医院预算精细化管理培训班学习心得

第一篇：医院预算精细化管理培训班学习心得

医院预算精细化管理培训班学习心得

前段时间参加医院预算精细化管理培训班的学习，各个授课老师深入浅出的讲解，让我感触良多，受益匪浅。

特别是陈媛梅老师讲解的《医院预算精细化管理》课程，让我深深感觉到加强医院预算管理，完善医院内部控制制度，在新医改形势下提高医院整体管理水平的重要性。结合医院全面预算管理工作谈自己的一点认识。

一、医院全面预算管理现状问题分析

1、医院重视程度不够。长期以来，医院领导、各部门普遍认为预算就是钱的问题，财务就是管理钱的，所以医院的预算都是由财务部门负责。每年预算编制时也就是财务人员单打独斗，以部门预算为主编制医院收支业务预算，这种预算质量不高、可行性也不强，并未立足于医院经营管理需要，更未立足于时医院长期战略发展规划。往往编制后束之高阁，编制和执行基本脱节，造成预算与决算对比时相差甚远。

2、预算内容不全面。全面预算管理强调的是一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。它将医院资源、业务、资金、人才、信息进行整合，通过高度的作业协调、有效的资源配置、战略驱动式的业绩，打造出一种合力，它涉及医院的各个部门、各个岗位。全面预算体现的就是一种“集权下的分权制度”，根据医院战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对医院内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对医院的贡献大小，以此来决定他们从医院所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量。而我们现有的医院大多全面预算不够全面，一般医院仅对收入支出进行业务预算，没有对药品、卫生材料等重要物资进行采购预算，也没有反映固定资产购置、改造、更新进行预算管理，就不能预测预算期内资金是否充足，是否需要筹措资金。没有将医院中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不高，收益低下。

3、预算编制方法不科学。目前预算编制大多采用增量预算的方法编制，是根据上年实际执行数据结合业务增减变动幅度预计预算年度收支。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，按预算项目各自的业务特点和规律分别采用不同的预算编制方法进行编制。

4、信息基础薄弱。全面预算所需基础数据分散在财务、ERP、HIS等多个系统中，从这些系统中提取数据耗费大量的工作时间。并且实际情况发生变化后，预测调整的工作量大，效率低。此外，全面预算管理中需要医院内部各部门之间加强协调和沟通，规模越大、组织层级越多的医院预算协调作量就越大。各部门之间没有一个共享的数据平台，以实现各部门的有效参与和数据共享，提高工作效率和数据的准确性。

二、解决方法

医院应建立健全全面预算管理体系，通过全面预算管理工作,将医院的战略目标进行分解落实,提高财务管理水平,使财务监督从事后转变为事前监督,在全面预算工作实施过程中不断分析医院全面预算管理存在问题，寻找解决问题的方法，推动全面预算工作行之有效的开展，切实提升医院的经济管理水平。

（一）建立适合本单位的全面预算管理体系

建立完善预算编制的组织管理体制，做好预算编制的各项准备工作。明确预算业务的归口管理部门(通常是财务部门)，建立内部预算编制、预算执行、资产管理、基建管理、人事管理等部门或岗位的沟通协调机制，按照规定进行项目评审，确保预算编制部门及时取得和有效运用与预算编制相关的信息，根据工作计划细化预算编制，提高预算编制的科学性。

（二）科学运用预算编制方法

根据医院经济活动的现状，考虑可能的医院内外部环境的变化，运用一定的预测方法进行科学预测，并进行正确决策后，进行计算（包括合理的估算）来确定预算中的各个指标的。总之，医院全面预算涉及的项目较多，不同的预算项目又有各自不同的业务特点和规律，在实际工作中不能孤立地来编制每一个预算项目，应根据项目各自的业务特点和规律分别采用不同的方法编制。

（三）完善全面预算管理信息系统

全面预算管理信息系统是提供数据接口的工具，具有整合不同业务系统中数据的能力，发挥信息系统在数据共享、存储、传输和统计分析等方面的优势，搭建一个管理平台。它是包含了完整的预算管理体系，形成了一套计划制定、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考核等完整的闭环系统。

