经典教案之人力资源管理体系建设

第一篇：经典教案之人力资源管理体系建设

企业人力资源体系建设

一、对企业战略的研究和理解：

即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需求是什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。

二、对企业人力资源现状的分析和盘点。

（一）资源现状盘点：

1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率

2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。3.现有状况与行业领先企业之间的差距。

（二）管理水平现状盘点：（1）人力资源战略(2)人力资源规划（3）组织设计（4）职位管理（5）人员招聘与甄选（6）员工素质能力模型（7）培训与发展（8）职业生涯管理（9）薪酬管理（10）福利管理

（11）领导力开发与继任管理（12）绩效管理（13）员工关系管理（14）企业文化建设（15）知识管理

（16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。

分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。

三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。

1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发）

2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系）

对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述）

四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。

第一章 战略导向的卓越人力资源管理实践

第二章

首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理内容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国内外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它内容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。

竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得 •德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方法正确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的奖励和企业的永续经营！

在笔者从事管理咨询的日子里，和很多企业的老总们进行沟通与交流，强烈感受到提升中国企业人力资源管理的重要性与迫切性。许多中国企业的现况是：经历了快速发展之后，企业的控制力受到严重挑战，从而影响中国企业的执行力，市场的压力没有在企业各层级内有效传递下去，企业经营目标的实现无法保证。企业高层常常觉得有方向没力量，基层有力量没方向，究其原因是缺乏执行力，我认为执行力不是口号喊出来的，其根源是缺乏控制力，这是需要通过建立基于战略的内控系统打造出来的！真如管理学宗师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。这也是本书书名冠以“实践”的缘由。

本书的出发点和归宿在于帮助企业建立卓越的控制和操作系统，真正落实责任机制，拓展和深化了人力资源管理的内涵，本章向读者展示人力资源管理的各项主要模块。通过我们一起的努力，让追求卓越成为我们的习惯，成为我们的生存和生活方式！

我们知道随着经济全球化的不断发展，中国企业的竞争在地域空间上已经大大地扩展了，事实上已经面对全球化竞争的环境。托马斯•弗里德曼撰写的 《世界是平的》提出多种因素把世界推“平”，生动地描述了世界经济所处的全球大环境。经过改革开放二十多年的发展，中国经济取得了举世瞩目的成就，给中国企业带来更多的机遇。我国企业要抓住全球化机遇来临的同时，必需加强自身的竞争能力。在加强企业竞争能力的打造中，人力资源的重要性受到空前重视，人力资源对企业的影响是长期的，是企业永续发展的重要保证，人力资源成为在竞争中获胜的一把利器。

中国企业老总怕企业做大是因为管理上相对落后，做大了会乱从而加速企业的衰退，而西方企业CEO怕企业做不大不是因为管理上会失控而是因为只有尽快做大才有规模经济才有更大的先机和竞争力，在企业管理方面我们与西方企业差距大太，使得提高中国企业管理能力的探索更具有挑战性、紧迫性和必要性。企业的问题不能头痛治头，脚痛医脚，必须剖析表面现象，用系统的方法从根本上加以解决。人力资源管理在理论和实践的发展，已不仅是停留在狭义的人力资源所局限的领域之内，事实上已提高到战略的高度，从管理的最高度---战略的高度来审视和系统地建立企业内部控制机制，落实责任机制。本书旨在为企业高效建立人力资源管理系统提供理论上和实务上的指导和帮助。

第一节

中国企业人力资源管理实践中面临的问题

“入世”后，随着我国市场经济的进一步发展和市场机制的进一步完善，市场机制在人才资源配置过程中的作用将进一步得到加强。国内人才市场将日趋规范，人才流动机制日趋完善，人才向有竞争力企业的流动将更加方便，流动频率加快，流动人员增多，另外，人们择业观念的改变，将对人才流动起到激活作用。在整个社会人才流动加剧的大背景下，企业的留人问题将更加严峻，因管理、薪水、培训等方面的先天不足，一些企业的人力资源管理问题将更加突出。从整体来看，我国高级人才总体短缺，人才布局不合理，这对于入世后我国企业的发展极为不利，而国内企业将面临更加严峻的人才问题。另外，入世后，广大的中国企业还面临着国外企业的人才竞争，及国与国在人才战略层面上的竞争。

我国企业面临着如此严峻的考验，解决问题的根本在于对自身加以改进，而这也要求我们必须对由自身存在的问题进行深刻认识。我国企业人力资源管理上来说还存在着很多问题：

首先，在人力资源管理机构的设置上，大多数企业没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。还有些企业将原来的“人事部”直接改为“人力资源部”，其实质则是“换汤不换药”，仍按照“静态”的，以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作。在管理人员的配置上，大多数企业没有配置专职的人力资源管理人员，或者随便安排人员组成所谓的“人力资源部”。许多企业的老板口头上“以人为本”和重视人力资源管理，但事实上把人力资源管理的地位放在次要的地位之上，表现在培训经费不能有效落实，缺少人力资源规划，留不住人才。

其次，在管理制度的制订与实施上，企业制订的人力资源管理制度从其内容分析，大都是就员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面对员工加以限制，而不是从“以人为中心”、如何充分调动员工的积极性和创造性出发，来规范企业和员工的行为，以求得员工发展和组织目标的实现，缺乏人力资源战略规划，人才供应不足，尤其是中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏。

从某种意义来说，目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性。人才流失快，人才稳定难，大量人员的流失，尤其是骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其他资源，更可怕的是留下了不安全感和不稳定感，严重影响了士气及整个组织气氛。大部分企业的中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不太懂得按现代企业制度运行企业，处于经验管理阶段，管理人才结构单一，复合型人才少，管理人才有技术职称的人少并且专业结构不合理。重使用轻开发，重组织轻个人，强调管理，忽视激活。人力高消费和人力的凑合，表现在：不分岗位和职位，对聘用人员的学历要求较高，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和人力成本的增加，用高薪聘用的人才与其创造的价值不符。人才凑合表现在需用高学历、高素质才能完成的工作岗位如工程、财务、人事等部门的一些对知识、能力要求较高的岗位，从社会随意招聘，这无疑会影响工作质量，对企业长远发展及高级管理人员的培养非常不利。并且，企业用人机制存在了“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使人力资源流动现象普遍。授权困难，影响企业进一步发展。高层次人才严重缺乏,创新力量薄弱。再次，重点讲解中国企业绩效管理系统建设存在的弊端。

随着中国企业的快速发展，企业规模的扩大，公司最高层对企业的管控日渐力不从心，缺乏一个科学的绩效管理内控系统是中国企业在经营管理中所碰到的重大挑战。那么中国企业的绩效管理又存在哪些共性的弊端？下面将列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效管理实践中是否也同样存在： 1）把绩效考核当成绩效管理

目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。如果把绩效管理作为专注于挖掘员工缺陷而不是专注于员工的长处并激励和培养员工的长处，那将把绩效管理带入歧途和死胡同！事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。下面先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别：从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别在于：首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门（集体）及员工个人绩效的提高，以确保企业战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制；其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动；最后，我们提倡的绩效管理专注于员工的长处，并发挥员工的主动性和长处。平庸的管理者往往关注于员工的缺点或短处，可是卓越的管理者关注于员工的长处，并激发和应用员工的长处，使得业绩得到快速提高。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作；从价值观的角度来看，绩效管理提倡挖掘员工的长处和激发他们的潜力。

2）缺乏科学的绩效指标体系

由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，企业能否健康地发展往往依赖于你们是否拥有明确的战略，但是再好的战略还需要你和企业员工共同努力去实现。然而可惜的是，很多中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匮乏，中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，最终导致绩效考核流于形式。

3）缺乏日常有效的绩效指导与反馈

中国企业管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。

而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为说少了的是“不关心我”，说多了的是“罗嗦”。

4）绩效考核缺乏科学和可操作的流程

由于，中国企业管理上的相对落后，绩效管理过程缺少明确的规定，随意性较大，月度、季度、年度考核的方式、内容、相关责任部门未有规定，影响绩效考核的效果。

5）实施中人员的问题

管理系统的变革对人员的素质会提出新的挑战，实施绩效管理必然要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念及技术的中高层团队。但是我们在调查中发现，中国企业的管理者在绩效管理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：

