第一篇：成本管理心得体会
成本管理心得体会
近期学习公司下发的关于成本管理的文件，对于项目成本管理控制有了更深的了解和认识。将学习心得总结如下：
施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。而不是搞技术的只负责技术和质量，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
为了降低项目成本，提高经济效益，项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则：
1、项目成本最低化原则
施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。
2、项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3、项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
4、项目目标管理原则
目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 ＰＤＣＡ循环。
5、责、权、利相结合的原则
项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。项目在施工过程中降低成本的基本方法
结合自己近些年的现场经验，总结出项目在施工过程中降低成本的基本方法：
1、人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。
2、材料费控制：以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。
3、机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。
4、经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。
5、办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。
6、财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。
通过此次学习，对项目成本管理与控制办法，谈谈自己的想法：
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2、从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3、充分合理利用资源。正常的施工损耗，据材料的物理化学性能尽量充分利用，以减少建筑垃圾，这样不仅有利于环保，也节约了垃圾外运和处理垃圾的费用。有些废料、边角料仍然是生产合格材料的优质原料，可以与材料生产厂家建立一种余料回收关系。对于一些材料，在施工中要据其形状特点，减少割、锯、砍、切，避免材料被大改小、小改废的状况，以提高材料利用率和劳动生产率。
3、树立全员经济意识。施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
4、工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
工程盈利的前提是在保证项目的正常收入的情况下，严格控制各项费用的支出，尽量避免或杜绝没有收入的支出，做到收入与费用相配比。编制一个严密的计划是控制成本的基础，制定切实可行的措施，真正的落实到每一个环节中去，不断的总结经验分析原因，做到向管理要效益，向管理要品质。
加强施工项目成本控制是施工企业创效争收的主要途经，要做好成本控制，需要企业全员的配合，全员全过程控制并重视中间过程的动态控制，成本控制不是偷工减料，是在保证设计标准、保证质量标准、保证进度达标的情况下实现成本控制目标。
第二篇：成本管理心得体会
关于学习责任成本管理知识体系的心得体会
近年来，我国建筑业得到长足的发展，随着信息化时代的到来，施工企业的施工方法，施工队伍的施工技能都不相上下，企业实力非常接近，行业竞争相当激烈，以高利润水平获得中标的机会可能性微乎其微,而在有限的利润空间内施工，一旦成本没有控制住，就很容易亏损。因此，施工企业需要考虑如何将成本控制在目标范围内，这就必须加强企业内部的成本控制。
一、怎样进行成本控制，谈谈自己的心得体会
施工项目成本是施工项目在施工中发生的全部生产费用的总和，包括直接成本和间接成本，而成本控制是在满足工程承包条款要求的前提下，根据施工项目的成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制:及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
