非常实用的对外汉语教师教学中的7个APP

第一篇：非常实用的对外汉语教师教学中的7个APP

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非常实用的对外汉语教师教学中的7个APP

1.Art of Chinese Characters 简介：

开发商：Taiwan Knowledge Bank Co., Ltd.此款应用包含三个主要部分：

发现——从图画中发现与汉字相关的部分（可理解为通常所说的“意符”）； 学习——学习汉字的发音、意义、笔画顺序、字源、相关词语； 联系——快速复习并掌握汉字对应的英文意义。功能特点：

①十五种独特的汉字图画；

②包含89个初等汉字及163个短语； ③同时兼含繁体和简体汉字； ④标注拼音配有英文翻译； ⑤动画展现汉字字源； ⑥笔顺示范和手写练习；

⑦每个汉字和短语均配有真人发音。不足：

包含的汉字和短语十分有限 评价：

适合刚接触汉语汉字者，培养兴趣，快速掌握基本汉字。配图：

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2.Hanping Chinese Dictionary Pro 简介：

开发商：embermitre 功能特点：

①内嵌汉字手写输入；

②包含2200多个普通话音频，均为地道的汉语母语者发音； ③同时提供汉字、拼音、英文、搜索； ④支持繁体和简体汉字；

⑤搜索框中输入汉语长句可迅速得到拼音及句中的词汇列表； ⑥可记录和标注汉字、词汇列表和搜索结果； ⑦在支持的平台上在线支持语音识别； ⑧除规定的部分功能外均支持离线试用；

⑨界面友好，内容与实际生活联系紧密，联网速度快，对于单字和单个词语的解释非常实用。不足：

无法对整句进行翻译，手写输入查找的单词通常无法翻译，除非有字词对译。存在一些bug，产品初创，很多功能有待完善，更新频繁 评价：

定位为词典而非翻译软件，面向初级汉语学习者。配图：

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3.HSK Level 4 Vocab List 简介：

开发商：OnDemandWorld 该款应用包含一整套HSK考试四级词汇，设计了一套学习和复习的步骤。功能特点：

①每个汉字都提供英文翻译、地道发音，支持繁体和简体汉字； ②界面友好，可全屏预览； ③覆盖HSK考试全部词汇； ④完美的翻页设计； ⑤清纯无广告；

⑥可提供多种笔记标注和进度标注。不足：

应用处于开发初级阶段，稳定性和部分bug需要改善。评价：

定位为汉语等级考试中汉字学习的应用，适用于准备参加HSK考试的学习者。配图：

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4.Learn Chinese by Five-character-quatrain Tang Poems——五言唐诗汉语教学

简介：

开发者：ChunQiuGe（春秋阁）

该应用旨在帮助外国学习者学习中国五言唐诗。功能特点：

①以简单的方式提供汉字发音及英文注解，包括整首诗和单个词的英文译文； ②通过外部链接维基百科的方式提供唐诗作者的介绍，作品的人文历史； 不足：

收录的唐诗有限，部分翻译不准确甚至有误导性，这也是唐诗翻译的症结。评价：

适用于有一定汉语基础的儿童和外语学习者。配图：

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5.Talking Chinese 简介：

开发者：外研社汉语（数字）出版分社数字业务部

Talking Chinese结合了智能语音技术、游戏化产品理念、三维主题动画人物和汉语口语教学，旨在帮助汉语学习者快速掌握常用场景的口语表达。功能特点：

①内容主题涵盖日常生活中场景，如就餐、购物、机场、打电话、出租车、紧急情况等； ②进入页面后学习者可以自由选择自己想学的内容，听核心句子的发音，跟读重复直到掌握；

③每个核心句子都配有相应的拼音和英文注释,便于学习者对应理解，用户可以选择隐藏英文和拼音,以增加学习的挑战性；

④当学习某一核心表达时,该句话在页面上会凸显出来,集中学习者的注意力； ⑤3D动画形象、智能语音技术、逼真的场景画面、优质的用户体验； ⑥一整套精心设计的学习步骤安排。不足：

无法系统的学习口语，设计好的对话面对实际生活会显得脱节。评价：

适合初学汉语的儿童，培养学习兴趣；也适合只需要应对特定场景的外国汉语学习者。配图：

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6.Chinese Horoscope——中式占卜（生肖运势）

