精益安全管理实践与感悟

第一篇：精益安全管理实践与感悟

精益安全管理实践与感悟

山东华源莱动内燃机有限公司 李树经

在中国恒天集团公司总部推行精益管理的总体部署下，华源莱动也把精益安全理念引入到日常安全管理工作中。通过实施精益安全管理，安全管理绩效、员工参与安全生产的意识得到了进一步的提升，工伤事故逐年降低，作为安全生产管理者，我本人对精益安全管理也有所感悟。

精益安全管理，即‚以精益管理理念为指导，以追求‘零缺陷、零隐患、零伤害’为目的，运用精益管理方法和工具，通过不断学习和持续改善，消除浪费和现场隐患，实现‘现场清洁，过程稳定，指标先进，团队卓越’的绩效改进目标，创建‘思想无懈怠、制度无漏洞、工艺无缺陷、行为无差错，设备无隐患’的持续安全型企业‛。精益安全管理源自JIT精益管理，精益管理的核心理念是消除浪费，而安全本身就是拒绝浪费。

通俗的解释，精益安全管理与精益管理一样，追求的是全员参与的持续改善。在精益安全管理实践中，我感觉公司安全管理方面的改善主要有以下几个方面：

营造精益安全氛围。教育培训是增强员工素质和提高防范能力的基础，华源莱动引入了丰田企业JIT精益管理模式后，重视企业员工内部培训，安全教育融于精益管理培训全过程中。

一是与天津爱波瑞管理咨询公司合作，定期安排人员参加爱波瑞道场学习精益安全管理。二是引入‚时代光华‛E-LEARNING网络学院课程，对丰田JIT ‚班组安全日历法‛、‚一日安全员活动‛、‚安全急所设置 ‛、‚惊吓提案活动 ‛、‚现

场安全管理看板设置‛等安全管理技法进行了宣贯培训；三是组织对班组长、全体员工宣贯精益安全管理理念和管理技法。

通过精益管理培训，丰富了员工精益安全理念，逐步将丰田企业JIT管理理念、技法与以往企业自身实际相结合，应用于日常安全管理实践中。

启动安全文化建设。安全文化是企业文化的重要组成部分，建设安全文化，不仅可以充分调动员工的工作积极性，增强其安全责任感和荣誉感，还可以用先进的思维理念、实践技能，潜移默化地影响每一个员工，推进职工队伍整体素质的提高和安全管理水平的提高。

华源莱动在安全文化建设过程中，组织了一次‚进一步提升公司生产经营管理水平——如何让安全成为员工自觉行为‛大讨论，在汇总各部门意见的基础上，形成《安全生产与现场管理持续改进工作推进实施方案》，有序开展一系列强化工作。《企业安全文化手册》(2014版)在广泛征求意见的基础上发布，做到全体员工‚人手一本‛,生产班组每天利用班前会、班后会组织学习。通过倡导安全文化理念和核心价值导向，逐步形成‚以人为本‛的公司安全文化，树立了正确、健康的安全观，提高了职工自我管理和自我保护能力。

打造精益安全班组。在打造精益安全班组过程中，为解决生产班组缺乏具体的安全管理指导标准的困境，公司编写了《班组安全与现场标准化管理手册》，将各项安全管理制度中对班组安全与现场各项工作要求、内容整合，以利于班组日常基础工作的开展，使班组安全管理有规范、统一的标准模式，实现班组建设的精细化、标准化。日常班组建设方面，公司每月对班组

安全建设工作进行集中考评排名，实行‚正向激励‛；此外，公司通过岗位创新基金鼓励员工提合理化建议和岗位创新，进一步调动起员工参与改善的热情，有效形成了‚学、赶、比、帮、超‛的竞赛局面。

提高安全生产执行力。为改变一些干部职工沿袭过去老国企那种懒、散、慢的工作节奏及对安全工作执行不力的弊端，公司推行安全生产‚日监督考核制度‛，把安全生产、5S现场管理纳入每日监督考核，有效促进了工作作风转变、效率提高，安全管理执行力得到加强。

‚安全生产日监督考核制度‛是公司在总结多年安全管理经验的基础上，进一步强化隐患排查整改及责任落实而采取的一项制度。该制度是基于公司内部OA网络，把安全监督中发现的问题及时通报，限定整改日期和责任人，通过每天跟踪落实和实施考核，推动隐患按期整改，其实质是通过日常化安全检查推动隐患及时整改，追求‚日日安全‛，确保生产每天都能在安全、可控的条件下顺利的进行，改变了过去阶段性搞大检查、集中搞突击的被动工作模式。

‚日监督考核制度‛ 推行至今，一些中层管理干部和部门因工作不力、工作失误或执行不力而受到通报处罚，安全生产工作引起了员工的高度关注；另一方面，该制度也对安全监督员的业务能力、责任心等提出了更高要求，彻底改变了安全管理中存在的监督检查走过场、隐患整改不到位的现状。

实施目标管理促进管理提升。公司把安全生产、6S管理纳入部门负责人KPI绩效指标管理，每月考评一次；年终实行安全生产目标管理考核，由安委会组织对各生产单位进行综合考评。

