一位高管的领导力学习框架

第一篇：一位高管的领导力学习框架

一位高管的领导力学习框架

一、人的四项基本天赋

心（心灵）、识（理智）、情（情感）、身（身体）

1、四项基本天赋与中国古典意象符号的对应：

 心灵：孙悟空

一个筋斗云十万八千里，活动范围是上穷碧落下黄泉，拥有七十二般变化，可大可小。一念如意紧箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。

 理智：唐僧

唐僧原本是一个江流儿，理智来源于意识，意识来源于人的肉体作为有限存在物对其个体所来所去及所有外在环境的有限认知。江流象征生命长河里意识的无始无终。

 情感：八戒

八戒原本是天蓬元帅，统帅天界八百万水军。象征人的情感力量。如果一个人屈服于自己的肉体欲望，他的情感力量只会以一种愚蠢、丑陋的形象出现。

 身体：沙僧

沙僧象征一个人角色感（其社会化关系）之外的非个性化自我，代表的是人的“自然人”属性。它很容易被他人定义为“群众”。作为“群众”，这一“群众”与那一“群众”往往被视为没有任何不同，它作为构成一个组织的质料而存在。

《西游记》里还有一个角色就是白龙马所象征的“意”，但其作用是作为唐僧的座骑出现的。意是身体与意识行动的直接承载者。意在解读上与悟空所代表的心联用：“心意”——心猿意马；也可以与唐僧所象征的“识”相联用，构成“意识”；也可以与八戒代表的情联动，“情意”。

2、四项基本天赋与西方古典哲学概念的对应：

亚里士多德关于事物的存在与发展的四因说：认为有四项基本因素决定事物的存在与发展：动力因、目的因、形式因、质料因。

 心灵：动力因——它是事物构成与发展变化的推动者。一栋建筑物作为一件事物，是为了满足建造他的主人的需要而存在的，它的主人构成了建筑物形成的动力因，它的存在价值来源于对其主人需要的满足；它说明的是人从哪里来。

 理智：目的因，事物自有性质与外部世界的关系形成了其发展的目的因。人的理智来源于其有限理性，来源于其对外部世界与自我的有限认知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或梦想、愿景是什么。可以把理智比喻成一个房子在建造过程中的蓝图，在建好后它的一切功能、结构、质料等方面要求的达成对其主人最初需要的满足所具备的“属性”。

 情感：形式因，事物所具备的内在结构，机制。金刚石与石墨都是碳原子构成，但因结构不同造成其属性不同，成为两种事物。人的情操使一个人区别于另一个人，同样的外部环境输入可以有完全不同的反应，它反映了人的情操不同。它对应一个组织的架构与内部流程；

 身体：质料因，事物是由什么东西构成的。这个“身体”概念是一个广义的概念，这个身体的肉体本能、气血，这个身体所拥有的资产财富。

3、人的四项基本天赋间的关系

人的行为取决于其四项基本天赋的共同作用。一个有效能的人必然是一个用心的人。用心灵指引其行动。

理智与情感是两种力量，也同时构成两种限制，它们的共同作用使人的生存与生活具有了向度上的规定性，即当下的人不可能超越于其当下所拥有的秉赋而存在。人们的成功一般是心灵与理智、情感、身体四项基本天赋的有效整合。

