如何做好管理工作心得体会（精选5篇）

第一篇：如何做好管理工作心得体会

怎样做好管理工作的心得体会

这里是针对如何成为一个合格管理者的有关工作思想、工作方法方面的基本要求，在管理工作中，管理的意识和方法非常重要，它直接决定了一个管理者的管理水平和未来的潜力。

一、管理的五项职能：计划、组织、协调、指挥、控制。

1．计划：完成任何一项工作都离不开计划，没有计划，会导致目标不明确，工作盲目，漏洞百出。好的计划会帮助我们有目标，工作起来有条不紊，得心应手。2．组织：就是为完成目标，对涉及到的相关人、机、料、法、环进行统筹安排，提供人力、物力和技术，为目标完成提供支持。

3．协调：对工作过程中人、机、料、法、环之间的矛盾进行协调，加强沟通，消除 隔阂，寻找共识，增强团队力量。

4．指挥：就是随时要指导下属的工作，不能让其随意发挥，统一下属的行动。5．控制：当工作中出现与目标和计划相背离的情况时，采取措施予以纠正，使其回 到计划的轨道上来。

以上职能，是管理者在日常管理工作中必须履行的职责，否则，管理工作无从谈起。

二、企业管理离不了两张图

第一张图是流程图，流程图是对企业业务、生产和品管作业流程的统一规定，反映了工作的先后次序和途径。只要整个公司有一个统一的、透明的、有效的作业流程，大家才会思路清楚，职责清楚，层次分明，行动统一。没有流程图，作业无次序，易出现混乱。

第二张图是组织架构图，组织架构图是对企业内人员及各部门职责权限的展示。它对人和各部门分工进行了规定，避免了职权重叠和遗漏，要求事事有人管，人人有事做，体现了逐级管理、可越级检查和逐级汇报、可越级投诉的思想。没有架构图，人与部门的职责难界定，管理易混乱。我们要工作，先弄清这两张图。

三、成本管理

企业的目的是为了赚钱，即用最少的投入，得到最多的产出，所以作为管理者，在管理过程中必须注意控制成本，要有成本意识。与部门主管结合最紧密的成本涉及到人力成本、采购成本、设备利用与维护成本、质量成本、原辅料消耗成本等。当一个人创造的价值大于他的工资时，虽然他的工资高，但他为企业实现了增值，当一个人因为成绩平不但没给企业创造成价值，而且造成负面影响，他的工资再低也是增加了企业的成本；当设备因维护不当经常影响了生产时，它就增加了企业成本；当一个员工因工作效率低，没能使设备充分发挥设备价值时，此人增加了企业成本；当产品合格率低报废多时，增加了企业的质量成本；当库存物料过期失效时，增加了企业的采购成本；当库存物料积压和供应商退货多时，增加了采购成本；当投入的检验人员增多或顾客退货多时，增加了质量成本；当模具设计不当影响了产能时，更是增加了生产成本等等。

四、目标管理

完成任何一项工作，都应有一个目标。目标会使管理者和下属有一个共同的追求，达成共识和统一行动方向，会激励全员士气，挑战“不可能”，不断提高工作成绩，实现持续改进。没有目标，就没有动力，易使人工作漫无目的，并且无法体现一个人的成绩，无法进行考核。

请各部门想一下，你部门的目标是什么，为实现目标有何措施和方案，并且，对目标的达成情况要进行检查，并予以奖罚。

五、过程的管理思想

过程是将输入转化为输出的活动，为了得到理想的输出实现过程的增值，必须对过程的输入和活动进行控制，使输入符合要求，使活动得到管控，这样才能得到合格品，否则将得到不合格品，给过程造成损失，也就对公司造成损失，这时，人，不但没有为公司创造价值，反而对公司造成损失。要使自身所在的过程实现增值，必须分析该过程的输入与活动的要求，并满足要求，使过程受控，从而工作才有成绩。过程的思想可培养我们慎密的工作作风。

