6S现场管理、TPM设备管理学习心得

第一篇：6S现场管理、TPM设备管理学习心得

6S现场管理、TPM设备管理学习心得

在企业的各项管理工作中，6S现场管理和TPM设备管理是实用性极强的现场管理模式，它们都是为了企业的精益生产服务的，是产品品质提升和企业效益利润提高的助推器。

6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目。6S现场管理的核心理念是现场中心主义。在现代制造业的企业竞争中，决战是在终端市场，但决胜在生产现场。优秀的生产现场，能够有效的提升企业的QCDSMP（品质、成本、交货期、安全、士气、效率），增强企业的核心竞争力。

6S现场管理看似简简单单的12个字，却包含着庞大的管理体系和管理哲学，6个“S”之间相互关联，相辅相成。在陶瓷这种现场复杂、环境恶劣的行业里，现场管理更为重要。6S现场管理，通过规范现场、现物，营造一目了然的现场环境，围绕现场的4M1E（人、机器、物品、方法、环境），将各项工作规范化、习惯化，培养员工良好的工作习惯，从而有效个提高生产效率和产品品质。其实，6S管理最终落实还是人的管理，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯，让每一位员工都能认认真真地对待工作中的每一件“小事”、每一个细节。

TPM就是是全员生产维修，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生产维修”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。建陶行业的生产，运行有大量的设备，设备的维护和保养对生产的稳定和效率有着极其重要的意义。TPM设备管理的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成失，做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是：

1、提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，没有好的工作技能，全员参与将是一句空话；

2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高；

3、改善操作环境：通过6S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。

而实施TPM设备管理模式也并不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支持，需要经过大量全面培训，制定合理的维修计划和管理方式，才能做到全员参与，到达系统高效的生产效果。

6S现场管理和TPM设备管理其实也是相关联的，有些地方也是相通的，其最终目的都是要提高的员工的工作素养，做到全员参与。6S现场管理和TPM设备管理不能流于形式，只做面子工程，或为了应付检查而只是偶一为之，它应该落实到每一位员工，落实到生产过程中的每时每处，并且需要长久坚持，最终形成一种工作习惯，持续改进，实现企业生产的最优化。

第二篇：6S现场管理 学习心得

6S管理是一种实用性极强的现场管理模式，将6S理念渗入进员工工作的每一个环节后，能够明显提高一个企业的整体形象和员工的整体工作效率，推进企业进入一个良性循环，在为企业创造更大利润的同时，也为员工提供了一个整洁、舒适的工作环境。

6S管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的内容。整理：将办公场所和工作现场中的物品整理分类，有所侧重的区别对待。整顿：将需要品依据所规定的定位、定量等方式进行摆放整齐，并明确地对其予以标识，尽量缩减找寻时间。清扫：将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生。安全：指企业在产品的生产过程中，能够在工作状态、行为、设备及管理等一系列活动中给员工带来即安全又舒适的工作环境。清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其成果，并对其实施做法予以标准化、制度化。素养：以人为本，通过6S管理的推进，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的良好习惯，进而促进全面管理水平的提升。

通过对6S现场管理的学习，使我深刻认识到将6S管理运用到日常工作中的每一个环节中后，能有有效推动日常工作良好有序的进行，同时能够调动员工的工作积极性，提高员工的工作效率，帮助员工养成良好的职业习惯，进一步为员工创造出个人发展空间，无形中就会为公司创造出更多利润。

同时我也产生了这样的思考，现在很多企业都在做6s现场管理，但是执行的结果却大相径庭。？综合各种因素进行考虑之后，我认为造成这一不同的原因是没有可靠的监督、考核机制。6S管理的推进，要有完善的组织机构去跟踪、落实、整改、考核。6S管理的推进需要全体员工的共同努力，作为管理人员我们是执行者，还是督促者，更要身体力行不打折扣的去执行。

第三篇：6s现场管理学习心得体会

“6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

6S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，主要功能是为企业解决用好的空间、用足空间、保持环境清洁、形成良好习惯、重视安全等问题。成功的导入6S，可以改善和提高企业形象，促进工作效率提高，缩短作业周期，降低生产成本，切实保障安全，是一件可以提高社会效益和经济效益的大好事。

要切实取得这样的大好形势，确实不是一件易事，需要我们坚持不懈的学习与体会。

刚到工作场所时，各种办公用品摆放的都不是很整齐，有些办公用品，书籍资料与私人用品都摆在一起，没有进行整理和划分，这样一来，严重影响了大家的工作效率。经过整理后，不但空间得到了解放，而且对各种物品进行了划分，贴上了标签，一目了然，让大家工作时的心情都舒畅多了，提高了大家的工作积极性。还是那句老话：“群众的力量是无穷的”。在学习实践6S当中，大家应该开动大脑，积极提出创意和建议，努力解决面临的问题。