二、组织存在与发展的四项基本需要

愿景、使命、内部运营（结构与流程）、价值观与文化

1、基本概念

 愿景：组织要到哪里去——组织存在的目的因，组织要达成的目标图景；

 使命：组织从哪里来——组织存在的动力因，组织为了满足怎样的需要而存在；

 结构与流程：组织存在的形式因——结构与流程构成了组织的能力；

 文化与价值观：组织存在的质料因。组织成员共有的行为规范，知识结构，成员个体能力构成了组织的筋骨血肉。

2、企业存在与发展的四项基本原因

企业的存在与发展取决于如下四项原因：

 目的因：它的股东是谁，需要为其股东或创设者创造怎样的价值（私的方面有利润、公的方面有社会道德价值，非盈利组织的社会价值是其第一取向）；

 动力因：它的由自身天赋能力决定的最恰当服务客户是谁，它发自自身与客户需要能够为客户创造怎样的价值；

 形式因：它的内部组织架构，相应的内部流程是什么，这个企业机器有什么能力；

 质料因：企业由怎样的人构成——这些人有怎样的价值观、知识经验、个人技能；企业由怎样的有形资产构成：其厂房设备、办公场所、流动资金、无形资产、品牌、知识产权等等。

一个组织的良好存在与发展可以解释为这四项因素的建立、理顺与动态发展。

一个企业（一项事业）的领导者（企业家）是这个企业，或这项事业命运的承载者，他的责任与使命来源于企业如上4方面的共同需要。

三、领导者的四项基本职责

探索航向、建立组织、充分授权、以身作则

1、基本概念

 探索航向：在对企业使命认知的基础上建立愿景、目标及路径；

 建立组织与充分授权：通过组织建设与流程打造及其相应更新使组织形成形式因；

 以身作则：作为企业组织的人格化代表，身先士卒，带领组织成员不断向前。

2、领导者担负四项基本职责的思想与行为模式

 东方哲学：《大学》——格物致知诚意正心，修身齐家治国平天下

 西方哲学：史蒂芬.柯维：高效能人士的7个习惯。积极主动、以终为始、要事第一（内功）；知彼解己、双赢思维、统合综效（外功）；不断更新（内外兼修）。

 圣丹斯诺言：如果你向自然环境，周围的人们和无限的原则敞开胸怀，就会为你所面临的领导艺术上的挑战和机遇找到适合个人的、具体的解决方案。

3、领导力的本质

领导者四项基本职责同时可以描述为领导者带领组织建立战略、执行战略的过程。四项基本职责的落实，就是抓住了领导力的本质。

那么什么是战略？如何制定战略？如何描述战略？ 战略如何得到执行？

四、战略思维的一般框架

1、什么是战略？

“战略是在确定了企业目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。” ——钱德勒（1962）哈佛企业史教授

简言之，战略就是目标和路径。

2、战略如何描述？

作为对组织目标与实现路径的理解，战略可以有各式各样的描述方法。这里给出两种：

方式一：传统思维的战略描述构架——业务战略+职能战略

组织的愿景、使命、价值观相对固定，在业务领域和商业模式未发生根本性变化的前提下，企业战略的制定与梳理一般仅仅被看作目标及路径的制定。

这里为便于理解，用外部战略与内部战略两个相对的概念来描述组织的战略构架。

 外部战略：业务战略——企业通过做那些业务（如一家制造业企业，面对何种类型的市场需求做何种产品；一家金融服务业企业，针对哪些客户提供哪些金融产品服务），以实现其战略意图。业务战略一般由市场战略，产品战略，竞争战略组成。

市场战略：企业面向哪些客户群体、区域、需求层次；

产品战略：企业用何种技术路线、通过怎样的产品组合满足市场需求； 竞争战略：企业对位次竞争目标的选取，在特定业务领域定位于领先战略、差异化战略、还是填空补缺；对学习与竞争标杆的选择。

企业有了业务战略（外部战略），要同时通过内部战略的实施，设计相应的组织及其流程，建立价值链各环节的实现方式（商业模式），建立一条高效的价值链的通道。

 内部战略：职能战略——有形及无形价值链长期发展战略。有形：研发、营销、制造、采购等等； 无形：人力、财务、IT等等。

制造企业的主流程有两种：有形价值链流程：产品创造流程（新产品开发）与商品制造流程（订单满足）；无形价值链流程：各类针对企业战略发展及日常经营的服务支持流程，如战略人力资源体系建设流程等。

方式二：战略地图与平衡计分卡

 战略地图：

可以形象地形容为一张A3纸。这张纸分为4个区域，分别对应4个维度；财务、客户、内部流程、学习与成长。

奇妙的是，这4个维度呈现出与组织的目的因、动力因、形式因和质料因的对应关系，又可从中找到与领导者4项职责的对应关系。

战略地图的四个维度以一个或多个战略主题及其相应举措相联结，也就是说企业有形的成条块分割的职能业务，通过一条或多条流程化、项目拉动的线索，被整合联动起来。

哈默《流程再造》所倡导的流程化管理，可以理解为以业务开发与运营为核心的运作模式。可以假想一个复杂的组织里，所有工作项目处于一个横向职能与纵向业务的2维矩阵里。工业2.0时代企业，项目主要通过职能分工主导运作；工业3.0时代及以后，企业需要借助业务优先的内部流程高效运作，确保对外部需求做出快速有效反应。