（四）落实医院归口管理

预算归口管理是国家财政部在全面预算管理办法中倡导的重要内容，代表了预算管理的方向。财政部强调，在全面预算管理各个环节，预算管理部门主要起决策、组织、领导、协调、平衡的作用。单位可以根据自身的组织结构、业务特点和管理需要，责成各预算归口管理部门负责相关预算的编制、执行监控、分析等工作，并配合预算管理部门做好单位总预算的综合平衡、执行监控、分析、考核等工作。

（五）制定和完善医院全面预算管理制度

全面预算管理制度是全院各科室进行预算管理必须共同遵守的规定和准则的总称，其涵盖了包括组织架构、预算编制、执行、分析、考核与奖惩等方面的规范性内容。

（六）加强考核与奖惩

医院预算完成得好对高层管理当局来讲是业绩，对医院的全体员工来讲，就意味着更多的付出。根据市场经济规律，更多的付出应该得到更多的回报。只有这样员工的付出才会长久，员工的这种行为才会得到正面的强化，这样的管理制度才会有效。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、奖罚分明的奖惩，实现预算管理与业绩评价的融合，确保预算管理落到实处。

总之实行全面预算管理对提升医院自身经营管理水平，提高卫生资源使用效率都有重要意义。

第二篇：医院精细化管理学习心得体会

医院精细化管理学习心得体会

2015年10月17日，学习了《医院精细化管理》的课程，他通过形象、生动的实例,使我进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多。以下是我个人学习以后的一些心得体会: 首先,我深刻体会到精细化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化。老子云:“天下大事,必做于细”，要想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手，对于医院的管理也是一样的道理。现实的工作中,需要做大事的机会非常少,大多数人,在很多情况下，只能做一些琐碎,单调的事情,但这就是工作,这就是生活。工作中往往因一件小事而导致全盘否定,就会出现100-1=0的现象，因此,在现代管理中细节决定实体发展的成败。

其次,对我自身而言,通过学习意识到,在日常工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情。就对目前管理工作而言，应该加强医院的各流程管理，完善内部的管理机制，随着病人对医院的要求越来越高,作为医院的业务副院长，在精细化管理的应用上,特别是对护士和导医的工作都应该有详细的分工：定岗、定位、定责，只有分工越细，责任就越明确，医院的发展才能越健康，病人的满意度会提高，职工的满意度也会提高。

应该明白的是精细化管理是一种意识,一种观念,是一种态度与文化，因此，在医院实施精细化管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养职工扎实,严谨的工作风格，做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点。

总之,通过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精细化管理的深邃,洞悉了精细化管理在现实工作生活中对于个人,医院的深远意义。以往陈旧的、经验型、粗放式的传统管理模式在很大程度上制约了领导及员工观念的创新，“差不多”，“还凑合”的工作心态及工作作风，无法适应精细化管理高标准、高精度、高质量的管理要求，细节决定成败的管理理念在实际的工作中尚未充分得到重视。我将立足本职工作,放眼未来,与医院的职工团队一起,发挥每一个人的作用,为医院的发展打下良好的基础。

第三篇：仓储精细化预算管理

以全面行为预算促进仓储管理精细化

程兰萍

叶修亮

仲维平

（中央储备粮商丘直属库）

摘要

中央储备粮商丘直属库近年来在推行财务预算管理的基础上，对企业推行全面行为预算管理，有效地促进单位整体工作目标的实现。近年来的实践证明，全面行为预算不仅实现了领导方式、财务管理方式和理财思路的转变，更重要的是实现了管理理念的转变，促进了企业各项业务管理向规范化、精细化管理迈出了一大步。特别是仓储精细化管理中引入全面预算的管理理念。运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式，将量化标准渗透到仓储管理的各个环节，以细化仓储业务流程，建立标准化操作规范为基础，以落实管理责任，开展科学考评为手段，以提高仓储管理水平、节约管理成本为目的，通过目标化、数字化、程序化、系统化的现代科学管理手段，对仓储管理工作各个环节进行精准的规范与控制，达到了降低储存成本，提高工作效率，提高管理层执行力，提高员工队伍素质，提高企业经济效益之目的。

