中存储，将剩余资金投放于定期存款或无风险国债，这是由三星决策层对集团的战略定位所决定的，其并不是一家靠金融来赚钱的公司。

管理者“主人翁意识”与制度的博弈对于企业的生存发展至关重要，当制度在这场博弈中取得决定性胜利，企业的持续成长才有坚实保障。财务创造价值

“活动”——动态解读报表

毛教授以“环形跑道赛跑”的形象事例引出动态解读财务报表的重要性。资产负债表反映的是某个时点的平衡状态，而通过一系列的平衡状态可以勾勒出企业的“花钱轨迹”。把握报表背后所反映出的企业在采购、销售和回款环节对资金的控制能力，才能为企业的生存与发展奠定稳固的基石。

毛教授就戴尔的财务案例进行了生动的分析。一般的财务理论认为，企业的流动比例在2左右较为合宜，而戴尔的流动比例自2000年以来一直在1左右徘徊，最低出现过0.98，就该静态指标而言，戴尔似乎是短期偿债能力不足，其生存“岌岌可危”。然而事实与之恰恰相反，结合各类周转率来看，戴尔的现金转化周期（即应收账款周转天数+存货周转天数-应收账款周转天数）为-40天左右，这意味这戴尔是用供应商的钱来为自己创造利润，这种OPM（Other People’s Money）的盈利模式使得戴尔“活力无限”。

所谓活动指的主要是企业“只有动才能活”，也就是只有提高效率才能创造效益。沃尔玛、苏宁等企业无一不是现金流控制的高手。不同的资产负债结构是不同的周转速度的静态表现，透过这种表象认清其动态的实质，“动态中求平衡，平衡中求发展”，毛教授如是说。

“精简”——全面管理成本

现代企业在研发和销售方面投入的成本日益增加，即固定成本增长较快，而由产量决定的变动成本比重下降，低成本战略不再奏效。以价值链和作业链为基础的全面成本管理日渐受到追捧。有研究表明，顾客忠诚度与产品的价格没有太大关系，而与产品或服务的质量和速度紧密联系，因此多、快、好、省为客户提供产品或服务是实现价值的关键。许多企业花

很大的功夫开发更多的产品，来满足顾客日益增加的需求，在短期内固然能取得一定的经济效益，但是企业长期稳定发展的一个关键问题如何稳定客户。如何赢得客户和维持客户是企业竞争的关键。因此，如何在“快、好、省”上面下功夫显得更为重要，更能赢得顾客的认可。所以企业要想获得成本优势关键取决于做事方式，改进流程和作业成为降低成本最有效的途径。构建扁平化组织机构，使得汇报线流畅高效，保证信息传达的准确性。业务流程重组的核心思想在于打破企业按照职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，剔除不创造价值的无效作业，重新设计企业的管理和业务流程。如此，成本优势来源比竞争对手更加高效的完成某些作业。

“落实”——精确把握预算

全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连。预算是企业经营姿态的“镜子化”，是为最终实现企业的战略而服务的。预算的作用是实现企业内部有序，只有企业内部有序才能够针对市场的变化作出快速反应。

由预算的性质和作用可以看出，预算应当是企业所有员工共同参与制定与执行的。因为预算与运作是紧密不可分割的，预算编制人员应当避开一些误区，用准确的数据作为支撑，而不是凭借以往的经验来估计。同时为了使得预算能达成其应有的效用，所有的目标必须能够层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。在有限的资源约束条件下，为了实现企业的战略目标而进行资源的有效配置是预算管理的目的。在预算执行的过程中，市场永远处于不断变化过程之中，企业可以利用预算这一有形的手，紧紧围绕公司既定目标不断根据环境变动因素，针对管理过程中出现的各种问题及时采取各种有效措施，对市场作出快速反应，解决问题，保证公司管理目标的有效实现。有效的全面预算管理可以保证企业在任何时候用第一手市场信息对市场变化作出快速而有效的反应，从而保证公司目标的实现。

毛教授在课堂上解答了很多企业在探讨的一个问题：企业有明确的战略，但是员工不会

为之而努力。预算不能得到很好的落实，层层指标不能细分到与员工最迫切的利益相挂钩的点，因此员工无法准确认识到企业战略与自身的关系。因此，落实全面预算管理是企业实现战略的重要工具。

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第三篇：人才管理的战略

人才管理的战略

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：189更新时间：2004-3-28关键词：人才管理+人事制度

由于人力资源的特殊性，人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。因而，人才管理是一项综合性的活动，也是一种高层次的活动。

