关于班组管理的经验分享

第一篇：关于班组管理的经验分享

关于班组管理的经营分享

题记：看到现在很多搞得焦头难额的班长和一筹莫展的班组管理，我觉得有很多的话要说，或许是因为我曾经也是一名班组长的缘故；或许出于一份多余的牵挂；或许我所说的对他们的管理和一些要求上进和有志的员工还有一点帮助，也是对我内心的一点慰籍和解脱。现在我将我在班组管理方面的心得和看法作了一个小结，与大家共享。

班组是企业的细胞，企业的一切管理制度和措施最终是在班组身上加以体现，企业的方针目标和领导的决策最终要靠班组长去执行和实现。班组清扫则公司清洁，班组安全则公司平安，班组团结则公司和谐，班组降本则公司增效。

班组的现场清扫，班组的安全管理，班组的成本控制，班组的工效提升，班组的人员稳定，这一切的一切，都取决于班组长的综合素质。为什么有的班组人员流动频繁？为什么有的班组事故不断？为什么有的班组成本控制居高不下？为什么有的班组工效总是低下？为什么有的班组现场总是脏、乱、差？也难怪很多分厂和工段对我们班组长的需求则有着千军易得一将难求的感慨；对现在的有些班组长却有着食之无肉，岂之有味的无奈。

那么如何做好班组管理呢？

首先我认为：要做好班组基础管理，就必须有干一行专一行的精神。管理也是一样,管理的对象千差万别，但管理的方法和思路总是相通的。班组管理简单地讲，就是带好自己的一班人保质保量地完成好分厂和工段下达的各项指标和任务。如何组织好班员,如何完成好分厂和工段下达的各项指标和任务，作为班组长，我们应主动积极地去想办法，如何去安排，如何去组织，先做什么，后做什么，有没有应对措施，都要有一个周密的计划和安排。我们千万不能有盲目组织生产，做多少算多少，走到那里黑就到那里歇的消极思想。比如工段给我班下达了一项喷涂生产任务，现在我们面临的问题有：

1、枪手少，辅助工多；

2、喷柜设备不够用；

3、安排的产量高，生产任务重。面临这些问题，我们作为班组长，应该怎么办呢？大家想一想，我想，可以从以下几个方面进行考虑：

1、每位枪手跟前可以增设一名辅助工，协助枪手拿取机壳，提高枪手的喷涂进度；

2、检查我们的喷涂件，有没有喷涂遮盖不良的现象，如果有，就应增设一名辅助工增设一支喷枪先进行点喷，再流入枪手的喷涂工序。（但是要注意，增设的这一名点喷辅助工，班长一定要将本人教会，要交代清楚注意事项，随时加强检查。）

3、根据以上两个方面，再结合班组的人员情况，整体做出部署。

4、质量控制方面，对各道工序要随时检查，及时发现问题，及时解决问题，对责任心不强屡教不改造成的质量问题，要进行考核。

5、压力分解，对每位员工，尤其是每位枪手要有日考核产量。大家知道，一个油漆班组，班组出不出产量，出多少产量，关键点在枪手。如果我们把这几个问题解决好了，我相信，工段下达给我们的任务就一定能够完成。

班组管理要注重人性化。人都是重感情有尊严的，一句问候、一点关爱、一份呵护，在员工的心中都会击起感激的浪花。管人，一定要做到以情感人，以理服人，以德服人。以情感人就是把员工看成自己的兄弟姐妹，他们的事就是我们的事，多一点从生活、工作方面的关心、爱护和体贴，哪怕是很小的一件事，他们都会记得，让他们感受到我们的心和他们在一起，让他们自愿地跟我们结合在一起，紧紧地团结在我们周围，提升我们的亲和力和向心力。

以理服人，就是和员工多沟通，多听听他们的看法和心声。不管他们说的是有用的还是无用的，是有理的还是无理的，都静下心来，给他们一个倾诉的机会，不要板着一副面孔，冷冷地甩出一句话：我不听你那些，距人于千里之外。给别人面子就是给自己台阶，多一点沟通，就多一个亲近和相信我们的员工，在拉近了我们和员工距离的同时，也听到了有益的劝诫，也看到了我们自己的过错和不足。以理服人还必须从维护绝大多数人的利益和员工的切身利益方面摆事实，讲道理，让他们切实感受到什么该做，什么不能做，真正做到心悦诚服。

以德服人，就是以身作则。要求员工做到的，自己必须先做到；要求员工不能违犯的，自己坚决不能破坏。我们要员工服我，不是因为我是班长，你要听我的，而是要靠我们的管理能力和人格魅力，对待我们的组员，要从我们的说话，要从我们的做事，以对待朋友，对待同事的态度，不能有对待下属的想法和做法，用我们的一言一行，去感染，去影响，去带动，真正起到“无声的命令”。

班组管理要善于调动员工的积极性和主动性。作为一名班组长更多的是管事情，而不是做事情。如果把班组员工的积极性和主动性调动起来，增加的不只是班组长一双手，而是几十双手。只有调动员工工作的积极性和主动性，我们才有时间去检查，去发现，去控制，去改善。工作才能上高度，管理才能上台阶。那么如何才能提高员工的积极性和主动性呢？要解决这个问题，我们首先就必须了解员工关心的问题，找出什么是员工的动力？我曾经听到过一位班组长说过这样一句话：只要把收入给我拿起来，我玩命都要把工作作好。另外，当我们叫员工抓紧时间生产的时候，有时我们肯定听见过有的员工在小声说：叫我们抓紧干？干完了能不能让我们早点下班？这看似很普通的两句话，却说中了一个问题：收入问题就是员工关心的问题，收入的多少是员工的动力，能不能早点下班也是员工的动力。综合起来，员工的动力有两点：

一、在工作时间不变的情况下能增加收入；

二、在收入不变的情况下能缩短上班时间。然后以这个动力为中心制定激励措施加以实施，变被动为主动，最大限度地发挥人的潜能，最大限度地提升人的主观能动性，最大限度地提升工效。那是2000年我才当班长的时候，当时我班保二十八车间G线,总装线装配34’彩电,每天生产1000台。那时正逢“精品工程”,质量要求严格,一个班组二十来个员工,一天要喷涂生产1000套面框、后罩，生产压力非常大。尤其是一个喷柜一个班次不加班不延时要喷涂1000后罩，在当时看来，简直就是一个神话，经常加班延时，白班要做到晚上七、八点才能下班。为了调动员工的积极性和主动性，最大限度地提升工效，杜绝加班延时的现象，我将班组员工分成了两组，一组人喷涂面框，一组人喷涂后罩，谁先喷完谁先下班。（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，1个喷柜喷后罩，其余4个喷柜喷涂面框，）。这个“谁先喷完谁先下班”，既是优惠政策，又是员工在收入不变的情况下能缩短上班时间的工作动力。这一招还真管用，每天不但保质保量地完成了当天的生产任务，而且经常提前下班，尤其是后罩组更为突出。后罩组5人，从早上八点上班，下午三点过就能将1000件后罩保质保量地完成，比以前要提前4个小时左右。可见，人的潜能就是海绵里的水，只要你去挤，总会有的。关键的问题就是看你去不去挤，会不会挤。