从杂乱无章的办场所到井然有序的工作环境……所有的一切，无论是谁都明白“一份耕耘、一份收获”的道理。然而，这只是6S学习实践的攻坚段的成绩。今天的成绩并不意味着明天的成功，一段时间的纠正也并不代表优秀的素养已经定型。6S管理的最终目的就是提升员工品质，巩固好攻坚的成果，让优秀的道德品质习惯化，使公司拥有更加辉煌的明天。

我们要在工作上推进6S，形成处处6S，时时6S的大环境。没有最好，只有更好，使落后的经常接触到先进的，不太注意的时时看到注意的，不太坚持的看到永远坚持的，形成良好的心理督促氛围。

不但要将6S贯彻到行动中去，而且还要将6S似规章制度一样的执行，标准化的落实。我们的着装、工作用语，礼仪等细节问题都要形成修养。让好的成为制度、习惯，它将激励我们、引导我们积极改进自己，不断为企业导入各种先进的管理理念提供平台，并最终促使企业成为管理先进、环境优雅、品质一流的现代化公司。

管理概念或方法，有其特定的环境或范围，过于拓展和泛化，难免失其精要。这种倾向在5S的推广和流行中也存在，是应当加以避免的。从它在日本的发源、应用和内容等方面看，正确理解5S，应当围绕着工作现场管理这个明确的主题，也只有围绕这个主题，才真正显示出其精要性、操作性，而不是一些空泛或随意的口号。

要素要义实施要点

清理清理现场空间和物品1.清除垃圾或无用、可有可无的物品;2.明确每一项物品的用处、用法、使用频率，加以分类;3.根据上述分类清理现场物品，现场只保持必要的物品，清理垃圾或无用物品。

整顿整顿现场次序、状态1.在清理基础上，合理规划现场的空间和场所;2.按照规划安顿好现场的每一样物品，令其各得其所;3.做好必要的标识，令所有人都感觉清楚明白。

清扫进行清洁、打扫在清理、整顿基础上，清洁场地、设备、物品，形成干净、卫生的工作环境。

安全采取系统的措施保证人员、场地、物品等安全系统地建立防伤病、防污、防火、防水、防盗、防损等保安措施。

规范形成规范与制度，保持、维护上述四项行动的方法与结果1.检查、总结，持续改进;2.将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规行动。

素养建立习惯与意识，从根本上提升人员的素养通过宣传、培训、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯、意识，使上述各项活动成为发自内心的自觉行动

工作现场管理的基本目标

5S/6S的精要之处，在于它总结出了工作现场(包括物品、环境、场所等)管理的要点，并融会了工作与生活的哲学。如果离开了工作现场管理这个主题，就不容易体会到这几个要素的精练性、可操作性以及完整性，离开了对其背后的哲学或观念的认同，就不容易理解其重要性。

管理良好的工作场所，其状态具备“门类清楚、区隔整齐、标识分明，洁净安全”这样一些基本特征，它们也就是工作现场管理的基本目标。如表二所列出的6S前四项要素，正是达到和保持这上述基本目标的操作性要点。

要素关系与分析

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清理、整顿、清扫、安全，是6S中关于现场状况改进提升的四项基本行动。

“清理”是改进工作现场的源头或开始，在进行清理时，还可参照以下更具体、更具操作性的分类管理方法：将物品区分为“常用，偶尔使用，不使用三类”，然后将1.常用物品安置在现场;2.偶尔使用物品放在固定的储存处;3.不使用的物品清除或处理掉。

“整顿”是衔接在清理之后的，在将不需要的东西移开后，对现场进行整理整顿，包括重新规划与安排，是十分自然的。

“清扫”最好在整顿之后进行，这三项工作是关联的，有次序的。

“安全”这一要素，是对原有5S的一个补充。以“工作现场管理要点”这个主题去理解，增加“安全”这个要点是很可取的。安全不仅仅是意识，它需要当作一件大事独立、系统地进行，并不断维护，安全工作常常因为细小的疏忽而酿成大错，光强调意识是不够的。因此，笔者其位置提升到“规范”之前，成为一个行动要素，而在后面的“规范”、“素养”当中自然也应当包括安全方面的规范与意识，这样才真正将“安全”要素融入了原有的5S体系。相比流行的6S提法，有时仅强调“安全意识”，与“素养”并列，并没有真正与5S的行动体系与哲学融合。