作为管理者，应为属下策划过程，提供指导，使其“活动”能按要求进行。

六、会简单的统计知识

这里的意思是对现状应收集数据与信息，应用统计手法，找出存在的问题和事物的七、要想工作好，记录离不了

无法想象：管业务的不知道众多订单的完成情况、管生产的不清楚众多订单的执行进度、管采购不清楚众多采购物料的到货情况、管仓库的不清楚各种物料的库存情况、管模具的没有一本模具资料清单、管理人员没有自已的工作日记，等等，管理工作如何能做好，单凭大脑来记，不行，必须有一本帐，这就离不开记录。

会记录是一个管理干部的基本功，记录表格的科学设计则会帮助你更好的记录。记录能帮助我们理清思路、了解现状、减少遗漏。

八、老板是业务员，生产经理是跟单员

九、树立顾客满意的思想，树立下工序就是顾客的思想

十、提高自已的执行力

执行力就是完成工作，达成工作目标的能力。它直接体现了一个管理者的对工作的统筹能力，对下属的指挥能力、掌控能力和分析解决问题的能力。

十一、管理者的价值

在企业管理中，有一些管理工作是平时经常存在和时时要做的，我们把它叫做“例行工作”，如日常的生产计划；有一些工作是在问题偶然出现需要即时想办法去应对的，我们把它叫“解决问题的工作”，如生产计划中偶然碰到的急单插入，对这些不速之客的接待和安排就需要解决问题的能力。作为管理者，比部下的高明之处就在于解决问题的能力。所以，我们要知难而进，不要动不动或者根本没努力就说“做不了”、“管不了”、“不会做”、“没办法”等话语，要知道这时下属在看着我们，领导在期盼着我们。

十二、管理的标准化

企业中人多事杂，靠管理来统一行动，这需要一个共同遵守的工作标准；产品生产，需要按一个技术标准来作业；质量判定，需要一个质量标准。没有标准，就没有目标，做事没有尺度，就会一盘散沙。管理没有标准，今天一套，明天一套，张一套、王一套，最终会乱套，所以没有标准，就不要谈管理，标准大于总经理。

十三、有强烈的培训部下的意识

自己的工作成绩建立在部下的工作成绩之上，如果培训部下，部下会工作了，工作就做好了，本人的工作就会轻松，并且，一次培训可能在众人的身上得到回报。聪明主管为何工作会轻松，因为他已经培训会了部下，部下为他节约了大量时间。忙于救火的管理者，大多原因是对部下培训不够。有些管理者埋怨部下笨，不会做，应检讨一下自己对部下的培训有多少。要作教练式的管理.先作给他看.让他作你看.再检查他作的你看看.十四、管理者的能力不但是专业能力，而且体现为沟通能力和配合度。

一项工作是需要大家配合才能有效完成的，独木成林和个人英雄主义是不存在的，也是不能取得好成绩的。只有自己配合别人，别人才会配合自己，互相配合工作才高效，并且快乐。配合度往往是一个人个人品质的表现。并且，沟通是为了解决问题，是一种为公司负责的态度。所以，作为管理人员，要有与人沟通的能力、与人交流的能力、与人合作的能力。只要管理人员能做到这一点，就会形成企业的凝聚力和团队精神。英国的一项调查研究表明，百分之七十的问题是由于沟通不到位而产生的。

“把信送给加西亚”就是对上级布臵的工作，不问为什么、不问为什么要我做、我做了有什么好处、我该怎么做、并且主动地想办法去做，不管采取什么办法，最终结果就是要达到目的，成功的完成工作。一个合格的管理者，就是能胜任本职工作，在自己管辖的范围内能独当一面，而不需要上级过多的操心。

十六、勇于承担责任

只要我们在做事，肯定会出现错误，不做就不会犯错。但是，对于错，能承认，能检讨，能改正，从善如流，此为勇者和智者，会赢得别人尊重。一个企业文化差的企业，会场往往变为争吵不休、互相指责、逃避责任的战场。