班组管理要做到公平、公正和公开。公平、公正、公开的班组管理，既有利于班组的团结，又有利于处理好班长和员工之间的关系，同时又能调动员工的积极性和主动性。公平、公正就是对待员工，不管是新来的还是工龄较长的，不管是关系较好的还是跟自己斗过嘴的，考核要一视同仁，机会均等。要敢于拿跟自己走得近，关系好的人开刀，才能起到警示的效果，更能服众。班组的考核、评优和选举不能凭印象，要量化以数据作支撑，考核的原始记录和数据要公开，考核的结果要公开，要做到公正办事，公平竞争，公开管理。比如我们班组员工的月度系数考核，我们有没有依据，这个依据从那里来，站不站得住脚，考核公不公正，员工是否心服口服，非常重要。这个月度系数的考核，直接关系到员工工作的积极性和主动性。

班组管理要善于分解压力。随着公司精细化管理的逐步深入，对我们班组长的要求越来越高，对班组的考核也越来越多，班组长的压力也越来越大，靠我们班组长一个人是无法扛起和完成，如何将这些压力进行分解，如何让员工又能主动分担，这是摆在我们班组长面前一个极为棘手的问题。要解决这个问题，我们班组长首先必须解决员工关心的问题是什么？员工关心的问题有两点：一是员工的收入；二是员工的待遇。作为班组长，员工的待遇不是我们能左右的，但是员工与员工收入的差距我们是能够根据记件进行调配的。然后以员工关心的问题为中心制定激励措施加以实施，将压力转化为动力。比如我们班组的成本控制和工效考核，如果班长不进行压力分解，不将压力转化为动力，班长再急，员工是感受不到的，只知道到时该下班，到月该拿钱，其他的事一概不关心。如果我们能将每位员工每天的记件产量和员工月底的月度系数考核结合起来；将每一位枪手每天的喷涂产量、单件漆耗与枪手月底的月度系数考核和漆耗定额考核结合起来，我相信，我们每天公示的员工记件产量和枪手的单件漆耗肯定有人看。做好压力分解，班组长还必须用好班组的几大员。班组的设备员，班组的技安员，班组的5S监察员，班组的领料员，他们就是班组长的左膀右臂，要选好人，要用好人，要调动好他们的积极性和主动性，要充分发挥他们的潜能，更好地为班组服务。

班组管理要善于转化和消除矛盾。将人与人的矛盾转化为人与制度的矛盾，将人与人的矛盾转化为优胜劣汰的公平竞争。班组管理，一定要坚持以制度管人，制度的建设，职责要明确，稳定的制度，稳定的流程，才有稳定的发展。我们有些员工，对公司及班组的制度和要求不理解，我们个别班组长在执行的时候，如果对制度和要求不做解释或解释不清，就会造成员工和我们班组长之间的矛盾；如果我们班组长在搞评优和裁员的时候方法不当，不进行民主选举、公平竞争，而是搞家长制，一人说了算，就会激化员工和我们班组长之间的矛盾。规章制度的执行，还必须做好员工的思想工作，我们的规范操作，我们的制度要求，应该做什么，不应该做什么，应该怎样做，不应该怎样做，都是为了维护和保障公司和员工的财产、人身和绝大多数人的利益而制定的，有的甚至有着血的教训，讲事实，摆道理，让每一位员工从内心加以接受，自觉遵守。用民主选举和优胜劣汰的方式进行评优和减员，让赢者与败者都心服口服。

班组管理一定要善于处理好经济问题，经济是一个较为敏感的话题，作为一名班组长，我们在过好金钱关的同时，还必须处理好班组长与班组经济之间的关系。一个班组，肯定有活动，有活动就有经费开支，班组长可以组织活动，但绝不能介入班组经费的收支工作，在班内找两名员工，一名负责经费保管，一名负责账目，开好收据，做好账目，在班会上算账，一分一毫让员工心知肚明。班组经费的开销，切忌搞家长制，由班组长一人说了算，因为经费是大家交的，开销也得由全班人员或班组的绝大多数人通过，征得大家的同意。

班组管理还必须坚持一个原则：工作是靠能力吃饭，不是靠关系吃饭。一个讲正气，以能力吃饭的班组长，他就会制定和完善班组的考核办法和激励措施，并认真组织执行，在班组内形成比、学、赶、帮、超的氛围，他的团队将是人心振奋，积极向上。而讲关系吃饭的人，他就会在下面设立大掌柜，二掌柜，自己当甩手掌柜，他的下面就形成划圈圈，拉帮派，搞吃喝，弄的民不聊生，怨声载道。他的团队将是各自为政，人心涣散的乌合之众。所以说，一个班组，我们要把它搞好，就必须建立健全和执行好班组的各种考核制度，我们班组长以制度管人，因为制度比用人更重要。