平衡计分卡： 针对战略地图所确定的目标，梳理出战略主题及相应要完成的战略课题（或称为举措，细化出分解到不同实体或虚拟组织的衡量指标。平衡计分卡指标与传统的KPI指标的不同在于，所有任务与指标的设置均是以战略主题的完成为导向。

3、战略如何制定：

方式一：大前研一的3C方法

3C：客户（Customer）、竞争（Competition）、企业自身资源（Corporate）。通过对细分市场客户、竞争及自身资源能力的综合分析，制定目标和路径，企业一把手推动建立相关责任组织，授权赋能推进执行。

方式二：战略地图与平衡计分卡的过程化制定

可以包括如下程序：

a.通过市场、产品、竞争、自身资源（组织、职能、能力）各方面人员的会同交流与头脑风暴，初步形成战略目标与主题；

b.专业的调查，可以设置专门的部门或聘请专业的机构； c.再一次讨论并就目标与路径、关键组织与责任人达成共识； d.大家分别制定自己的目标； e.共同讨论确定并付诸执行； f.过程管理并不断更新。

4、战略如何执行

推动战略规划的制订与执行是企业家的日常工作。战略规划是为组织探索航向，企业家需亲力亲为，与团队一起，在进行航向探索的过程中，形成自己的感悟的同时达成团队的共识，进而相应完善组织、分权赋能并以身作则，践行目标。分权赋能后还要进行过程关键节点的掌控，如通过周期性的会议（如战略管理委员会、产品经营委员会）及专题性的会议（如##业务开发专题会），确保关键课题、关键流程节点目标的完成与决策。

五、综述

要事第一，领导者的要事是只做最核心的事。

 领导者最核心的事是什么：倾听来自组织内外、上下全方位的声音，激励并凝聚起这些声音背后的力量，带领组织实现目标。

 具体要承担起如下4项基本职责：通过探索航向、建立组织、充分授权、以身作则承担使命，带领团队发现并抵达一个又一个里程碑目标。领导者的所有职责，可以理解为以建立战略主题及课题为核心的，一个又一个PDCA循环管理过程。

第二篇：领导力融合：引入外部高管指南

领导力融合：引入外部高管指南

--明阳天下拓展培训

最近几年中，由于新技术的驱动，一些高速成长企业创造的增长奇迹，不仅对未来的新经济发展趋势带来启迪，也顺带打破了原有传统管理领域对企业发展阶段的分类定义，让我们有机会对一些传统的管理问题带来新的观察视角。

如果一家企业能够以每年300%的速度增长(这在传统经济时代是难以想象的)，那么其企业的CEO在高速成长带来的兴奋中，也会面临这样一个烦恼，那就是如何管理和驾驭好这样一个恍如一夜之间就长成了巨人的企业？很显然，合格的管理者本身并不会一夜之间冒出来。那么，企业只有两个选择，一是加速提拔，这会产生一大批新经济代表的八零后高管；二是从外部大量引进管理人员。

摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有着同样的难题。这家公司在过去两年中业务及人员规模增长了近10倍，顺利跨过了“百亿俱乐部”门槛。可是由于公司在短期内增加了大量的管理层人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。并且，年轻的管理层也非常欠缺在思考和制定战略方面的能力。而优秀的战略管理又是大型企业所必备的一项关键能力。

这位董事长的行事风格以果敢、富于魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁级别之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的CXO们，全部来自于不同行业的世界或国内顶级企业的高管。多位高管在短时期内的空降，对公司带来了极大影响和冲击，有高级总监这样形容：“头一天跟我说，明天你的上司入职，第二天我头上就有人了，什么情况我都不清楚”。当年6月，两名公司原副总裁相继离职。7月份，上任的COO也已经离职。