二、施工项目成本控制的原则
建筑施工企业成本控制的目标:主要是降低项目成本，提高企业的经济效益。因此，建筑施工企业成水控制中要遵循以下原则:(一)成本最低化原则
在满足合同和工期和质量要求的前提下，从实际出发，通过主观努力将各种降低成本的方法和措施运用到管理中，以实现目标成本，(二)全面成本控制原则
成本控制不仅仅指内容上涉及施工的各个方面，还强调在时间上，要从施工准备阶段开始一直延续到项目竣工验收和保修期结束为止，而且要求全员参与全过程管理。(三)成本控制目标管理原则
采用计划(p)--实施(d)--检查(c)--处理(a)循环的目标管理方法-即目标确定、分解;目标的责任到位和执行;目标的执行结果检查;目标的评价和修正，(四)动态控制原则
动态控制就是中间控制，是成本控制的重点。
这是因为建设项目投资大，动则几百万上干万元，而且施工成本是一次性的。若等到项目竣工后才来考虑控制成本，即使检查出偏差，一切晚也，其成本盈亏己成定局，不能再纠正了。
因此，施工项目成本控制中心应该放在基砒、结构、装饰、安装等主要工程施工的中间环节，采用动态控制原理对其成本进行监控: 动态控制原理就是在项目施工前，根据制定的成本目标将项目分解成各个子项目，并制定子项目成本控制目标，在施工阶段对子项目的施工过程进行监控，收集其施工实际成本，通过比较目标成本与实际成本，分析有无偏差，若发现偏差，就采取诸如经济措施、组织措施等有效方法进行纠正:防止总成本的偏差累积，引起项目施工成本的亏损。
(五)例外管理原则 以上四项原则为常见问题的处理，而在项目实际施工过程中，有的也会出现一些“例外”情况，这些“例外”问题的出现也会对成本目标产生影响、因而不司忽视。
但是在处理过程中我们发现、这些“例外”问题往往不能按既定的模式来处理，而应该具体问题具体分析，要进行重点检查，深入分析，并采用相应的积极措施进行纠正。
三、施工项目成本控制方法(一)以施工图预算控制成本支出
1、施工项目人工费的控制;
2、施工项目材料费的控制;
3、施工项目机械费的控制;(二)根据进度同步跟踪分部分项工程成本控制。(三)建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。(四)定期“三同步”与“三相符”检查。(五)防止项目成本盈亏异常。
三间步:
1、统一核算;
2、业务柱算;
3、会计核算。
三相特:
1、时间与工期相符;
2、进度与消耗相符;
3、实际工程量与计划工程量相符
如不相符查明原因加以纠正。
心得体会总结: 加强施工项目成本控制是施工企业创效争收的主要途经，要做好成本控制，需要企业全员的配合，全员全过程控制并重视中间过程的动态控制，成本控制不是偷工减料，是在保证设计标准、保证质量标准、保证进度达标的情况下实现成本控制目标。
下一步作为我自身角度需要为成本管理作出的贡献主要有：
1、现场加强技术管理，保证所施工的各种构筑物的尺寸、位置符合设计要求，不因技术管理不到位而引起返工现象。
2、坚持执行项目部制定的各种成本管理制度。
3、坚持以成本分析为前提，对重点材料进行重点监控，采取一些系列的措施来进行严格的监督和控制，及时纠正偏差，保证施工项目成本目标的实现。
第三篇：工程成本管理心得体会
立足现实 注重方法
全力做好项目成本管理工作
工程项目是施工企业的生产和管理基点，是经济效益的源泉，已成为企业管理的中心。面对建筑市场竞争的日趋加剧和风险恒在、行业微利的客观现实，走低成本竞争之路已成必然。因此，工程项目成本管理突显重要。集团公司有针对性连续举办责任成本经验交流会，意在强本固基，求得稳妥发展，也是每个项目必须应对的问题。****项目工程，在上级领导的指导下，项目部立足现实、注重方法，从项目“量”的复核审定、“价”的正确确认和消耗的合理控制及有效管理方法着手，认真做好项目成本管理各项工作，使项目管理得以顺利进行并取得了一定成效。现就项目部在工程项目管理中一些主要做法汇报如下：
一、项目基本情况
****工程总建筑面积11650m2，地下一层、地上十一层，建筑高度***米，建筑类别为二类高层建筑。框架结构，筏板基础。该工程为施工图费率招标，中标费率系数计取标准为：土建按****预算定额二类短途，综合费率为****%；工程总价优惠***%。该项目合同暂定总造价*****万元，实际造价约*****万元。合同工期****个月，工程实际开工日期***年***月***日。
公司下达项目责任目标为：工程取得市优质结构称号，创建市文明工地，保证工期***日历天（由于变更设计，工期顺延），上交公司管理费***万元。
二、项目成本管理的具体做法：
根据房屋建筑实际，项目部认为项目成本的控制实质是“量”和“价”的合理控制以及与其他管理元素的有机配合。因此，项目部把工程数量及其分解工、材、机数量的复核审定、单价的正确确认以及消耗的合理控制等做为项目成本管理的核心内容，通过有效的管理方式以达到降低投入、增加收益的目的。