年终考核采取集中考核和日常考核相结合的方式。其中日常考核根据被考核单位全年安全生产工作完成情况、每月6S管理排名、班组安全建设排名、工伤指标等加权计分，注重日常工作绩效。考核成绩通过OA网通报，对成绩排前

三名的部门负责人给予奖励，后三位的部门负责人则给予处罚；同时对目标管理考核‚不合格‛的部门取消部门各类评先、评优资格和取消部门负责人、分管责任人参与当年度星级员工、优秀党员的评比资格，并给予部门‚黄牌‛警告和2000元的处罚。

实施精益安全管理重要的是持续改善安全管理绩效。在我国各制造企业中，安全管理各有所长，某个企业的一些做法并不适合其他企业生搬硬套，重要的是立足自身基础上相互借鉴，以下理念我想应该是相同的。

6S管理是精益安全管理的基础保障。作为华源莱动6S管理推进科室负责人，我已深刻体会到6S管理重要性。5S管理源于日本（国内企业增加安全，称6S），在全世界生产企业中得到广泛认同和推行。日本丰田企业把5S管理看成是生产的全部，认为只要把5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养做好了，生产就做好了。可见丰田把5S管理提到了何等重要的位置。我们不去争论5S管理是生产管理的基础还是全部，但既然是被世界制造业公认的管理方法，对生产管理又确有益处好处，为什么我们的一些企业还没有推行呢？

全员参与和持续善是精益管理的特征。‚安全生产人员有责‛并非一句口号，我国的安全管理包含了精益安全管理的内容，但引导方法上有些凌乱。班组安全建设、现场5S改善和隐患排除，最终要通过员工积极参与来实现。如日本企业普遍推行的班组的KYT（危险预知）活动，通过班组成员集体参与，提升的是全体员工的安全技能。

‚永远把今天的水平看成是最差的‛是丰田企业的生产理念。这同我们倡导安全生产工作永无终点的‚零起点‛理念内涵是相通的。‚细微改善‛虽然表现在点点滴滴之中，但积土成山、积水成渊，从量变到质变，就会收获重大成果。真正的‚改善‛是一种思维方式的变革，是一种永不满足、不断追求更高

目标的自我挑战。‚改善‛贵在持之以恒，它需要坚韧的态度，持续的努力，远大的理想，更需要踏实的步伐。

人性化管理调动员工积极性。国内企业倡导‚以人为本‛理念，精益管理注重对员工的关爱，二者不谋而合。以往我们安全管理更多使用‚考核‛方式，只要发现员工违章，必定进行处罚，这正说明员工处于被动地位。关爱员工，让员工感到轻松愉快，其投入安全生产的积极性、主动性得到提高，所谓‚全员参与‛，核心在此。

对照我们国内大多数企业，除了工资之外，对员工关爱其实做的很不够。企业做大了就是社会的、大家的，只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。

实现精益安全管理其实并不复杂，领悟核心理念，找准适合本企业的安全管理方法，本身就是让安全管理精益化的过程，并非让所有企业千篇一律，丢掉本色和多年来的经验积累。

作者：山东华源莱动内燃机有限公司 李树经 联系电话：*** 联系地址：山东省莱阳市五路北路40号 邮编：265200

第二篇：精益安全管理

精益安全管理十大理念(上)2014-07-16 10:37:59 作者:杨自华 来源：北京知为先项目管理咨询有限公司

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什么是理念(Ideation)?从百度搜索理念的含义：“理念就是概念，就是对大部分事件的最合理的解释。当你透过复杂的表层，发现一个精彩而简明的概念，继而解释事物的本质时，你会喜不自胜。理念是一种关联。你的头脑总在寻找关联;因此，当表面截然不同的现象被某个不起眼的纽带联系在一起时，你会感到新奇。一个理念是对习以为常的挑战的全新见解。”其实，我更欣赏另外一种通俗的解释：所谓理念，可以把这两个字倒过来读，即经常在我们嘴边念叨的那个理。在我们的日常生活和工作中，人的行为无时不在受到人的思想、意识、观念和理念的影响。正确的理念产生正确的行为，错误的理念产生错误的行为。

精益安全管理强调：安全工作要以作业现场为中心，以人的行为控制为重点，以流程优化为手段，以绩效改进为目的，突出的是追根究底和精细化。精益安全与传统安全管理的主要区别在于其思维方式和工作的切入点、着眼点的不同。所有这些不同，其实都源自不同的管理理念。那么，精益安全管理的管理理念是什么呢?