人才管理应该注意以下几方面的内容：

1，人事制度公开化，程序化

首先要有良好的人事制度，诸如注重年轻人的选拔、培养，较多的个人发展机会和公平竞争的制度等。然后，人事制度一定要公开化、程序化。公开化，使得所有员工都明确努力工作的好处何不努力工作的后果，从而有了前进的方向，激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主，科学，防止出现任人唯亲，任人唯利的现象。如果人事管理制度不明确，决策程序任意化，就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。2，创造人才的合理流动，在报酬，职务上形成阶梯状分布，给员工创造更多的晋升机会。人才流动除了能够给企业增加活力，还可以形成职位空缺，给员工以更多的晋升机会，激发他们的工作积极性。另外，在薪金等级、职位上有一定的层次感，形成合理的阶梯分布。差别太大，难度加大，可以晋升的人数减少，激励因素就会显得不够，这不利于调动员工的积极性。

3，遵循行为科学理论和人才发展规律，合理使用激励因素

人的激励因素来自很多方面，有的看重短期的激励因素，有的注重长远的发展机会；有的看重工作待遇，有的看重工作成就，事业上的满足感；其中，薪金的激励是最为普遍的一种形式。薪金与企业的现实的效益结合起来的情况比较多，但是随着市场竞争的激烈，企业长远发展的后劲显得尤为重要，为避免企业或者部门的短期行为，把薪金和企业长远发展的后劲结合起来，显得非常必要。在公司企业中，这样的激励方法是非常有效的：企业如果经营业绩完成的比较好，企业经理和职工所发的奖金中，有一部分是以该企业的股票形式发放，该股票若干年以后（如5年）后才允许出售，经理人员一般是离职以后1-2年才允许出售，这样，能促使企业员工齐心合力，致力于企业未来发展的基础上，抓好企业的现时效益。4，动态的实施人才战略的管理

人才战略是服从于企业战略的，并受到客观条件的影响，随着企业的发展，惬意所需的人才类型、结构、专业、素质等均会有变化，而且战略也会处于不断的调整过程之中，企业应该善于在客观条件的变化中掌握变化的脉搏，实现自身的变革。

第四篇：厦大EMBA课堂侧记 《CEO财务报表分析》：观念改变世界

厦大EMBA课堂侧记 《CEO财务报表分析》：观念改变世

界

2015年是让多数企业颇具危机感的一年。这一年，世界经济于缓慢恢复中仍面临下行压力,而中国经济已正式结束高速发展期，GDP增速降为7%；这一年，传统产业生存更显艰难，老板跑路现象时有发生；这一年，国务院正式启动互联网+，号召传统产业拥抱互联网„„

所有的管理者都不得不去思考一个问题：在如此复杂多变的外部环境中，如何让企业生存下去，并且走得更远？当财务分析在不确定性的环境中凸显它的价值时，这个问题便被进一步阐释为：面对充满不确定性的外部环境，管理者如何借力财务分析，对外获得稳健的投资回报，对内实现健康的可持续发展？

在为期四天的厦门大学EMBA课程《CEO财务报表分析》上，来自国家会计学院的黄世忠教授从投资者的视角、来自暨南大学的胡玉明教授从经营者的视角，针对上述话题为同学们做出了精彩的解答。黄世忠，著名会计学家，国家会计学院副院长，厦门大学会计系教授、博士生导师；厦门大学EMBA授课教授。对宏观经济不能只会“雾里看花”失真的GDP数据、步履艰难的国企改革、中小企业融资难题、勃不起的中国股市、破不起的房地产泡沫、人民币外升内贬的困境„„当前的宏观经济让人“雾里看花”,管理者应该如何辨析和解读，进而对企业的投资环境和经营环境做出较为准确的判断？

早在2005年,黄教授便被聘为厦门市首批金融顾问之一，多次为市政府做有关经济形势的专题报告，因此对宏观经济颇有研究心得。他运用交叉印证法进行数据的真伪辨析，从克强指数与GDP指标谁更靠谱谈起，到人民币为何外升内贬，一路侃侃而谈，层层剥茧地为我们揭开了众多热点现象背后的原因和本质，使得我们一方面见识了数据交叉验证法在辨析经济现象上的独到之处，另一方面也对当前的宏观经济形势有了更为清晰的认识。