2.1“量”的复核审定
***工程项目中的工程量及其分解工、材、机数量的复核审定过程如下：
施工准备阶段中的“干前算”。首要任务是审定工程量，计算工程造价。由于项目为费率系数中标，一切工程数量都是未定的，上场伊始就进行工程量计算、工料机的分析和工程量的分解；其次准确、合理、节约地提取材料计划尤为重要，因为从定额中所提取的生产元素只能证明在社会化生产中应消耗的平均数量。而针对实际工程则必须依据项目施工组织设计、配套设备及劳动力（计划投入情况）状态进行系统编制详细施工材料计划。因此针对项目实际，明确从专业机构出具的配比（砼）、现场测定监理批准（回填土）、图纸设计（门、窗）、现场经验（易耗品）、定额规定（内外装修）、施工组织设计（周转料具）等六方面提取材料数量并加以修正，最终形成计划，是做好采购和控制消耗的限额。最后是“量”复核。主要存在于内外两方面的复核，内部存在着计划部和施工技术部间的相互核对以及最终有项目总工程师审核确定，前者为工程备料、提计划，后者为编制施组；外部核对取决于公司责任成本的现场核算，这也是项目“量”控制的最高限额。
施工实施阶段中“干中算”。“干中算”的动力来源于项目施工的实际需要和项目利益的维护及分配。施工中由于受到现场实际操作条件的制约，计划、施工技术部所提取的材料计划未必完全准确，必然结合实际进行修订，再次对工程量的复核也是必须的。同样在对下、对业主计价过程中工程量的核对更是全面而又细致，这也是责任所在，不可不察。另外，根据责任预算，项目部在每完成一层结构或到每个月底进行必要的阶段性专题经济分析，各责任成本中心对有无超计划耗料、质量、安全及工期滞后等问题，提出整改意见和措施，这也是“干中算”的另一形式。项目部还强势推行关于工程量控制的一条制度：与业主计价的工程量必须大于或等于对工程队、供应商计价的工程量，严禁小于，否则计划人员要承担相应经济责任。经过这一阶段对“量”的三次核定和部门间的沟通，数值是应该准确的。
分部分项工程完工后的“干后算”。这一阶段主要是对工程项目决算做准备，要求资料全面、详实，计算准确，必须充分保证决算结果的精确度和合理性。同样存在着对下决算的问题，这是项目部与工程队利益的终结分配，双方核对的焦点也是“量”的问题，认真程度不言而喻。
当然，控制非生产性开支也是“量”的问题。量力而行保效益是洛钼项目部服务管理的出发点。为了满足生产的需要，非生产性开支是必须的，但要有一个度，这个度决定了开支的浪费与否，所以讲投入必须论效果。依据公司对项目核定的标准，洛钼项目部对主要非生产开支以文件形式加以明确，并一直在严格执行，如对电话费、办公费，劳动保护费及差旅费都加以明确，项目部每月平均电话费总计***元。最重要的是对项目招待费进行严格的规定，特别是在使用条件、范围及审批制度等方面加以约束，达到有所为、有所不为，总之量力而行加强节约、降低成本，做到合理使用，不铺张浪费。
2.2“价”的正确确认
“价”的确认需要正确顾及相关者的利益、运用灵活的采购方式和合理的价格确认空间，走双赢合作道路，这是***项目部对“价”确认的基本出发点。执行的是“阳光定价”制度，明确三组价格数据，重点在创造价格确认环境和方法上下功夫，推行四级定价机制，做到合作真挚诚信，最终实现与工程管理相关方的和谐共处。所谓的“阳光定价”制度就是杜绝暗箱操作，相关人员（各职能部门）共同参与价格确认。期间要履行前期预定价格和合同评审两道程序，赋予员工参与价格决策的权利，从而对应的便是更好维护项目利益的义务，这极好的满足了项目管理和团队建设的需要。
工、材、机任一种价格确认之前，项目部必须先明确三组价格：即合同价（部分为定额价）、市场价、责任控制价，做到心中有数并设定预控价格。最大可能满足或达到合同价、市场价、责任控制价、预控价格依次递减的目的。
在价格确认环境方面，项目部主要从引入竞争机制、供求机制和多家候选做起，做到到货比三家，创造多家选择确认局面，尽可能回避走被动（唯一）选择之路。如果价格确认的环境直接影响着价格确认结果的话，那么价格确认的方法则直接决定了价格确认的结果，项目部根据需要确认价格的内容不同，采用了不同的价格确认方式：
物资方面,主要从下面几方面做起：1）集中采购：对低值易耗品、安装工程的辅材，由计划部门进行初步估算，然后由物资部门进行市场询价，达到批量的或成规模需求的，可着手从批发部定点采购，如所用的扎丝、铁钉等。2）中介采购：对于主材部分的钢筋，价格弹性小且资金需求较大，这时应寻求代理采购，达到节约资金目的。同时应把握外部市场动态信息，做到合理价格采购合适的量。但是在资金允许的情况下，这些材料应到到一级市场购买。3）招议标采购：对使用价值相对较高而且有较多供应商，必须进行招标采购，如水泥供应，每吨有55元的价差。4）总代理采购：对工程采用的特殊材料或设备，以及市场供货渠道狭窄的材料，在采购时应从减少销售环节上下功夫，力争消除或削弱销售成本，直接从地区代理或厂家提货，如模板。5）异地采购：对于业主或设计指定品牌的材料，要到一级市场中去。