我们作为一名班组长,给员工安排的工作必须是一个明确的指令。让他们知道：做什么，怎么做，做得怎么样。做什么是解决做的对象问题，怎么做是解决做的方法问题，做得怎么样是解决做的标准问题。给员工安排工作，一定要把他们看成是什么都不知道的新员工，凡事要想宽一点，多说一句话，多问一句话，我想，员工懂得多些，他们出的问题肯定会少些。我们经常遇到这样的现象，班组长给员工交代一件事，员工去了，过一会儿又跑回来问这问那，结果还是将事情做砸了，我们班组长还责备员工说：你是怎么搞的，连这件事都做不好。大家想一想，是不是真的就是员工没做好？还是我们班组长自己没做对。我认为，凡是员工没做好，肯定是我们班组长的工作没做到位，要么交代不到位，要么要求不到位，要么组织不到位,要么培训指导不到位。比如我们清洁工的卫生清扫工作，如果我们不去给他们明确清扫的区域，清扫的次数，拖地的次数，就会出现有的地方清扫得很干干净净，有的地方一片狼藉，无人问津；有的地方虽然清扫无垃圾了，但没有去拖擦，地面仍然又脏又花。可见，管人理事，就是要善于发现问题，如何要求？要有思维，有要求。现前几天，我在二厂612#楼上看到这样一件事：工段给班组安排一件事情，要求班组紧急组织人员筛选一批返工零件急需配线。任务下来了，大家说，作为一名班组长，我们应该怎么办？当时我看到的情景是：当班的班组长说，大家来快点，抓紧筛选零件。班组近二十位员工来了，围着一两个零件箱子，都在拆箱子，都在拆口袋，都在看零件，现场一片混乱。我认为，作为班组长，上面喊救火，我们不能跟着喊救火，应当组织如何救火，细化到每一个员工。作为零件筛选，我认为首先应当将班组的人员分成几个小组，一个小组筛选一箱，或两个小组筛选一箱；然后每个小组内进行分工，有的拆袋，有的检验，有的成品包装，有的返修品处理，这就形成了井然有序的流水作业。既有利于质量的保证，同时又有利于加快返工零件的筛选进程。可见，问题的处理，关键在于组织，组织好了就能达到工作效果的有力、有序和有效。

大家清楚，作为一个生产班组，最大的问题就是质量问题。如何做好班组的质量控制？我们通常爱说抓过程重结果，那么什么叫做过程控制？如何做好过程控制？过程控制这四个字只是非常空洞的一句话，但对于我们班组却赋予实实在在的内容。对于一名班组长，如果不知道什么叫做过程控制？如何做好过程控制？将会出现下面在叫我们也跟着闹的局面。过程控制就是找出易出问题的关键点或质控点，制定出检查和关注的频率，定时加以检查和控制。我们在有些时候，生产一顺了就无所事事，不知该做什么，难道就真的没有问题？为什么我们很多的批次性质量事故都是在自我感觉良好中发生，而又在下道工序被人发现。没有问题，不等于问题没有发生，只是我们没有发现，或许问题正在蔓延。要做好过程控制，作为我们班组长，首先必须清楚该工作的工艺流程，找出该工作工艺流程的质控点和关键点，然后制定出检查和关注的频率，是1次/1小时、1次/2小时，还是1次/半小时，最后必须坚持定时加以检查和控制，防止问题的发生。比如我们的塑料件喷涂，先找出该项工艺流程的质量控制点: 1半成品（半成品要注意塑压缺陷及其处理遮盖后的效果，碰划伤，脱脂），2油漆来料（油漆来料要检查油漆的粘度，洁净度和喷涂管路），3枪手喷涂（枪手喷涂要检查每一位枪手喷涂的厚薄，喷涂是否到位，工装放置的效果），4成品检验（成品检验包括抽检的方法和范围，抽检要求达到的指标，抽检后的处理），5漏印（漏印包括状态的准确性，字符的歪端，字符的清晰度，抽检要求达到的指标），6漆膜性能的检测（包括漆膜的硬度，回粘性，附着力，绝缘耐压是否达到工艺要求），7产品的装车和防护，8产品标识；然后制定出检查和关注的频率：1次/2小时；每天坚持按规定的频率进行抽查和控制，及时发现问题，及时解决问题。

班组管理, 班组长还必须有清晰的思路和一套完整的管理办法。切忌那头翘按那头,做救火队员。比如我们油漆班组成本管理的漆耗控制，首先必须找出影响单件漆耗的主要因素：一是涂料的供给装置，目前油漆班组使用的油漆供给设备有压力罐、隔膜泵和吊桶。这三样设备我们有没有进行实地的单件漆耗对比分析，找出一种既能满足喷涂生产的要求又能节约漆耗的设备。二是喷涂工具，根据喷涂面积的大小，有没有选择使用不同规格的喷枪，从工具上限制枪手喷大枪的现象。三是枪手喷涂方面，主要存在枪手喷涂出漆量的大小，枪距的远近，一次喷涂直通率的高低。然后根据这些影响因素，制定出相应的漆耗控制对策，加以实施和考核。可控的因素，比如涂料的供给装置和喷涂工具，可以及时调整和改进；但是枪手喷涂，是一个不确定的因素，就要制定出枪手单件漆耗和一次喷涂直通率的管理考核办法。细化到每一位枪手，每天进行统计，月底考核。同时漆耗控制还在于每一天的核算、分析和总结，班会上给大家算漆耗帐，与定额和其它班组比较，枪手与枪手比较，找出差距分析原因，及时调整控制，增强大家的定额观念和成本意识。漆耗控制切忌到了月底才去控制，牛都掉进井里，拉牛尾巴是不起作用的。

班组管理要善于总结，如果说失败是成功之母，那么总结就是成功之父。有总结才有提高，为什么有的问题一而再、再而三的发生，分析所有的问题和事故的发生，都不是偶然，都有着它发生的一个必然的不受控的因素。追溯我们发生的每一个质量、安全等事故，无一不是人的状态，或设备的状态，或工艺方案，或规范的执行出现了问题，问题发生不可怕，可怕的就是安于现状，不去总结，不去找问题发生的根源，制定措施，防止问题再发生。要做好总结，就必须深入班组的每一个工序，关注细节，做到会发现，会分析，会解决。要做好总结，每天必须坚持开好班后会，对头一天安排的工作进行检查和考核，对当天的班组工作做一总结，推广经验，总结教训，对第二天的工作提出安排。要做好总结，就必须将平时发生的问题和解决的方案记录下来，进行分类汇总，归纳总结，有利于今后对同类问题的预防和处理。学会总结，可以少走弯路，少做无用功，有利于减少问题的发生，减少不必要的损失和牺牲，最大限度地降低成本，提高工效。