简介：

开发者：MadRabbit 通过十二生肖实现日常占卜，类似于流行的每日星座运势。功能特点：

①根据周日黄道运行规律并借助十二生肖对个人情绪、运气、工作和财运进行预测； ②应用每日自动更新个人所属生肖的运势信息； ③运势信息可实现多方分享；

④可将更新的信息保存至SD卡中。不足：

应用运行不稳定，有时候有的生肖信息无法显示，信息更新会出现错误，不及时。评价：

明显的趣味性，让传统十二生肖与融入日常生活，有助于了解和贴近中华文化。配图：

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7.Chinese Recipes 简介：

开发者：QMobile 收录和介绍中餐食谱，包括详细的具体操作。功能特点：

①收录一般食谱和经典食谱并不定期更新；

②包含详细的步骤和操作介绍，并配有精美图片； ③不同食谱系列可以流畅切换； ④内嵌一个经典休闲小游戏。不足：

不支持搜索，只能浏览；部分常见菜品的食谱没有收录，且有些食谱还未完善；使用时会出现卡死和崩溃的情况。评价：

对一些传统中华美食有图文介绍，可帮助学习者部分的了解中华饮食文化，有一定趣味性。配图：

第二篇：7个非常经典实用的绩效考核工具

7个非常经典实用的绩效考核工具

1、swot分析法：

strengths：优势 weaknesses：劣势 opportunities：机会 threats：威胁

意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。

2、pdca循环规则

plan：制定目标与计划 do：任务展开，组织实施 check：对过程中的关键点和最终结果进行检查

action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目 标，制定下一轮计划。

意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生3、5w2h法

what：工作的内容和达成的目标 why：做这项工作的原因 who：参加这项工作的具体人员，以及负责人

when：在什么时间、什么时间段进行工作 where：工作发生的地点 how：用什么方法进行

how much：需要多少成本

意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。

4、smart原则

s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：relevant 相关的t：time based 时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。

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【特别注明：有的又如此解释此原则】

——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

——t代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

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5、时间管理-重要与紧急

|

急迫

|

不急迫

－－|－－－－－－－－－—－|－－－－－－－－－－－－

|

ⅰ

|

ⅱ

| 紧急状况

| 准备工作

重要| 迫切的问题

| 预防措施

| 限期完成的工作

| 价值观的澄清

| 你不做其他人也不能做 | 计划

|

| 人际关系的建立

|

| 真正的再创造

|

| 增进自己的能力

－－|－－－－－－－－－－－|－－－－－－－－－－－

|

ⅲ

|

ⅳ

不

| 造成干扰的事、电话

| 忙碌琐碎的事

重

| 信件、报告

| 广告函件

要

| 会议

| 电话

| 许多迫在眉捷的急事

| 逃避性活动

| 符合别人期望的事

| 等待时间

优先顺序=重要性*紧迫性

在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。

对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【wbs】

wbs：任务分解法（work breakdown structure）如何进行wbs分解：目标→任务→工作→活动

wbs分解的原则：

将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止

wbs分解的方法：

至上而下与至下而上的充分沟通 一对一个别交流 小组讨论

wbs分解的标准：

分解后的活动结构清晰 逻辑上形成一个大的活动 集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点 所有活动全部定义清楚

学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹 安排您的时间表

7、二八原则

巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。”

按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。举例说明：

80%的销售额是源自20%的顾客；

80%的电话是来自20%的朋友；

80%的总产量来自20%的产品；

80%的财富集中在20%的人手中；

这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂

关键业绩指标（KPI）

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则

1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点

1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

三、运用KPI进行绩效考核的难点

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平；另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

如何设计绩效指标

最近，一个著名的高科技企业里做绩效管理的朋友和我讲，他们正在做KPI（关键绩效指标），准备根据KPI来考核。我问了一句，一般各个部门有几个KPI指标。他说最少的部门也有七、八个。我很惊讶，由于这个朋友所在的系统有六个部门，每个部门的工作性质都不一样，这样，整个系统就有至少50个考核指标，我也突然明白了为什么他们做KPI考核做了近一年也没有实施的原因。当然，如果是50个考核指标来考核，我认为没有实施也是一个值得庆幸的事情。因为，至少还没有为50个指标来扰乱这个运行还比较平稳的部门的工作。我这个朋友所在企业是一个在管理方面备受业界称誉的企业，在设计绩效指标上面都没有一个很好的办法，在其他企业中，就更可想而知。

虽然在很多企业中，都说我们有考核，但如果不能很好的解决绩效指标设计的 问题，考核的对企业绩效的提升的支撑作用应该是非常有限的。绩效指标设计不合理至少会有两个严重的问题：

一、不能够有效的支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。比如，如果绩效指标基本上是以各个职能部门为单位设计，各个部门为了自己的绩效就很可能会相互推卸责任，从而企业陷入混乱和低效率中。而实际上，各个职能部门之间的空白地带往往是企业绩效改进的最大空间。

另一个方面，备受批评的仅仅关注财务指标的“历史”做法也反映了人们意识到了这个问题。当然，现在有很多的比较实践的绩效指标设计和考核的方法，但是，要真正应用，是相当困难，除了特别需要企业的管理者的决心和意识的，找企业应该量化的事情是更为重要的。

二、不能够执行。在企业中，有很多这样的情况：一个新的管理方法、工具往往不能执行。不能执行的原因可能有很多种，最重要的一个原因是指标设计不合理。在一个销售型企业中，有一个“每周拜访客户30次”的指标。这个指标本身没有什么问题，但是，这家企业本身的管理对员工的支持、员工本身的素质并没有达到这样一个水平：完成了这个指标就可以带来企业希望的效益。我们也询问了这家公司的管理人员，实际上，这个指标只是写在纸上面，没有执行，因为大家都做不到。虽然设计绩效指标是绩效考核中的一个关键内容，但不是每个企业都能够设计出真正有价值的指标。因为很多企业管理者在管理过程中，会有不自觉的意识：每件事情都需要设计一个指标来考核它的完成情况，也可以轻而易举的从各种管理资料中找到一大堆各种各样的指标（实际上往往并不能够照搬），而忽略了这些事情的真正目标：企业需要完成什么任务才能够生存、竞争？虽然，不同的企业、相同的企业在不同的时期，关注的绩效目标极有可能是不同的，设计的绩效指标也可能会不同。