企业绩效观攸关生死，应建立全面的绩效评价观“2006年，GFC公司的员工总数、资产总额和销售收入分别为是M公司的12.9倍、11.3倍、11.1倍，但其股票市值仅相当于M公司的32%。请问：GFC公司与M公司孰优孰劣？孰强孰弱？二者股票市值反差的原因何在？如何解释这种经营规模与股票市值相背离的现象？”

黄教授以GFC公司和M公司的财务报表对比为蓝本，抛出了一连串的问题。

GFC公司的原型是通用、福特和戴姆勒克莱斯勒三大汽车巨头，M公司的原型是微软公司，黄教授以前者作为旧经济的范本公司，将后者作为新经济的范本公司，比较了新经济与旧经济下企业绩效评价的观念反差，并提出了新经济下企业绩效评价的两大创新思维：一是业绩评价指标应从ROE（净资产收益率）转向EVA（经济增加值，比ROE多考虑了股东投入的机会成本）和RAROC（风险调整绩效管理，比EVA多考虑了风险）；二是利润表分析应从微观思维（如何控制费用成本、获得利润）转向宏观思维（如何创造价值、分配价值），即从微观利润表转向宏观利润表。

“大家觉得，中国的国企还有保留的必要吗？”我们尚在思索之际，黄教授话锋一转，探讨对象从国外转入国内：中石油、中国电信究竟为社会创造了多少价值？房地产行业是最大的受益者还是受损者？金融行业是否真正做到了服务实体经济？中国四大行的价值创造和价值分配情况是怎样的？„„又是一连串的问题袭来。绩效评价观攸关企业生死。对于这个课程的核心部分，黄教授毫不吝啬：用了一天的时间讲解，并使用了大量国内外具体案例和大量图表。为了让我们更好地在复杂的环境中辩证看待企业的绩效，他特意在这个专题加入了自己对金融危机的若干反思。学术有专攻，黄教授在这一块深耕多年，极其善用比喻，众多数据也似已刻入脑中，随口便能说来，着实令人佩服。

新经济时代，应将互联网思维植入财务分析德鲁克说:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”互联网时代，商业模式已然成为企业战略的核心部分。作为一名长期关注新经济的财务专家，黄教授早在几年前便开始研究互联网经济，对互联网思维和商业模式并不陌生。

他以中国互联网三大巨头BAT为例，提出了资源整合能力决定企业成败的观点，认为企业的价值创造首先由纵向供应链整合转向横向供应链整合，之后再转向网络生态链整合。以平台整合资源为特征的商业模式创新是财务管理转型的关键点，财务报告也终将向整合报告转型。

胡玉明，经济学（会计学）博士，暨南大学管理学院会计系教授；厦门大学EMBA特聘教授。从内部管理者的视角，如何解读和运用三大财务报表？对于资产负债表，胡教授认为其显示了企业财务资源配置的情况：资产负债表左侧描述了企业的资产结构，右侧描述了企业的资本结构。整体上，管理者可以通过观察二者的匹配关系来判断企业是否存在财务风险。

对于现金流量表，胡教授认为应结合企业生命周期来分析考察，处于不同生命周期的企业在投资、融资、经营活动上均有不同特征，由此产生的现金流量特征也自不相同。对于利润表中的成本计算方法，胡教授指出财务会计所采用的完全成本法有利于促进生产，适用于卖方市场；而管理会计所采用的变动成本法有利于以销定产，适用买方市场。二者对固定成本的不同处理以及由此导致的利润差异，已经使得固定成本的分配成为一个管理问题。

树立一体化财务分析理念，探究企业价值创造动因胡教授认为：尽管经济活动是财务报表试图反映的经济实质，但财务报表本身并不能完整反映企业的价值创造过程。财务分析者若忽略对企业的外部环境和内部资源进行分析，忽略以战略为导向，就会陷入财务数字的迷宫。因此，财务分析应跳出“就财务报表论财务报表”的思维桎梏，树立“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的财务分析理念。这样，才能真正理解和把握企业的价值创造动因。

借鉴平衡积分卡思维，把脉企业可持续发展胡教授认为：从宏观上说，21世纪世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化；从微观上说，21世纪企业经营环境的基本特征是顾客化、竞争化和变化。在这种趋势下，只靠财务报表并不能为企业提供一份完整的“诊断报告”并揭示企业如何才能可持续创造价值，而同时拥有财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度的平衡积分卡思维则比较好地解决了如上两个问题。