十七、PDCA循环很重要 Plan: 计划 Do: 实施 Check: 检查 Action: 改进

在工作不断反思，不断改进，才能不断进步。

十八、如何接受工作，如何分配工作？

当我们从上级哪里接受工作时，一定要明确上级的要求，即工作的内容与完成期限，不了解上级的意图却不敢问，必定招致工作失败。接收工作之后，本人应对工作进行思考加工，形成工作计划，确定工作要求，再分配给下属。给下属分配工作时，一定要告诉相关作业要求，确保下属知道如何做才罢休。对分配给下属的工作要随时监督，出现问题即时纠正指导，不能不闻不问。对工作的完成情况在事中事后要有汇报，善始善终，不能让上级分配的工作任务石沉大海。

十九、例外管理原则

作为管理者，对新生问题要有一种敏锐的感觉，应立即采取对策。

二十、走动管理

就是管理人员要善于走出办公室，到工作现场去管理。走动管理可以使管理者耳聪目明，看到员工的所做、做说，了解工作进度、工作效率和目标完成情况，能及时发现问题，并且往往能了解问题的真实情况，便于管理者准确无误的指挥和管理。走动管理是管理者与员工最自由的沟通方式，也是最有效最直接的管理手段，是信息传递最短最及时的途径。“我以为”、“我估计”、“我认为”、“可能”、“大概、差不多”的马虎管理是千万要不得的。二

十一、注重现场管理

以5S管理为重点，包括物料管理、工作环境管理、文件资料管理、卫生管理、污染杜绝、标识管理、修旧利废、消耗管理、定臵管理、标准化作业管理、安全管理、员工精神状态和工作纪律管理等等。这是一种务实管理，它使我们的工作的完成成为可能。

二十二、认真学习，不断提高业务水平坚持学习，战前多流汗，战时少流血

二十三、管理者是三员：指挥员，战斗员，服务员 二

十四、关于管理的X、Y理论

X、Y理论是对人性的描述。X理论认为人天生是好逸恶劳的和不诚实的，对人的管理必须用严格的制度和法规，并用处罚、威胁手段才能保证工作的完成；Y理论认为人天生是愿意工作的，是具有责任心的，对人的管理应是温和型的、人性化的。我们在现实管理中应区分哪些人是X型的，哪些人是Y型，分别采取不同的管理办法。二

十五、好的结果，来自好的过程

要得到丰硕的果实，离不开播种、浇水、施肥、修理、防虫、防病、护养等等工作。同样，作为管理者，是指挥部下做事的，部下做得怎么样，我们必须监督，要有亲力亲为的精神，只有对其做事的过程进行了控制，才能得到预期的结果。有些管理者，将工作任务派下之后，不闻不问，到最后发现下属未完成，破口大骂或罚款，岂不知骂和罚解决不了根本问题，这时应自我检讨一下工作方法。二

十六、能力使人成功一时，品德使人受用一生

能力易使幸运之门向你敞开，而使这扇门永远敞开的，则是美好的品德。所以，一个人对待工作，不能只重能力，还要重品德修养。在选人用人时，你和我都会认为品德比能力更重要。

二十七、消极致使贫穷和失败，赌气报怨则等于慢性自杀

不注意检讨自己的行为，总是消极怠工、总是报怨上级对已不公，这样的人必会为公众所不容、为上级所不用、为公司所遗弃，必遭失败。满怀热情，善待别人，善待工作，把工作当作事业，若不能成功，却也为自己赢得快乐。懂知遇、能感恩、会惜缘

被委以重任，此为知遇；困难时受人帮助而心存感激，此为感恩；茫茫人海能一起共事而彼此善待，此为惜缘。珍惜友谊，将获得友谊。好好工作，才有好的生活。二

十八、主管如何把权力和责任放出去

身为管理者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有４８小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。

有效授权对主管、员工及公司三方都有利。在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是主管必备的领导技能之一。授权有两种