我们总结归纳了精益安全管理的有关理念，至少有以下十个方面：

1.价值创造理念

一说到安全，很多人在认识上有一个误区。认为企业安全管理“只有投入，没有产出”，是一桩赔本的买卖。这是对安全管理实质的一个极大误解。之所以产生这样的误解，主要有三个方面的原因：

一、把安全与生产、质量、成本等相提并论，安全被看作是一个专业。与其它专业相比，安全对企业的效益是没有贡献的或是负面的贡献。其实，无论对企业还是个人，安全是最根本的基础和前提。二是被眼前的利益蒙住了眼睛。对安全工作的漠视而招来灭顶之灾的例子比比皆是。三是我们安全工作者的责任，我们一直在讲“人的生命是无价的”、“安全是最大的效益”等等，但具体到安全管理能给企业带来的好处都有哪些?除人的生命和健康以外还有什么好处?我们没有把这笔帐给老板算清楚。精益安全强调安全的价值创造理念，就是要加强这一方面的研究。

近几年了，我先后走访调查了二十几家不同类型的企业，曾用不同的方式调查以下几个问题：“去年，各类工伤事故造成的直接经济损失是多少?间接损失是多少?开展各类安全管理活动给企业带来的收益是多少?”遗憾的是，很多企业没有这方面的专题统计和分析。有的企业作了关于“事故直接损失”方面的统计，但由于统计资料不全或数据收集困难，以及认识上的不到位等原因，缺乏全面的分析。

树立精益安全管理的价值创造理念，首先要算清“三笔账”：

①事故损失额=直接损失+间接损失(直接损失包括：医疗费、赔偿费、补助费、财产损失、其他费用。间接损失包括：停工损失费、生产恢复费用、其他相关费用等。)

②管理增收额=直接收益(包括：因开展安全管理活动进行的质量改善、成本改善、生产效率提高、降低设备故障等项目带来的可计算的收益额。)

③安全综合效益=②-①-安全成本+美誉度(安全成本是指用于安全管理活动的资金投入，包括：各种安全奖、隐患整改资金、事故演练费用、事故预防费用等。美誉度是指专业评估机构对企业品牌价值评估中安全美誉部分所占的估价额度。)

需要指出的是，以消除缺陷和现场浪费为抓手的精益安全管理，带来的收益不仅仅是人的安全意识的提高，隐患的排除和事故的减少，同时也能带来相应的经济效益的提高。

2.主动关爱理念

主动关爱的理念以前很少被人们所重视。所谓主动关爱，其含义是“在一个组织背景下，一种能使其它员工的安全尽可能得到充分保障的员工行为”。主动关爱理念主要包含三个层次的关怀：一是组织对员工的关爱。比如，员工的作业环境的改善和劳动条件的改善;夏季的防暑降温措施;员工的职业健康与卫生措施等。二是上司对下属的关爱。比如，对下属安全行为的直接指导;对一直保持安全工作状态的员工的表彰和奖励等。三是员工之间的相互关爱。比如，发现自己身边的员工有任何不安全行为和缺陷时，能及时的纠正、制止和劝阻等。比起安全管理人员的专门检查，员工之间的主动关怀更能够适时地、全面地、准确地发现和纠正工作中的不安全行为。

图1是我们对员工主动关爱方面的问卷调查。从中可以看出：进一步加强主动关爱理念是非常必要的。

图1.关于员工主动关爱方面的调查

我们非常熟悉以人为本的理念，主动关爱理念是人本理念的具体体现。他们的不同之处在于：以人为本理念更全面、更宏观一些，而主动关爱理念更“草根”、更易操作一些。

3.自愿自主理念

在企业调研的过程中，很多安全管理者同行跟我抱怨：“现在安全管理越来越不好干了，什么办法都用过，刚开始还管点用，过后很快就没有什么效果了;有些办法在别人家企业好使，为什么到了我们的企业就不好使了呢?”这几年，大家想了很多办法，下了不少力气，总感到效果不那么如意。

为什么安全管理费了不少劲，效果却不明显呢?

仔细想想，我们过去采用的那些办法基本上属于“管理驱动”一类的办法。诸如：加强安全管理、加大考核力度、要求„„、必须„„之类。下属和员工是被迫去做的，不做不行。他们打心眼里愿不愿意去做?我们其实并不是十分清楚。即使我们知道他不愿意，为了组织和员工的安全大局，我们必须要求员工这么做。回想起来，企业安全管理过去几十年来的工作，我们大体都是这么过来的。

下属被迫去做，员工处于被动应付的状态，这正是当前大部分企业安全管理效果不尽人意的根源。

精益安全管理有一个非常重要的理念叫做“自愿自主理念”。“自愿”是针对员工个人的;“自主”是针对基层组织的。准确的理解和实施自愿自主理念是解决当前安全管理工作诸多困惑的“对症良药”。一切问题的根源来自“强迫”。如何调动员工主动参与、自愿参加的积极性，如何提高基层组织自主管理的能力，是当前企业安全管理的两大课题。

4.改善优先理念

我们都知道，为了防止事故再发生，我们要采取一系列防范措施，在这些措施当中，安全管理有一个重要的原则叫3E 原则。即采取教育培训措施(Education)：利用各种形式的教育和训练，使职工树立“安全第一”的思想，掌握安全生产所必须的知识和技能;惩治管理措施(Enforcement)： 借助于规章制度、法规等必要的行政、乃至法律的手段约束人们的行为;工程技术措施(Engineering)：运用工程技术手段消除不安全因素，实现生产工艺、机械设备等生产条件的安全。那么，在这些措施当中 哪些措施是最可靠、最有效的?他们的优先顺序是什么?