班组管理要关注细节、注意方法。细节决定着成败，方法决定出路。比如工效的提升，那是2000年，当时的李厂长就很重视班组工效和成本的管理，每天下午的工段会议要求各班的班组长分析前一天的工效和漆耗。为了提升工效，降低漆耗，真正提高一次喷涂直通率，我在要求每一道工序严格按工艺规范操作的同时，制定了要求机壳除尘人员每一个吊栏只能上一件半成品，多上一件扣罚除尘人员10.00元的规定（当时130#一楼的油漆喷涂线有5个喷柜，4个喷柜喷涂面框，1个喷柜喷后罩，60个吊栏，一个吊栏有三层，喷涂线转一圈需要20分钟，如果喷涂1000件面框半成品，每一个吊栏只上一件半成品，7个小时可以上完，如果4名枪手将每一个吊栏上一件半成品喷涂合格，8个小时就可以完成任务）。在记件考核动力的推动下经常出现几个枪手同时争一件机壳的现象，这个现象塑料二厂的杨永兵班长最清楚，他当时就在我班。而且一次喷涂直通率直线上升，班组每天提前下班。有一次工段长李军看到了，问上机壳的员工为什么不多上一件，操作工答道：班长说的，多上一件扣罚我10.00元钱。为什么让枪手抢机壳而不多上一件呢？只上一件机壳供不上4名枪手喷涂，为了争产量，枪手对得之不易的机壳喷涂极为小心，极力想办法把它喷涂合格，合格率自然而然就提高了。如果多上机壳，各道工序就会增加劳动强度，员工就会操作不到位，枪手撵产量赶进度就会出现乱整，要么喷薄了，要么喷流了。就会出现一线过来，一线过去，检不下一个成品，吃力不讨好，最终造成恶性循环。

做好班组管理，班组长还必须摆正位置，站好高度。班组长是兵头将尾，既是管理者，又是生产者；既要协调资源组织生产，又要身先士卒作好表率；既要有管理者的高度，又要有一线员工的干劲。要做好班组基础管理，班组长就必须要求自己站得高一点，看得远一点；要求严一点，管得细一点。有时我们看不到自己的问题，找不到问题发生在那里，我想是由于我们所站的高度不够，或所要求的高度不够，仅仅把我们自己放在班长的位置，或员工的角度，没有把自己置于更高一点的位置或角度，去看得远一点，要求严一点。

做好班组基础管理的关键是：能否做到制度健全，能否做到责任明确，能否做到每天坚持对各项规章、制度、指标的检查与考核，三者缺一不可。制度健全是准绳，责任明确是压力，检查考核是动力。制度健全、责任明确是前提，检查考核是关键。管理切忌来运动，搞突击，表面一看，很有实干精神和组织能力，表面工作很不错，当运动一过，突击一走，问题仍然是问题，现象仍然是现象，又回到了从前。比如我们的现场设备管理，首先、我们必须制定现场设备的责任区划，制定制度，落实责任。把现场设备与班组的员工一一对应起来，实现每个现场、设备有人负责，每个人有自己的责任现场和设备。责任管理切忌“公共区域”，大家负责的事，其实大家都不负责。其次、必须明确责任区划内，现场、设备的清扫内容以及达到的标准。第三、制定清扫的时间和频率。是1次/1天，还是1次/2天。最后、每天坚持加以检查，对检查的结果进行考核。

我认为：做好班组基础管理的经验就是深入班组的每一个工序，倾听民声，了解民情，观察现状，寻找问题，深入分析，制定对策，在工作中加以运用和改进，逐步提高。

第二篇：班组管理经验

济 南 东 区 供 水 有 限 公 司 生 产 技 术 部 检 修 组

班组管理经验分享

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如何做好班组管理工作对于一个企业，在提高劳动生产率，节约成本，保障安全、曾加效益等方面起着非常重要的做用。班组是企业组织结构的基石，任务的直接完成者，是落实安全生产的最基层的生产组织，是一切工作的落脚点和出发点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是提高企业经营管理水平，实现管理现代化的一项重要工作。班组管理工作的好坏，直接影响着企业的安全和经济效益。



一、要起模范带头作用

班组长作为班组的领头人，自身必须具备思想好、作风正、责任感强、技术精、懂业务、办事公等个性，才能赢得职工的信任，提高班组的向心力和凝聚力，带领班组成员完成各项生产任务。在工作上必须处处以身作则，要发挥好各项工作的带头作用，在执行制度上要率先垂范；在管理上要宽严相济，既坚持原则，又不“和稀泥”，使班组成为一个和谐、有序、充满凝聚力的团队。基层队干部和班组长做好领头雁，二、工作思路要清晰

思路是班组开展工作的前提，没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，就会成为没有竞争力和活力的班组。制定一个清晰，科学，明了的工作思路是班组做好每项工作的保证，班组长就是磁铁紧紧团结班组中的每个人，形成一股绳、扭成一股力，把班组往好的方向带。班组长首先要认清当前企业形势，明确企业生产的方针政策和班组管理的内容和任务，再传达给班组的每一各组员，都全身心的投入到工作中。其次，班组长要查找存在问题，本班组同先进单位的差距，只有找到了差距、不足，形成“比学赶帮超”氛围，提高班组的管理水平。最后班组长要有明确工作计划，制定合理的工作目标和切实有效可行的措施来完成全年的工作任务。

三、安全生产管理要严格

在生产管理中，班组长要树立严格遵守制度的理念，要用制度来约束班组每个组员的意志和行动，这是生产工作的顺利进行和各项工

作的全面完成的保证；在安全管理中，班组长要做好班前安全讲话，评估安全系数，查出存在的安全隐患，要让每个组员带着安全去上岗。每天工作后，要让每个组员总结“我今天安全了吗”的安全小结，切实要把安全贯彻到每一个组员心中。特别是在执行制度上，确保公平性，制度面前人人平等，破坏制度的不管是谁，都将受到处罚，使班组管理步入正常化的轨道。

四、考核奖励要到位

考核奖罚举措是激励和约束班组成员的有效机制，要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的分配原则，增强班组工资奖金分配的透明度，利用最合理的分配去最大限度的调动职工生产积性、主动性。要让工资表，考勤表，奖金表公开、透明，让每个组员互相监督，自我管理，使分配更具有民主性，公正性。在奖罚制度上努力做到扣罚不手软，奖励兑现，让被罚的职工感到震动，让被奖的职工感到舒心满意。

五、思想工作要用心

在班组思想工作管理中，班组长做到以心换心，与组员心与心的交流，情与情的碰撞，多考虑别人，少考虑自己，维护班组成员利益。班组长首先要做到一个“公”字，在任何工作中要做到公平，公正，公开，不能有损公利私的念想；在班组中不搞小集团，不搞亲疏有别，不搞花言巧语，骗取领导和班组成员的信任，做到实事求是，不做虚假的事情。其次做到一个“暖”字，在班组管理中，要尊重人，关心人，理解人，要用温暖的话语，诚挚的感情，用自己的真诚去感染员工、尊重员工，把员工当作朋友。让班组成员体会到班组小家庭的温暖；在班组中，营造一种互谅互助、合作无间的氛围，要力求消除隔阂，要积极与员工交流、沟通，尽量多地掌握员工在工作、生活等方面的遇到的困难，并尽量给予他们帮助。