高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理。

最后，中国企业在薪酬激励管理上存在很多弊端。

薪酬激励管理是激发和保护员工愿力的有效方法，体现公司的价值取向。由于员工的需求丰富多样，因此对薪酬激励管理提出了重大挑战，要求激励管理必须体现共性与个性。中国企业在薪酬激励管理上存在问题如下：

1）薪酬管理在设计上缺少内部公平与外部竞争性考虑 薪酬管理缺少以实现内部公平为目的的职位分析和职位价值评估，各职位的价值差异不能在薪酬中体现；缺少以实现外部竞争力的市场调查，常常让公司的核心层员工的工资低于市场薪资，导致核心层员工流动性增大；薪酬结构设计上未与公司战略意图相对应。

2）在薪酬激励上，个人回报未能与绩效挂钩

目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%中国企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，很多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种办法：一是人人都涨，例如某集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观说了算；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感觉重要的职位员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、与老总接触机会少的员工则得不到应有的回报。

由于没有科学绩效评估作参照标准，很多企业在员工任用决策上也是跟着“感觉”走。很多老总对自己“感觉”的正确程度充满自信，用他们自己的话说：“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。然而，这种“感觉”是否存在偏差？根据我们的经验来看，“感觉”是一定会有偏差的，而且偏差有可能会很大。当企业员工人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的员工，如果单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失真的现象，正所谓“60分的经理永远也不敢说自己的下级是80分”。

3）缺乏对员工价值观、愿景、经营目标等思想精神上的激励

市场竞争的激励，内外环境变化的加速，未来不确定性的加大，员工更需要精神上的指引和寄托。因此企业文化的作用日渐受到企业管理者的重视，任何企业应该把本企业文化中深层次的东西加以提炼和倡导，把员工吸引在共同愿景和价值观的周围。

在明确企业人力资源管理面临的挑战之后，如何去建立自己的人力资源管理系统呢？怎样在企业的各项活动中具体地，操作化地去运用现代人力资源管理的先进理念与思想呢？这是值得管理者深思的问题。

第二节 人力资源管理体系实践全景图

通过上节对中国企业人力资源管理的主要现况作剖析之后，下面本书开始介绍如何提供人力资源的解决方案和对策。中国企业人力资源管理问题的解决当务之急在于提供系统性的解决方案而不是点子式的局部的临时性的解决手段，向大家描绘一幅实用的现代人力资源管理全景图（如图1-2-1所 示），一起去探寻人力资源管理的真谛。

从图1-2-1中，我们可以看出科学的人力资源管理体系，一般由如下模块组成：人力资源战略、人力资源规划、组织管理、职务分析、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工职业规划、招聘和甄选、能力素质模型、激励管理、人力资源信息、人才测评、人力资源管理信息系统E-HR。事实上企业不用建全所有的模块，而是根据企业本身的成熟度、行业特点有所选择，但一般情况下3P模块需要被建立：职务分析（position）和职务说明书, 基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)。另外注意了，由于中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，在进行人力资源管理模块的建设中，对企业的流程管理（process）进行梳理或优化工作起着重要和先导作用，因此往往事先要对公司的流程进行梳理和描述，必要时对流程进行优化。这样我们将不防将流程管理（process）、职务分析（position）、职务说明书及能力素质模型、基于战略的绩效管理(performance)和薪酬管理(payment)称为4P管理，本书的重点也是放在4P模式进行展开，4P管理适合中国企业的管理现况，必将产生巨大生命力。当然由于人力资源战略是人力资源各项管理内容的源泉，因此本书也包括了对人力资源战略的讲解。同时本书对人力资源管理中的招聘管理、培训管理和职业生涯管理也作了详细的阐述，以飨读者。

我们知道企业的管理最终落实到对人的管理，因此现代化的人力资源管理，其最终目的应该做到：首先在于落实目标责任机制；其次在于动态提升员工的能力和持续激发员工的愿力；最后在于提升公司整体绩效和员工工作绩效。对于以上三点难道说不是作为企业管理者或者所有者的你孜孜追求的目标吗？本书所需要解决的就是如何来实现以上三个目的所需的步履、程序内容和方法工具。既然现代 化的人力资源管理有这么大的威力，你还迟疑什么呢，继续往下阅读吧。第三节 人力资源战略

我们在前面导言中指出，管理任何一个企业都应把战略置于中心地位，人力资源战略来源于企业战略，因此在这里阐述人力资源战略之前有必要重提一下企业战略。虽然企业战略是一门新兴的学科，甚至在管理科学领域中也是一门相对年轻的学科，但在军事上很早就利用了有关战略的概念。我国伟大的军事家孙武早在公元前360年撰写的《孙子兵法》就是一本军事战略方面的书籍。在英语中，战略（strategy）来源于古希腊的“stratagia”,是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。实际上企业战略并不是一个简单的概念，或者仅仅是从某一个方面能够加以描述的。换句话说，理解企业战略这一概念需要多维的视角，它不仅要确定企业的未来方向和使命，还涉及到企业所有的关键活动，同时需要根据内外部环境的变化不断加以调整，以期实现其确定的战略目标。

企业战略由于其内涵非常丰富，因而在西方企业战略理论文献中尚不存在共同认可的定义。也正因为其丰富性，不同的学者与管理专家赋予企业战略以不同的含义。一般的定义为：企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略的概念时，应该充分理解以下几个要点：

1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。一个好的企业战略应有助于企业实现长期生存和发展的目标。而要做到这一点，企业不仅需要了解企业本身及所处行业的过去和现在，而且尤其需要关注行业内外环境因素发展变化的趋势，从而更好地把握企业自身的未来。企业的发展和时代气息是息息相关的，具有战略眼光，善于把握时代特征，企业即使遇到一些暂时的困难，也能通过自身的一些努力求得长足进展。

2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。大量的研究表明，无论对于个人、企业还是其他组织，成功者的一个重要特征就是始终不懈地追求一个目标，并为此付出不懈的努力和贡献。对于一个企业来说，这个目标不仅指明未来的发展方向和引导资源的优化配置，而且有助于协调不同部门和个人之间的活动，增加组织的凝聚力。

3）为了在日益复杂和动荡不安的环境中生存和发展，企业应该未雨绸缪，体现一种主动精神，系统分析和理性判断对战略的形成仍然是非常必要的。

4）企业战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。战略要帮助企业保持一种强大而灵活的态势，不仅应有助于管理人员处理可预见的事件，也要有助于他们处理突发和难以预见的事情。

3.1公司发展战略与人力资源战略的关系

人力资源围绕公司的战略为公司的发展提供人力资源的支持和保障。从公司发展的整体战略上考虑人力资源部门应该是：

– 公司战略的支撑者（包括对公司业务支持，企业文化与形象的倡导，人力资源计划的制定）； – 组织变革的代言人（包括组织变革，员工参与，绩效管理，员工培训和发展）；

– 企业管理的专家（薪酬、福利政策的制定，人力资源信息系统的建设，各项人事制度的遵守）；

– 员工关系的专家（如员工关系，员工满意度调查，劳资关系，环境与安全管理）。

因此要从以上四个方面（图1-3-1所示）来协调公司发展战略与人力资源战略关系。

3.2人力资源战略的组成部分

人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力和人才资源开发与管理的总体规划。

人力资源战略的由以下几部分（如图1-3-2所示）组成: 1）公司未来人力需求规划。根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来三年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？

2）薪酬和福利管理制度。根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力，从而达到吸引人才、留住人才的目的。

3）绩效管理。根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。

4）职业生涯管理。根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。

5）文化与价值建设。建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。6）组织架构设计。组织架构设计体现人力资源战略意图，界定各部门的职责权限及相互协作关系。