关键词 仓储管理 精细化 全面预算 考核评价

全面行为预算管理是一套系统的、精细的管理方法，是一种全方位、全过程和全员的整合性管理系统，具有全面控制和约束力。它通过责任中心的划分、目标任务的分解、分阶段资金收支和财务状况的预测等手段，合理分配单位的人、财、物等资源，并与相应的绩效管理配合，来协助单位实现既定的工作目标的同时，达到控制费用支出、提高资金使用效益的目的。

商丘直属库近年来在推行财务预算管理的基础上，对企业推行全面行为预算管理，其目的是通过实施全面预算，落实各级管理人员的责任和目标，实现财务管理事后监督向事前控制的转变；实现多数人花钱，少数人管钱向全员参与管理的转变，形成互相监督的管理体制。增加决策的效率，促进单位整体工作目标的实现。近年来的实践证明，全面行为预算不仅实现了领导方式、财务管理方式和理财思路的转变，更重要的是促进了企业各项业务管理向规范化精细化管理迈出了一大步。仓储精细化管理中引入全面行为预算的管理理念，取得了可喜的收效。1 开展仓储精细化管理的必要性

中央储备粮垂直体系成立以来，十分高度重视仓储管理工作，始终把仓储工作作为实现“两个确保”促进中储粮事业发展的基础工作。近年来采取了许多卓有成效的 程兰萍，中央储备粮商丘直属库，高级工程师，河南省商丘市归德南路66号信箱。管理措施，逐步实现了仓储管理的制度化、规范化，实现了“一符四无”率100%的目标。但是，随着粮食生产形势的变化以及粮食流通体制改革的不断深入，对粮源的争夺日趋激烈，多元化市场竞争主体的格局逐步形成；随着社会经济发展和人民生活水平提高，市场对粮食品质需求发生变化，正在由侧重数量向关注质量和营养方面转变；为了保护农民利益，确保国家粮食安全，国家赋予我们更高的宏观调控职能。但是，目前仓储管理工作还不能完全适应新形势、新任务的需要，还没有彻底摆脱粗放式的管理模式，仓储管理的工作目标还不够精细，执行规章制度还存在较大的随意性，在科技储粮，成本控制、提高效益方面还有较大的提升空间，专业化、系统化、数据化、信息化水平还不高，对仓储工作的考核评价体系还没有建立等等。因此，在仓储管理工作规范化的基础上开展精细化管理，意义十分重大。开展仓储精细化管理是贯彻落实科学发展观，实现总公司发展目标的需要；是进一步提升仓储管理水平，实现科学管理和完成“两个确保”的需要；是建设节约型企业，实现国有资产保值增值的需要；也是提高企业管理水平，打造核心竞争力的需要。2 开展仓储精细化管理的做法

所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理，利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行引导、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。

根据精细化管理的内涵和全面预算管理的五项基本功能(资源配置、管理协调、全员参与、战略支持、自我控制)，在仓储精细化管理中以储粮安全和品质优良为核心，以细化仓储业务流程，建立标准化操作规范为基础，以落实管理责任、开展科学考评为手段，以提高仓储管理水平、节约管理成本为目的，通过专业化、系统化、数据化、信息化的现代科学管理手段，对仓储管理工作各个环节进行精准的规范与控制，逐步形成“流程细、操作精、指标细、控制精”的仓储精细化管理模式。具体做法如下：

2.1 细化工作目标

仓储管理的总体目标是确保中央储备粮数量真实、质量良好、储存安全，管理规范。但要实现上述目标，并非一件容易的事，按照全面行为预算管理的理念，需将总体目标任务分解细化，合理分配仓储科的人、财、物等等情况，并与相应的绩效管理配合，实现既定工作目标的同时，达到控制费用开支、降低储存成本和提高经济效益。