“规范”是上述基本行动之外的管理活动。对于大多数管理不善的工作场所，上述的工作通常得不到完整、系统的重视，或偶尔为之，不能坚持。在开始强调和实施6S时，造一些声势，搞些运动，让大家都动起来，重视起来，只要实施得力，总是能在短期内迅速改变工作现场的面貌。然而，运动的缺点就是来得快，去得也快，工作现场的良好状态是需要时刻保持的，从管理方法的角度说，要想保持好的做法长期贯彻，就应当将有关的方法和要求总结出来，形成规范与制度。所以，6S中的“规范”就是要将运动转化为常规行动，需要将好的方法、要求总结出来，形成管理制度，长期贯彻实施，并不断检查改进。一些流行中文提法，将这个要素称为“清洁”，而在含义解释上，加上许多字面上概括不到的内容，这在中文表达上，实在显得很牵强，这与词汇翻译方式有关。综合各种5S资料，尤其是近些年的总结，“规范”是一个比较恰当的、广泛采用的概括。

“素养”，是6S中最独特的一项要素，也是其精华之处。前5项要素，都是十分鲜明的“行动要素”，其中一到四项是现场改善的行动，第五项将现场改善上升到系统的、制度的层面，而第六项，进一步上升到人的意识这个根本。对于人，制度是外在的、强制性的。更彻底的保障，是将外在的要求转化为员工主动的，发自内心的行动。也就是变规定、要求为人的意识、习惯，素养一旦养成，将潜移默化地、长期地影响人们的工作生活质量。素养是建立在人的意识之中的，提高素养需要进行培训、宣传，并有效地运用奖罚、激励等辅助手段。

以上就是我的一些关于6S管理心得。6S的实施你能让去也更加的规范化和整洁化，不单单只是表现在物品方面，员工的精神面貌也会有值得改变，工作效率的提高、产品质量的提升已经员工工作心情的愉悦度这些都是在6S管理中所获得的宝贵经验。6S管理能让企业从基层开始发生质的改变，让生产效率大幅度的提高。

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第四篇：6S现场管理

6S管理”由日本企业的5S扩展而来，是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法，其作用是：提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。6S的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

6S现场管理的内容

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质，减少工业伤害。清洁（SEIKETSU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境外在美观的状态。目的：创造明朗现场，维持上面3S成果。素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。目的：建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。用以下的简短语句来描述6S，也能方便记忆：整理：要与不要，一留一弃;整顿：科学布局，取用快捷;清扫：清除垃圾，美化环境;清洁：形成制度，贯彻到底;素养：养成习惯，以人为本;安全：安全操作，生命第一.因前5个内 容的日文罗马标注发音和后一项内容（安全）的英文单词都以“S”开头，所以简称6S现场管理。一般公司说6S、7S、8S都是基于公司的管理要点来考虑的。

6S在5S的基础上加上安全，7S=5S+安全+节约，8S=5S+安全+节约+学习。但是一般大公司都是说5S，因为5S是一个整体（整理、整顿、清扫、清洁、素养），一个管理循环，它的顺序也是不容改变的，它在TPM中更是体现得淋漓尽致。这里我将5S的内容说一下（关键看后三点）：

1.整理----将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的。

2.整顿----对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，定位标示（不必要的也需要整顿）。

3.清扫----把工作场所各个角落打扫干净，清扫就是点检。这里突出点检，拿点检表点检就是5S工作之中的一部分。

4.清洁----改善脏污发生源、问题源，并将前3S的内容制度化、规范化。这里突出改善。

5.素养----通过教育训练、活动、监督等工作，让大家养成按标准作业习惯。这里突出监督。5S是一项活动，也是一项工作，刚开始工作是需要监督的

第五篇：分享一个设备管理TPM案例

分享一个设备管理TPM案例

随着科技进步和自动化的快速发展，高精尖设备、自动化生产线、柔性生产设备等已广泛应用于企业，传统的单纯依靠设备修部门来做好设备管理工作，已很难适应企业实际发展的需要。如何提高设备综合利用率，减少各种故障损失成为企业改善经营效益，增强竞争实力所关注的问题。以设备综合效率为目标，以设备的时间、空间全系统为载体，全体人员参与为基础的全员生产维修体制的发展，为解决这些问题提供了有益的帮助。全员生产维修（TPM）是日本企业在美国生产维修基础上，吸收了英国综合工程学、美国后勤学、我国鞍钢宪法中的群众路线的做法而提出的现场设备管理模式。这一设备管理模式从20世纪70年代诞生至今已在全世界范围内产生了较大的影响，成为提高企业运行效率的利器。多年的实践经验表明TPM不是一个孤立的系统，它必须与企业整体运作系统相匹配。

TPM概括起来讲就是全效率、全系统、全员参加，而全员参加是实施TPM的基础，是TPM管理理念的精髓所在，是实施TPM的切入点和重心。要想成功引入TPM,就必须从“全员参与”精神的培养人手，海尔就是实施TPM成功的一个典型例子。

一、OEC管理法

海尔独创了一套管理理论—OEC管理，O(Overall）意为“全面的”；E(Everyone，Everything，Everyday）意为“每个人、每件事、每一天；C(ControlandClear）意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事务向预定的目标发展。