劳务费方面，项目部用工模式是实行“包清工”和先签合同后施工制度。首先要看所确认对象是否符合招标条件，若符合条件（工程量大、劳务费高）则须用劳务招标办法。主体工程、安装工程等都通过这种方式，如其中安装施工，预控价为***元/工日，通过竞标后的价格***元/工日，每工日节约***元。实际上各劳务工程队的报价情况也基本上构成了社会上所认可的市场行情。再结合项目部测算的价格，注重谈判策略，确定最终分包价基本上趋向公平合理。其次，由市场价确定价格。如砌墙工程（加气砼块），在***地区的单价为***元每立方米，经过多次磋商谈判达到劳务接受的极限，只能随行就市加以约定，但是对所用材料进行限量明价使用，材料节约费用***分成。浪费的材料费用由责任者承担，从而达到降低成本的目的。再次由项目副经理确定价。因为施工现场零星用工随时发生，不可能全用定额衡量，因此就授权部门负责人。但必须及时汇报，以便费用分解归口到位。
机械设备方面，在房屋建筑中设备费所占份额没有路、隧行业显著，而且项目中所使用的大型设备有公司进行调配，价格由公司核准，因此费用风险相对较小。
四级价格确认体系，先有业务部门的市场询价、明确方式并实施；其次商议初步确认内部控制价，有业务部门进行谈价；再有项目副经理或总工程师二次压价；最后由项目经理最终拍价确认。只要经过这种流程，价格控制基本都能达到预期。
当然，在对业主定价方面，则追求价格最高化，这是毋庸置疑的。利用合同约定的权利，要考虑风险转移，需要业主在工程实施中确认的项目必须及时进行，材料必须齐全、合理且经起推敲。如基坑开挖的土石方工程量增加系数和运距确认,仅此一项就形成约***万元利润。这项工作需要项目部全员参与，不因利小而不为，步步为营、点点聚集。
2.3合理控制消耗
工、料、机的消耗控制是否合理主要取决于各方责任心、技术熟练水平、作业条件的保障和考核的严格程度。项目部在施工过程中控制消耗主要实行了以下办法：
通过对进度、质量、安全的有效控制（特别是进度），间接达到控制消耗工费、机械费目的；通过提高机械效率促使工费、机械费得到节约；通过实施“样板领路”制度，现场测定消耗，如安装工程中的管件和耗材，做到“当用不省、当省不用”；通过文明工地建设做到工完料净场地清以及控制建筑垃圾数量、增加其运输成本等措施，强行控制浪费；通过定期责任成本分析会，从数据核查中发现问题，以便定量控制。
另外在物资消耗控制上还实行：
1、限额领料，对低值易耗品、模板等材料建立消耗台帐，限使用范围位，限使用数量；
2、以旧换新。对于对拉螺栓的螺帽、螺栓必须拿旧换新，丢失则照价赔偿；
3、尾料、废料系数控制。对于钢筋、周转料具，予以尾数控制，如百吨钢筋充许出现损耗率为3%，若超出则由责任人承担相应费用。这就促使各成本中心、劳务队精打细算，做到按需领料，物尽其用，尽量做到“一次成活”。
2.4有效的管理方式
明确组织分工，确保管理责任到位。良好的开始等于成功的一半，公司在项目部主要领导选用、人员配备和项目部建设上积极组织、民主决策。项目施工合同签订后，公司要求项目部必须先吃透合同，并采取目标量化的形式，与项目部签订工程管理承包合同，确定项目部人数，实行风险抵押金制度，项目经理、总工按责任大小共交纳风险抵押金***万元。公司承担合同缺陷、市场风险和不可抗拒风险。项目部承担管理责任，必须完成合同约定的各项管理目标和上缴工程总造价的***%（***万元）的经济责任目标，凡因现场管理所造成的不良后果将依据工程管理承包合同接受行政和经济处罚。据此，项目部认真学习、分析合同，认为风险存在于：安全控制、现场工程材料价格有效签认、工期的实现等方面。如何进行规避、转移，把采取的措施作为项目部与分包队伍（或分包供应商）签订施工协议（或物资供销合同）的基本条件，如工期、质量、付款条件等都应与主合同要求相一致并有利于我方。采用公司合同范本，通过完善合同内容，严格合同用词，杜绝合同执行中产生不必要误解和纠纷。项目部特别注意运用与业主签订的工程施工合同所约定的目标、权利、义务，必须严格执行，诚信执行，为合同的正确履行创造良好氛围，以达到维护我们利益的目的。
抓质量保安全，确保项目顺利运行。安全、质量是一种竞争优势，更是一种潜在成本。企业渴望安全生产、质量优质。洛钼项目部自上场以来，始终将安全、质量管理放在突出位置。提出以创建文明工地、优质结构为载体；贯彻“三标一体”管理体系为工作准则；建立健全安全、质量运行体系等作为项目部管理工程的基本方针。从理顺公司、项目部、作业队和业主、监理、设计院内、外三种关系出发，制定项目部各种规章制度，创造与周围相互关系间“和为贵”的良好工作环境。以预防、控制为主，采取用“放大镜”看问题和宏观控制两种结合的办法，重点抓好施工人员进场教育、岗位培训制度、“样板领路”和“工后评定”等办法，提高防范意识；严格对安全设施的投入和质量防范措施的落实，实行“工号负责制”、“安全负责制”以及按规定的常规检查和扣除质保金制度等。项目部自成立以来，开展宣传教育、岗位培训***次，安全设施投入***元，共出具安全整改通知单***份，安全奖励***元，安全处罚***元；质量整改单***份，质量奖励***元，质量处罚***元。工程先后数次通过建委安监站对工程的安全评价和检查；在建设工程质量监督站二次例行检查中都取得了一致好评，并以文件形式通报表扬。事实上，项目管理也只有在安全、质优条件下，才会有真正意义的社会和经济效益，这一点必须牢牢抓住。