仓储科总体工作目标分解为工作目标和费控目标。2.1.1 工作目标量化为： 中央储备粮安全储存率100%；“一符三专四落实”率100%；库存粮油宜存率100%；入库粮食质量合格率100%；出入库数量准确率100%；设备完好率100%；计量准确率100%；安全生产率100%；环境优美度100%；相互配合满意度95%以上。2.2.2 费用控制目标

费用项目为：业务招待费、修理费、交通车辆费、办公费、差旅费、会议费、邮电费、低值易耗品摊销、质量认证费、化验材料费、化验费、保管费、科研费、水电费等，按照单位财务部门下达的费用总额，按季度制定开支计划，细化到每位保管员、化验员、计量员、直至每栋仓的各项费用，并做到开支前先预算，再申请、审批，签批后购置，入库、领用。2.2 细化岗位职责

仓储科工作岗位分为：保管员、化验员、设备管理员、器材管理员、微机管理员、机电员、计量员、出入库收发员、实物台帐管理员。针对各岗位职业要求，制定各岗位职责和详细的岗位说明，使各岗位职责明确、清晰。2.3 细化工作流程

在细化岗位职责的基础上，配以详细科学的工作流程。以计量员、器材管理员业务流程为例（见图1）。2.4 细化工作程序

科学严谨的工作程序，是实现管理精细化的前提，在实施仓储管理精细化的过程中，要更加细化仓储管理工作中的各项工作程序。包括保管员、计量员、化验员、器材管理员、微机管理员、实物台帐管理员等各岗位工作程序及害虫防治、粮情检查、清洁卫生、机电设备使用、粮食出入库等十五种工作程序，使仓储管理工作实现程序化。

2.5 建立科学的考核评价体系

建立科学的考核评价体系，是实现仓储管理精细化管理的保证。完善的制度、细化的业务流程和严谨的工作程序，需要配以相应的业绩考核评价体系。为此，在仓储精细化管理工作实施过程中，建立了科学的考核成绩评价体系，其内容包括：日清日结，行为评价。评价方式包括自评、他评、上级评等。日清日结为日评价，行为评价为月评价（内容以保管员、质检员、计量员为例，见表1—6）。单位成立考评组织，月底考核结果报送财务科，与当月工资挂钩，当月兑现。此种措施有力地激发了员工的工作积极性和创造性，实现了员工的自我管理意识，自我约束意识，自我核算意识，增强了创新意识和自我管理意识。

中储粮商丘直属库计量员业务流程图作业前的准备进入正常工作统计报表检查电源和仪表是否正常、电压是否稳定检查衡器限位间隙是否适中，称体是否灵活开机预热、检测仪表、观看自检是否正常清理称体表面卫生、查看衡器下是否有异物逐一查看传感器是否有异常现象晃动磅板、查看仪表显示数值是否正常发现异常现象及时排除并做好记录超载车辆严禁上磅、上磅车辆停放中间检查被计量车辆是否有违章、违规行为确定无误后迅速采集数据并作好记录规范、详细填写收发粮单据上的所有内容对返还计量的车辆应核对车号和票据核对数据、查看票据填写是否完整确认无误后开出门证、磅秤清零、再次计量整理所有票据、统计票据数量统计当天收发粮数量、件数、车数、杂质量开出力资单据、填报当日报表清理室内卫生、搞好衡器清理保养填写交接表、仔细交代应注意事项切断电源、关闭仪表、整理票据及办公品分发单据、及时对帐，做好交班准备 器材员业务流程器材入库采购入库移交入库器材出库科室领取申请外借日常管理实物管理帐目管理总结上报盘点管理编制报表按购物单验收实物接收人签字清点入库查看移交清单及实物建立移交档案首先查看审批单凭审批单发放物品查看借据及审批签字借物人签字后再借出搞好日常管理和维护分类存放、规范管理及时建立出入流水帐坚持日清日结及时对帐月底按时盘点确保三符损坏报废物品及时上报分科核算出入库物品费用编制报表、建立档案 图1 中储粮商丘直属库计量员、器材管理员业务流程图 开展仓储精细化管理的成效