7）招聘和培训管理同样在人力资源战略的指导下招聘公司所需的人才，并按公司发展的需要对员工进行培训。

图1-3-2 人力资源战略主要内容

人力资源战略是企业发展战略的重要组成部分，是企业总体战略的具体体现和实施。以战略导向的绩效管理为主轴把企业战略、经营计划、人力资源战略及薪酬激励整合在一起。

3.3人力资源战略制定的程序

同企业战略制定类似，人力资源战略制定可分为以下几步：1）内外部环境分析；2）战略制定；3）战略实施；4）战略评估。

3.4人力资源战略的形式

人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略，三种战略分别介绍如下：

另外，人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略。3.5人力资源与企业战略的具体配合方式

人力资源与企业经营战略的具体配合如下：

3.6 人力资源战略制定举例

下面通过二个案例来讲解人力资源战略的制定过程。

3.6.1 某高技术行业的人力资源战略

下面我们通过举例来介绍如何制定人力资源战略（如图1-3-3所示）。首先，我们要通过内部和外部的分析确定人力资源战略的驱动因素。内部驱动因素我们主要从三个方面进行考虑：第一方面来自于股东的选择；第二方面业自于企业的核心优势及市场优势；第三方面来自于企业快速增长的需要来回答我们想成为什么样的公司？外部也主要从三个方面来分析企业所处的商业环境：第一方面来自于我们的核心产品；第二方面在于了解竞争对手不断的攻击我们的核心业务；第三方面了解高技术行业人才的竞争情况。其次，我们通过对内部和外部驱动因素的分析推导和调查得出员工所关注的需求：员工希望有效的、支持性的工作环境，人员自我管理，以客户需求为导向，个人对于专业发展的要求，连续不断的改进，以团队为基础的工作。最后，依据员工的需求初步推导出企业的人力资源战略所应关注的主要问题。当然，我们还要对这些主要关注的问题进行检视，对明显不符合企业战略的内容进行去除，增加一些共同认可的内容，最后才能确定人力资源战略所应关注的主要问题。图1-3-3某高技术行业人力资源战略制定过程

3.6.2某企业的人力资源战略

第四节

人力资源管理实施流程

我们在前面介绍了人力资源管理体系框架和人力资源战略，那么要在企业建立基于战略的卓越人力资源管理体系，需要掌握相应的流程及步骤。下面讲解笔者多年咨询工作经验所整理出来的实施流程。一般需要九个步骤就可以在企业建立人力资源管理体系，当然这九个步骤是基于需要充分的时间来完成这项工作为前提，如果在时间有限的情况下只用其中的四个步骤（如图1-4-1中的步骤3~7）也可以完成。

下面对每个步骤的内容做出进一步的解释：

步骤一：项目规划。旨在于对人力资源项目进行整体规划，并细化本阶段工作内容、工作重点、时间进度、后勤方式。组成一个项目工作小组，协助公司成立项目领导委员会，确保项目的顺利进行。

步骤二：管理现状深入诊断。

企业管理诊断是一项十分重要的活动，其目的是需做到深入了解企业管理现况，如同医生看病，通过各种方法、工具及经验进行分析解剖和归纳总结来去除表象的、片面的问题找出企业根本的、深层次的问题。因此必须深入掌握和分析公司目前主要业务流程、组织体系、人力资源管理体系整体的运行状况和存在的问题，并提出初步解决方案。找出人力资源管理可能存在的瓶颈、障碍点并剖析背后可能的原因。步骤三：流程梳理和优化

流程管理是企业管理的基础，流程来自于公司的战略和顾客的价值实现过程，并通过流程的途径确保战略的有效执行和实现。通过对流程的梳理，可全面掌握公司工作的内容和现况，并通过流程管理配合人力资源管理落实目标工作责任机制。通过对流程的梳理工作一方面是企业管理的基础工作，提高管理水平；另一方面，作为职务分析工作的输入来源之一，有利于职务说明书的制作。本文第二章对流程梳理和优化工作，采用什么理论、方法、工具进行深入的讲解。

步骤四：职务说明书设计

职务分析和职务说明书是人力资源管理的基本工作之一，许多企业在这方面常常没有做到位，使得这项工作缺少实用价值，严重影响人力资源管理其它模块的效益。本书在第三章对职务分析和职务说明书的重要性、相关工具、方法上进行详细的描述，相信对读者有重大帮助。

步骤五：绩效管理体系设计

绩效管理体系的建立是人力资源管理中最重要、最困难的模块之一。企业管理从根本上讲就是基于绩效管理为基础的管理体系，对于企业管理的关键内容如果离开绩效管理，那么工作很难落到实处，无法形成控制力，从而不能确保企业执行力的达成。在本书中所讲解的战略导向的绩效管理能做到落实责任机制；支持战略，确保精确制导、实现经营目标；激发员工愿力；提升员工能力。绩效管理体系的建立是个系统的工程。绩效管理以业绩为导向，关注结果；绩效管理来自公司战略，支持公司战略的实现；绩效管理与传统的绩效考核有着很大的区别，它通绩效计划、绩效辅导和实施、绩效监控和考核、绩效面谈和改进一系列环节组成。绩效管理是本文的重中之重，本文在第四章对绩效管理进行了详细讲解。步骤六：薪酬管理体系设计

薪酬管理也是人力资源管理中最重要、最困难的模块之一。由于关系到员工个人切身利益，因此特别敏感，薪酬管理体现公司价值观和企业文化。要做到公司内部公平、外部有竞争优势，并结合公司发展战略和公司状况来决定薪酬结构和分配方式。本文将在第五章详细讲解本模块。步骤七：其它辅助体系设计

本步骤旨在根据公司需要，有选择地建立人力资源管理体系中的其它模块，如招聘、培训、职涯规划等，把它们称作辅体系并不是说不重要，而是相对于流程管理、绩效管理、薪酬管理比较容易在企业内建立起来，事实上企业管理过程中它们的重要程度不亚于4P管理。本文第六章对招聘、培训、职涯规划管理有深入讲解。

步骤八：变革方案培训、模拟、实施和调整

适应中国企业管理上相对不成熟的现况，仅向企业提供解决方案是不够的，需要与企业一起实施方案，对各层员工进行组织方案培训、模拟、实施和调整，这样才能确保方案的正确实施。

步骤九：项目结案与后续工作规划

每次项目都有一定的范围，不可能把所的问题一次性解决，因此后续工作规划有其重要的作用。在这个阶段我们将与公司的相关人员一起审阅全部已经编写的文案资料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。

后续方案规划

经过前面的讲述我们现在知道了建立卓越的人力资源管理项目一般由九个步骤组成，当然企业在实际建立的过程可以灵活应用。本书的重点就是放在4P（流程管理（process），职务分析和职务说明书（position）, 基于战略的绩效管理(performance), 基于战略的薪酬管理(payment)）模式和辅助体系设计上，本书在以后的章节中将一一向大家展示。至于其它四个步骤（项目规划，管理诊断，变革方案培训、模拟、实施和调整，项目结案与后续工作规划）相对简单，本书不在重点讲解。

第二章 战略导向的流程管理在人力资源管理中的应用

导言

本章提到流程管理，有读者可能会问：本书不是讲人力资源管理吗，为何把流程管理单独成章呢。其实一开始笔者也考虑到把流程管理放在本书中单独成章是否会对本书的系统性产生影响，但认识到流程管理是中国企业面迎的重大挑战之一，是中国企业不得不面对不得不解决的问题，流程管理水平的提高对你公司的业绩有神奇的效果，况且人力资源和流程管理这两者无法割裂，做好流程管理有利于人力资源管理的顺利进展，把流程管理和人力资源管理结合起来能建立一个适合中国企业现实需要的卓越的人力资源管理模型，因此有充分的理由把流程管理单独成章放在本书中。好！那就放松心情，打开思绪来完本章内容的学习吧。

环顾世界范围内的成功企业，他们共同特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或（和）生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。在笔者与公司的老总们沟通和交流中，常常听到老总们虽然认同BPR①的理念，但看到国内企业实施BPR极高的失败率，并由此带来对企业的伤害或后遗症，因此并不希望在公司来一场革命性的暴风骤雨式的流程再设计，认为公司员工素质有待提高到一定水平，管理相对落后，这样做的风险太大，但希望和赞成在做人力资源管理咨询时，对公司的流程进行梳理和优化（流程优化BPI ：business process improvement）。这样即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力资源管理的展开。

在多年的咨询中的确发现中国企业管理上的相对落后，或多或少缺少现代企业规范化管理的洗礼，表现在员工工作不够认真踏实，存在员工工作上众多的违反程序流程上的现象，缺少流程管理的思想，责任机制常常未落到实处。确实要在这样的企业来一场革命性的彻底的流程再造BPR，有太多的阻力和失败的风险，领导的决心和责任机制落实中的缺陷常常是变革失败的主因，笔者本人也偏向于相对温和的变革，对流程进行相对温和的优化工作是符合中国企业的实现情况的，是可行的，这样相对温和的变革工作可以给中国企业更多成长的时间来消化和吸收。