善用技术手段，技术必须服务生产。技术的生命力在于促进生产、服务于生产。在项目工程技术人员的努力下，通过方案优化，采取先主后裙施工方案，一次性减少模板投入约***㎡，同时也减少了周转料具的投入，节约资金***万元。在地下室外墙防水工程中与设计院沟通改变了原有做法改用新型胶合卷材，创造了***万元效益，同时缩短了工期，为下道工序施工提前了***天。新技术、新工艺的充分运用，也是降低成本的突破口。由于工程所用的钢筋规格较多，钢筋连接采用剥肋螺纹钢筋连接技术，降低成本***万元。框架结构的特点决定了后砌填充墙较多。植筋技术的采用，不仅节约了工期，而且减少对模板的损害，增加了模板的利用率。有目的运用技术核定、变更等办法，使图纸设计的细部向有利于施工方面的转化。截止目前，共有图纸会审***份，技术核定、设计变更***份。累计变更条目多达***项，充分的显示了项目部工程技术人员责任起到的作用，最终落脚在工程质量、进度和效益上。
其实，现场有很多因素会导致工期延长，尽而导致管理费增大、开支增多，这种开支只能用减少利润来弥补。作为项目部必须认识到抓好工期的重要性，要杜绝工期顺延办法只有一个：合理组织、优化方案。因此，项目部还建立了工程技术人员学习制度，因为人的落后都是从自我满足开始。同样，没有落后的产品，只有落后的人，所以要有好的施工方案，必须再学习。
理财开源节流，守财出入有道。众所周知，项目管理最终归结于经济效益，需要理财，更需要守财。理财是为了正确投入取得合理效果，实现财务安全运行；守财是为了更多的正确投入，谋求更多的收益。因此，在财务管理上项目部首先做到严格遵守集团公司、公司各项财务制度，在日常业务、票据管理、现金使用、账目记录、报表编制及会计职能履行等方面得到公司财务部肯定。
其次正确运用集团公司、公司各项财务制度所赋予的权利，做好理财中的开源和节流：在对业主应拨计价款的及时催收、施工配合费的收取、现场管理处罚款项、废品处理、履约和质保金的扣除以及银行利息等方面能体现开源工作都能在有效时间内完成，做到账目清晰、数据准确；反之，在节流工作方面更是一丝不苟，一方面表现在运用公司下达的责任预算作为控制生产性开支和非生产性开支的根本依据，发现问题及时上报处理；另一方面严格依合同办事，总量控制、分期支付，并要求在与供应商、劳务费款项的支付比率必须和主合同相一致，做到节流有据。
再次，过程参与、终结控制，做到守财收支有道。财务从“量”的审定、“价”的确认和合同评审开始参与，做到备案管理。对下、对上计价和采购手续完善后，第一时间交付财务做入账处理。财务依据合同列出收支清单报项目经理审批，随后转报计划、物资相关部门分批支付。支付流程上严禁合作方直接到财务办理支付手续，必须由内部部门协同与财务办理，如计划部办理劳务费、物资部办理购销支付手续，以达到双控的目的。
最后是主动兑现合约，优化收支次序。项目部对所应付款项采取依合同主动支付的方式，表达的是一种合作诚意，特别在麦收秋种、春节之时，这种诚意可能与货币作用等同。由于债权单位对项目部索债压力的差异，促使财务在支付次序方面进行了必要的优化，有轻重缓急之分。对涉及劳务工资方面、包括零星用工，属重、急之列；供应贸易范畴则次之，租赁费用一般居最后，但这里存在度和时间的把握问题。当然，所有预收款项项目部会不遗余力去催收，当属重、急之首。
三、几点体会
项目管理应从“大处着眼，小处入手”。从实际出发，设定具体项目管理目标。从建设文明工地、洁净地面抓起，养成文明、规范的施工习惯，从而带动质量、安全、进度、效益管理走向管理标准化、规范化、制度化，这是管理施工现场的有效办法之一。
注重项目团队建设。项目部作为一个工作团队，必须上下一心，团结奋斗，以责任为重，才能应付瞬息万变的情况和错综复杂的问题。而项目部团结程度主要取决于项目主要管理人员的工作态度是否端正、敢不敢承担责任、廉洁程度以及敬业精神和组织能力，这是项目管理是否到位的关键因素。
项目管理工作应建立在数据基础之上，因为数据最能揭示事物的真相，也是帮助项目管理者面对现实、有所作为的工具。应从准确的工程数量控制入手，合理确定价格，实行精细化管理。遵循从施工方案开始、以经济指标结束的原则，坚持预控和过程监控并重。在真实准确的基础上，以数据为依据，做好决策是项目管理的重中之重。