对于这个问题，东西方有不同的看法，不同的人观点也不一样。

精益安全倡导“改善优先理念”，提倡工程技术措施优先的原则。

精益安全认为：人行为的错误是造成事故的最重要原因，采取教育培训措施、管理惩治手段等规范人的行为，无疑是很重要的。但是，人的行为具有很大的不确定性，人的情绪、身体状态、外部影响等都会影响到人的行为。总之，人，是最不可靠的。

3E措施当中，工程技术措施是本质化安全措施。在现场应优先实施技术改造、机构和装置的创新以及各类现场改善。在工程技术措施的基础上，配合教育培训措施、制度管理措施等。

5.安全，体现在行动上

2014年5月，我到一家企业做调研，在现场我看到了这样一个场景：一名焊工站在一个升降平台上，正在为下料机的一处漏洞补焊作业，在他的身上披着安全带，地面上站着三个人。看到我们走近，焊工停下手中的工作忙问下面的人：“挂在哪儿?”只听下面有人说：“挂在旁边的小管子上”。焊工把安全带挂在了给下料机供油的直径大约有12mm粗细的润滑油管上。看到这种情况，我问下面的一位看似负责人模样的高个子：“安全带挂在那里合适吗?”他说：“没事。不过，也没地方挂呀!”“检修之前应该把挂点确定好啊!”“老师说的是，这事儿还挺普遍的”。

事后，我在跟企业交流的时候讲到了这件事：“高处作业要系安全带，大家都能做到，但在作业点施工作业时安全带挂在哪儿?事先没有人考虑。所以造成披着安全带找不到挂点。安全带往往是个摆设，久而久之，大家就不严肃了。隐患，往往隐藏在细节里;安全，最终要 体现的行动上。”

这些理念如何变为行为和行动?知为先精益安全团队有一套有效的方法和工具，帮您现场实施和落地，并逐渐形成企业的安全文化，为企业创造安全效益!

精益安全管理十大理念(下)

精益安全管理十大理念(下)

什么是理念(Ideation)?从百度搜索理念的含义：“理念就是概念，就是对大部分事件的最合理的解释。当你透过复杂的表层，发现一个精彩而简明的概念，继而解释事物的本质时，你会喜不自胜。理念是一种关联。你的头脑总在寻找关联;因此，当表面截然不同的现象被某个不起眼的纽带联系在一起时，你会感到新奇。一个理念是对习以为常的挑战的全新见解。”其实，我更欣赏另外一种通俗的解释：所谓理念，可以把这两个字倒过来读，即经常在我们嘴边念叨的那个理。在我们的日常生活和工作中，人的行为无时不在受到人的思想、意识、观念和理念的影响。正确的理念产生正确的行为，错误的理念产生错误的行为。

精益安全管理强调：安全工作要以作业现场为中心，以人的行为控制为重点，以流程优化为手段，以绩效改进为目的，突出的是追根究底和精细化。精益安全与传统安全管理的主要区别在于其思维方式和工作的切入点、着眼点的不同。所有这些不同，其实都源自不同的管理理念。那么，精益安全管理的管理理念是什么呢?

上篇文章我们讲了精益安全管理的前5个理念，分别是：价值创造、主动关爱、自愿自主、改善优先和安全体现在行动上，这次将后5个理念介绍如下：

6.“我的安全时间”

安全管理要“全员参与”的道理大家都懂得。安全管理是“一把手工程”大家也是赞同的。“安全第一”的位置和安全在单位的重要地位大家也是非常重视的。但具体到如何参与?在什么时间?要做些什么?往往就模糊不清了。由于没有具体明确的工作项目和内容，就会出现安全“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的现象。

我问过很多企业的中层干部和基层管理者(有厂长、车间主任、作业长)一个问题：“您每个月用在安全工作上的时间有多少?”他们的反应往往是惊人的相似，乍一听，感觉这不是个什么问题，但具体回答又说不清楚，我在安全工作方面都干了些什么?用了多长时间?开过一次专题会，好像还进行过现场检查。总之都是随性的，或是被动的，被安全科长安排干的。

任何一项管理工作，一旦失去了主动，就不可能搞好。德鲁克先生曾讲过：“企业的战略在哪里，管理者的时间就在哪里”。各级管理者要落实对安全工作的“参与”，首先要落实“我的安全时间”。

比如，精益安全管理给厂长设计的“安全时间”是每月7小时：即厂长“1111安全行动方案”：每月1次安全希望观察，时间30分钟;每月1次带队进行安全综合大检查，时间120分钟;每月1次安全工作例会，时间90分钟;每月举行1次面对4个班次员工的厂长安全讲话，时间4个45分钟。

再比如：精益安全管理为车间主任和作业长设计的“安全时间”是每月12小时，即“1112安全行动方案”：每天1次重点危险源检查，时间4小时/月;每周1次安全行为观察，时间2小时/月;每月1次安全工作例会，时间2小时/月;每月2次现场改善发表会，时间4小时/月。