流程管理成功主要的秘诀在于流程各项工作的责任落实，通过流程管理做到企业管理层的能力成长和重塑企业的责任机制，责任机制是流程管理得到落实的根本保证。我们知道管理学宗师彼得•德鲁克曾在1954年诞生的管理学巨著《管理的实践》和1973年诞生的著作《管理：使命，责任，实务》中多次提到“责任”，包括管理者的责任、员工的责任以及企业的责任，半个世纪过去了，大师倡导的责任机制仍然是现代企业管理的核心内容。

① BPR 业务流程重组，英文为business process reengineering。兴起于美国，最先由美国前麻省理工大学教授迈克尔•哈默（Michael Hammer）在《重组工作：不要自动化，而是彻底铲除》一文中提出，后来迈克尔。哈默与CSC Index 的首席执行官詹姆斯•钱普（James Champy）于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，正式提出BPR的概念。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，对世界各国企业管理理论与实践产生了巨大的影响。

在企业进行人力资源管理模块的建设中，企业的流程管理（process）或者流程梳理起着先导的重要作用，往往事先要对公司的流程进行梳理或描述，必要时对流程进行优化。目前，由于国外一些公司对BPR（业务流程再造）项目的引入，国内对BPR的理论研究已有一定的深度，但恰恰缺乏适合中国企业实际情况的中间环节BPI流程优化的理论和实践工作，因此这里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具对公司的流程进行优化管理------BPI（business process improvement）业务流程优化管理，通过这样相对温和做法一步一步提高，企业在实施过程中边做边学习和提高，及时发现和修正风险，在实践过程中增加信心和能力。这样即可降低流程再造带来剧烈变革的风险，又可梳理企业内部的各类流程，增加流程管理工作的决心。流程优化管理配合人力资源的各项管理工作的进行，能让企业做到事事有人负责，人人有事做的简单朴素的目的，为持续改进打好基础。确保企业真正做到责、权、利的对应和统一。

如果说战略解决的是企业发展方向的问题，哪么流程是为实现战略目标提供一条实施的路径，因此流程的最终源头来自公司的战略，这也是本章命名为战略导向的流程管理原因所在。如同公司的业绩，部门的业绩，个人的业绩需要被评价一样，流程的业绩也需要被绩效管理进行评价，人力资源管理中绩效管理解决的是如何在战略目标实现的过程中对价值的实现过程或产生的业绩进行评估，其中包括了对流程业绩的评价，只有这样流程管理才能落实责任机制和持续改进，这也是本书提出确保流程管理成功的法宝。

既然流程管理这么重要，我们就开始进一步深入来认识吧，本章就来讲解本书4P之一的流程管理。管理上有句名言：没法描述，就没法衡量；没有衡量，就没有评估；没有评估，就没有管理。因此，本章对流程的管理，遵照定义和描述流程，衡量评估流程和优化流程这个逻辑进行展开。

第一节 流程的定义和分类

流程管理是企业运作的基础，所有工作都要落实到流程之中，通过对流程的管理做到确保为顾客创造价值，从而实现企业的战略目标。对于流程管理与其说是一种控制体系，不如说是一种支持系统，前者让人误为流程管理是僵化的让人讨厌的控制手段，后者能让人理解为流程管理是一种开放的、持续改进的让人感觉亲切的支持系统，它便于员工知道做什么是正确的，做什么是错误的，怎么做才让工作更便捷。流程管理对人力资源管理有着十分重要的作用。首先，通过流程梳理和优化，对企业的各项管理和业务运作起规范和优化的作用，提高管理水平；其次，有利于组织结构的再设计，职位的设置和人员的配置，理清和落实各岗位的主要职责，使责权利的落实成为可能；最后，通过流程分析得出的KPI（流程的关键业绩衡量指标）是进行绩效管理时公司层面和部门层面指标体系的来源之一。1.1流程定义

流程是指产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。国际标准化组织给出的侧重于质量管理流程方面的正式定义是：“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。在企业中，流程可以理解为“为达到企业目标在逻辑上相关并不断发展变化的一系列活动”。

我们之所以强调流程，原因在于挑战长期以来的企业采用的职能管理的统治地位。第二次世界大战后，人们对物质的需求增加非常迅速，企业规模不断扩大，要求有更严密、更复杂的控制体系，这样就产生了按职能部门划分的金字塔型的层级组织机构，在这样的机构里，层级明确、责权清楚，便于企业扩大规模，便于控制和计划，员工只需短期的培训。但是，在劳动分工原则下，各个流程被分解为一连串的片段，在讲究时间效率的今天，其对企业发展造成的障碍日益明显。20世纪70年代以来出现的全面质量管理（TQM）就是关注流程的一种手段，并且在相当长时期为企业带来了利处。但是，TQM是把流程的优化和商业战略的再思考是相分离的，它把缺少逻辑依据和规划的流程作为目标，通过缩短周期、减少不合格品、降低成本来改进过程。但是，TQM往往不能跟上迅速变化的市场环境，当其产生一个新的优化的流程时，可能竞争环境已经变化。更重要的是，TQM虽然对单独的流程非常有效，但常常把流程看成孤立的。此外，TQM将精力集中于生产流程或商业流程，往往不关注管理过程。

流程和职能是不同的，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，主要是静态的概念；而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是动态概念。我们以销售合同完成流程为例说明流程的特点：1)每个流程都有输入和输出。合同要求是输入，输出则是交货给顾客和收款。2)每个流程都有顾客——外部顾客或内部顾客。

3)每个流程都有一个核心的处理对象，一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。例如，销售合同完成过程的核心处理对象是销售合同，整个过程是：从获

取合同（诞生），到执行用户验收、付款，实现企业销售收入为止的全生命周期。

4)流程往往是跨越职能部门的，我们常常把跨越部门的流程划分为一级或二级流程。销售合同完成流程可能经过销售部门、采购部门、生产部门、财务部门。

5)一个流程的输入通常是其他流程的输出。在销售合同完成流程中，合同签订子流程的输出成为生产子流程的输入。

1.2 流程的分类可以根据不同的原则进行

流程的分类可以根据不同的原则进行不同的分类。在这里（如图2-1-1所示）把流程分为战略规划类流程、体现企业主要活动的经营类流程、体现企业辅助活动的保障类流程，其中经营类流程又分为创新流程、日常运营流程、售后服务流程。下图的流程模型为流程管理提供了一个很有意义的参考。当然不同组织由于产品、服务的种类及战略的不同其流程的内容和侧重点是不同的，读者应依本企业的实现情况进行修正才能有应用价值。

1.3 流程的层级

几乎我们所做的或所参与的每一件事都是一个流程。既有多部门参加的高度复杂的流程（如战略决策流程），也有非常简单的流程，只需要花费你几秒钟时间。由于存在着这些差异，我们需要建立起流程层级，如图2-1-2所示。

从宏观的角度看，流程是管理和/或运营组织所需的关键性作业。新产品的确定就是一个很好的宏观流程的例子。通常，成立流程改进小组就是为了改进宏观流程。

一个宏观流程可以分解许多子流程，它们是逻辑相关的一系列作业，共同服务于宏观流程的目标。

每个宏观流程或子流程都是由许多作业构成的。作业是在流程中发生的事，正如其名字所暗示的，他们是要求产生特定结果的行为，作业构成了流程图的绝大部分。每一项活动作业又是许多任务组成的。例如，检查小组会议室中的一些任务就是要确定以下事项： A． 是否有足够的椅子。B． 每个杯子里都有水和冰块。

C． 椅子前的桌子上放好了记事本和铅笔。

通常，任务由个人或一个小型团队执行，他们构成了流程中最小的微观基础。图2-1-2 流程分类 宏观流程（一级流程）

我们知道了流程的分类和分级情况，因此有项工作是需要做的，那就是需要画出组织战略导向的全部一级流程相互关联相互作用的整体地图（参考图2-1-1）。管理上有句话：一张图说明一切，这样通过一张流程地图可以了解该组织的流程管理全局的情况。当然，仅通过了解上面内容的学习所画出的流程地图仅是初步的雏形，需要通过下面内容的学习后，对流程地图进行验证和完善，最终完成基于战略的流程地图。

第二节 核心流程——定义、识别、描述

上节我们介绍了流程的定义和分类，那么是否对所有的流程进行管理控制呢？矛盾论告诉我们，我们常常仅需要控制主要矛盾，对于次要矛盾进行关注就行了，只有当次要矛盾转变成主要矛盾时我们才会把它纳入控制范围之中。同样在流程管理中，由于公司的资源限制，往往没有足够的人力和物力对所有的流程进行控制，企业其实并不需要对所有流程都要进行管理，我们只要管理核心流程就可以了，企图控制所有的流程往往是不现实。如同飞机的驾驶室有许多仪表仪器，飞行员平时飞行时只要管理主要的几个提供重要指标的仪表就可以了，其它的仪表仪器只要关注就可以了，这样可以提高飞行员的工作效率，确保飞机更安全运行。2.1定义核心流程