通过仓储精细化管理的实施，收到突显的成效。3.1 实现了管理理念的转变

通过全面行为预算管理，促进了仓储精细化管理工作的发展，同时加深了对预算管理的理解。预算管理是一种管理机制，其根本点在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。预算管理决不是数据的堆砌，表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套管理系统。企业健全的预算管理制度是完善的法人治理结构的体现。预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通和衔接，并且引入了仓储经济的管理理念。3.2 实现了管理方式的转变

通过实施全面行为预算管理及仓储精细化管理，实现了由过去的上级对下级的指令性的硬性管理向精细化的自主管理的转变。员工拿到日清日结评价表，明白自己该做什么，应该怎么做，无需科长指手划脚。3.3 减少了科室之间、环节之间的推委和扯皮现象

仓储精细化管理的评价体系中，体现了上下级评价和科室之间的评价（称为360度评价），有效避免了过去环节之间的不协调现象，提高了凝聚力和团队意识。3.4 降低了管理成本，提高了经济效益

精细化管理以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性，控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益。以粮食出入库成本及储存成本为例，看精细化管理的收效。

3.4.1 提高收粮效率50%左右：原来一条收粮线一天收粮300—400t，现在为600—700t；原来一条收粮线占用5—7人，现在占用2人。

3.4.2 降低入粮成本：由于细化业务流程，合理设计入粮方案，提高了设备的有效利用率，使电耗由原来的2kw.h/t粮降低至1kw.h/t粮；修理费用由原来的0.15-0.20元/t粮降至0.10元/t粮；由于员工业务技能的提高，责任心增强，减少停机修理时间，原来停机修理1—2h，现为0.5h，且减少了故障的发生率。

3.4.3 降低了储存成本：99年仓储科专职保管员66人，防治费用0.73元/t粮；2000年仓储科专职保管员54人，防治费用0.28元/t粮；2002年—2004年专职保管员10人，防治费用0.10元/t粮。3.5 提高了管理层的执行力

精细化管理要求利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行了引导、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。通过实施仓储精细化管理，使仓储科管理层的执行力得到了提高，改变了过去多年沿用的经验式的管理模式，学会了将量化标准渗透到仓储管理的各个环节，使无形的管理变为有形的管理。使管理层跳出了过去的事务性的圈子，腾出更多的精力研究仓储发展性战略，探索新的发展途径。

3.6 员工队伍素质得到提高

通过实施仓储精细化管理，不仅降低了管理成本，节约了费用开支，更重要的是使广大员工在实施精细化管理过程中得到了锻炼，学会了自主管理的本领，锻炼了自我约束力和自控能力，规范了自己的行为。提高了自我管理的意识，由过去的被动式的服从转变为主动式的自我管理，激发了员工的积极性和创造性，提高了仓储队伍整体素质。开展仓储精细化管理建议

开展仓储精细化管理是全面提升仓储管理水平，实现科学管理和完成“两个确保” 的需要。为把仓储精细化管理向纵深处推进，建议如下：

4.1 各级粮食主管部门出台在更大范围内推行仓储精细化管理的具体措施 4.2 研究建立仓储精细化管理的考核评价体系

第四篇：医院精细化管理

浅谈医院精细化管理

普胸二科杜宁超

实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。现代医院要解决长期以来形成的医疗成本居高不下的现状，就必须建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程，以规则和流程来驱动医院的各项业务。从“粗放式”向“精细化”管理与经营是解决医院管理现状的有效行为。医院的精细化管理应从人力资源管理、全成本控制、质量和服务精细化管理等方面全面推进医院精细化管理进程。

随着时代的发展，精细化管理在医院质量控制中发挥的重要作用已成为医院实现长远发展的关键所在。那么，什么是精细化管理？如何实施好医院精细化管理工作，保持医院强劲的发展势头？本文将结合目前医疗行业的实际谈一些粗浅的认识。