其实，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过零星引进的方式来提高成功率。

作为企业从外部聘请的一名高管和企业之间的关系，其实不能简单理解为一个融入和顺应的关系，而应是一个更为复杂的多层面的契合关系。

这种契合，首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功，都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者，也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面，各有不同，所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方，是一件非常不容易的事情。

其二，一个人过去的成功，是离不开他所处的那个特定环境的。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等，这些东西都是他过去成功的土壤。如果一旦离开了这些已习惯的土壤，他的成功能否在新的公司里复制？这可能会是个很大的问题。

其三，一个企业从外部寻找一名高管，往往更多考虑到的是一些硬性的东西，看到的是他过去漂亮的业绩和履历，但对一些软性的东西，就显得关注不够。所以，很多企业在引入外部高管的时候，往往会寄望于能在短期内迅速提升业绩或改观局面。应该说，这种期望本身无可厚非，但企业更应该学会从这个外来者的角度思考一下，双方的核心价值观是否契合？我们是否给与了他们必要的理解支持与配合？是否提供了必要的资源和平台？是否给予了必要的容忍和耐心？

如果说为一个企业选择一个合适的外部高管并让其慢慢融入的过程，就好比一对情侣精心选择对方和适应对方的过程，那么这家互联网企业短期内空降大量高管的做法就好像是《非诚勿扰》中的快速配对模式。一对情侣如果快速配对失败，毕竟有机会重新再来，影响不大。但如果空降高管和企业的配对失败，那么有可能会带来商机延误、业绩受损、甚至牵涉到企业的生死，影响不可谓不大。

因此，成功引入外部高层管理人员首先需要考虑和解决的是领导力的融合问题。今天我们面临的挑战是更快的企业发展速度和更加多变的市场环境，已经没有足够的时间让企业慢慢培养自己的管理层。外部引进之路，成为必然的选择，而领导力融合，就成为了这些企业最应重视和学习的一个领域。

那么，作为快速成长企业亟需引入外部高管时应如何操作呢？ 首先，快速成长企业在招募外部领导人时，既需要高屋建瓴，果断坚决，又必须同时注意，防止急于求成导致的过度冒进。

第二，在挑选候选人时，除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单时，应花更多的精力来了解他们的软性特点，包括他们的价值观、管理理念、领导风格，并进一步思考他们和现有团队及企业的契合度。

第三，建立系统的领导力融入机制，主动帮助管理者更快的融入团队。这个机制的核心是通过提供顺畅的沟通平台，发现可能存在的领导力融合问题，发起讨论，促进认知，帮助寻找和形成解决办法，进行领导力团队融合。

最后，也是最重要的，需要树立一个观念，就是我们真正需要关注的是领导力，而不是领导。领导力是一个企业的灵魂与核心，代表了一个企业关于如何实现战略和达成远景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人，并影响和同化外来人员，真正做到上下一心，齐心协力。

第三篇：高管领导力提升模式案例2014

高管领导力提升模式案例

目录

模式一：大企业强强联合高管研讨班模式...............1案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班...............1

模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升...............2案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖...............2

模式三：商学院组织的高管专题研讨模式...............3案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展...........3

模式四：高管到知名企业实地考察模式...................4案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目..........4

模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动..............5案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察...........5

模式一：大企业强强联合高管研讨班模式

案例：中煤集团与GE公司管理实践分享研讨班

对象: 中煤集团公司、股份公司部分部门主要负责人，部分二级单位主要负责人，GE公司有关单位和部门人员。

时间：分两期进行，第一期8天，第二期4天

地点：上海

内容：第一期：讲座内容：GE公司的百年成功之道、业务发展战略和运营、变革文化；参观了GE公司技术中心；参加研讨的学员分五个组，运用GE公司管理变革工具，进行了变革项目介绍与研讨。第二期：讲座内容：领导力发展、人力资源管理、诚信体系，并就加强《中煤人才队伍建设》进行了研讨。