何谓核心流程？近几年来，核心竞争力、核心业务、核心技术等等，许多被冠以“核心”的名词屡见于媒体，相对而言，核心流程的概念提出较晚，其意义不容忽视。

尽管没有太多的人给出明确的定义，但在认识上仍然比较一致，即核心流程是对组织价值创造有着关键作用的流程——显然，核心流程为顾客传递价值，离开了顾客，任何流程都难以被认为是核心流程。我们前面讲流程分类中的战略流程、经营流程和保障流程中都有可能产生核心流程。核心流程的定义是相对的，在一定程度上带有主观性。因为，首先，各个组织从事的行业和运作方式不同，在一个组织被定义为核心流程可能在另一个组织则被定义为辅助性流程；其次，对核心流程的解释没有统一的术语和普遍的规则，甚至于同样的名称下可能代表着不同的含义；最后，在组织中的位置不同可能导致对核心流程识别的准则有差异。

定义核心流程没有普遍通用的方法，但有些思路是值得参考的，比如观察组织现在正在干什么的内部定义法和从外部观点明确组织为了满足顾客需求应当做什么的外部定义法——这些方法基于的理论基础仍然是以能否为顾客创造价值作为核心流程的识别标准。内部定义法的步骤是：对组织的活动进行分析，将活动合并为流程，对流程进行分析并选定那些为顾客能够创造价值或符合企业战略方向的流程为核心流程；外部定义法的步骤是：识别和理解顾客需求，寻找企业满足顾客需求的活动和流程，对这些流程进行分析从而确定那些是核心流程。显然，两个方法协调使用将会使我们的核心流程定义更为清晰，因为从内部和外部的不同起点出发，二者的交点就是最有说服力的结果。当内部定义法和外部定义法出现矛盾时，恰恰就是我们需要反思的：如果我们正在做的或者所擅长的东西不能为顾客创造价值时，我们的战略或者实施肯定出现了问题。例如，一个组织最得意的是制造饮水机，但是，通过外部定义法定义核心流程时发现，他们选定的主要市场却鲜有顾客，因为这里的整体经济水平非常低，人们的收入需要精打细算才能满足基本的生活需求，不可能大范围使用饮水机这样相对昂贵的东西，这个组织在沿海发达地区的成功经验在这里行不通，因为无法在这里为顾客创造价值。

2.2识别核心流程

从概念和重要程度上看，识别核心流程（如图2-2-1所示）不是一件轻而易举的事，但只要把握住核心流程的“核心”——为顾客创造价值，对核心流程的认识是可以得到准确和合理的识别，即核心流程这一概念本身已经给出了可操作性。

识别核心流程，对核心流程简化、优化，建立流程导向的组织结构，对流程进行管理，围绕价值创造持续改进流程，这就是我们的企业新的议程。核心流程的数量因企业不同而不同，但并非企业规模越大核心流程就一定越多，因为所有企业在一些核心问题上都是一样的，都是通过产品或服务创新、顾客满意来实现企业的目标。弄清了我们通过哪些流程向顾客提供价值并界定了其范围后，一个核心流程事实上已经出现了雏形。这里的识别标准就是价值，不能我们认为某个流程重要就界定为核心流程，如遵守国家法律当然会被认为是重要的，但它并不能给顾客创造价值，所以没有理由将其作为核心流程。组织的战略方向都是贯穿于为顾客创造价值这一中心的，所以也可以认为不是和组织的战略方向有关的流程就不是核心流程。从成功进行了核心流程改进和管理工作的企业的案例来看，一个组织位于第一层次的核心流程数量一般都在4~9个之间，6δ管理法也有类似的结论。这里的第一层次是相对于流程的级别而言的，因为我们可以对流程从大到小逐级分解，但随着分解层次的增加，核心流程的结构也会复杂化，管理流程的绩效效果可能也会作用降低。经验证明，将流程划分为两个层级——核心流程和子流程是一个比较合适的选择。

寻找核心流程时应注意：首先，要以能够直接增加顾客价值的流程为中心；第二，要站在全面的视角分析问题，如果不是在一个较高的层次上，就会陷入细节从而失去界定核心流程的本来优势；第三，对核心流程的输入、输出不要过于烦琐描述，目的也是抓住中心；第四，核心流程不是固定不变的，由于业务变化或者外部不确定性的变化都会影响组织的核心流程；第五，应尽可能寻求各方人员特别是在流程中有关键作用的各层管理者的意见，以能更加准确地识别企业的核心流程和核心业务。

识别我们需要梳理和优化的核心流程也可用加权选择法。通过对流程从四个方面的评估得出优先梳理和优化的流程。

如某公司流程的优先权评价举例：

分值为1表明这个流程很难有所作为或者影响很小；分值为5表明流程很容易改进或者有很重大的影响。每个流程在四个方面的分值加起来，这个总数可以用来确定流程的先后次序。这样，就可以决定哪些流程应该马上立即处理，哪些可以安排到以后再分析。

2.3描述核心流程

确定了核心流程后，我们需要对其进行描述，以正确识别流程的价值所在和可能的改进点。对核心流程的描述可以是文字式的，也可以用流程图或者其他图表。对核心流程的分解是描述手段之一，例如对订单完成核心流程可以通过描述其二级流程表现订单实现的本质：预售定货子流程、库存子流程、交付给零售商子流程、日常问题决策子流程、送货子流程和交易处理子流程。同样，对于某个企业的价值链管理流程，可以分解为：顾客需求整合子流程、供应商管理子流程、采购子流程、营运计划实施子流程、分销子流程等。

在描述核心流程时，SIPOC流程图常常被使用——这是5个英文单词的缩写，其含义为：

1)供应商（Supplier）——向核心流程提供关键信息、材料或其他资源的组织和单元。之所以强调“关键”，是因为一个企业的许多流程都可能会有为数众多的供应商，但对价值创造起重要作用的只是那些提供关键东西的供应商。

2)输入（Input）——供应商提供的资源等。通常会在SIPOC图中对输入的要求予以明确，例如输入的某种材料必须满足的标准，输入的某种信息必须满足的要素等。

3)流程（Process）——使输入发生变化成为输出的一组活动，组织追求通过这个流程使输入增加价值。

4)输出（Output）——流程的结果即产品。通常会在SIPOC图中对输出的要求予以明确，例如产品标准或服务标准。输出也可能是多样的，但分析核心流程时必须强调主要输出甚至有时只选择一种输出，判断依据就是哪种输出可以为顾客创造价值。

5)顾客（Customer）——接受输出的人、组织或流程，不仅指外部顾客，而且包括内部顾客，例如材料供应流程的内部顾客就是生产部门，生产部门的内部顾客就是营销部门。对于一个具体的组织而言，外部顾客往往是相同的。

使用SIPOC图有很多明显的优点，例如可以在一张简单的图中展示一个组织的不受部门约束的流程，从而表示出核心业务的执行方式的中心。将整个企业的SIPOC图顺序联结，即使一个流程的输出成为一个流程的输入，这样就可以以全面的视角分析企业核心流程的实质。在SIPOC图中，首先应明确供应商和输入，这样才能知道流程在哪里开始，涉及的第一个活动是什么。确定输入时应尽可能简单，不必列出无关紧要的输入，否则会影响核心内容的识别。为此，我们可以考虑输入到流程中的关键原材料、信息或产品是什么？在这些输入中，哪一种对流程是最重要的——尽管影响流程的输入很多，但最有价值的往往只有一种。

我们都已经承认，能为顾客创造价值是核心流程的识别的最主要标志，所以顾客需求的识别和理解成为界定核心流程的关键。我们的顾客真正需要什么？正确认识这一点显然有助于我们对核心流程的定义。例如，就产品需求而言，应明确我们的最终产品或相关服务有什么样的特征或特性对于我们的顾客满意来说是非常重要的？就服务需求而言，我们应建立什么样的标准来对待顾客或与顾客交往？为了解决诸如此类的问题，我们应有一个收集、使用顾客信息和市场信息的体系，因为对于满足今天的顾客需求、吸引新的顾客、预见明天的顾客需求和发现重要的机遇来讲，外部信息的重要程度日益增加。不要忽视服务需求，即便是产品制造企业，同样存在着顾客对服务的需求，所以我们应在同一高度上对待产品需求和服务需求。而今越来越多的企业愿意在顾客需求分析上下工夫，因为他们明白了企业的利益源于何处。第三节