精益安全关于管理者“安全时间”的理念，就是要把全员参与安全管理的行为具体落到实处。

7.素质低，不是员工的错

很多单位的管理者常常抱怨：“安全工作搞不好，主要是员工的素质太低”。国营企业抱怨新工人不上进、80后90后不好管;民营企业抱怨员工文化程度低，昨天刚放下锄头，今天就来到工厂;新闻媒体抱怨国民素质低，某主流媒体报道2013年国庆节当天在天安门广场观看升国旗，之后给广场留下50吨垃圾;时隔不久的2013秋季北京国际马拉松赛，起跑的枪声过后，留下的是一片垃圾和“尿红墙”„„

国民素质低、员工素质低在一定时期内是一个事实。但一个更为现实的问题是，作为管理者，我们又为此做了些什么呢?我们调查了哪些数据?我们配备了哪些设施?我们进行了哪些教育培训?我们为改变做了哪些努力?比如2014年春季北京国际马拉松赛场，在起点配备了200个流动厕所，据报道“尿红墙”事件就有效消除了。

基于这样一个视角，精益安全认为：“素质低，不是员工错”。管理者的责任首先是要营造一个规范员工行为的管理环境，指导员工、培训教育员工、不断提高员工的技能和素质。

8.管理者，首先是培训师

如何提高员工的素质?是通过脱产培训还是在岗指导?培训的场地在哪里?培训的内容和教材是什么?培训老师是谁?

精益安全认为：“自己的孩子不能靠别人养”。提高员工的素质和技能主要靠现场指导和在岗培训。管理者，首先是培训师。

企业高管，每年不低于100张PPT;中层管理者每年不低于300张PPT;基层管理者每年不低于1000张PPT。上级要培训下级。

培训的时间可化整为零，灵活安排;培训的地点可因地制宜，就地取材;培训的教材要量身定制，自编为主。职工培训教育的关键是统筹计划和激励机制。

9.让员工学会动脑筋

快到年底了，有一次，大野耐一到车间去。他看到一个小伙子满头大汗，在一丝不苟地埋头干活，心里满是欢喜。可是，当他看到在小伙子工作的机器旁，那本《作业标准书》的纸面上还是干干净净的，连一处修改的痕迹都没有，顿时他气就不打一处来，叫来那名员工到他跟前，没头没脸地把小伙子批评了一顿：“难道你是来吃干饭的吗?难道你在工作中就没有发现一点问题吗?为什么干活一点脑筋也不动?”小伙子低着头，反省着自己的错误。

这就是丰田汽车，丰田生产方式要求员工不仅要乖乖地干活儿，更主要的是在干活儿时要动脑筋。要不断发现现行作业标准中的问题和不足之处，为改正这个问题点，在那里作出标记、写写画画，提出改善提案，待批准后实施改善。长此以往，持续改进。

反观我们的企业，在我们的现场，员工为什么不愿意动脑筋?为什么不愿意积极参加班组安全活动?

精益安全认为：问题好像在员工身上，其实，问题的根源在管理者身上。比如：我们组织的安全活动内容是什么?学习公司文件、传达会议纪要、外厂事故案例等等，基本上是老生常谈，或没有新意，或与我没有太大关系。

员工关心什么样的事?员工关心“三件事”!①有意思的事;2.②自己身边的事;③与自己有关的事。要想让员工积极主动地参与到企业的管理活动中来，就要动脑筋开发员工感兴趣的方式、对员工有用的内容、对员工有好处的活动。

10.做一名“有感领导”

图2 表示的是某企业40多年来安全管理的发展轨迹

图2 某企业40多年来安全管理的发展轨迹

从这张图上，我们可以读出很多信息。随着时代的进步，安全管理也随之发生着变化和转型。比如，从“制度管理”到“自主管理”转变;从“重奖重罚”到“预防预控”转变;从“关注结果”到“控制过程”转变;从“隐患检查”到“行为观察”转变;从 “单向推动”到“双向互动”转变。领导者的作风也在发生着某些变化，比如从“强硬作风”到“有感领导”转变。

什么是“有感领导”?所谓有感领导就是让员工看到、听到、感受到领导发自内心地重视安全，并在实际工作中身体力行。

有感领导是发自内心地尊重生命，重视安全，其言行是一致的，不因工作的松紧忽视安全。身先士卒的领导往往因为自己的技术能力强，自己可以完成紧急任务不会出现安全问题，从而导向下属员工为完成任务而违反规章。

有感领导自己可能不会具体操作，但十分重视具体技能，要求规范操作、任何行为符合安全原则。

有感领导不会认为自己比员工技术能力强，给员工提出问题，多是建议，让员工去思考如何改进自己的工作，而不是直接要求员工按照自己的要求去做。是“引导式”，而不是“命令式”。

有感领导的行为是激发员工发挥自己的主观能动性去安全地做好自己的工作。激发实际操作者，对规章、程序、规范等知其然，并知其所以然，并在实际执行中严格遵守。

有感领导带兵的同时在培养兵，带出的兵不是呆若木鸡，是有头脑、有思想的兵。

有感领导尊重生命，尊重人。

正像培根说的那样：“严苛导致恐惧，粗暴促生仇恨。就算你是权威，责备也应该严而不厉，更不应该奚落嘲讽。”