但是，一个能够反映企业需要到达的目标的绩效指标系统应该有以下几个标准：

1）准确的反映企业的目标；

2）大多数指标是能够量化的3）能够激励人们良好业绩的指标标杆

4）并非是越多越好。四条标准归纳起来，就是一个观点：量化正确的事情，并且是我们有限的精力能够做好的事情。实际上，还有另外一个应该理解的哲语：并非所有可以量化的事情都值得关注，也并非所有值得关注的事情都可以量化。

战略管理业绩评价工具--平衡计分卡

为权衡财务管理和质量管理之间的关系，甚至其他更多因素之间的得失，一种名为平衡记分卡的战略管理业绩评价工具应运而生。

有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。

今年3月20日，哈佛管理学泰斗罗伯特·S·卡普兰应邀将莅临中国北京和上海，向企业界介绍由他和他的伙伴一起合作发明的平衡计分卡(BSC)和作业成本法(ABC)的概念。而中外运敦豪(DHL)正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。

应运而生

20世纪的最后20年里，许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们失去方向性，捕捉不到理想的光辉。但当他们把目光转向质量监控，竞相效仿卓越的六西格玛计划，追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖以及欧洲的EFOM奖的时候，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们又在财务上陷入了困境。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，成为当时理论和实务界的时尚。

在这个前提下，美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿，在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，经过长达一年的潜心研究，提出了平衡记分卡的战略管理业绩评价工具。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。

Gartner Group的调查显示：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

合纵

当记者致电DHL中国总部的时候，市场部经理黄德麟先生兴奋地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。

黄先生说，以前他们偏重各项财务指标管理。那种环境下，公司虽然运转正常，但是由于财务指标无法覆盖整个企业的所有部门，所以也就难以调动企业的所有员工对公司目标的认知和积极性，整个企业在运行过程中总是略微有点力不从心。

但在他们开始实施平衡计分卡之后，这种情况有了相当大的改观。首先，DHL全球明晰了他们的长期战略目标———他们要成为全球市场的市场领导者，并维持这个地位。然后，根据他们所处的行业特点，他们把这个目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，根据中国的具体国情调整指标数据后，他们把战略指标灌输给DHL中国。DHL中国接到指令后，再根据北方区、东方区和南方区这三个区域的地理、人文和经济发展水平的特点调整指标值，向这三个区域总部灌输这个总部的理念。在这三个区域总部，指标化的战略再次调整，然后向下级一共39个子公司扩散。

黄先生指出，自上而下的灌输指标并不是整个工作的要义，重要的还在于另一个由下而上的反馈和修正过程。在DHL，各个区域老总和分公司老总，以及一些重要的分公司的老总代理每个季度会有一次峰会，来讨论每个指标下的每个目标，看当初设定的指标是否合理。如果所设定的指标与事实相去甚远，那么他们就要讨论到底哪个环节出了问题，是他们当初设定这个指标时没有考虑周全，还是分公司在实施过程中存在纰漏。如果是指标设置有问题，那上级管理层就要考虑修正指标，协调发展。由于有了这一整套BSC的绩效考评指标，理想与现实之间的差异就被分解成几个简单的指标，人们很容易就能看出到底是哪个环节出了问题，可能的原因是什么，这能帮助所有人快速发现关键点，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

连横

数据收集向来是平衡计分卡执行过程中的难点，但对DHL来说却只是小菜一碟，因为DHL详细记载了每一位客户的登记资料，他们的客户数据库系统庞大而完备。部门之间的隔阂也因为本身服务中心的特质而显得异常罕见，但各种各样的目标体系多多少少地消磨了一些各部门之间的相互利害关系，加强了部门之间的联系和交流。

然而对DHL而言，这些指标体系和目标显然背负着更高的使命———分公司之间的比较和切磋。由于所有指标下的目标都是量化的单位，DHL的39个分公司可能存在地区的差异，但评估体制是一样的，因而他们也就多了一份共同语言：无论是在服务质量还是在服务效率上，这些量化的标准可以让他们很清楚地知道自己在全国所有分公司中所处的水平。

有人曾说，寻找一种信息系统价值评估的方法也许并不难，难的是找到这种评估的感觉。价值评估如何将短期回报与持续增长结合起来，是摆在CEO、CIO们面前回避不掉的主题。高空钢丝行走者的制胜法宝除了自信、娴熟、胆识和心细如发之外，还需要有对平衡的精准把握，这种把握是一种潜藏于心的、捕捉“游丝般颤动”的细致感觉。

致命的一点是，感觉永远不可能复制，我们能做的是借助卡普兰教授的平衡计分卡的评估体系和测量方法，帮助管理者们捕捉这种精妙的“平衡感”。无怪乎希尔顿酒店宾馆部总经理DieterHuckstein也高度赞誉这个方案：“卡普兰和诺顿创造的平衡计分卡已经深入人心，成为今天和明

有效的绩效考核

“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了；平衡计分卡考核指标又太多，操作比较麻烦，况且企业信息化也做得不够„„”

抱怨的同时，HR们也在苦苦寻觅——

某公司里的W总经理年纪大了，准备找个人接替他。选择什么样的人呢？总经理脑子里挨个对两名下属做出评价。

A工作勤勤恳恳，任劳任怨，品德非常好，工作从来没有出现过什么问题。不过勤勤恳恳、不出问题就一定能有好的成绩吗？W总经理仔细想想，觉得A虽然没有错误，但也没什么非常出色的业绩。另外一个是B，非常机灵，上面交代下来的事情从来都办得不错。上次公司的聚会，办得热热闹闹，大家都很满意。但是B的业绩就很好吗？也不一定，因为B在完成任务时，自己份内的工作却没做好。上次操办聚会，B管理的仓库却失火了。