流程分析技术和工具

我们在前节阐述了如何鉴定值得我们管理控制的核心流程之后，需要对流程进行分析。流程分析的工具为数甚多。从事质量管理的读者应该知道对于生产和质量类流程可以应用鱼骨图从：人，机（机器设备），法（方法、程序制度），料（原料），环（环境）等几个方面来评价，配合对策表就可以解决流程中的问题。但鱼骨图等主要应用于质量和生产管理类的管理工作，有它的局限性很难应用于管理类流程。我们的流程管理是站在战略的高度来审视公司的流程，更多关注在核心流程之上，核心流程的来源具有战略性、全面性、系统性。从实用化的角度讲，流程分析不易选用太专业化的工具，如同许多分析软件在企业现实中是难以实用化的，因为信息数据的不充分性和现有流程的复杂性都影响着使用效果。所以，笔者更愿意介绍诸如流程基准比较、基于活动的成本管理、六个sigma等具有操作意义的方法。3.1 流程基准比较

基准比较不失为流程绩效分析的可行性方法之一。在这一方法中，首先选择具备基准比较条件的流程，如合同管理、原材料处理、采购、资金管理、服务控制、创新等流程，而被分析的流程应当是影响到公司竞争力——例如客户需求和财务盈利能力有关的流程。

流程技术中，流程图、箭头图、因果关系、供应链、矩阵等方法经常会被使用——考虑到相关工具书中有详尽介绍，本书不对这些方法进行阐述，仅仅对一些问题简单归纳。在流程图中，符号的使用是有特定含义的，为了方便，可以设计流程符号；箭头图比起流程图来更有了非线形意义，能够以非线形的形式概括流程中内容的关系，实际上可以认为是一系列导向不同结果的决策树；因果关系可以表现为鱼骨图等，本来源于质量管理；供应链分析目的在于发现各环节的依赖关系并评价合理性；矩阵图往往以纵横图表表示，以有直观的对比性。

可以用某些标准衡量流程是否有效，此时使用必要的图形方式是必要的，例如，用柱状图对比成本，用树状图比较各相对独立流程，用矩阵图对比不同公司的几种流程等。接下来，我们需要分析哪些流程可以改进了，而改进方式可以是流程本身的——如TQM方法，也可以是对流程的重新设计。价值链分析是对供应链分析的发展，它是一种战略分析工具，但在流程的意义上，借此可以更好地理解组织的竞争优势，识别整个价值流程中哪里可以增加顾客价值或降低成本，所以从根本上讲这是一种流程分析工具，并且所涉及的是各种战略活动。价值链分析分为三个步骤：

首先，识别价值链活动，即划分价值链的各环节，识别对应的活动和活动的产出。例如，制造业的价值链是围绕产品流程的，可以分为设计、原材料获取、生产、销售、服务几个环节，对应的活动分别为研究与开发活动、采购和检验活动、制造产品包括组装活动、销售包括存储和运输活动、处理投诉及退货等活动，而活动的产出分别是完成的产品设计、获得的材料、完工的成品、被运输的产品和销售收入、需处理的投诉和产品。在服务业，我们关注的价值链重点则不同，例如不是材料和产品，而是运作和营销。实际过程中，我们必须在更细的层次上识别价值链活动。

第二，识别导致各项价值活动的成本变化的因素，目的是识别组织具有成本优势的活动，包括现实的或潜在的。一家汽车制造商可能会发现一项其重要的成本因素来自仓储，这可能导致它寻找降低成本的方法，包括可能将仓储外包；一家房地产公司可能发现其主要成本因素之一来自车辆，这可能导致该公司下决心将车辆个人化。

第三，通过降低成本或增加价值获取竞争优势。要求识别竞争优势，明确在整个行业价值链中的定位；识别增加价值的机会，例如利用IT技术缩短产品交付或服务周期、减少甚至杜绝差错；识别降低成本的机会，这是通过价值链分析找出自己不具备竞争力的地方，以从根本上扭转或放弃。

价值链分析的核心在于通过对组织流程的研究发现增加顾客价值和降低成本的机会，依赖流程优化或重组获得竞争力。

3.2 基于活动的成本分析

基于活动的成本分析（activity-based costing，ABC）是显示每一个流程活动在资源和时间意义上的成本。ABC的主要步骤也有三个，第一步是识别资源成本和活动，第二步是将资源成本分配给活动，第三步是将资源成本分配给成本对象。ABC主要被用于制造业，但其在服务业的应用也颇有成效，IT技术的普及给ABC应用提供了条件。3.3六sigma

现在的6δ已经不是纯粹统计意义上的工具，已经成为一种系统管理方法，它在许多方面显示了优越性。从6δ管理法的实际操作来看，其实质上就是流程分析和管理的工具，并且比以往的TQM有更大的应用价值，TQM过于专注于质量管理，以产品质量为中心，缺少和企业发展战略和绩效的整合，而6δ管理法关注所有业务流程，将流程管理、流程改进和流程评估结合起来，被认为是管理工作的一部分；TQM一般是在部门内进行的，不能消除各部门间的隔阂，而6δ优先考虑跨部门跨流程管理；TQM在目标上尽管常常表示为“满足或超出顾客的需求”，但并不清晰，并且无法跟踪实现目标的全过程，而6δ管理法强调设立一个明确、远大的目标，并建立动态系统跟踪目标。

6δ管理法在应用上和其他方法一样被划分为若干个步骤，其中被广泛接受的划分方法是： 1)识别核心流程和关键顾客——识别企业业务的核心流程，界定这些核心流程的关键产品及其所服务的关键顾客，绘制核心流程图。2)定义顾客需求——收集顾客数据，建立顾客反馈系统，建立绩效指标并进行相关需求描述，分析对顾客需求的排序，根据顾客需求评估企业战略。

3)评估当前绩效——针对顾客需求规划并评估企业的行为绩效，开展误差评估活动并识别改进机会。评估应考虑有用性，如与最重要的顾客的需求有关，有值得关注的地方或潜在机会等；也要考虑可行性，如数据可以获得，满足时间的要求，获得数据的成本是可以接受的等。

4)识别优先顺序，分析和实施改进——区分高潜力的改进机会，找出基于流程的、为事实分析和创造性思维所支持的解决方法。利用新的解决方法和流程，创造可评估的、持续的收益。5)扩展并整合6δ管理法系统——实现持续的业务活动，促进绩效的改善，确保对产品、服务流程和工作流程的持续评估、检查和更新。

在6δ管理中有一个被称为DMAIC的改进模型，其实是define（定义）、measure(评估)、analyze(分析)、improve(改进)、control(控制)的缩写。应当说，这在很大程度上类似于我们所熟知的PDCA循环，但DMAIC更关注于流程改进和流程设计／再设计，其具体含义为：定义——对流程改进而言，是识别问题、定义需求、设定目标；评估——对流程改进而言，是证实问题和流程、改进问题和目标、评估关键步骤和投入；分析——对流程改进而言，是建立事件发生原因的假设、识别关键原因验证假设；改进——对流程改进而言，是找出、检验、评价解决方案；控制——对流程改进而言，是建立保持绩效标准评估方法并在必要时解决问题。

第四节 衡量评估和改进核心流程

经过流程分析后，我们要开始对流程进行衡量和改进的工作了。4.1衡量评估核心流程

对于流程管理来讲，衡量和评估往往很难完全割裂，在衡量流程时往往进行了流程的评估，反之 为了评估需要对流程进行衡量。通过流程的分析后，就可以开始对流程进行衡量和评估，分析得出的 流程对应于时间、成本、风险、数量与质量的KPI（流程的关键业绩指标），并对KPI的衡量标准进 行量化，这是一个需要技术含量的工作。

在流程评估中，以价值为依据是基本出发点。为了评估流程，需要关注流程的几个基本问题：（1）确定流程的终点——该流程的关键产出是什么，顾客是谁，什么是完成该流程的最佳活动和 步骤。流程的输出是否满足顾客需求，输出中对顾客有用和有效的特性是什么，是输出提高顾客价值的机会是什么；（2）确定起点——流程在哪一点或哪一个活动开始的，起点的确定是否合理；