授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。许多主管之所以无法成功授权，主要是因为：

１、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。

２、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。

３、主管害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些主管则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。如何成功授权

那么，究竟如何成功授权？成功授权必须做到以下几点： １、完整计划授权。

在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？ ２、谨慎选择授权的对象。

授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。３、充分解释授权内容。主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。

告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于主管亲自执行，因而主管必须有心理准备。

4、定时追踪进度。

成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。即使定期的会面只是短短１５分钟，主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。

5、任务完成后进行检讨。

主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。二

十九、制度化流程化：

1：法制而不是人制.一个公司的《员工手册》和规章制度.就是如同国家宪法.持续推进执行.不因人而异.是熊熊燃烧的火炉.任何人不能触及底线.一旦有人越过必须严惩.不管何人.三国里还有诸葛挥泪斩马谡.否则难以服众.一人小偷最后成为抢劫犯.皆因最初小偷小摸时的容忍与迁就.最终成为顽疾.2：每个人都有自已的上司和下属.不能越级指挥和汇报.除非投诉以外.既是尊重上司也是尊重下属.作到下面千条线上面一根针.一旦遍地是叫声.鸡犬争鸣.将会危机四复.内耗开始！三

十、以人为本体贴下属: 员工入职的是公司.离职的是上司.每个管理者或多或少都有下属.很多原因离职的是上下级之间不融洽或关心不够.并非公司原因.士为之已者死.如果你的团队甘愿为你效忠尽节.只要你在此一天.他们也会为你效命.并非公司福利原因.一个部门人员流失太多.主管应该深思.是沟通不畅关心不够.还是自身问题了.企字拆开是人和止.无人则止.可见用人部门该重视的程度.而并非人力资源部门扮演消防员救火队.有权招人无权留人的角色.仅以此篇文章和心得与大家共同分享.希望从中受到启发！互进互勉!

叶忠荣

2013.5.24

第二篇：做好路政管理工作心得体会

12月路政、征稽合署办公，使路政管理队伍得到了充实和壮大，也为进一步加强路政管理工作奠定了坚实的基础。在这段期间两支队伍合心合力、同心同德，使各项工作逐步迈上了正轨。针对目前工作实际，我就如何做好路政管理工作谈几点体会：

一、统筹兼顾，拓宽路政工作思路。科学发展观给我们指出了工作的根本方法就是统筹兼顾，对于我们来说就是要统筹好交通路政管理与经济发展目标之间的和谐关系，不能老是像从前一样的为执法而执法，而应该是为发展而执法，这个观念一定要转变，具体我认为可以从下面几点出发

（一）争取政府的大力支持。依法行政，依法之路的关键是积极争取地方政府的支持和重视，因为路政管理工作政策性强，情况复杂、难度大，在执法活动中遇到重大疑难问题时，往往受到干扰和制约，单靠路政大队这点力量难以奏效，只有通过地方政府出面，统一思想，才能顺利解决问题。所以，作为路政部门就应该积极主动的定期或者不定期的将路政管理工作的热点和难点问题，以书面的形式向上级和地方政府汇报，并请有关领导参与协调处理，这样更有利于工作的开展和问题的解决。

（二）加强工作的横向联系，增强部门合作。路政管理关系到千家万户，涉及到许多部门，因此路政管理工作就要加强横向联系，得到相关部门的理解和支持，才能少走或者避免走弯路。首先通过横向联系协调平衡各部门的关系，解决部门之间存在的问题：其次通过横向联系，树立和强化路政管路队伍的权威，增强路政执法手段，加大路政执法力度。长期以来，路政管理法律法规与土地，规划，公安等部门的法律法规在管理上存在交叉，在执法过程中往往容易出现扯皮的现象。所以，我们应该考虑建立路政管理联合制度，与土管，规划，公安等部门按月实行联系办公，对涉及公路控制区建房，公路留地的占用事宜一起研究处理，既避免啦矛盾，有方便啦群众。同时，我们还可以选取典型案件联络上法院，公安一起上路检查执法，这样可以树立路政执法的权威。