结束语观念改变世界。胡教授说，“大学教授只能回答问题，只有企业家和政府官员才能解决问题；大学教授只能帮助人们认识世界，只有企业家和政府官员才能改造世界。”这已足够。再次感谢黄世忠教授和胡玉明教授为我们带来的财务分析新思维、新视角以及丰富的案例分享！借海聚势： 厦门大学是唯一座落于沿海经济特区的国家“211”和“985”工程重点大学，工商管理教育90余年一脉相承，已连续两届在教育部工商管理一级学科评估中跻身全国前三。融通四海： 高水平名师配置，国际化办学，三分之一的师资来自哈佛、耶鲁等海外顶尖商学院。融海之量： 教学基地分布全国最广，逾6000名校友集中于北京、上海、广州、深圳等中国经济最发达城市。以海为镜： 连续十年（五届）被评为“学员满意度全国第一”，被誉为中国名校EMBA“五朵金花”之一。

第五篇：深入实施新时代人才强国战略心得体会

深入实施新时代人才强国战略心得体会

育才造士，为国之本。抓好执政骨干队伍和人才队伍建设是贯彻落实好新时代党的组织路线的关键，同时这也始终是习近平总书记念兹在兹、用心用力的一件大事。组织部门作为管党治党、选人用人的重要职能部门，要在思想上和以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，努力践行新时代党的组织路线。以增强“四力”为抓手，打造人才高地。培育“人才森林”，不断加强思想淬炼、政治历练、实践锻炼、专业训练，选育出党的好干部和群众的贴心人。

增强“引领力”，加强思想淬炼。思想是行动的指南，思想上的弦不绷紧，就会在方向上迷离、轨道上偏离。培育“人才森林”，要坚持党的科学理论武装头脑，把学懂弄通做实习近平新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，不断提高思想觉悟、升华思想境界、提升思想能力。要引导干部经常检视自身的思想言行。及时掸去思想上的灰尘，不断加强自我净化、自我约束、自我修炼，做到由表及里、由浅入深、由易到难，在潜移默化中补钙壮骨、固本培元，产生“不见其增、日有所长”的效果。只有经受严格的思想淬炼，才能把稳思想之舵、筑牢思想防线，培育出马克思主义的坚定信仰者、有力传播者、忠实践行者。

增强“鉴别力”，突出政治历练。

习近平总书记指出，在干部干好工作所需的各种能力中，政治能力是第一位的。组织部门要从“三会一课”、组织生活会、支部主题党日等制度着力，为党内政治生活“大熔炉”

续火添柴，将旗帜鲜明讲政治贯穿始终。要将站稳政治立场当成“头等大事”来办，决不犯迷糊、搞动摇。要提高政治敏锐性和政治鉴别力，善以政治分析和解决问题，保持“泰山崩于前而色不变”的清醒头脑，对有利于坚持党的领导和我国社会主义制度的事，坚定不移地做。要永葆共产党人的政治本色，严守纪律，明辨是非，经得住“糖衣炮弹”

袭击，摆得脱名缰利锁束缚，做到不为欲所扰、不为贪所绊，将对党和人民的忠诚内化于心、外化于行。

增强“战斗力”，注重实践锻炼。“人才自古要养成，放使干霄战风雨。”实践锻炼是人才成长的必由之路，也是培养干部最管用的办法。

俗话说，“刀在石上磨，人在事上练”。注重实践锻炼，就要干部多一些接“烫手山芋”、做“热锅蚂蚁”的经历，使其在“吃劲”岗位上磨炼摔打、经受考验，在学习感悟、历练成长中，逐渐练就处理“棘手事”、解决“矛盾窝”的硬功夫。实践出真知，实践长才干。实践能检验干部是否具有“刀山敢上”“火海敢闯”的勇气，是否具备应对风险、直面挑战的能力，从事组织工作，一定要把实践锻炼作为重点，选拔培育出更多能战风雨、勇挑重担的优秀人才。

增强“竞争力”，强化专业训练。“绳短不能汲深井，浅水难以负大舟。”

当前，知识“保质期”

越来越短，面对新形势新挑战，部分干部蛰居于一方小天地，沉迷于“坐井观天”“管中窥豹”，妄想用老办法、老套路解决新问题、新挑战，结果自然是事与愿违、一事无成。加强专业训练，就是要全面提高工作的专业化水平，提升核心竞争力。要以“本领恐慌”“能力危机”的忧患意识，跳出“闭门造车”的怪圈，勤于进行知识更迭。要拿出“燕子垒窝”恒劲，练就一番过硬本领，让干部在补短板、强软肋、扫盲区中，干一行爱一行、钻一行精一行，成为各部门单位中的“金招牌”“活字典”。