如何理解精细化管理：

精细化管理的思想最早源于美国著名管理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,1856—1915）的“科学管理”理论（《科学管理原理》，1912年）。实行精细化管理，不仅是医院实践科学发展观的重要组成部分，同时也是打造品牌医院，实现医院跨越式发展的必要条件。为此，我们必须从更深的层面加强对精细化管理的理解和认识，并按企业的模式对医院进行管理。

何谓精细？“精，择也”，“细，微也”（《说文》）。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细

1针密缕。而精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。

现代企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分市场、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。

1.1五精：

1.1.1精华：有效运用、创造、输出文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进医院科学发展。

1.1.2精髓：企业的管理科学理论已比较成熟，而要想成为一家成功发展的医院，管理者就必须深谙和运用企业管理的精髓于医院管理的实践之中。

1.1.3精品：医院应把握好质量管理，处理好技术提升与医疗安全之间的关系，建立确保技术精品（包括人才和学科）形成的体系，为医院形成品牌，提升核心竞争力奠定基础。

1.1.4精通：医院管理者必须打破“酒香不怕巷子深”的传统观念，精通并遵循市场规律，加强人性化服务，提供患者最需要的医疗服务。

1.1.5精密：医院各部门之间，医疗各环节之间，机关与科室之间，科室与科室之间，配合与协作需要精密；医院与上级机关之间，医院与保障体系之间，医院与相关的机构之间，医院与医院之间，医院与客户（体检）之间，联系与沟通需要精密。

1.2 四细

1.2.1细分市场，全面准确把握医疗市场变化和患者切实需求，医院发展战略和定位要准。

1.2.2

细分医院各级机构中的职能和岗位，管理体系健全，责权利划分要明。

1.2.3

细化管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序，制度的内容和效力要实。

1.2.4细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，各环节执行力要强。

在实施精细化管理过程中应主要遵循以下基本思路：

1.1 推进制度建设，这是实现精细化管理额前提条件

由传统型管理向制度化管理转变是实施精细化管理的前提条件。如果没有一整套科学、完善、严谨的制度来管理医院，就很难维持其

正常运转，更不用说竞争力了。制度化管理的医院主张通过制度的制定、完善和落实来实现医院管理的客观化、格式化、精细化，强调执行力。

1.2细化财务管理，这是推进精细化管理的主要保障

在精细化管理中，财务精细化管理的水平，直接影响到医院的整体发展。实行全成本核算制度与主诊医师负责制相结合，将全成本核算到各主诊组，将大大提高了科室人员争收节支的积极性，医疗收益率也将大幅度提高。同时，制定措施加强对预算经费和预算外收入的管理，落实了物资入库验收登记制度、物资计价核算建帐管理及物资采购经费审批单制度，促进全院上下增强成本意识、节约意识，医院在医疗及科研任务重、基础建设项目多等情况下，应该精打细算、统筹安排，压减行政消耗性支出，对水电等消耗安装节能装置，有效控制能源消耗。加大监督管理力度,坚持量入为出、保障重点的原则，积极创收节支，提高经费使用效益，为全院各项工作顺利进行提供可靠的财经保障。

1.3开展信息统计，这是实现精细化管理的必经之路

实行精细化管理就必须强调数据管理，主张用数据说话，将工作量化，为绩效考评提供数据和依据，做到从实际出发、靠数据说话，精细统计、准确有效。精细的信息统计，一方面为院领导掌控医院运行情况提供可靠依据，确保作出正确的决策，另一方面起到了对医疗各环节质量的有效监督作用，大幅提高了工作人员的责任心和积极性。

1.4实施精细化服务，这是推进精细化管理的有效手段

精细化服务就是体现人性化，也是科学发展观的重要实践。首先要有高水平的诊疗技术，包括优秀的诊疗人才和先进的诊疗技术；其次，建立一套为病人服务体系，包括服务规范的制定，工作人员服务意识的培养和服务技巧的培训，制定细致的服务流程，确保人性化的服务理念贯穿医疗各个环节；第三，医院要舍得投入、抓好落实，彻底改观患者就医和住院环境，不仅要抓好大环境改造，而且要在服务的每一个细节都要体现人性化，同时，机关各职能部门充分发挥作用，督导服务规范的有效执行。以特色技术吸引病人，增强医院发展后劲。强化服务观念，完善服务机制，改进服务手段，细化服务措施。