六、职工培训要实恒

班组长以“创建学习型团队”活动为载体，以“做什么、学什么、缺什么、练什么”为原则，分岗位分层次制定学习培训计划和目标。把职工日常岗位练兵作为提高职工技能的重要一环，始终如一地开展“一日一练、一周一评、一月一测、一季一考”活动，强化基本功训练，提高员工素质。班组长狠抓全员的基本知识学习、基本技能训练和技能竞赛，切实做到了“学、练、比”三位一体。选出技能精湛、业务过硬的保管员担任老师，采取“一带

一、师带徒”、“ 手把手、面对面”的指导，使班组成员掌握更多业务技能，在岗位上形成“一专多能、一人多岗”的复合人才。

 综上所述,企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，就会实现经济效益不断提高，企业管理就会提升到一个新水平，广大职工的积极性和创造力就能得到充分发挥，因此，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性,增强班组建设的紧迫感，努力把每一个班组建设成为“特别能吃苦,特别能战斗”的队伍。

第三篇：班组管理经验材料

班组管理经验材料

班组管理工作在企业的基础管理工作中，虽然处于最末梢，但却极其重要。抓好班组管理，一可以大幅提升车间的管理水平，二可以打造一支高素质的员工队伍，从而有力促进车间可持续发展战略性目标的实现。火车跑得快，全靠车头带。班组长就好象是火车头，整个生产运作的好坏，就全看我们班长的管理的水平了，其次班组管理的好坏还直接影响着安全、生产、质量、降本增效等各方面。

我是一名青年女工，是制绳车间包装班班长，我们班的职工基本上都是从一线班组由于种种原因集中组合的二线班组。思想活跃，情绪多，脾气大，格子老，大家都是我的领导，我失望过，但我平静下来一想，组织交给我的任务，是一种信任，一种期望。有责任把他们拧成一股绳，完成本职工作，“只要功夫深，铁棒磨成针”。我跟他们谈厂里面临的形势，厂今后的发展，激发他们继续发挥余热，为厂的发展站好最后一班岗。同时，时时处处关心他们，他们中那个身体不舒服我每天察言观色，多询问，并适时地安排较轻的事情做，在我的爱心，真心，贴心的感召下，凝聚成为了能打硬仗的班组。几年以来，我班坚持以人为本，全面提升班组的凝聚力和战斗力并取得了显著成绩，车间所控各项指标全面达标，就班组管理的点滴经验总结出来，与大家共勉：

一、班组从严管理的要害在于班组长

企业如果没有各项规章制度的保证，就不可能完成生产任务，就不会产生效益。班组如果没有一定得规矩和制度，班组的工作作风松松垮垮，职工个个象散兵游勇一盘散沙，作为班组长，你再有能力，也没办法把班组的生产管理工作搞上去。首先，我作为包装班班长对工作要有高度的负责的精神，严于律己，处处起好带头的表率的作用，我要求班里的职工做到，首先自己要做到，要求不能做的事情，自己绝对不能去做。处理班内事务要做到一视同仁，这样班组的管理工作，才好大胆的开展。在开展工作的同时，特别是要注重工作方式，要善于团结同志，做好职工的思想政治工作。遇事情冷静，与班里的同志商量，要敢于承担责任，认真总结工作中的经验教训，广泛征求职工对班组管理的意见和建议，不断改进工作方法，完善班组管理的措施。例如：抓班组纪律，我包装班有位同志打掉车，没有来上班，当时车间包装任务紧，人员又少，第二天我要他补班，他不服，有怨气，还说进大班顶了班的，工作时间是十二小时，休息也应该不一样，我当时就没有和她争，要她先安心工作，然后我把她两个月的考勤表拿出来，先是核对一遍，做到没有差错，在心平气和的把考勤表拿去给她看，一一的跟他解释说明，她二话没有说，笑脸满口答应补班，虽然看是一件小事情，充分看你在管理上有没有漏洞。如果这件事情没有处理好，另外的班员就会说你袒护她，下次他也会像他一样，像这样的话，一天的生产包装任务还怎么能完成了。所以说，班组管理中，班组长要认真抓落实，不要搞假搞虚伪的。

二、大力推动民主管理，注重制度的建设

包装班在从严管理中，大力推行民主管理，注重制度建设，建立健全班组各类规章制度及考核细则，用规章制度来治理班组，约束职工。大家都知道，人管人是不好管的，只有用规章制度才有约束力。班组除了在生产指挥方面有决定权

外，班组其他方面的重大事宜，一定要经职工集体讨论决定，不能搞个人说了算。班组在分工协作方面，工作要细，责任要到人，职责要明确，使班组各项工作有章可寻。例如，在成立包装班时，我就组织班里成员开个民主会，根据各人工作特点和性格，分配工作，规定了那个负责裁剪包装布，哪个人打包装带子，哪个负责过磅称钢绞线成品，规定后没有异议举手表决。就这样形成了一个规范的工序流程及制度，在这同时还完善了包装工操作法。每天上班上岗严格执行包装工操作法，班组任何人若工作失误，就按规定进行考核，做到责任落实，奖罚有据，奖惩分明，使班组管理形成良好的运行机制。

三、强化班组安全从严管理，提高战斗力

安全工作是一项系统性的工程，必须做到常抓不懈。包装班坚持开展包装工动作标准的规定和“安全互查活动”。对规范班里职工作业行为、提升职工安全技能、夯实车间安全管理工作中起到了很好的作用。具体内容如下：

1、动作标准的规定工作。动作标准是安全标准化管理重要的一个组成部分。我制订了包装班包装班动作的标准：裁剪包装布刀子千万不能向内裁要向身体外裁剪；打包时手动打包枪一定要向木工字轮内钉；在过磅时两脚一定要张开，双手扶稳木工字轮在放开，不要站在吊物下面；在班组安全从严管理工作中，统一了思想，使之变为自觉地行动，使班里职工熟悉了从严管理是维持正常工作持续，养成良好的工作习惯是保证安全生产的重要措施，是对他们高度负责的体现。

2、“安全互查”活动，即由不同的工序或岗位间相互开展安全检查活动，指出该职工的不足和不对，这种活动形式，有利于职工发现一些熟视无睹的安全隐患。以上两个方面贵在坚持