究竟应该按照什么标准来评价这两名下属呢？按照工作态度来评价？显然存在问题，按照上级要求、按照目标的完成状况来评价？也存在问题，因为要求的目标只有几个，很多目标覆盖不到的地方也会影响工作成绩。W总经理陷入了沉思中„„

公正地评价企业内部每个人的绩效，不是一件简单的事。不幸的是，我们今天需要选出接班人，明天需要根据劳动成果给每个人报酬，天天需要找出每个员工工作的优点和不足，以提升他们的绩效，而现实中却没有一个非常好的办法，每种办法往往是顾此失彼。要想经营好一个企业，我们的确离不开对员工的绩效选行正确的评价。

怎样的考核能满足需要？

“我的员工我都很清楚，”一位小企业的老板说，“我在社会上混了这么多年，哪个员工心里想什么，干得怎么样，我心里有底。”可是他手下的员工流失率很大，一位“好马又吃回头草”的员工说，“咱老板就是抠，舍不得给能干的员工加薪，可别处也一样，所以我又回来了。”

一个刚摒弃“德能勤绩考核法”，采用工作标准考核的上市公司人力资源经理说：“‘德能勤绩考核法’是假设人如果品德好，又有好的能力，一定能产生好的绩效，但这不一定成立。尤其我们公司过去还把‘光明正大’等企业文化的内容列入考核项目，这些内容无法判断，也带不来绩效。工作标准考核也存在问题，表中所列的内容本身就是员工应该做到的，列再多也不能把工作要求全部列出来；而且即使员工按要求都做到了，也不能产生理想的绩效，因为工作是要靠‘心’去做的。”

有的企业采取“强制分布法”，搞得员工关系紧张；有的企业采用“职务状况考核法”，使得考核成为一项繁琐得令人揪心的工作。

“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”

看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。

什么是真正的绩效？

“我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。”

尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是：

第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显性”绩效。

第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别人会说你显性绩效做得“不错”，“可是„„方面做得不行”，说明它影响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但”显性绩效“做得好”，“而且„„方面也做得很好”，这是一个增加的奖赏。

主基二元法考核模型

基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“主基二元法考核模型”。

该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。

真正的绩效考核

“这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是做好了。”

“只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该得到奖金。”一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换和调整问题，这样我们搞FDA认证、搞质量攻关，也能通过考核促进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等激励性内容纳入进来，不象过去，我们一要求给

《大家谈》(内刊)供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他们就没稿子用。”

“它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人力资源经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。”

体现管理思想的绩效考核

主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。其次，它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。第三，基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。第四，简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。第五，激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。

因此，主基二元绩效考核法是绩效考核和工作管理方法的新突破。也许W总经理看了这段文章，可能会重新思考对A与B的评价了。

KPI考评－企业绩效管理的基础

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要怎么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

企业关键业绩指标（KPI：Key process Indication）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以次为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做号绩效管理的关键。

确定关键绩效有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S 代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M 代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A 代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R 代表实现性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T 代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定限期。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首相明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分析出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对 关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80％以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助与企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

绩效考核的技巧

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的一点是将绩效考核建立在量化的基础上，而不能是模糊的主观评价。如果企业的业务是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同的岗位所承担的不同的生产任务和合格率等设计考核体系。通常情况下标准评分体系的效果并不理想（对于记件工作等容易量化的情况除外）。即使建立了标准评分表格，最终仍然要通过人来评分。建议根据工作的性质分成较小的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础由组长对小组成员评分。领导部门对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的责任。

一项好的考核制度一定希望达到这样的目标：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作的。实际上同时达到上述目标是很难的。最常见的结果，是谁都不满意。所以绩效考核做不好还不如不做好。一个100多人的企业，想要建立一套考核制度一定要考虑好准备达到的目标。主管的主观判断会挫伤员工的积极性，那是他的管理水平问题，需要更多的培训。

完善的考核体系至少应包括：

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；

2、尽量将工作量化；

3、人员岗位的合理安排；

4、考核内容的分类；

5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。

6、明确工作目标；

7、明确工作职责；

8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；

9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。

第三篇：对外汉语中声调教学

浅谈对外汉语声调教学

摘要：声调是大多数留学生学习汉语语音的最大障碍。母语为声调语言和非声调语言的留学生在汉语声调学习过程中出现的偏误不尽相同。本文主要以越语和英语为例分析母语为声调语言和非声调语言的留学生学习汉语声调时产生的偏误类型及原因，探讨对外汉语教学中实际可行的声调教学方法。

关键词：对外汉语；声调；偏误；母语；教学

引言

语音是人类发音器官所发出来的含有一定意义的声音。人类语言由语义和语音构成，语义是语言的内容，语音则是语言的物质外壳。人类的语言交际主要是通过语音来实现的。（周小兵 2011）音节是语音中最自然的语音单位。汉语音节由声母、韵母、声调三部分组成，其中声调一直以来都是留学生学习汉语过程中所难以掌握的，加上汉语声调变化多端更使他们深感困惑，因此，对汉语声调的研究和偏误分析一直是对外汉语教学界的研究重点和难点。本文主要对外国留学生学习汉语声调过程中的偏误按母语是否为声调语言进行分类及研究，并从中探索对外汉语教学中声调教学的方法策略，以期对对外汉语教学有所帮助。