OEC管理法由三个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励机制。这三个体系形成了一个完整的管理过程：首先由目标体系确定目标，然后由日清体系来保证完成目标的基础工作，为了使基础性的工作能朝着对企业有利的方向运动，必须对日清的结果进行正、负激励，这便是有效激励机制所要达到的目标。

OEC管理法强调对全员、全方位、全过程的控制，将对结果的管理转变为对瞬间状态的控制。通过日清管理法把所有的目标分解到每个人身上，每个人的目标每天都有新的提高，这样就可以使整个工作有条不紊地、不断地增长。海尔每个员工都有一张“三E卡”(Everyone、Everyday、Everything)。每个员工干完当天的工作后填写卡片，填写完之后，其收人就跟这张卡片直接挂钩。这张日清卡使海尔把整个的工作大目标分解落实到每个人身上。比方说海尔的冰箱共有156道工序，545个责任区，这都落实到每个人；海尔的冰箱仓库共有1964块玻璃，每一块玻璃都有责任人，这就使得整个质量得到了保证。所以，在海尔全员参与不再是一句空洞的口号，而变成实实在在的行为，变成了效益。海尔的OEC管理，是海尔的基础管理，为海尔营造了严、细、实、恒的管理风格，使海尔上下形成一个有机的积极向上的系统。

二、员工的市场链理念与设备管理

在OEC管理的基础上，海尔又辅以市场链这一有效调节机制。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引人企业内部，围绕海尔集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。在这个业务链中互为“客户”，本岗位、本客户不接受上一道工序传来的缺陷，同时自己也不能产生失误和差错，如果产生失误和差错，下一个工位或者说客户有权拒绝缺陷。市场链就是要把外部市

场目标转化成内部目标；把内部目标转化成每个人的目标；把市场链完成的效果转化为每个人的收人。在实际操作中，通过索酬(S)、索赔（S)和跳闸（T)手段，形成岗位市场链。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供满意的服务，从市场（服务对象）中取得报酬；索赔体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序之间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。

例如：设备管理与使用部门即技术装备本部和产品事业部应用市场链的情况。技术装备本部和产品事业部是紧密相关的两个部门，产品事业部是技术装备本部的市场，技术装备本部为产品事业部提供设备管理服务，技术装备本部时刻要考虑他的市场—产品事业部的要求，根据市场需求作出迅速行动。现在海尔的订单很多，海尔的产品事业部就要求设备尽可能减少停机或不停机，以保证机器完全有效运行。技术装备本部根据产品事业部的这一要求，制定了以降低设备停机时间为主项目标的设备管理收费标准，收费标准是经过技术装备本部和产品事业部协商以合同形式确定下来的，其中合同中有这样一条规定：如果产品事业部的设备超指标停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得不好，那么其市场——产品事业部就有权向他索取赔偿1元。相反，如果产品事业部的设备少停机1分钟，则说明技术装备本部的工作做得到位，那么技术装备本部就可以从其市场——产品事业部索取1元的报酬。这也就是市场链的直观体现。

海尔通过市场链，使整个集团内部各部门、各工序、每个人都纳人到市场链体系中。受到市场这只无形手的控制，海尔的各个部门、工序和全体员工都要积极地面对市场的挑战，因为任何工作都要得到下一部门、工序和个人即市场的验证，得到肯定才会得到相关的报酬。这就改变了传统习惯：只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资。在海尔员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，这样就形成了一种观念，即：每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收人都由市场来支付。在市场的压力下，每个员工都积极地参与到工作中，市场链也促进了全员的参与性。

三、全员参与和设备管理

海尔通过OEC管理和市场链两大管理手段使员工积极主动地参与到企业生产管理过程中。在全员参与成为企业的一种习惯、文化的基础上，海尔在设备管理方面坚持了三级维修保养制，并结合企业实际发展了“6S大脚印”；开展了“节拍经理”、“设备远程诊断”、“维修工人星级技能评定”、“外聘尖端技术维修专家”等活动，着重解决了生产设备的节拍和生产保障，以设备的高效率保证产品订单的响应速度，通过“TPM互动小组”、“集团内部技术专家评定”、“设备绿色机台评选”、“资源存折”等活动的推行提高了设备的综合效率，使整个集团的整体维修水平和管理水平得到了提高：2002年，设备故障停机时间为1936h，比2001年的2385h下降了18.8%；各产品事业部设备平均节拍为36.5s，比2001年48s提高了24%；设备完好率和例保达标率都达到100%；维修费用比2001年下降了42%，并保持全年安全零事故。

海尔经验表明TPM是有效的设备管理途径，采用时要结合企业实际。而要取得最终成功的第一步也是最关键的一步就是要在企业内部培养全员参与精神，在全员参与的基础上再进行下面的工作，也就水到渠成了。