目的：此次研讨是中煤集团加强与世界先进公司交流学习，进一步拓展国际视野，提升公司管理水平的重要举措，借鉴和应用GE文化和管理方法，解放思

想，更新理念，进一步完善和改进自身在管理创新、企业文化、技术研发等方面的工作。

可以借鉴的：

一是起点高，立意新。集团公司和GE公司周密安排，针对学员的实际，精选了培训课程和培训内容，研讨课程内容新颖鲜活。

二是内容实，形式活。这次培训时间安排紧凑，课程设置合理，除理论课程外，开展了到GE技术中心实地参观，对中煤集团加强人才队伍建设实施意见讨论等实践活动；特别是GE培训的互动性教学，以设问质疑的方式，进行提问讨论，调动和激励大家积极思考分析问题，寻找解决问题的方法，增强了培训的实际效果。

三是求真经，收实效。本次研讨开始于问题，结束于方案，不仅仅是向大家提供理论知识，而是把课堂和实际结合起来，让理论知识转变为处理实际问题的本领。通过与专家、学员的互动讨论，开阔了思维，开启了思路，找出了解决问题的办法，体现的是一种学研结合，突出了学习研讨的实用性和实践性。

不足：两个企业的管理模式、体系、主要经营内容等差异大，员工的参观、考察交流经验的可迁移性值得讨论。

模式二：基于行动学习的企业内部高管定制化领导力提升 案例：SK集团行动学习：找到进入新市场的敲门砖

2006年以后，SK开始把高管派往中国，目的是为了感受发达国家的新趋势，了解新话题、新事件，提高全球化的能力。他们先在北京语言大学学习汉语，要了解中国市场，必须要好好学习中国的文化，了解中国人，语言是了解一个国家的基础。

到中国学习的高管除了学习以外，身上还肩负着一个需要考察和研究的课题。他们2〜3个人组成一个课题组，对特定地域和特定行业展开研究，学习结束，课题小组回到韩国参加有会长和相关企业领导出席的汇报会，完成演讲和答疑，由会长做出点评。这些来自培训高管的课题研究报告最终有可能交到直接负责的企业或部门手中，进一步具体化或做可能性的分析。

除此之外，他们还会接受培训。培训主要包括三大块的内容：价值观、领导力、能力。在培训之前，他们通常会评估高管的领导力、业绩、能力。比如领导力方面有个人测试，还有对其属下的访谈；能力测试包括了计划、财务、HR、营销方面的知识，即使是技术研发部门的领导，他也需要了解其他部门的情况。因为作为领导者，他们都需要在工作中做出决策，能够考虑到其他方向的情况对于决策者来说非常重要，所以各部门的高管都要求选择2~3个本部门以外的培训课程进行学习。在培训过程中，SK也会邀请外部专家参与。比如领导力的培训，先在内部做测试、调查，然后请做相关研究的外部专家与高管座谈，如果发现问题，就帮助他们解决。

在SK，行动学习会比较多，培训以个人思考、互相讨论的形式展开。相对的，讲课形式的培训会较少，基本知识的掌握主要靠个人的学习。在培训课程中，Workshop与其说是培训，更像是一个内部沟通交流的活动。比如高管Workshop每半年举行一次，活动分为两个部分，一来是各部门高管交流半年工作内容和下半年工作计划，二来是沟通企业文化，促进各部门以及中韩管理人员之间的交流。

优势：该模式是现代企业领导力提升非常典型的模式，无论从内容针对性，还是可持续性行为改变等都非常适合人才培养理论。

不足：该模式需要各方人员配合，需要企业较强的执行力，需要集团高层的支持和投入，学员全程积极参与。

模式三：商学院组织的高管专题研讨模式

案例：提升能源高管战略创新思维能力，实现可持续发展

对象：北方工业集团、国资委、西安东盛集团、神华宁夏煤业、中国矿业、霍尼韦尔、复地投资、广东省电力设计院、四川新力光源、天津诚信环境工程有限公司等著名企事业单位的30余位董事长、总经理。

地点：北京

内容：

第一天，长江商学院的老师首先系统讲述了企业的战略制定及商业模式创新方面的前沿理论。从战略管理的整体框架和实用工具出发，加上丰富的案例，使

学员学会对外部环境、内部资源及竞争生态进行有效分析。教授将课程的重点放在战略创新与企业可持续发展方面，讲述了颠覆式创新和商业模式创新，以及如何采取创新驱动型增长战略实现企业的持续快速发展。