一、留学生学习汉语声调的偏误类型及成因

关于留学生学习汉语声调的偏误分析是汉语语音偏误研究中成果较丰富的。“世界上的语言如果从有无声调的角度来看，大致可分为两大类：声调语言与非声调语言。”（郭锦桴，1993）根据第二语言习得的相关理论，我们知道，不同母语背景的同学在习得第二语言时会表现出不同的特点和偏误，而相同母语背景的同学在第二语言习得时则会表现出一些相同的特点。因此，本部分试从母语为声调语言和母语为非声调语言的学习者的声调偏误出发，分析研究不同母语背景的汉语学习者学习汉语声调时产生偏误的原因。

（1）母语为声调语言的学习者学习汉语声调的原因及偏误类型（以越南语为例）。

世界上有声调的语言有很多，如瑞典语、美洲大部分的印第安语、越南语、泰语等。但各个声调语言的性质特点并不相同，大多数声调语言的声调仅限于高、中、低调的差别，像汉语这样每一个音节都有固定的声调，语流中还充满了变调的语言并不多见。因此，母语为有声调语言的留学生尽管能很快接受声调，但偏误也并不少见，下面以越南学生为例来分析声调语言国家留学生学习汉语声调是的常见偏误及原因。

越南语为声调语言，带入声韵尾，其声调含义包括抑扬性和顿挫性。调值相同的两个音节是否带入声韵尾会导致其顿挫性不同而决定其是否为两个不同的声调。（傅氏梅、张维佳.2004）由于母语与汉语的相似性，越南学生学习汉语的速度往往比其他母语背景的学生快，但效果却不是很好，很多学生学汉语多年都很难摆脱“越南腔”。

首先，从调型上看，越南语中没有全降调，即去声（51），没有高平调，即阴平（55）。而且调型后半部分或升或降都非常短促，没有类似汉语声调的平滑均匀

其次，从调域上来看，越语相对于汉语的声调调域来说，越南语声调的升降幅度相对都比较小。

由此，我们可以总结出母语为越语的留学生学习汉语声调的主要偏误就在于：

1）阴平（55）读为（44）或（442），即阴平调值不够高，达不到55值，如“生”— 44值，这多是受越南语平声的影响。

2）上声读为213，如：“好”（213），后半部分上升调值到不了4度，这主要由于越语中调域幅度小，曲折度小。

3）51去声，读成大约31值或32值，这也是是越南留学生学习汉语问题最大的声调，偏误最多，较难学的声调。

所以尽管越南语本身有声调，但由于它本身声调与汉语不同所以容易对目的语声调的学习造成干扰，产生负迁移。

（2）母语为非声调语言的学习者学习汉语声调的原因及偏误类型（以英语为例）。

英语是非声调语言，英语母语的留学生对汉语的声调极为陌生，他们对汉语每个音节都有固定音调的特征很不习惯。主要表现为：

1）阴平55，起点较低，读不到位，但因为这个音调类似英语平调，所以是四声中掌握较好的一个声调。

2）阳平35，经常读的起点太高，升不上去。有时尽管加大声音，很多学生常用英语的升调代替汉语的阴平，但是汉语的声调是在一个音节上的音高变化，而英语是先平调最后尾音快速上扬。他们常把阳平35，读成224、223、34或23，这主要是受母语负迁移的影响。

3）上声214，这是英语母语的学生最难掌握的声调，表现为把214读为24、34、224、334。他们常用英语的曲折调来代替汉语降升调，这也是母语负迁移的结果。

4）去声51，降不下去，汉语的去声是全降调，调值51。英语的降调，一般是半降调，所以全降调51对他们来讲很难发到位。

二、声调偏误分析对声调调教学的启示

（1）合理安排声调教学顺序。对于不论母语为声调语言还是非声调语言的留学生来讲三声214都是汉语声调学习的难点，一声55则相对容易掌握。对一般学生来讲应遵循由易到难的原则，按第一声、第四声、第二声、第三声的顺序教声调。（周小兵 2011）对于母语为声调语言的汉语学习者，可以从他们母语声调的特点以及与汉语声母的差别入手安排教学顺序。

（2）通过对比汉语与学生母语声调、语调来教汉语声调。对于有声调的语言可以通过对比其母语声调系统与汉语声调的差别来确定教学重点难点，如，对于越南留学生应着重扩大其调域，加强练习全降调的练习。对于母语为非声调语言的留学生应对比汉语声调与其母语中句调语调的差异，帮助他们找到发音参照物，如，（吕必松1996）提到过一个方法。英语中let's go!中go的发音很像汉语第四声的发音，对于英语国家或者懂英语的学生，可以先让他们对比let's go 中的go 来学习第四声的发音。

（3）用手、笔等客观物体比划声调的升降变化。老师在示范汉字的声调发音时，可以用手指或者笔等实物来比划声调的调域发音幅度以及发音的速度缓急，如：手指举高有左向右平行移动发出第一声；手指从左半下方斜着划向右上方发出第二声；手指从二声的出发点略向右下方划过再折回右上方发出第三声；手指从左上方迅速划向右下方发出第四声。

（4）充分利用多媒体工具教学。通过图片、影音资料等来展示声调的发音过程；对比母语与汉语声调过程的异同，让声调的学习变得生动形象同时活跃课堂气氛，调动学习者各个器官的学习功能，提高他们对汉语学习的兴趣，提高教学质量。