以上是精益安全的十大理念，它从多个方面表现了精益安全与传统安全管理的不同之处。践行这些理念，能有效地解决当前安全管理所面临的诸多困难和困惑。比如：为什么现场隐患屡查屡有?为什么罚款并不能减少违规违制?为什么员工不愿意动脑筋?为什么企业很难摆脱事故的周期性怪圈?等等。学习和掌握这些理念，有助于我们转变观念、理清思路，更有效地做好企业安全管理工作。

这些理念如何变为行为和行动?知为先精益安全团队有一套有效的方法和工具，帮您现场实施和落地，并逐渐形成企业的安全文化，为企业创造安全效益!

感兴趣的领导和安全主管们，快快行动吧，加入精益安全并实践精益安全!

欢迎您参加8月10日——13日在包头举办的《精益安全管理实战培训班》，这是今年最后一次机会了，不行动就会错过，请尽早报名，报名就有奖!

第三篇：精益安全管理

精益安全管理

不久前，我有幸参加了赴日学习研修班，近距离走进丰田，实地感受了丰田公司管理境界，百闻不如一见，真令人震撼。在此，与大家分享在丰田公司的见闻与体会。

处处体现着“以人为本、安全第一”的理念

丰田岐阜车体工厂非常重视安全生产管理工作，在工厂车间现场，处处体现着“以人为本、安全第一，质量第二，生产第三、持续改善”的理念，比如计划、月度计划的第一个条款就是安全生产目标，周计划充分体现如何落实月度目标，内容丰富，有点检、危险辨识、危险预知等具体措施，并形成了表单化。

目视化或可视化是现场安全管理非常有效的手段

在厂区和车间内最醒目就是可视化的安全警示标识，比如，进出厂房都有绿色安全门，上面写着“安全是大家的愿望，也是你家人的愿望”，通过安全门的设置，提醒员工每一次进入工作区域，要把安全作为第一要项，提高警惕，做好自我防护，确保平安，健康作业。目视化或者说可视化现场安全管理是丰田岐阜车体工厂现场安全管理的一个典型特点，不管是内行还是外行都能够感觉到在这个岗位上什么是危险，如何防范等，也可以说这是日本企业现场安全管理的典型特点，从东陶公司现场安全管理也能够证明这一点。实用、有效的现场安全管理三大支柱

丰田岐阜车体工厂现场安全管理的三大支柱为现场点检、危险辨识和危险预知，很实用，很有效。

现场点检是一个独特的观察检查方法，是点对点的检查，检查时间是一个小时，被查对象是列入车间周计划确定的指定岗位（每一个岗位都有可能被查），检查人是对这岗位熟悉的被车间领导指定的人（每一个人都可能被指定，在完成本职工作之后，车间没有专职安全员），检查方式是持续一个小时（可以分两次）盯住这个岗位，观察是否按这个岗位规定的标准作业，是否存在问题，若这个岗位有十个标准动作，发现一个问题就在指定的记录上记录检查结果为十分一，并在相应表格里记录具体事项，检查结束后科长对他的记录是否正确作出评价，部长确认盖章后，张贴在安全活动管理看板上，同时交给工厂改善部，为下一步改善提供依据。这是点检基本过程，点检不是为了处罚，而是为了帮助改善．这是问题在硬件方面解决不了的前提下，在管理上采取措施。

危险辨识的内容与国内安全生产管理中的危险辨识不同的是，工厂设计标准作业时必须先经过危险辨识，标准作业建立在保障安全的基础上。这个方式是丰田公司所独有的。在长时间不断总结经验的基础上，丰田公司还根据自己的特点，开展了“６个终止（ＳＴＯＰ６）”活动，主要从６个易发生事故、危险性较高的方面寻找问题。另外，在生产活动中把危险辨识作为改善建议的一项内容，发动职工提建议（隐患和危险），并把结果在现场平面图表上用红色图标标出来。

危险预知主要是让员工预先知道什么是危险，主要是以班组为单位开展危险预知能力评价、指差称呼等多种形式的活动。为提高员工危险预知能力，对已经发生的事故，哪怕是一起非常轻微的事故都图文并茂分析事故原因，采取改善措施，认真按照他们规定的表格形式打印出来，一目了然；同时通过各种途径了解到的其它企业发生的事故，也通过灾害情报的形式及时公布给员工。

权威的组织机构和许可制度是安全生产的保障

丰田岐阜车体工厂设有安全卫生监察部，主要职责是制定安全生产规章制度，事故管理，保护用具管理，就业限制业务管理，危险辨识，确认危险作业，安全标识的管理，安全设备设施、安全装置许可，作业环境点检，作业环境检测及改善，特种作业安全管理等。他们安全检查的目的更多是为了危险辨识和管理活动得到进一步改善。