2.实施精细化管理应注意解决的几个问题：

2.1注重宣传，提高认识

医院要加大对实施精细化管理的宣传力度，在整个医院内部要营造实施精细化管理的浓厚氛围。不仅要让医院的各级管理者都能端正认识、正确理解，积极落实医院制定的精细化管理相关制度和办法，而且要让全体工作人员都充分认同，做到全员参与，使精细化管理工作由少数人的推动转变为全体员工的自觉行动。通过宣传引导与强制推行相结合，使全院在认识中行动，在行动中得到提升，不断把精细化管理推向深入。

2.2 加强交流，共同提高

医院在推进实施精细化管理过程中，要不断总结经验和做法，循序渐进，持续改进，不断向纵深推进。各医院之间、部门科室之间要

进一步加强交流、沟通、协调，共同探讨精细化管理的有效路径，共享精细化管理的成果，实现共同提高。

2.3 科学规划，稳步推进

医院各部门要认真分析本部门管理现状，查找存在问题，在此基础上，结合医院的统一部署，进行系统思考，认真研究，找出推进精细化管理的切入点，制定出具体的行动计划，明确实施步骤和具体措施，做到再动员、再行动、整体推进、重点突破。

总之，医院精细化管理任重道远，相信通过我们的共同努力，精细化管理将为医院的持续发展插上强有力的翅膀。

第五篇：精细化管理学习心得

近期,我参加了单位组织的精细化管理培训班学习,聆听了*老师的授课.通过形象,生动的实例,受到了一次愉快而深刻的思想,管理知识教育.进一步启迪了思维,开拓了视野,细细品味感受很多.以下是我个人学习以后的一些心得体会:

首先,我深刻了解到精细化管理是一种意识,一种观念;是一种认真的态度,更是一种精益求精的文化.老子云:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”.还提了想成就一番事业必须从简做起,从细微处入手.对于企业是一样的道理,现实的工作中,需要做大事的机会非常少,多数人,多数情况下只能做一些琐碎,单调的事情,或平淡,或鸡毛蒜皮.但这就是工作,这就是生活,每一个个体成为不可缺少的基础.工作中往往因一件小事而导致全盘否定,就会出现100-1=0的现象.因此,在现代管理中细节决定实体发展的成败.其次,从自身而言,通过学习意识到,在工作中要摆正自己的位置,合理定位,做好自己的事情.如果把企业必作“人”一样的系统,把总经理或领导层比作“头”,把中层管理比作“身体”,把基层人员比作“肢体”,如果一个企业,每一个人都能合理“定位”,能认识自己所处的地位,干好自己应干好的工作,发挥好自己的“专长”,就能在工作中游刃有余,左右逢源,不然很可能就是寸步难行.第三,就企业而言.认为应该加强本企业的文化建设.完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展,企业在精细化管理的应用上,特别是社会分工越来越细,专业标准越来越高的社会趋势下,精细化管理的重要性日见明显.就上所述,精细化管理是种意识,观念,是种态度与文化.因此,在企业中实施精细化管理,就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精,做每一件事哪怕是小事,都要持高度负责的态度,做到事无巨细,不断培养个人扎实,严谨的工作风格.做到事事有人管,时时有人查,时时有计划,事事有总结,杜绝管理上的漏洞,消除管理上的盲点,企业在竞争中才能步步为赢!

总之,通过这次培训班学习,使我系统,全面地了解了精细化管理的深邃,洞悉了精细化管理在现实工作,生活中对于个人,企业乃至整个社会的深远意义.我将立足本职工作,放眼未来,与广大同仁们一起,发挥每一个人的作用,为企业的发展打下良好的基础!