（三）创新形式，加强路政管理宣传。运用多种形式和渠道深入开展公路管理法律法规宣传活动，充分运用电视，报刊，标语，座谈等形式对公路法律法规进行宣传，做到上至政府领导，下到沿线群众家喻户晓，形成护路光荣，毁路可耻的良好社会氛围。路政大队应该每年都有计划，有部署，有重点的开展法律法规宣传活动。与群众农村院坝的座谈，邀请有关单位开展街头咨询活动，报刊杂志的文章，自己印刷的宣传资料，组织文艺活动等等都应该纳入宣传计划，通过这些活动的开展，造就一个社会各界关注公路，爱护公路，支持公路管理的新局面。在一个路政管理理念深入群众的环境下，我们的工作就会很顺利的开展，执法工作氛围就会更和谐。

二、以人为本，建立健全制度规范。要做好路政管理工作不光是要有法律法规的规定，同时也需要对本部门的工作制度和规范进行完善。既要对执法人员的行为进行约束，又要对其的工作成绩进行激励。要适应路政管理的自身要求和发展需要，我们就要以人为本，拓宽思路，深挖内部潜力，强化队伍管理。

（一）严格实行目标责任制管理。每年初要根据上级的安排拟定全年的工作目标，将大队的工作归纳为路政业务，安全生产，精神文明，廉政建设，法制管理等等方面，其中再分为若干的小项，具体量化到各个中队和科室。

（二）案件处理规范化。一是要完善从路政立案登记，调查取证，处理处罚到听证，复议，诉讼，结案的一套完整的办案程序，理顺内部的流转环节，减少工作的随意性。做到程序化。二是要注重案件处理的及时高效，规定各程序的办理时限。如中队暂扣的证件，制作的法律文书等都必须在限定时间内交回大队。三是要办案公开，在大队内部注意沟通案件的进展情况，在对外也要选择典型案件将执法依据，处罚额度，处理结果进行张贴上墙，主动接受群众监督。

（三）完善具体的路政管理工作细则，这要求必须首先对法律法规要有全面的掌握，也要对具体情况有深入的了解。

（四）按照人力资源管理模式，对大队、站和机关人员进行合理配置。了解每个人的性格特点，工作优势和不足之处，合理的配置执法人员，加强队员之间的团结协作和优势互补，组成富有工作热情和执法能力团队。

三、提高执法人员的素质。路政管理是交通行业的一个窗口，路政执法人员的素质高低，直接影响到路政队伍的社会形象。无论怎么样的工作最终都是要落实到人去完成的。要贯彻好科学发展观以人为本，创建和谐社会的理念，我们的路政队伍就必须有一只能力精干、法律知识丰富、思想作风好的人员。就需要我们内强素质、外树形象,努力提高路政人员的综合素质。

（一）加强领导，抓班子建设。要抓好职工教育，就必须领导统一认识，带头提高法制观念和依法治路的能力才能加大执法力度，形成注重学习的良好氛围。

（二）采取多渠道提高职工的文化水平和业务技能。

第三篇：如何做好管理工作（定稿）

如何做好管理工作

管理是什么？管理不是知识，管理其实很简单。大家不要把管理搞得那么花哨，搞得那么高深。现在很多人谈管理、讲管理、做管理，都把它搞得高深莫测。

我可以负责任地告诉大家，管理没那么高深莫测。肯定有人想，我说这句话的根据是什么呢？就是欧博管理咨询公司到现在为止做了几百家企业的实践数据证明。

几百家企业做下来，我觉得管理其实很简单。就像我们外行人学佛教一样，把佛教看得是神乎其神，把佛经看得是高深莫测。但是读完《六祖坛经》你就明白了，佛教很简单，就是个念头的问题，就是去杂念的问题，就是个转念头的问题。转念成佛，就是一个念头转过来就成佛了，这是《六祖坛经》讲的。你可以去看，很简单的东西。我们现在是把它搞得高深得不得了。那么如此简单的管理，为什么企业里好多问题就解决不了呢？我认为有两个原因，第一个原因是不够。这个问题谁都知道，但是谁都不去解决。当官的不去解决。当官的为什么不去解决？因为又不是他在做。他想靠下面的人解决。