四、痛定思痛，狠抓产品实物包装质量

从生产中出现的许多质量问题我们可以看出，主要是职工责任心不强所致，不存在技术难度问题。尤其是包装质量不规范问题，经常反复出现。往往是抓一下，好一阵；松一下，就乱来。根源在哪里呢？根源就是我们管理不严，职工没有自觉把它去做好的意识。有时为了图快，为了早下班，就把质量要求抛到九宵云外去了。而我们的班长，也总是把完成任务放在第一位，对于反复出现的质量问题见怪不怪。等到检查被抓到要考核了，才被动去管，亡羊补牢。这样带兵永远是被动的。去年国庆前夕，武钢集团公司总经理经理江北公司总经理张翔，来到制绳车间现场察看设备调试及生产情况，发现产品实物包装质量不规范，如包装不严密，布起皱未拉平，打包带不紧，提出严厉批评：“这样的包装质量用户能接受吗？”

我立即认识到，检讨自己的管理不严，包装班一班人当即，痛定思痛，痛则思通，在班里开展大讨论，解放思想，设立曝光台，将不规范的产品包装曝光，进行反思。我对包装质量管理工作有所忽视，认识到这一问题后，我先后召开了狠抓产品包装实物质量现场分析会，组织班里职工提高认识，转变观念，“树立良好的包装质量走向市场，用户的需求就是我们的追求”的理念，建立健全规章制度，规范了包装过程，规范标识标牌的填写，加强督促检查，及时发现和纠正

问题，把预防工作做在前面，而且每天对包装质量进行检查确认，通过一系列举措，目前，实物包装质量一天一天在改进，没有出现凹凸不平的情况，包装布包裹平整，两边整齐严实，边缘用枪钉钉起来，包装带平行贴服更加紧密，产品标签位置规范整齐，朝向一致，编号在中心孔左上，现在我们班现是以美观整齐的产品包装质量走向市场，坚决做到不让一盘包装质量不合格品入库。不经风雨，怎见彩虹。相信，只要全班职工共同努力，恪守职责，产品实物包装质量会逐步走上规范管理之路，有力促进班组各项管理工作迈向一个新的台阶。

五、更新观念，实现全员降本增效。

由于受到多种因素的影响，为了应对严峻的市场形势，我不断学习先进的管理经验，“降成本”是企业寻求发展和广大干部职工赖以生存的基础。所以我倡导全体班员开展降本增效，大力宣传“成本就是大家的饭碗”的观念，谁见到浪费和损害车间利益的事情大家必须站起来制止，哪个和降成本工作做对的，就是砸60对人的饭碗，我们就和他过不去。

包装班在我的带领下，节能降耗，降本增效工作取得了明显的经济效果；为了节约包装费用，我通过观察，发现如果对每盘木工字轮进行按体裁衣，一天可节约二至三盘的包装布。为了达到目标，我对各个规格的木工字轮进行精确的量尺，然后在包装作业区画上各个规格的尺度，700mm的木盘裁剪包装布的刻度是270mm;750mm---800mm的木盘刻度是300mm;850mm---1000mm的木盘刻度是347mm；通过试验，每天节约包装费用10元至20元，试验成功了，我在班里形成了制度，告诉他们“只要能节约，再累，再辛苦都值”，但是检查发现随意裁剪就考核，其次，我还根据车间生产的计划吨位，做一个领用包装用品的计划表，精打细算，合理领用，在我的管理下包装班在今年以来节约包装费用近几千元。

每个生产班组，既是独立的单元，又是不可分割的整体。班组有大有小，可麻雀虽小，五脏俱全，班组管理需面面俱到。安全、文明、优质、高效、低耗，每一样都不能少。所以班组管理，既是最基层的管理，也是最重要的管理。

作为班组长，关键就看你如何去带好兵，用好兵。要知道，一个企业的兴衰，很大程度上取决于企业的管理好坏。而企业的管理是建立在各车间部门、各班组的基础管理之上的。如果每个职工都能在自己的岗位上当好一个合格的士兵，每个班组长都能当好“火车头”的角色，企业就一定能飞速前进，日益兴旺。

第四篇：一线班组管理经验

以创新改善为支点 创建学习型班组

——东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班

东风汽车股份有限公司铸造分公司制芯车间制芯一班是一个生产性质的班组，主要负责铸造分公司所有铸件的制芯任务，是铸造行业最前端工序，也是生产过程中最关键的一个环节。该班组始建于1988年,现有员工34名，其中合同工3名，劳务工31名，班组人均年龄29周岁，是铸造分公司最年轻的班组之一。班组自实施QCD改善以来，在公司领导和日产专家的关心指导下，在公司两级QCD改善部门的共同努力下，通过不断的摸索以及对设备的不断改进,提高了砂芯的制造质量、降低了生产成本、提高了劳动生产率，为车间的生产和节能降耗方面发挥着越来越重要的作用。

勤奋学习提高素质

制芯一班以“打造一流”为目标，通过形成制度，建立机制，加强培训等形式，着眼于岗位成才，不断汲取新知识，掌握新本领，努力成为现代企业的有用人才。

一是抓班组成员操作技能的提高。多年来，班组坚持开展“拜师学艺”活动。由技术骨干与新进班组的年轻同志结对，通过直接传授，使年轻组员尽快掌握岗位技能。多年来，我作为一名班长，在“拜师学艺”活动中积极带头，毫无保留地传授技能，所带的17名徒弟，如今都已成为了班组操作能手。在此基础上，班组把“创建学习型组织，争做知识型职工”活动与爱企业、爱岗位为主要内容的“建功立业”活动有机结合起来，在每周五的团队学习中相互交流，讨论一周生产操作中遇到疑难问题，共同寻找解决方法，进一步提高了组员解决实际问题的能力和水平。班组还坚持利用双休日开展“技能培训”活动，由班组内各个制芯设备经验丰富的技术骨干担任授课老师，通过面对面交流、互动式教学，不但传授了砂芯工艺的基本知识，操作方法和有关质量知识，还使组员在精通自己岗位操作技能的同时，对其他岗位操作知识基本掌握，促使班组成员向“一专多能”发展。去年，班组全体成员培训学时达到32小时。有6人参加QCD的知识培训，有11人参加岗位操作技能培训，全面提高了班组成员的技能水平。