在工厂车间安全设备设施非常齐全，每一台安全设备上都有安全监察部门许可的合格证书，否则不可投入使用，安全规章制度不容一点商量必须执行，从管理看板的制度执行情况和带队老师了解到，安全监察部门很权威，他们不同意，生产就很难进行。

启 示 在这次学习考察中，虽然没有安排安全生产的课程，但我们对丰田安全生产方面的感悟却很深。丰田岐阜车体工厂没有明亮宽敞的厂房和华丽的设施，但在每一个岗位上却都有非常形象引人注目的安全警示标识；看不到琳琅满目的安全生产口号和标语，却到处体现安全第一的思想和行动；看不到忙碌的安全管理人员，却有非常实用、体现不断改善的安全生产活动内容，值得我们学习。通过研究其安全管理深刻的内涵，我们应认真思考，借鉴修改完善我们的安全生产标准，不断改善我们的安全生产管理体系，使安全管理体系运行更优、更精益，保障生产经营顺利实施。

第四篇：安全精益管理汇报材料

精益安全管理推进汇报材料

为了确保各项安全管理上水平、见实效，按照“系统抓、要求严、推进快、绩效好”的原则，安全生产科对精益安全管理项目推进提出了明确要求，对专业安全管理方面工作做了具体安排，制定了详实的管理措施和实施计划，对精益安全管理项目进行了深入研究分析，跟踪了各安全指标完成情况，加大了安全管控力度，实现了第一季度安全绩效平稳的目标，精益安全管理项目一把手亲自抓，全员参与，科长亲自组织，多次召开安全精益管理项目立项、推进工作会议，亲自带领职工到现场调研。2月14日安全精益管理项目评价、立项研讨会议在综合楼三楼召开，会议要求全速推进“运用精益思维推进精益安全管理项目”工作。

全员参与，集体讨论，大家畅所欲言，集思广益，最终将15个精益安全管理项目确定下来。明确了2015年安全精益管理项目立项要求、实施措施与计划、落实考核要求等系列工作，同时定期对精益安全管理情况实施评价分析。

在当前严峻的极端市场形势下，安全生产工作面临更多的挑战，时刻如履薄冰、战战兢兢。只有全厂广大干部职工全力应战，各车间、单位加大精益安全管理工作力度，主动适应新形势、新变化，安全生产工作才可能取得良好的绩效。第一季度主要的安全工作亮点是：一是第一季度安全事故伤亡率为0；二是职业安全卫生劳动防护费用浪

费率为0；三是安全红线碰触率为0，比预期要好；四是精益安全管理工作全面启动并初见成效；五是紧紧围绕生产安全、积极应变，各类隐患得以有效控制；六是安全捷报：我厂的三个关键职业危害预防控制项目获得山东省安监局、国家安监局的立项，现在三个项目正在责任书整理上报阶段；七是安全管理、职业卫生管理、护品管理、特种设备管理等各管理工作任务均按照计划提前完成。这些成绩都体现了精益安全管理实效，让我们对下一步深入推进精益安全管理有了新动力。

看到成绩的同时，我们也清醒地看到了差距，一是具有炼铁特色的安全管理理念体系、文化体系有待提炼；二是15个精益安全管理项目阶段目标完成不理想、参差不齐；三是安全管理状况与国家新标准要求存有差距；四是精益安全管理手段与安全先进方法有待探索和改善；五是安全管控职责不够清晰，有待进一步细化；六是安全管理制度、措施等没有全方位落到实处；七是当前严峻形势下，职工收入、老龄化、轻工思维活跃、职工身体家庭情况等多因素为安全管理埋下隐患。

针对问题，做好以后的打算。把“运用精益管理理念推进安全管理”工作作为全厂上下安全生产工作今后的总抓手，按照安全管理工作提出的“三位一体”和“12334”的要求，将安全管理工作开展情况与预期安全指标和安全绩效考核全面挂钩，通过重点关注安全KPI指标完成情况，查找问题、总结经验，推动各项工作顺利开展。就下一步工作的推进，明确了四个方面要求：

第一，再学习、再认识、再提高。一是全科人员把《加快推进运营转型、全面实施精益管理工作推进方案》学习好、领会好、研究透，结合安全管理工作实际情况，逐步提高对“运用精益管理理念推进安全管理”工作的认识；二是围绕《精益安全管理提升方案》，认真推进15个精益安全管理项目，思考好如何用精益管理的思想推动每项安全管理工作的落实，真正做到“一分布置、十分落实”；三是发动全员职工的积极性，以“抓精益，求生存，保稳定”主题系列活动、“精益管理进班组”等系列活动为契机，深入推进安全精益管理项目；四是开展好精益安全管理月度达标、季度评选活动，多手段多渠道实现安全绩效良好，将安全管理目标提得再高一些。通过以上活动，推动干部职工学精益、用精益、抓精益，全员参与到精益安全管理工作中来，通过精益安全管理、精细安全管控、精准安全操作，实现KAI对KPI的支撑。