现场也是市场，比竞争对手低的成本生产出高于对手质量的产品是市场竞争取胜的规律。每个项目管理的现场，也是与同行业对手竞争的战场，时刻都在显示着企业的优劣，接受着社会的检阅和选择。工程项目管理即是企业的“窗口”，决定了项目管理只有成功，企业才有立身之本。因此，项目管理必须注重投入的同时应更加注重产出。追求项目管理效率，应从最基本的管理中挖掘潜力，以赢得社会的信赖，谋求企业发展，是一种项目管理到位的动力所在。
第四篇：如何加强成本管理
如何加强成本管理
成本管理存在的误区：
１、成本控制的广度与深度不够。从深度上看，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看，成本控制有名无实，成本控制措施事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少，管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。技术管理不受目标成本的控制，特别是在技术设计上，既不受目标成本的限制，也很少有技术成本的分析对比，形成了技术设计就是成本需要的局面，缺乏“优化设计就是减少投入降低成本提高效益”的思想意识。
２、成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平又提高。成本管理的措施：
一、树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。
树立全员、全面、全过程的成本管理和控制。不但要了解每一分钱是花到了什么地方，并且不能只依靠财务人员去管理成本，成本是在过程中发生的，是一个系统性的问题，生产、销售和服务等过程的运作都会发生成本。由于财务人员管理的涉及面小，只能对一部分过程进行管理和控制，不能深入到所有过程和整个系统中，导致出现管理盲区，如：采购过程中发生的成本是由采购人员去控制的，采掘生产过程中发生的成本是由生产人员控制的等等，这些过程是财务人员无法控制的，财务人员核算的数据往往是和生产作业联系不起来的，所以单纯地依靠财务人员去管理成本是有局限性的，是管不住的，管理的结果大打折扣，不能达到预期的目的。所以系统性的问题还要系统地去解决，各类人员都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程地去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。
二、加强成本管理，提升控制成本的能力。
第一，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。忌把全面预算管理作为财务部门的工作。全面预算管理是一种上下结合、全员参与的管理方式，只有在全员参与的情况下，才能充分调动各部门、各岗位的工作积极性，提高执行力，发挥预算管理的效果。为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法。
第二，完善事前成本管理，开展科学的经营决策，推行目标成本管理。成本管理深化改革，必须研究各种方案的可行性，从中选取最优方案，以谋取企业最佳经济效益，从而使成本管理向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒求出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，特别是落实成本管理的领导责任制，健全在矿长领导下的生产矿长、总工程师的成本领导责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与薪酬挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导抓好成本管理的自觉性、主动性。建立四级目标成本管理机制围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起了矿、队、班组、个人四级生产成本管理体系，各成本核算人员要懂经营，尤其要熟悉生产技术及成本最低化理论和方法，坚持技术与经济相结合，掌握成本核算理论方法，进行科学预测、决策、预算、控制、分析，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。第三，提高材料物资的综合利用率。严把材料投入关，从使用部门编报计划、职能部门审核、厂领导审批三个环节施以控制，努力提高材料计划水平，在使用过程中，每月根据生产任务安排下达月度材料专控指标，依据现场生产条件和工作任务量，由车间队长按总额或总量控制、审批。职能部门对材料按不同类型分类进行管理，对大型材料，如钢丝绳等，采用集中管理法，跟踪考核。