第二天，长江的校友通用电气油气集团的大中国区总裁刘波先生来到课堂中做了精彩演讲，与能源课程的学员一起分享了大型跨国能源外企是如何做战略，如何创新以及在新能源投资方面的战略考量。

目的：该课程旨在帮助能源行业企业高管全面更新知识结构并培养高瞻远瞩的战略思维，不断提升资本运作能力、风险控制能力和领导力。通过理论与实战相结合的模块学习，学员将全面掌握管理学的前沿理论以及行业趋势，分享国内外最优秀实战家的成功经验，为迎接低碳经济的机遇做好准备。

可以借鉴的：行业内的骨干人员交流分享，扩大视野，而且各骨干人员交流能够促进反思，取长补短。

不足：基本基于面授的培训方式展开，提升方式不够丰富，面授培训后要采取方法保证学员学以致用。

模式四：高管到知名企业实地考察模式

案例：北大光华-思科领导力研究院中央企业高管人员领导力学习交流项目

对象：20名学员是由国资委特别选派的央企高层管理人员组成，学员来自中国电信、中国联通、南方电网、宝钢、东航等重点大型国有企业。

内容：此期培训为期14天，将围绕“国有企业为实现可持续繁荣而创新”主题进行，分为境内北大光华的预培训及美国思科公司培训两部分。

预培训后学员们将赴美国旧金山进行培训和实地考察。在十天的美国培训中，将有美国思科公司全球总裁钱伯斯先生和思科公司20多名高级总裁和副总裁以思科为例，与学员剖析思科公司的成长历程和经验教训。此外，还特别邀请了斯坦福大学教授，美国英特尔（Intel）公司高级副总裁、执行副总裁，沃尔玛公司首席执行官为学员们做讲座并与学员分享英特尔公司和沃尔玛公司的实践经验。

目的：从理论和实践层面，以国际化的视野和标准与中国企业互动，共同提升中国企业高管人员的领导能力。

不足：学员行业背景、工作内容差距太大，培训内容的案例等可迁移的比较大，方案定制化不强。

模式五：出国参与行业重要级大会等考察活动

案例1：中蒙金矿公司组织人员赴上海宝钢集团、湖北三鑫公司考察学习（略）案例2：商学院组织企业参加矿业加拿大PDAC大会进行商务考察

目的：本次学习特赴加拿大学习考察，在学习过程中，打造学习＋考察＋交流＋合作＋出席的五项修炼，力求帮助学员构建未来全球矿业竞争所需要的知识体系。

PDAC大会内容主要有：大会主题论坛（渡过低潮到攀升---矿业的机遇和挑战）；专题论坛和讨论（全球矿床、勘查开发、新技术新工艺、目标矿种和目标国家、矿产品市场、加拿大金刚石、矿产开发筹融资、勘查热点、矿产勘查与开发中原住民问题、元古界找矿新思路、中亚找矿、地球物理、找矿新发现）；矿产勘查开发短训班；2008PDAC岩心库展。

【PDAC大会】

PDAC 大会是全球最大，最重要的商业性矿业大会之一。自1932 年第一次举办以来，已连续成功的举办了77 届。第78届PDAC 会议将于2010 年3 月在多伦多举行。PDAC 主要包括国际会议、展会、勘查投资交流三个部分。会议参加者涵盖了与矿产勘查开发有关的所有业内人士，包括跨国大型矿业公司，初级勘探公司，为矿产勘查服务的技术咨询公司，以及大量与全球矿业金融相关的公司：包括证券交易所、券商、筹资银行、律师事务所等。

【爱芬豪公司】

加拿大最大的金属矿业公司，在全球拥有众多优质矿产资源，始终保持着高速的发展势头，是小型矿业公司成长为大型矿业公司的典范。

优势：丰富经历，拓展视野

不足：现场参观前的主题设计，过程中的引导，考察后的讨论总结等环境非常重要，否则极易导致走过场。

第四篇：中国企业领导力与建设框架

中国企业领导力与建设框架

国庆假期与一位在香港致力于领导力开发的专家见面会谈，这位在欧美等国际市场都非常活跃的领导力开发专家正好与我研究服务的对象相同??面向组织团队即Team Leadership，而不是面向个人。因此谈得比较深入。从美国谈到欧洲、港台等企业领导力开发实践，包括成败经验，非常佩服这位专家对个案研究的深入和精细，也深深学习了国际背景下培养出来的管理专家关注个案而不关注理论的思维和工作素养。