（3）检验范围——范围的确定应有实质意义和可操作性，应包含达到流程目标的关键活动。评估流程的关键仍然是价值，所有流程和流程中的活动都可以分为三类：一是价值增加（顾客关注并愿意支付报酬），二是价值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的准确率提供产品或服务），三是无价值增加（如返工、延迟、检查、复查、转换、内部报告、准备等）。但是，没有价值增加的流程和活动并不意味着必须清除掉，企业的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的流程与活动，例如顾客不认为企业为员工提供福利有什么顾客价值，但我们为了企业利益和员工利益就必须如此。因此，我们不是反对无价值流程的存在，而是寻求价值流程和无价值流程的最佳平衡，并且将价值可能流程转变为价值流程。有时，没有无价值流程的存在反而不能保障我们有效地执行价值流程，例如银行在发放贷款时要评估顾客信用，这在顾客角度并不存在价值，但银行不能因此而放弃这一活动。对流程的改进应有明确的目标和范围，而领导者和执行者应具有改变规则的愿望，不受传统模式的约束。

评估的目的是确定绩效差距以设定改进的目标。具体评估核心流程的基本信息源为外部和内部两个方面，其中外部信息源包括顾客和竞争对手。顾客是我们的核心流程绩效的接受者和评价者，来自顾客的评价是确定绩效差距的最重要的依据，而对顾客的认识往往不是组织自己设想的那么准确，在自认为非常了解顾客的企业中，通过深入的调查和分析经常会有意想不到的结果，例如，一家位于人流很大的繁华路段的A商场，营业状况与邻近的另一家差不多同时开业的B商场相比却越来越不理想，A商场对B商场的装修、柜台、营业员服装、灯光布置、折价手段甚至于大门口的装饰都仔细进行了研究，在这些方面都以比B企业更高的标准进行了改造，但结果仍然令人失望，最后委托一家专业顾问企业调查，而结果几乎简单的令人惊讶：顾客光顾少的原因竟然仅仅是付款等待的时间太长！而A商场迄今为止的努力都用在模仿竞争对手上，却忽视了顾客的感受。以竞争对手和其他企业进行对比也是评估绩效的一种方式，但核心问题仍然是对比指标的选择。并且，不一定要以同行业的企业作为对象进行对比分析，有时跨行业的对比更有可能集中于核心流程上。

组织的内部员工是核心流程评估信息的一个必不可少的来源，因为员工们的一线经历积累了有价值的经验。从事顾客服务的员工比其他人可能更理解投诉，车间主任可能更明白制造成本的问题在哪里。在使用内部信息时要注意可能的信息扭曲现象，因为有些人可能会为了某种自身利益而提供了经过他过滤的不完全资料或者带有很大偏见的结论。

通过内外部信息的综合，可以对核心流程的绩效状况进行有意义的分析研究。对于每一个核心流程，应清楚流程目标和目标衡量标准（例如，战略管理流程的目标可以是收益最大化和增加股东价值，衡量标准可以是投资回报率和资产回报率），界定目标评估的信息来源（例如，订单完成流程的目标评估信息来源应当是外部，而供应链管理流程的目标评估信息来源应是内部和外部两方面），分析流程优化的需求程度，确定当前绩效的级别是高、中或低，与目标相比绩效差距的大小。4.2核心流程优化 的目的在于提高流程绩效并保持持续的创新能力：

A、使得流程有效果----产生需要的结果； B、使得流程有效率------资源消耗最小化；

C、使得流程具有适应性-----能够适应不断变化的顾客和商业需求。

流程优化是以流程评估为依据的。我们主要对满足以下三个条件的核心流程进行优化即可：绩效 的低下性、位势的重要性、落实的可行性。在流程评估不能把各个流程割裂开来，在企业总的价值指导原则下，各增值流程必然是内在联系的，离开了这种前提认识会导致一个流程的优化可能会破坏另一个流程甚至是更有价值的流程，在注重于某一个流程的成本降低时却使可持续的价值增长被忽视。有时，单个流程从局部意义上确实得到了改进，但整个系统的输出却是没有顾客价值的结果。所以，流程优化应以对价值的总体衡量为标准。

流程优化的方法多种多样，在改进核心流程时，必然会涉及到绩效评估问题，对流程的优化也使 得绩效管理体系的适宜性增强。

简单对比TQM、流程优化和流程再造，可以认识它们的异同。在重点上，流程再造强调流程更 新，TQM是对现行流程的改进，流程优化着重于价值创造；在范围上，流程再造和流程优化是跨部 门的，TQM通常在部门内；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是渐进的，流程优化则是持 续性的变革；在类型上，流程再造和流程优化涉及结构、文化和技能，TQM则主要是工作设计；在 方式上，流程再造和流程优化要求自上而下，TQM则是自下而上；在风险和收益上，流程再造最高，流程优化次之，TQM则最小；在管理者的作用方面，流程再造强调的是领导，流程优化强调的是指 导，TQM则强调参与；在对组织的影响上，流程再造必然导致组织结构的变化，特别是强调横向联 系的扁平化，TQM一般不涉及组织的结构形式，即可能会承认结构的现实存在性，流程优化也影响 组织结构的变化，但变化程度要小于流程再造。笔者认为，在中国特定的商业环境下，选择流程优化 作为企业变革的手段是适宜的，由此导致的战略更新和组织设计也会更适合外部的不确定性。

美国德克萨斯大学奥斯汀分校的汤姆•达文波特的一句话代表了流程优化的本质：“流程管理就是 将更好的工作设想制度化”。我们如果沉醉于流程优化的眼前成果而没有将关注流程、人和技术的理 念形成制度，改革的成效就会随风而逝，因为任何企业在流程优化后都会面临如何管理不断变化的组 织这一课题。只有把流程管理作为组织管理的基础，才能保持变革的能力，对于任何卓越的流程设计，必须一开始就明确宣布谁来管理、如何管理，流程的优化需要有人负责－流程责任人。

图2-4-

1流程责任人

为了确保流程优化的成果能得到持续改进，需要设计流程的关键绩效指标。在流程绩效评估中，不宜设置过多的指标，因为真正能代表流程绩效的实际上是个别关键指标，可以通过瓶颈识别来选择 哪些才是反映流程价值的因素，而许多因素可能是关联的，这就存在着解决主要矛盾而导致整个问题 解决的可能。有时，流程绩效会和部门绩效联系在一起，特别是管理人员身兼流程负责人和部门负责 人双重角色的情况下更是如此。总之，改进核心流程可以在整体上为企业带来利益。

对于流程管理不同组织从宏观的流程来分类有其相同之处，但由于不同组织其产品和服务的不 同、组织结构的不同，流程又体现组织的特性，具体到二级、三级流程其内容各不相同，因此从事流 程管理是完全实战的，丰富多彩的，弹性而非僵化的。经过多年的咨询经历,笔者认为流程的梳理、优化和再设计其实并不想象中的困难，流程管理的关键在于员工对流程管理的认同，对新流程运作的 遵守。因此，为了确保新流程得到执行，保证对流程运作中的责任落实及流程业绩评估才是流程管理 成功失败的关键所在。

因此,流程管理需要与人力资源管理的绩效管理密切地相关联。

附件：《力资源规划编制、操作经典范例》 附件：《人力规划详细步骤》

第二篇：中国企业应该如何进行人力资源管理体系建设

中国企业应该如何进行人力资源管理体系建设

我认为建立企业人力资源管理体系,要遵守前后关系原则,大体上可以分为以下十二个步骤.一,建立公司组织架构

首先要充分了解公司三至五年的中短期规划,特别是公司的发展目标及实现此目 标所采取的战略手段, 只有公司的目标与战略明确了, 才能设计足以实现公司目标并与之相 配套的组织架构.建立公司组织架构是开展人力资源管理工作的根本基础.二,建立职等表

组织架构建立好之后,公司的管理模式就确定了,包括岗位设置,部门划分,工 作接口,管理路线,组织阶层及上下级关系等就界定清楚了.为了确保组织架构中所设定的各岗位任务能得以实现,就有必要进一步对管理组织中所有岗位的级别,责任,权利做出明 确规定.因此,以公司组织架构为基础,就可以建立职等表,而有了职等表,又为制订资薪 制度建立了基础.三,编写职务说明书和完成定岗定编