生产队伍需要投入大型材料时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。由于无法对使用队伍考核大型材料费用，但必须对其使用管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。对一般材料，采用费用承包管理、机制考核。一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。第四，建立技术与经济相结合的成本领导组，既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责。通过新技术、新工艺的运用或通过小改小革来降低劳动强度，提高工效，第五，加强对非直接生产部门的业务监管，尽量减少非生产性支出。大力倡导节约意识，采取必要的激励手段。对非生产性支出可以引入零基预算理念，在制定预算时，不考虑去年或近年来的实际消耗，只考虑本年是否有需要为预算基础，控制发生在业务招待支出、差旅支出、办公支出等方面的不合理支出，努力降低管理费用。
三、成本的控制和管理应该是不间断的、持续的，讲求效益原则。
在成本管理过程中，不但要考虑如何降低成本，而且要保持已降低后的成本水平。要把成本管理活动当成一种降低成本的运动，如果在成本降下来以后就放松甚至停止了对成本的管理和控制，就会保持不住或不保持已降低的成本水平，结果就会导致降低成本后的反弹，控制不持续，到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生，对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的，不但要降低成本，还要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意义，成本管理的结果才能满足预期的目的。只有做到了降低、保持，再降低、再保持，才能把成本降到尽可能低的水平。成本管理除降低成本外，还应讲求成本效益原则。树立多花钱，多赚钱的观念，提高成本如能带来高于成本的利润就可行。脱离成本效益原则，一味的强调降低成本会带来负面效应。
第五篇：成本管理
关于工程成本管理的几点意见
我们作为一个公路工程施工企业，其性质就决定了我们跟一线施工现场有着紧密的联系。我们必须通过个方面的手段来管理好施工现场。
工程建设项目是施工企业效益的源泉，信誉的窗口，也是一切管理的出发点和落脚点，以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为业主提供质量高，工期短，造价低的建筑产品。而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的成本，因此公路施工企业在项目施工过程中用尽量少的人、机、料消耗创造较大的价值。通过施工过程中得管理以及竣工决算达到以收抵支，并有所盈利，这是施工企业追求的最终目标。
这就要求我们作为从事公路工程建设事业的管理人员，应该深入分析施工管理的各个方面，以便对施工过程的各个环节以及施工的各方面均能进行全面认识，在此我就这些年公路施工现场及成本管理方面的问题，谈谈自己的一些认识和体会，希望能起到抛砖引玉的功效，与各位前辈同行共同学习进步。
公路工程施工的现场管理是施工管理的核心，现场管理效果的好坏直接影响工程质量。因此根据公路施工的特点，加强施工现场的管理，将各施工要素进行科学、合理的安排，在一定时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展工程施工，已成为公路建设者普遍关注的焦点。施工企业管理的重心应转移到工程项目管理上，实现工程项目管理的科学化、规范化、标准化，从而全面提高施工单位的管理水平。
一、进行充分的施工准备
施工现场管理贯穿工程施工的全过程，充分的施工准备是管理好施工现场的基础。作为一个公路施工项目，其施工工艺复杂，各施工工种、班组多，施工工序要求严格。这就要求现场施工管理人员务必做好各个方面的准备，施工单位只有通过充分的施工准备，才能保证施工过程的连续、协调、均衡和经济，在进行施工准备工作中应注意以下几个问题：工程管理人员必须熟悉图纸，吃透设计意图，澄清图纸中得问题。完成导线闭合及施工放样，对所有控制点进行加密、保护并记录备案。项目总工组织进行技术培训和技术交底，使相关技术人员对工程的技术标准，操作规程，质量控制，资料整理有全面的了解。建立工地实验室，并申请临时资质。对施工中拟使用的各种原材料进行取样试验。建立相关技术参数的数据库，绘制关键工序施工工艺流程图和试验操作规程。质量评定、计量支付、设计变更、事故处理等操作管理框图。并使图表上墙，根据工期要求，技术标准，机械设备能力，材料供应，自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计，确保每一分项工程处于受控范围之中，只有解决好技术问题，才能是施工人员熟悉施工特性，进而共同提高施工水平，保证施工质量。