上面的人没有办法解决，因为这个事情本身就不是他在做，是下面的人在做。上面的人不是不想解决，而是他们没有办法解决。

下面的人也不会去解决，为什么呢？下面的人犯不着去解决。因为他觉得解决了有什么好处？又没有人给他加工资，没有人给他加奖金。他干嘛拼命地做？

就像我们一个项目，拉线的拉长对我们说，我们把效率提升50%是轻而易举的事情。我就问他，那你为什么不提升？他说：我们一提升上去，单价就给降下来了，我干嘛要解决？我解决完了以后就是整我自己啊，整死我自己啊。哪有那么蠢的人啊？我在这边冲产量，你在那边砍单价，我冲产量的动作跟不上你砍单价的速度，我跟你玩这个啊？

现在很多企业的车间工人就等着看企业的热闹，等着看你出洋相。听说哪个车间的人又罢工了，他们喜欢谈这个。他们不喜欢谈怎么把效率提升上去。他要谈效率提升，旁边的就警告他，别搞了，我们以前搞过的，我们一搞上去以后，单价就下来了，最后加在一起比以前拿得还少了。哪来的积极性啊？

上面的人当然希望你解决，但是他自己又不在其中，他没法解决；下面人又没有积极性去解决。最后事情搁置很久，也没有解决。

所以大家不要把管理看得很复杂，就是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好了有坏处。坏处也没有，你奈何他不得，你就不知道他到底能做多好，你就不知道他在不在磨洋工，你搞得定他吗？

可以负责任地告诉大家，这就是我们很多企业现在的真实状况。如果我们绝大部分企业让下面的员工，特别是工人有了冲的积极性和不冲的压力：如果他懒，他不冲，他就有压力，他会受处罚；如果冲，他就有好处，有奖励。这样，很多企业就会大幅度地改观。

之所以简单的管理做不好，或者管理可以很简单地去做，却没有做到，主要有两个原因：很多老板都是这样说：我只要结果，不要过程。很多管理人员也说，做得好会怎么样，做得不好会怎么样，但是不将中间的过程细化。我们跟别人约定时间不细，跟别人约定任务不细，我们讲什么都是笼统地说。不细化就没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

这里要强调一点，管理第一项工作是把任务压到每个人头上去。在座的每个人想一想，我们有把任务压到每一个人头上吗？绝对没有的。每天的任务落到每个人头上，这是绝对没有的。

所以，不要学别的，就学海尔的OEC。OEC是什么？就是把任务分到每个人头上去，把它分到每一天去。

管理有什么复杂的？把任务落到每个人每一天，管理就好做了。很多人去海尔学，讲了一句话：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每一天有明确的任务，每个人有明确的任务，有明确的责任。三个“每”你做到了吗？

OEC就是海尔整个管理的基础，海尔的管理就是OEC的管理，就是“每人、每事、每天”的管理，后面的市场链、价值链都是建立在这个基础上的。很多人去海尔学，把它的资料买回来。因为海尔的这些资料都是内部资料，不公开发行，有些老板就拼命地买，几千块钱几千块钱地买。他们一下子都变成知识分子了，特别好学。

只买这些东西，有用吗？没用！我在海尔亲自听他们讲过这样的事情，有些老板买到这些资料后，回去一搞，就跟海尔的人打电话了，说为什么你们这些方法在你们这边搞得很好，在我们那边就是搞不起来，搞不动。后来海尔的人跟他说，实际上我们海尔所有的管理方法都是建立在最初的OEC的基础上，如果你没用OEC的基础，这些方法你用不了的。“每人、每事、每天”是最基础的，海尔在这个地方是费了很大功夫的。