话峰一转，谈到了中国大陆如何开发领导力。会后总结，领导力是组织成员、治理模式、决策制度和战略管理成熟度为基础的，然后才是个人因素。

组织环境决定了领导力模式，在中国大陆企业开发领导力不能采用一种通用的模式。为什么，中国公司并不是一种类型的组织环境，而是三种组织环境。

第一种类是民营企业组织形态。该类企业的领导力，组织成员缺乏社会凝集力，甚至好不夸张地说，民营企业的成员‘狼性’非常强，善于争夺自我利益，缺乏良好的职业伦理约束，这决定了该类企业的领导力要求掌控能力非常强；治理上基本以人治为主，缺乏外部利益关系群体的支撑，或者说只有人关注在你处得到多少，很少有人关注奉献多少给你，所谓治理就是利益关系处理和分配。决策制度也比较简单，老板与员工关系基本上就是命令与执行的关系，甚至连决策与管理关系都不是。战略管理几乎没有，所谓战略也就是老板的关于重大问题的系统命令，其他还谈不上。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员影响力、利益治理模式的控制力、决策流程管控力和决策制度的动态设计能力、战略管理架构能力。

第二种类是国有企业组织形态。绝大部分上市公司也属于这种情况。该类企业的领导力，组织成员拥有很强的社会凝集力，为公家奉献光荣为私人风险可耻具有50 年的文化基础，但是成员主动性不强，享受集体成果为主，这决定了该类企业的领导力要求牵引能力强；治理上基本以公共治理为主，领导人是阶段性，外部利益关系群体的支撑着企业权利分配，比如国家相关部门等等，关注集体信息来源湖州人才网www.xiexiebang.com，更多资讯请上湖州人才网。

利益人多，关注个人利益少，所谓治理就是利益相关者的平衡，简单说只要为员工争取些利益，员工就可以非常积极主动。决策制度也比较负责，人人都是主人，人人都需要发言和表态，上下级关系不是命令与执行的关系-老板全部想好安排好员工简单执行就可以了，而是决策与管理关系为主-调查与研究等环节都有下级完成上级只需要决策就可以了。战略管理是利益相关者和内部意见的整合。这类组织领导力和领导行为，具备较强的组织成员调动积极性能力、权力治理的平衡力、决策环节的审慎力和决策制度协调能力、战略管理架构的突破能力。

第三种类是外资企业组织形态。我们以世界五百强为主，这些企业都形成共同行为规则，而其他类型一企一策。该类企业的领导力，组织成员具有社会荣誉感，为个人成长负责，因为职务成长就是收入和社会地位成长，他们专业和职业非常强，但是成员创新和创业意识不强，享受个人工作成果为主，企业兴衰与个人无关系，这决定了该类企业的领导力要求协调人际关系能力强，业务开拓能力不强；治理权基本没有，领导人是市场性。决策制度与责任清晰，上下级关系不是命令与执行的关系，不是决策与管理关系为主，而是支持和完成关系-上级支持下级完成工作下级执行公司交办的任务。战略管理，主要是本地区市场实际与总部战略的矛盾协调，尤其是对最高决策层面的影响力。这类组织领导力和领导行为，具备员工职业生涯开发能力、责任治理的协调力、决策环节的分解力和决策制度遵守及伦理执行、战略管理架构矛盾的说服能力。

中国管理复杂吧，任何一种模式都是有缺陷的。因此华景咨询开发一种咨询产品??CEO，C文化决定领导力的风格和价值观约束，构成企业上限，领导力不可能超越这种天花板；E经济决定领导的基础责任，构成企业下限；O是企业领导决策层面将下属意见、建议、行为、过程、结果和问题统一起来，确保大家共同行动，获得组织集体绩效，使用CEO模型来分析逐步找到解决问题的有效办法。