二是抓激励制度的创新。班组在加强岗位培训实践锻炼的同时，创新机制鼓励组员重视文化知识和理论水平的提高，他们从过去的活动引导、典型引导，发展为机制引导、制度引导。设立班组学习奖励基金，鼓励组员参加业余文化学习和专业技能培训。并在班组内部采取调班、顶班、互助等方式，确保大家学习工作两不误。制芯一班积极拓展员工学习途径 , 把班组办成一所学习研究的课堂，探索适合自己特点的学习形式。作为一个生产班组，在培训中，形成了以一专多能、文化知识、专业技术、思想理论等多角度的立体培训体系，把学习贯穿于生产工作的各个层面。运用“体验”和“互动”等开放的培训形式，让员工先在工作中现场“体验”，找出不足，然后带着问题学，把问题解决在学习型环境中，不把学习局限在课堂培训上，把解决问题、指标提升、技术攻关等过程都作为学习的内容；培训过程不搞一人讲、众人听的枯燥单调形式，而是让每一个参加学习的员工都成为主角，进行“互动”学习，技术人员在当老师的过程中学习员工的实际经验，了解员工学习困点难点，及时调整培训方向和重心，员工在学习中不是被动地接受知识，而是在学习中“互动”，交流工作心得，学习别人的长处，使学习不再是脱离实际的空头说教，授课人和听课人在共享中升华，在学习和讨论中共享学习成果，形成共同学习、共同交流的风气。此外，班组还强调八小时以外的充电学习，成立读书小组，每天利用半小时进行自学，每周抽出1小时进行集中学习，每月进行一次学习交流，每季度写出一篇学习体会，使主动学习、持续学习,，成为员工的自觉意识和行动。目前，班内已有1人通过自学考试取得大专学历，有2人正在自修大专课程。有2人晋升为操作师，14人通过高级工的培训考试，形成了班组成员人人崇尚学习、个个参加学习，互相激励和团队学习的新气象。

坚持现场改善 提高经济效益

掌握QCD改善方法的目的，就是根据现状，及时发现问题、寻找改善课题。一年来，制芯一班在车间及上级QCD部门的指导下,确定5项股份公司级改善课题、20余项专业厂级自主改善课题，制定了改善课题活动计划书,并充分运用QCD改善基本方法、“标杆法”、“七步工作法”、数理统计等方法，按计划组织推进，取得了明显成效。

我是制芯一班的班长，针对康明斯缸体元棒砂芯凸轮轴处经常发生磕碰和磨损，造成砂芯报废和铸件缺陷的问题，制作加工了一件橡皮套，将元棒凸轮轴套住，保护凸轮轴不受损伤，不但提高了元棒芯成品率，还每年为企业创造了40余万元的经济效益。

创建改善示范点提高现场管理水平

示范点建设是导入日产生产方式(NPW)的有效手段,是为班组迅速培养作业改善、现场管理人员的快捷方式,是转变思想、提升理念的有效途径。制芯一班确定以1#40KG进行试点，并由班长亲自操作,并明确目标和计划，每日定期召开工作例会，通报示范点的整体改善进度、前日工作落实情况、研究现场问题的解决对策,并由此平面铺开，向班组内各台设备过渡，以提高现场管理的整体水平。通过改善,大大提高了制芯机的生产效率,减少了停工时间,为车间的调试工作及生产完成做出了贡献.制芯一班全体员工立足于班组，但不满足于自改自用，而是着眼大局，解决一些生产现场中的难题；班组长鼓励员工的“奇思妙想”，使他们在实践中勇于改善突破；把群众性经济技术创新活动和QCD改善活动加以结合，要求员工以解决生产现场的实际问题为指导思想，不求项目“大”，只求“实”。在对提高产品质量和安全性、降低成本和劳动强度、改进劳动环境等方面有成效的优秀创新成果，进行奖励，促发员工的创新热情。2008年，制芯一班共征集到班组员工提出的24项创新改善项目，经分公司评审小组最终评审，共有9项优秀成果获奖，创经济效益５０万多元，为完成班组生产各项指标做出了的贡献。

制芯一班通过在班组内实施改善“小课题”以来，面对复杂的铸造工艺，勇于探索，向学习要生产力，用改善创造价值，闯过了常人难以想象的道道难关，集聚精细出精品的愿景能量，制芯一班在生产方面，班组各类砂芯总量由２006年3个系列28个品种,生产1451600件，到2009年各类砂芯总量5个系列39个品种,生产1872000件，2009年与2008年同期比产量增长了28.9%。制芯一班在产品成本控制方面，从2008年4.95元/件到2009年4.71元/件，2009年降成本18.72万元。制芯一班在产品质量方面，康明斯缸体责任区废品率由2008年

2.7%降低到2009年的1.01%，制芯一班在安全方面事故为零。

学习无止境，改善是一项只有起点、没有终点的长期工程，需要务实的态度和科学的方法，需要持之以恒的决心和毅力，需要锲而不舍的探索和追求，需要一点一滴的积累和提高。我们将做到实践一步、总结一步、学习一步、提高一步，促进创建学习型班组工作深入、持久、健康地开展下去。

第五篇：班组管理经验介绍

班组管理经验介绍

班组是企业最基层的劳动组织，是直接组织员工完成各项生产及工作任务的基本单位，班组工作完成的好与坏，直接关系到专业工作目标的实现。我们都是从事着运行工作，每天的工作内容几乎一样，这样日复一日的平凡普通然而紧张忙碌的工作很容易慢慢磨去一个人的激情，但是也可能让一个人的青春岁月更加充实。下面我就我在班组管理中的一些心得体会和大家交流一下，不一定正确，仅供大家参考。

一、班组管理方法

1、安全管理

“安全是为了生产，那么生产就得保证安全”，到目前为止运行二班没有发生一起人为责任的异常，我个人觉得其实其中含有水分，那就是我们的运气太好了，例如连续发生的几次堵煤异常，正好赶上我们不上班，我想当班班组肯定也是按照专业的要求做好了各项预控措施的。只是设备深层次的隐患没有得到及时的发现才导致异常的出现。

我觉得，要保证系统安全稳定运行，控制异常和未遂，主要抓好以下几个方面的工作：

（1）班前、班后会：

这是个老生常谈的问题，关键是如何真正利用好班前会，而不是停留在形式上。以前我的做法是，一接班自己把所有的信息都掌握好了，然后在班前会上大讲一通，很全面也很细致啊，但是最终效果怎样，不明显！为什么？因为长期这样，巡检人员根本就不主动的去了解接班信息，因为都由班长包办了啊。渐渐的就形成一种惰性思想，而一旦不主动了解信息，如果再加上班前会不用心去听，可想而知，班前会的效果是大打折扣的，往往这个折扣就容易造成当班期间的异常情况发生，如设备的隐患和缺陷没能及时跟踪、该落实的风险预控措施得不到落实等。经过一段时间的摸索，我改变了班前会的形式，即采取“谁主管、谁负责”的办法，接班了根据当班期间的区域划分，巡检该区域的人员就得全面掌握本区域的各种信息，在班前会上进行汇报，而班长只是对重点应该预控的危险点或重要的操作进行风险交底。这样一来，分工明确、责任落实，效率提高。熟话说“良好的开端是成功的一半”，我觉得班前会的效果提高了，对整个当班期间的各项生产任务的顺利完成起到重要的作用。至于班后会，同样重要，这是班组工作闭环管理的一个重要环节，对一天的工作进行及时的总结，指出存在的问题，不将问题带到下一个班，真正做到持续改进。