小结：声调是对外汉语教学中的一个重点,对无论声调语言国家留学生还是非声调语言国家的留学生来讲, 声调都是学习汉语语音的最大困难, 这个困难贯穿汉语学习的全过程。然而，声调学习和教学的薄弱，一定程度上反映了声调研究的薄弱，本文以越语和英语为例分析了有声调语言和非声调语言国家留学生学习汉语的偏误及原因并联系实际教学提出声调教学策略。希望本文的分析研究有助于汉语学习者有效地学习和掌握汉语声调,提高对外汉语声调教学的效果。参考文献：

【1】周小兵.对外汉语教学入门[M].广州：中山大学出版社，2011 【2】郭锦俘.汉语声调语调阐要与探索[M].北京:北京语言学院出版社,1993.【3】傅氏梅、张维佳.越南留学生的汉语声母偏误分析[M].世界汉语教学，2004（2）

【4】何丽静、王阳.论对外汉语语言教学中“声调”的纠偏[M].北京联合大学学报.2000(2)

【5】毛丽.声调偏误与对外汉语声调教学研究综述[M].湖南第一师范学报.2007（2）

【6】池杨琴.对外汉语声调教学研究述评[M].解放军外国语学院学报.2005(1)

第四篇：对外汉语教师教学中词汇的教学方法和技巧

对外汉语教师教学中词汇的教学方法和技巧

（一）在对外汉语教学的课堂体系中，词汇教学占有着非常重要的地位，是学生学习和理解课文的前提，是学生掌握和扩大词汇量的重要手段。如何让学生在短短的教学时间里，认识、理解、记忆词语，并最终能熟练运用所学词语进行交际，是每个对外汉语教学老师所关注的问题。本文就这个问题，谈谈自己的体会。

一、选词

每进入新的一课学习，我们都会面临着同样的问题，那么多的生词，该怎么讲解给学生？是全部讲，还是部分讲。全部讲，时间不够，课堂上也不可能实现。所以，只能权衡轻重，选择部分重点词语进行精讲操练。那么，哪些词语是应该在课堂上重点讲解的呢？下面这几条原则可以帮助我们找出每课中应该讲解的词语。

1.从词性上看，虚词详讲，实词略讲。

汉语词汇中，名词、动词、形容词、叹词，象声词等，因为其词义具体，所指对象明确，所以可以在课堂略讲，甚至不讲，一带而过。而介词、连词、副词等虚词，因词义虚渺，理解困难，而成为学生学习的难点，所以要挑出来跟学生好好解释一下。

介词。介词是汉语教学的一个难点，汉语中的介词虽然不是很多，但其搭配却非常广泛。从意义上看，它们可以引出时间(当、在、从、离)，引出方向(向、往、朝)，引出对象(对、跟、和、比、为、给)，引出目的、原因(为、为了)，引出施事或受事(把、被、叫、让)，或者表示排除或加合等等。另外，很多的介词词义是从动词或名词虚化而来，介词词义与原义有什么不同，用法上有什么不同等等，都是学生关心的问题。如：“在”，既可作动词，又可作介词，教学中必须给学生指明。

他在学校，不在家里。(动词)

他在学校里看书，不在家里看书。(介词，引进地方)

他一个人在今天晚上去了学校。(介词，引进时间)

讲解介词，要结合课文中介词的词义，引导学生不断说出相同语境下的搭配组合来，从而加深学生印象，取得较好的学习效果。如果学习的内容是介词的新的词义，那么还要注意总结介词的用法，让学生区分不同情况下的不同用法。

副词。出现在动词前，对动词的时间、范围、程度、频率、语气、情态等方面进行描写、修饰、限制。副词的意义比较晦涩，不太容易懂，是词汇教学中的一个难点和重点。

副词的教学中，首先要引导学生注意副词与副词之间的区别。如：同是表示时间的副词，“已经”、“正在”、“总是”有着明显的意义差别。“已经”是指过去发生的事；“正在”是表示正在发生的动作或存在着的现状；“总是”则是时间范围内从起点到终点动作或状态的持续存在。我们把这些细微的差别指给学生，就能加深其印象，也有利于他们的理解。其次要引导学生注意副词所描写的内容上的细微差别。如：“挺好”与“特好”等。

连词。有的是连接词和词组，有的是连接两个分句。前者如：“和”(我和你，老虎和狮子)。后者如：“不但……而且……”(不但好吃，而且好看。不但我们没去，而且他们也都没去)。连词教学，要引导学生注意连词所连成分之间的关系，是同质还是异质，是相近还是相反，是递进还是递减等等。对于连接分句的连词，要注意考察前后两个分句意义的联系。

助词。顾名思义，就是本身没有语法意义，依附在其他词语身上，与之一起完成语法作用。如“的、地、得”。“的”与名词、代词、形容词等一起使用，出现在名词前面，对它的大小、颜色、性质、归属等方面进行修饰、限制、说明。“地”与副词、形容词等词语一起，出现在动词前。对动作或状态进行描写(欢天喜地学开车)。“得”出现在动词后，引进补语，补充说明动作的结果、程度、时间、数量等。汉语中的助词不多，但教起来却不容易，留学生难以把握。讲解这类词语时，我们第一要注意它助什么词。第二要注意它位于所助词语的前面还是后面。此外，对于某些助词相互之间的细微差别，也要给学生指明。