根据组织架构图及职等表, 根据各岗位在管理组织中所处的位置, 所赋予的任务, 所必须实现的功能,所应承担的责任,所必需的任职资格等,就可以对各岗位的工作进行定位,编写成为职务说明书.再对职务说明书中所描述的内容,首先评估有无疏漏是否完整, 纵向横向是否保持良好衔接, 授予的责任是否与所处的岗位相对应等, 以确定是否有必要对职务说明书的内容进行适当调整;再进行岗位分析,评估其工作量大小,以确定此岗位所需的人数,分析整个管理组织架构所需的人数,就完成定岗定编.建立权限划分表(工作流程 流程)。四,建立权限划分表(工作流程)

根据岗位职务说明书,就明白了各岗位的工作事务,为了顺利完成各项事务,就必须规定各种事务的经办人,审核人,复核人及批准人等,当然,不是所有事务都需要通过四个环节来完成,有些只要三个或二个环节即可,这样就形成了权限划分表.有了权限划分表,完成各种事务的工作流程也就建立了,同时,各岗位之间的工作接口也明确了,各岗位都按权限划分表的规定去做工作,公司的流程规范化就实现了.五,制订考核管理办法

根据职务说明书及权限表对各岗位职,责,权的规定,结合参照公司各阶段的目标及分解到各岗位的任务, 并考量岗位工作的主次及轻重等权重划分, 就能制订出各岗位的考核管理办法.有了考核管理办法并予以实施,员工工作实绩的好坏就一目了然,公司根据考核结果对各岗位员工实行奖优罚劣,公司的激励体系就建立了.六,制订人力资源规划

根据岗位职务说明书中对任职资格的要求和公司定岗定编的要求, 将公司现有的人员与所设置的岗位一一对号入座, 就很容易发现哪些岗位人员有富余, 哪

些岗位人员需要调整, 哪些岗位的人员必须淘汰, 哪些岗位人员需要补充, 有哪些新岗位, 在什么时候设立, 在未来需要储备,调整及淘汰哪些人等等,就一清二楚了.由此,公司的人力资源规划就清晰了.七,制订薪资制度

通过了解本地区同行业的基本工资水平, 了解公司创利能力及分配原则, 评估公司利润增长率,根据劳动法要求,根据公司的定编要求,就可以编制公司薪资总预算及 增长方案,再参照各岗位职等,责任,工作性质,强度,难度,环境,重要性等因素,就可以划定各岗位的工资水平及增长比例, 再将各岗位的总薪资分解为底薪, 津贴及绩效奖等项 目, 以保证工资具有公平合理性, 上下浮动弹性及增长幅度空间, 公司的薪资制度就建立了.八,建立制约机制

在建立薪资制度的同时, 制订试用转正管理办法, 新进人员和晋升人员的考核机 制就形成了;制订异动管理办法,范围含降级,平调,升级及调薪等内容,内部人才流动的渠道就畅通了;制订离职管理办法和合同管理办法等,薪资制度的执行可靠性就建立了,有了这些,对人才的制约机制就形成了.九,建立保障机制

根据公司的用人宗旨,作为薪资制度的延伸, 对员工的就业,健康,充电,安居, 子女就学等公司政策予以明确,制订出福利管理办法,从情感方面来吸引人才和留住人才, 让员工能够安居乐业,对员工的保障机制就形成了.十,做好培训及人才储备

为了确保员工能与企业同步发展,同时也为了员工能适应企业更高岗位的要求, 2 员工自身水平必须不断提升,因此,必须对员工的教育投资做出预算,再根据预算和员 工的成长需求,按不同职等,不同部门,不同时间等因素制订出培训计划.有针对性地给予 员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育,实施培训后,将员工的受训结果与薪资,晋 升等机会挂钩,人才培养储备的目的就可以达到了.十一,实行干部轮调制

有了针对性的培训做基础, 有了稳定的员工对相关联岗位的工作长期接触, 就可以更好地实施异动管理办法, 其中一项重要内容就是实行干部轮调制度, 这种轮调制度的好 处在于激活管理体制,导入竞争机制,防止管理思维固化,防止管理小圈子产生,培养综合 性人才等,在公司不断扩大或急于用人时,也不会处于被动了.十二,签订劳动合同

与所有的员工签订劳动合同, 企业和员工双方都有了保障, 由此来构筑制约体系 和诚信体系, 既确保了企业在每个时期的用人可以预测和提前准备, 又让员工能够对自己的职业生涯分步骤分阶段进行规划,以达到企业和员工双赢的结果.以上十二个步骤是我对人力资源管理的理解认识,同时我也认为这也是人力资源管理的十二项重要工作内容,它们之间环环相扣,互为支撑,互为补充,我们必须充分了解和掌握这种关联性,只有遵守体系的规则,才能发挥体系的作用.

第三篇：海尔人力资源管理体系

一、海尔人力资源发展的战略

1、“赛马不相马”

海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。

2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”

海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二、海尔的激励监督机制

（1）在位监控

一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

（2）SBU平台激励

SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。

（3）三工转换

海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

三、员工培训策略：立体人才培训体系

海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。

1、海尔的多种培训形式

从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。

2、海尔的个人生涯培训

海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。

四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”

海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。

五、评价

海尔的“赛马”机制公平、公正、公开，任人唯贤，满足每个人实现个人价值的需要，解决了外部环境的公平竞争问题；海尔员工的培训，提高了员工素质，解决了个人自身发展的问题，调动了不同层次特别是最基层员工的潜能和积极性。在集团内部形成了人才储备、使用、淘汰、教育、再储备的良性循环。海尔绩效的成功在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力资源管理体系

公司人力资源管理体系

组织结构

1拟定未来三年内公司组织结构图 2市场渠道业务岗位设计 3处置中心业务岗位设计 部门职能

1各部门职责

2各岗位职责

人力资源管理流程建立 1人员编制管理流程增加编制申请流程

3用人申请流程

4公司外部招聘流程

5新员工入职流程劳动合同管理流程新员工试用期满转正流程·8职务任命流程

9考勤管理流程

10员工加班申请流程

11员工请假管理流程

12员工出差管理流程13薪酬方案审批流程工资发放流程

15员工奖励流程·16培训管理总体流程

17培训计划流程

18培训方案制定流程

19培训教材准备流程

20培训用具准备流程培训实施流程

22培训效果评估流程

23岗前培训流程

24员工辞职审批流程

25员工辞退审批流程员工离职交接流程

人力资源管理制度 1员工及编制

2招聘管理

3劳动合同管理

4员工档案管理

5干部任命制度

6员工异动管理

7考勤制度

8员工培训

9员工考评

10工资及福利

11员工聘用

12工资福利制度

13考勤休假制度

14奖惩制度

15考核与晋升制度

16劳动纪律制度

人力资源管理表单

人力资源决策权一览表

员工人数及费用动态统计表 员工每日动态统计表

员工每月动态统计表

每月人事变更统计表

人才库人才信息表

人员补充申请表

人员编制调整表

人力资源部招聘计划书

月份人员需求估算表

人员需求估算表

应聘登记表

招聘工作报告表

员工入职试用表

员工培训计划表

新员工培训计划表

员工培训意见调查表

培训经费申请表

各部门培训统计报表

培训计划实施情况统计表 奖惩登记表

离职申请书（辞职、辞退通用）

工作调动（升职、降职、兼职）通知书 离职人员面谈记录

辞退通知单

离职证明书

调资申请表（个人申请

工资调整表（人力资源部用）新员工定薪表

工资登记表

工资计算表

3、根据公司战略和人力发展规划，提出机构设置、岗位设置与人员配备方案，筹划并实施

人才储备及梯队建设；

第五篇：人力资源之梯队人才建设

人力资源管理之梯队人才建设

人才梯队建设：

就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。主要适合于多业务发展的大型集团公司，范围是关键岗位，比如管理人员及技术人员。

人才梯队建设步骤：

1、由人力资源部及公司管理层确定关键岗位，建立人才梯队制度。

2、部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通。

3、根据人才梯队制度，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训。

人才梯队建设的5个原则：

1、德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水平和工作实绩。

2、公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择优选拔人才。

3、结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的优化。

4、优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合考核情况，每年进行一次调整。

5、满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，建立实用的人才梯队。

人才梯队建设的途径：

1、职业发展规划，人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。轮岗，后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼。

2、推行导师制，导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对后备人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。后备人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响。