（2）安全学习

每周的安全学习，作为例行工作，如果不能很好的组织，将达不到预期的效果，在班员看来只会是枯燥无味。为此，为了提高班组安全学习效果，班组根据部门每月的安全学习计划，精心准备好学习材料，由班长组织学习，在学习过程中，穿插一些具体的安全事例，以提高大家的认识程度，同时对部门出现的异常事件及时组织学习，让大家参与讨论，思考如何从自身出发，落实异常事件防范措施。通过一段时间的实践，大家反映安全学习的效果明显了增强了，以前学习时打瞌睡的现象也没有了。对效果最好的检验，就是在05年的安全生产中，我们不断积累安全学习材料中总结的经验，在生产中贯彻落实，至今未发生一起人为责任异常。

2生产管理：

科学、合理、有组织、有计划的安排和实施各项生产作业。

3、培训管理：

（1）在培训方面，班组培训工作以专业制定的培训计划为指导，针对新员工多的特点，每次培训除了将准备的培训资料向大家讲解外，还针对现场实际，对照设备，将设备出现的典型异常及处理方法向大家讲解，和大家一起分析，提高大家的故障判断和处理能力。而检验培训效果的有效手段就是技术考问、考问讲解、专业技术考试。这项工作每月都做，以前效果不佳，是因为没有真正有效的组织，采取的都是自我完成的方式。现在培训工作走上了正轨，我在班组内主张真考、真问的方式，把内容划定，坚持每月对班组成员进行至少一次考问，每月针对培训内容进行一次技术考试，对考试成绩差的，计入月度绩效评价。

4、班组民主管理：

（1）认真执行班务公开制度，班组成员参与班组的各项民主管理。（2）增加班组工作的透明度。

（3）坚持每月召开一次民主生活会。

二、团队建设的重要性

俗话说“一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”，一个由几块木板共同围成的水桶，只要有一块板子短了，水桶就装不满。由此可见团结的重要性。为此，在我刚到运行二班时，我采取了一系列的措施来加强班组的团队建设：

1、做好思想工作，充分调动大家的工作积极性，立足岗位，首先保证高效、优质的完成本岗位的各项工作，不拖班组安全生产工作的后腿。

2、充分了解每个成员的性格特点和工作作风，针对在工作中的薄弱环节和不足之处，采取谈心、辅导的方法，逐步改进，设定阶段目标，让大家感觉到通过努力，工作是能做好的。

3、制定班组工作计划和目标，包括培训和安全生产目标，组织大家参与，充分讨论，最后确定，并在工作中不断提醒大家我们的目标是什么，为了达到这个目标，大家应该怎么做，逐渐在大家的心目中形成共识，积极朝着班组的目标努力。

4、加强沟通，在04年班组在工作中应沟通不到位曾出现过几次异常，主要就是大家只关心自己眼前的工作，没有从大局着想，互相之间缺乏有效的沟通，为此，班组通过总结，大家都认识到沟通的重要性，通过沟通，大家可以互相提醒，弥补各自的不足。

5、在工作之余，组织大家参与各种团队活动，如球类比赛，通过比赛，一是增强大家的集体荣誉感，二是培养大家在比赛过程中的团队协作精神，要想赢得比赛，光靠个人能力是不够的，由娱乐联系到工作，同样的一个道理。

6、一个巴掌拍不响，班组工作在贯彻落实的过程中积极动员每个成员参加，如星级班组建设、班组活动竞赛，这些关系到班级荣誉的项目最能激发大家的积极性。

三、从突发事件、异常事件中吸取教训

如果说今年运行二班没有发生人为的责任异常，一方面和运气有关的话，另一方面则是由于去年下半年我们班出现的事故。但是现在回想过去，最我想最关键的还是要能从跌倒的地方站起来，而且还要懂得以后避免在同样或者类似的地方跌倒。我大致总结了一些教训，提供给大家作参考。

1、风险预控意识

风险预控、风险管理，听起来是个很抽象的概念，但我觉得，真正作起来还是很简单的，其实我们每天都在作风险预控，如班前会的风险交底、注意事项。去年我们班遇到了很多问题，最严重的一次，在设备单路运行的情况下，没有做好充分的风险预控，在煤位不高的情况下许可一张斗轮机轮斗换油的工作票，结果在工作结束后，设备出现新问题，不能正常启动，此时煤位已经达到低值报警，如果不能尽快处理，恢复设备运行，将导致机组降负荷，后果不堪设想。庆幸的是检修人员及时的找出了设备故障原因，及时的恢复了设备运行。问题出现了，而且比较严重，当时对我的打击是比较大的。但是痛定思痛，面对问题，要勇于承担责任，为避免以后再犯类似的错误，我郑重地告诫自己要从根本上提高风险预控的意识，带领全体班组成员从各个环节提高操作水平和技能，尽全力消除威胁安全生产的因素。如何做到风险预控，关键是“要把每一个环节都检查到位，每一项操作都严格按照制度规定作到位，也许是要多走几步路，多流几滴汗，这只是身体上吃点苦而已，但是工作做到位了就不会出现问题，就不会做事故分析，工作之外就不会有什么心理压力，不用提心吊胆，没有不必要的压力工作起来就会觉得轻松、有劲头，这样就形成良性循环。”

2、现场处理

在设备运行过程中，每当巡检人员发现异常情况时，不管是烈日还是暴雨，我总是会迅速赶到到现场察看，找出最恰当的处理方案，把这样处理的原因详细讲给现场的班组成员听，并询问如果再出现类似的情形应该怎么处理，这样重复了一两次之后，巡检人员也就知道如何独立处理了，相应的风险预控能力也增强了。

3、让每个人都有一种善于学习的精神，踏踏实实地做事，哪个地方做错了，做得不够，或者遇到有些问题不会处理，这个时候要善于学习，把自己不会的东西学到手。最怕就是不懂装懂，不但害了自己还害了整个班组。