2.从文化角度上看，典型的文化词语应该教给学生。

所谓典型的文化词语，是指那些由本国特有的文化现象产生的词语，例如：“红娘、旗袍、月老”等。在学生所在国家中，没有相似的文化现象，也就没有相对应的词语。如“红娘”，原是《西厢记》里的一个角色，因为其热情地为男女主人公张罗婚事，而成为媒婆的代名词。这样的文化词还包括：文化上有特定内涵的词语，如：贫农；字面意义相同，但中外对比不等值的词语，如：情人等。在学习时，一旦遇到这样的词语，教师一定要给学生解释清楚，不然学生就会望文生义，将词语的意思理解错。文化词语的讲解，一方面扩大了学生的词汇量，另一方面也向学生介绍了中国特有的文化现象，易引起学生的兴趣，是促进学生进一步学习汉语和中国文化的有效方法。

3.从词的意义出发来看，多义、反义、近义、同义词要讲解。

词，是一个有意义的音义结合体，词所概括的意义就是词义。有的词义概括比较具体，就形成了实词，有的词义概括比较抽象，就成了虚词。教学中，对词义上有同义、等义、反义、近义等关系的词语进行比较学习，可以加深学生对词语的印象，可以收到较好的教学效果。

多义词具有两个或两个以上的义项。例如：“打”，可以有“打人、打篮球、打开水、打的”等组合形式，同一个“打”却表示了不同的含义。我们不主张多义词第一次出现时，马上就把它所有义项都讲解给学生听，那样，只会增加学生的记忆负担。我们认为，当一个新的义项出现时，我们给学生归纳总结多义词的意义和用法，有利于学生区分多义词各义项之间的关系，从而达到正确理解和运用的目的。

反义词。如果两个词的词义相反或相对，那么这两个词就是反义词。相反是指绝对对立，肯定一方就是否定另一方，否定一方就是肯定另一方。相对，是指相对对立，即肯定一方必否定另一方，但否定另一方不一定能肯定这一方。词义之间存在着相对的第三个词义。如：“黑”与“白”，在这两个词语中间，还有灰白，浅黑等中间状态的存在。

在学习生词时，如果有成对出现的反义词，当然更好，可以联系起来记忆，减轻记忆负担。如没有成对出现的反义词，我们可引导学生复习已学过的反义词，从而复习旧词，又巩固和加深了新词的印象。

近义词，意义相近的一组词，可以称为近义词。近义词的教学，关键是近义词的辨析，并在辨析的基础上，区分它们的用法。近义词辨析应根据词性的具体不同进行：对于名词，可从大小、色彩等方面进行辨析；对于动词，可从动作的施事与受事，动作的目的及定语等角度进行辨析；对于形容词可从描写对象、重叠以及语法功能等方面进行辨析等等。方法是多种多样的，每位老师都可找出适合自己的具体方法。这里不作多说。

只有我们从众多的词语中，挑出应该讲解的词语，才能节约时间，增加练习词语的时间，从而取得最佳的教学效果。

第五篇：对外汉语教学中的游戏

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一、BINGO游戏

先让学生在本子上画九个格，每个格内填写一个听到的汉字，最 后当老师念完后，老师选3个汉字念出来，只要学生把这3个汉字填写在一条线上，便可获胜,得到一个BINGO。该游

戏适合汉字，词语的教学。

二、找颜色

老师说出某物体名称，然后要求学生说出该物体的颜色，并试着说出一个完整的句子。

例如：老师说：树。学生说：树是绿的。

三、西蒙的命令。

教师在黑板上用简笔画画出西蒙，介绍西蒙的英语名字叫simon。在听力训练中由他发出命令。当大家听到“Simon says，'起立'！”大家立即站起来，“Simon says，'坐下'！”大家就坐下。否则什么也别做。若谁做错了，就暂时退出游戏，不犯错者为赢。例如：“Simon says摸摸你的头或把手放在桌子上”。

四、碰地雷

在汉语教学中，学生不太愿意跟读，用此法可以收到不错的效果。在一个词下放一个地雷，这个词是不能读的，如果学生不小心跟读，就是踩到雷了。大家一起数一二三,发出地雷爆炸的声音，向他砸过去！有趣，气氛也好，学生在玩中也学得扎实！

五、此呼彼应

教师把生词依次写在黑板上，教授完毕后，拿出相应的卡片。卡片如果放在正确的单词下面，学生就和老师一起读生词，否则就保持沉默，做错的学生会导致全班班级积分减少。

六、拍皮球

这个游戏比较适合数字的教学练习。（1）学生分两组坐在原位，合上眼，教师为两组打分。(2)教师拍皮球，学生默数教师拍了几下。假设教师拍了19下。(3)教师突然停下，问一个学生：多少？该学生应该答，19个。如果他答对了，该组得分，并由该学生接替教师拍球，游戏继续进行，如果他讲错了，就让别的学生纠正。(4)哪组学生得分多，就为胜者。(5)变化：教师拍球时可以在中间来个停顿。如先拍4下，停一停，再拍3下，接着问：多少？学生应答“七”或“四加三是七。”