思路很简单，做起来很麻烦，真正要把任务落到他的头上去，真正让他可以接受。有些人说：那很简单，他不接受我就开除他。那试一试，你看能开除多少人？

你得给他定个任务，要让他跳起来摘桃子。桃子不能离得太远，跳起来也摘不到，他下次就不跳了。你把桃子放到天上去，他跳也摘不到，他跳什么跳？桃子也不能放得太近，你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，手都不要动，那叫管理吗？那不叫管理。如果这样，你干脆送钱得了。怎样把这个桃子的位置摆好？首先你要量一量他的身高。他身高1.7米，那你把桃子放到1.8米的位置上比较合适，为什么？把手伸上去还要多点距

离，然后再一跳就抓到了。如果他这个孩子只有一米高，你放到两米高的地方就不行了，两米高的地方，一米的孩子跳起来抓得着吗？你放在1.1米远的地方就行了。

所以，这就得动脑筋了：每个人的身高是多少？每个人的弹跳力是多少？而且你要考虑他原来的弹跳力不够，后来他的弹跳力慢慢高了，你怎么方才最合适。

所以，大家要知道，管理不复杂，管理很简单，管理很麻烦。把这两句话结合起来就懂管理了。有些人说，麻烦与简单相矛盾。麻烦与简单不矛盾，麻烦是什么意思？就是谁都可以做，但是要时间，要花精力，要扑进去做。管理不复杂，不要把管理搞复杂，复杂是想不明白，永远想不明白，这就是复杂了。管理一点都不复杂，很简单，很麻烦。

所以，我们的管理人员要一点一滴的老老实实地去做。

现在之所以管理感觉很难，第一是对员工没有激励，人的状态不够；第二是工作不够细化；第三是自己对从事的工作不了解，对管理的员工不了解。

第四篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理知识博大精深，管理理论浩如烟海，随着工作的越深入，你会发现需要学习的东西就越多。

1、管理管什么

管理是一门以实践为导向的学问，是以成败论英雄的。管理要管什么？从管理的5大职能：计划、组织、指挥、控制和协调来看，管理的直接目的是针对具体任务，但其核心依然是人。人是管理的主体，亦是被管理的主体。

2、管理怎么管

（1）从管理以完成具体任务的直接目的来看，管理需要包括以下基本环节： 制定目标+采取措施+指定责任人、完成时间+检查实施情况+激励考核

（2）从管理的核心是人来看，管理需要从人性的角度出发，从人的好恶进行管理。

现代管理理论关于人的研究是从泰勒的科学管理原理开始的，科学管理原理主要从经济人的角度出发，要选择一流的员工，要采用计件工资，充分激发员工的工作热情，提高工作效率；梅奥的霍桑试验开启了对社会人的研究，人不仅仅是经济人，人还需要被关注，被注意。

因为人是有思想，有意识的，人的潜意识中是趋利避害，遇到危险会自我保护的。因此，在工作中大家不难发现，一件事情一旦出了问题，在分析原因，查找责任人时，相关人员都会自觉不自觉的找出诸多为辩解理由，出了问题都是别人的。因此诸如KPI、平衡记分卡等等绩效考核工具所起效果并不好，因为其没有抓住人的内心真真在乎或关心的东西，其主要注重的是经济考核。但因人所处层级和环境不同。对于生产一线的员工，金钱对其的激励考核程度要比其他效果更好。对于管理和技术人员，面子或职业前途对其激励考核程度要比金钱效果更好。

管理是一门科学，因为可以学习、传授，同时其又是一门艺术，因为涉及到人性，人性是摸不到、看不到的。

第五篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

日本的稻盛和夫说过，“成功就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。优秀管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作，主要从事虚拟的载体管理，也就是信息，是文功；今年以来，我开始介入企业实体经济，从供应链、物流等角度介入管理工作，是武功。现简单总结如下：

一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。