二、合理配置施工资源
合理配置施工资源是保证施工现场动态投入与生产达到最佳组合，完成阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。在施工过程中，人力、机械、材料的需求量是不断变化的，在配置施工资源时应力求均衡，要根据进度计划编制人力、机械、材料进场计划，根据材料供应及使用情况，决定材料储备量，根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械，根据天气情况和实际进度对资源进行计划进度
调整，做到人、机、料各环节协调统一。实践证明，违背客观规律不计成本，大量投入，盲目赶工的形象工程和投入不足致使进度缓慢的拖沓工程都将导致施工资源的极大浪费和严重的经济亏损。
三、加强进度控制 进度计划是控制工程进度的依据，施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械的使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系。是现场管理者统筹全局管理调配资源，正确指导生产活动的基础，能否按照计划实施既体现施工单位的合同意识，也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到 自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整。
四、搞好成本管理
成本管理就是通过成本核算确定采购计划和控制经济活动，施工现场成本管理的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不搞成本核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越多。我们路桥现在的亏损就是最好的例证。
从理论上讲成本管理必须做到全项目、全员、全过程的成本管理，成本管理要随着施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时松时紧。成本管理应强调项目的中间控制即动态控制，如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已成定局，只能通过紧抠结算来降低成本实现盈利，势必造成与施工队伍的扯皮现象，最终只能通过谈判解决，给工程结算造成无法阳光操作的隐患。
现就我们临离高速八分部的具体实施情况进行一些经验总结，当接到进场通知后，我们马上进行原材料得单价调查，因为是冬季进场，地方材料处于销售淡季，在原材料检验合格的前提下，我们选定几家有实力的砂子、石子供应商，以较低的价格签订原材料供应协议。钢材、水泥在建管处指定的供应商内选定后，选择在春节后签订供应合同，这就确保了材料供应的持续性与经济性。为我们降低成本，增加盈利打下了坚实的基础。在施工队伍的选择上，根据公司提供的报名队伍的名单，项目部班子成员对施工设备及施工业绩在进行实地考察的前提下，通过各方了解，最终确定设备充足，人员素质较高的队伍，并具有20%所承揽工程投资的现金垫付能力，这就能有效规避工程开工以后，计量款还未支付的情况下生产的持续性，正是这样的合理计划，使我们项目部在建管处资金紧张的情况下仍能完成2100多万的投资，在工作会上受到建管处的大力表彰，并奖励现金10万。在施工过程中我们根据月、旬进度计划，将工程量进行分解，具体到每项材料的用量以及进场时间都要确定，然后下发到各个部室以及各个施工队，这样就做到了人人有任务，个个有目标，项目部全体员工都在各自的岗位上发挥着自己力量，营造了良好的施工氛围。每个十天进行一次工作总结，针对出现的问题及时进行纠正，查找原因杜绝材料浪费以及工期延误。每个月进行业务评比，对成绩突出的部室及先进个人在年终工作总结中给予奖励。最值得发扬的是我们在施工队伍进场前与其签订详细的施工合同，对可能出现的问题提前进行协商，明确双方的责任、权利，使得我项目部在年底工程结算的时候利用几天时间很轻松就完成结算，一改以往结算要拖沓一个月最终匆匆收场的局面。为以后的项目管理积累了很好的经验。
1、控制原材料得进场价格是成本管理的基础。
2、选定有实力的施工队伍是进行合同管理的
前提。
3、施工过程对成本控制进行动态控制才能确保成本管理的具体落实。
4、工程结算依据合同严格把关才能最终确定工程成本。
荣誉肯定了我们的过去，经验却可以指引着我们在今后的道路上越走越远，我希望通过这次研讨学习总结一下我们的经验可以归纳为四条： 掌握更多的经验，知识。在自己未来的工作中做出更大更好地贡献。
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