第二，再培训、再努力、再提高。从去年安全精益管理项目的完成情况和评价结果看，精益安全管理能力还是很欠缺，我们要多角度、多层次加大精益安全管理的培训力度，开展大量的形式多样的安全教育培训，提高运用精益理论、工具、方法推进安全管理工作的能力，安全生产科与各单位积极主动联系协调，主动组织和参与培训，提高运用工具方法分析解决问题的能力，用实实在在的安全管理能力和安全绩效让别人服气。

第三，再识别、再查找、再推进。提高精益安全管理项目识别的广度和深度，抓精益安全管理要渗透到安全生产的角角落落、方方面

面，通过识别查找安全问题，通过安全问题确立精益安全管理项目，通过精益安全管理项目抓到良好安全绩效。

第四，再细化、再落实、再加力。目前有些单位的安全工作力度、措施和执行力还不够，各单位负责人要进一步推动精益安全管理工作的落实，一是安全管理工作目标再加力，要把达到的目标固化好，目标制定要高标准、具有挑战性，不能把达到的指标当成目标，有些安全指标要再作调整，安全管理目标要体现安全管理工作水平和能力，不能沾沾自喜，一定要做到自己与自己比、与兄弟单位比、与国家安全标准比，要时刻关注职工在想什么、安全管理工作在干什么。我们目前安全管理存在短板的原因一方面是自身努力还不够；二是安全管理工作措施落实不够。需要进一步细化好措施、制定好计划、落实好责任；三是安全管理工作力度再加力，15个精益安全管理项目的目标已经确定，责任、措施、进度等已经明确，需加大工作力度，把工作想在前、把措施落到位，抓好指标、措施的细化、分解、评价、考核等一系列措施，坚定完成全年安全管理任务目标。

总之，第一季度，安全生产管理精益项目推进取得了一定成绩，同时深入研究分析了存在问题及下步举措，我们将继续加大项目推进和管控力度，确保安全绩效良好的目标最终实现。

第五篇：精益管理

精益管理，源自于精益生产（lean production），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学，商管教育如EMBA、CEO12篇及MBA等均对精益生产有所介绍。

精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Production）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过―国际汽车计划（IMVP）‖对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。

精益管理的实施可以使所有人的工作更明确，责任更明晰，也节约了更大的人工成本。

精益管理的精髓

1.―精‖——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

2.―益‖——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。

精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求―正确地做事‖，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标―做正确的事‖。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产

精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革

命。

精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。TPS的核心是追求消灭一切―浪费‖，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。

时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。

实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。编辑本段精益生产分类

精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。

编辑本段精益生产价值确定

企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。

编辑本段精益生产将所有的停滞视为浪费

精益生产将所有的停滞视为浪费，要求促进停滞物流转运行，跟不上进度的果断摒弃，各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。编辑本段精益生产认为过早过量均是浪费

精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。

编辑本段精益生产要求人们要识别价值流

精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。

编辑本段精益生产追求完美的持续改善

精益生产追求完美的持续改善，改善是以需求为基础的，要求工作人员并不只做会做的事，更要向应该做的事挑战，成为改善者而不是被改善者，对于被改善的事件彻底追究事件真相，改善设备之前先进行员工作业改善，保证其对改善的适应性，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。编辑本段精益生产的思想内涵

精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。编辑本段精益生产的主要企业

中国企业主习惯的管理方法是：只重结果，不重过程。长期关注的主题是品质的提高、成本的降低、交期的缩短和生产效率的提升。深圳市聚人众企业管理咨询有限公司（以下简称 聚人众）一直以来致力于中国制造业管理水平的提

升，生产提高。以EMI为主导，以中国文化为内涵，将EMI方法融汇其中，帮助企业领悟EMI思想，实践EMI方法，培养EMI人才。为创建适合于中国企业自身特点的经营管理模式，塑造中国企业的核心企业文化而不断努力。

其中聚人众的服务包括：制造业的现场可视化系统工程、设备PTM/事务效率化系统工程、品质管理系统优化工程、中国工厂供应链系统优化工程、制造管理成本持续节减系统工程。目前聚人众已为国内外数十家企业提供管理咨询项目服务，为数百家企业提供培训和现场改善指导服务，行业覆盖汽车、机械、电子、化工、服装、医药等。编辑本段图书目录

―没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。‖精益生产方式是目前全球企业公认的以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式，是企业赢取市场的―杀手锏‖，是中国企业面临全球化竞争的必修之课。精益六西格玛黑带大师杨彬誉老师，以15年世界500强日系企业管理经验结合亲自辅导的三大咨询案例，将精益管理具体形象地呈现在您的眼前。从发现问题，分析问题，解决问题，[1][2][3]到结果反馈，直至持续改善机制的建立，带您深入剖析三大知名企业精益改制的来龙去脉，揭示成功改制背后的点点滴滴。以最简单易行的方法，给您的企业带来实实在在的效益。八大浪费是指以下八大浪费：

一、等待浪费

二、搬运的浪费

三、不良品的浪费

四、动作的浪费

五、加工的浪费

六、库存的浪费

七、制造过多（早）的浪费

八、管理成本的浪费

有时间地话多去了解一下日本丰田管