七、各就各位

(1)教师读一段对话对话或课文，也可以读一段自己编的短文。

(2)让几个学生担任对话课文中的角色（或人或人物）。

(3)教师先把整段文章念一遍或讲一遍。

(4)教师在讲述第二遍的时候，每提到一个人或物，扮演该角色的学生就得马上站起来，如教师讲：星期六下午，一群小学生在打扫教室。看，王海正在擦窗户。就要起立）

(5)变化：可编排其内容，如在公园。

(6)作用：培养学生理解短文内容，找出关键词的能力。

八、在教学单词“钢笔”的时候，可以把一支钢笔事先放在某个同学的抽屉中，让其中一个人来找，其他同学可以提示帮助齐声朗读“钢笔”，当寻找者接近目标时，同学们的朗读声就变得响亮；当寻找者远离目标时，同学们的朗读声就变得越来越弱，直到寻找者找到目标为止。

九、砸榔头：

在黑板上贴出几张图片，然后学生拿一个充气榔头，教师说单词，学生听到后，马上跟读，然后将榔头砸在相应的图片上。

十、友谊之圈目的：

用英语向别人进行简单的问候、自我介绍及告别。方法：1.大家一起面对面围成两个同心圆。2.一起拍手唱歌或放音乐，两个圈分别朝相反方向移动。歌曲结束，或老师喊“停!”时，每位同学就与这时正好和自己面对面的同学进行问候对话。3.当大家安静下来表示都做完以后，重新开始一首歌曲拍手转圈。4.游戏的乐趣在于，学生不知道自己下一个将会面对谁，也许是新的同学，也许就是刚才问候过的同学。

十一、抛绣球：

练习使用“你叫什么?” “我叫...”以及一些学过的问候语。道具：沙包方法：1.学生坐在座位上，或者站成一队，老师站在学生前面，背向学生抛球，球离手后转身面对学生。2.谁接到球就和老师进行对话练习。对话结束后，由他取代老师的位置，上前抛球继续游戏。3.此方法可扩展到其他需要两个人进行对话练习的语言点。

十二、找帽子

练习红、黄、蓝、绿、黑五种颜色的表达。道具：彩纸做的红、黄、蓝、绿、黑五种颜色帽子各一顶（也可以是这五种颜色的其他物品，如水果、手偶、文具等）。方法：1.把五件不同颜色的物品放成一排。给学生几秒钟记住每个颜色物品所放的位置。2.点一位学生上来，蒙住她的眼睛，用英语告诉她“蓝色....” 3.学生根据自己的记忆，走向相应颜色的五品，并将它拿起。拿对的学生得到一个小奖励。拿错的同学再试一下。如果还错的话，就换另一位同学。

十三、猜人数

熟悉数字1～5的英文表达方法： 1.选出一位同学站在前面，背对其余站成一排的同学。2.老师暗示后排的其中几位同学，并给他们制订问候语。3.接到暗示的同学一起向前面的那位同学问候。对话结束后，后排的同学一起向前面那位同学提问：多少个? 4.前面的那位同学根据他听到的声音，判断刚才有几位同学和他打招呼，并说出数字。判断正确得一枚贴纸或其他奖励。判断失误继续猜，知道猜对为止。5.可以让同学们自愿上来做，也可轮流做

十四、百宝箱

一只大布袋，或一个一面有洞的大箱子，一些与学习有关的手偶、文具等，如铅笔、书、钢笔、书包、玩具猫、狗、鸟。方法：1.把用于联系单词的各种物品放进布袋或纸箱。2.每次请一位学生上来，让他将手伸进布袋或纸箱摸一样东西，注意不要让他看见里面的物品，但可以让其他学生看见，以增加游戏的趣味性。3.老师或其他同学一起提问他：那是什么? 伸手摸的同学根据触觉判断，用“是...”来回答。4.猜对的同学受奖励。

十五、地雷游戏改编版

可以在不同的单词下，画不同的符号，譬如，起立的符号，拍手的符号，闭嘴的符号，转身的符号等等，那么在读到带有符号的生词时，学生就要边读边做出动作。做错或做慢要受罚。

十六、西部牛仔

两个学生手拿生词卡，背对背站着，同数一二三，往前走三步，然后突然转身读出对方手里的单词，谁先读出的一方获胜。

十七、萝卜蹲

学完生词之后，例如：香蕉、桔子、苹果。把生词卡片一一交给要玩游戏的学生，并请他们到前台。选出一个领玩者，由他开始说“香蕉蹲，香蕉蹲，香蕉蹲完桔子蹲，”并配合蹲的动作要合上节奏，这时桔子就要接着说口令，然后传给下一个人。

十八、老狼老狼几点了

很传统的游戏，口令是：老狼老狼几点了？...点了。可以由教师先当老狼，学生在后面问。每回答一次时间，学生就要向前走几步，直到快接近教师时，教师可以回答：零点了。然后忽然转身抓人，被抓到的学生要当老狼。

十九、传话游戏

把学生分组，然后小声告诉每组第一名同学一个生词或句子，教师说开始，由第一名学生耳语给后面的学生，依次传递，最先传完的组获胜。

二十、五体投地

把学过的五个单词卡片放在地上，五个不同的位置。然后命令学生把五个身体部位放在相应的单词上，譬如，把左腿放在“苹果”上，把右腿放在“香蕉”上等等。身体部位分别是头、左右手、左右脚。

二十一、大小声

把学过的生词卡片贴到黑板上，或依次排开写上去，教师领读学生跟读。但规则是教师大声读时，学生小声读，教师小声读时，学生大声读。这个游戏可以在教师嗓子比较累，学生又不想读生词的情况下实用，效果很好。