一、问题。

1、文化角度。这家公司是一家处于创业后期成长阶段的民营企业，给汽车提供燃油添加剂，需求空间很大，这家公司非常关注理念的统一和价值观念的共振。

*企业文化讨论与构建越来越脱离企业基本构成组件即CBM，导致企业空洞化。所谓CBM，构成企业基本事件组合的东西，简单地说就是，关于客户怎么找到、定单怎么得到、价格怎么提高、交付服务怎么给、产品怎么生产、物料怎么采购、物料怎么存储、员工怎么找到、员工如何使用、指令怎么下达、工作怎么考评等35 个事件。但是该企业关于团队、未来愿景、核心价值观、人际关系等讨论非常丰富，但是这写基本事件的理念、办法、价值原则、问题技巧没有讨论，导致企业思想泛滥成灾，人人都拿着一套理论去说服老板听自己，美其名曰忠诚和为老板负责。

*缺乏CBM支持的共同思考和行动体系的原则混乱，导致缺乏可持续进步系统。经营企业，往往是以点带面的，抓住一两个小问题进行集体分析和诊断，与历史形成好的因素整合，形成集体的意见规划，逐步植入日常工作体系，使企业团队气氛越来越好；但是企业老板应该持续评估，保持对问题敏感，推动不断变革。可惜这家公司，小问题的集体性的诊断、整合、规划、植入、评估、变革缺乏，企业尚未具有能力解决的大问题却讨论很多也深入很多，导致高管团队开始出现务虚现象。*忽略企业六大体系五大基因的文化建设目标，导致企业成长速度开始下降。所谓六大体系，指导方向的目标体系已深度达成一致、判断是非的价值准则缺乏透彻刚性、指导思考的理念体系脱离日常业务和工作、规范错误的制度体系尚未从基本错误出发来建立而是从标杆体系出发套、约束经理们的管理行为体系基本以自我管理为主如例行工作汇报都成为障碍、约束员工们的工作行为规范体系也因管理行为体系被冲淡了。所谓五大基因，服务导向比较弱，高管团队对客户对市场认识深度和自觉性不足，服务下属弱希望下级听自己的、服务上级弱希望上级符合自己工作期望，导致配合问题因服务导向弱，使一帮35-45岁处于职业弥漫周期的骨干力量的自我意识膨胀；团队导向表面好其实弱，因为大家从口舌和集体活动较好，情感关系较好，共同思考和共同行动没有经过大风大浪考验；市场驱动比较弱，中高层人员喜欢管人理制度，不喜欢管客户理需求，使基层人员工作缺乏真正有效的指导，反而使高层忽略甚至否定了基层人员存在价值，对竞争对手调研不深刻，放大竞争对手存在的难度，缩小竞争对手业绩等等；创新导向，思想创新和管理创新较多，但是中小企业创新更多是销售、服务、生产、技术和财务创新，使创新成为推销新思想的过程；企业家精神正在减弱，尽管企业老板

干劲冲天，可惜他的支持团队却按职业经理人要求来要求他，高管下班比创业员工跑得快，生活质量追求比应届毕业生好讲究等等。

2、经济E角度。这家公司缺乏财务经济约束这跟紧身衣，导致相当部分中高层为假把戏。*企业三类活动没有分工，让招聘人员负责对未来的高风险投资I事项，理由是有新思想，但这是典型学校思维，违背了谁责任大谁风险大谁负责未来的游戏规则，迟早要吃亏的；让没有经历创业，对业务不了解的空降兵负责管理M事务，理由是有管理经验，违背了基于业务抓管理基于企业忠诚度控制风险的规则；让一起创业的人员继续支撑现有经营B工作，使创业者没有看到未来前途，违背了新人抓业务不断使业务处于激活状态的游戏规则。

*企业生存底限由企业家一个负责，没有分解为集体的责任。所谓经济值EVA没有那么难，用多少费用产出了多少收入，包括对个人对公司的。当然，基于经济增殖能力的评估、指标、管理、激励尚未谈上。有激励，也是从人力资源层面，而不是企业生存底限保证层面来设计，导致激励方案非常复杂，限制员工创业精神的发挥和创业动力开发。

3、运营O角度。这家公司缺乏面向一线业务的运营管理制度，企业目标达成程度和风险依赖自我表现欲望非常强的一帮人的行为技能习惯。

*定位/审视/规划评估环节。对一线业务数据和事实不重视，老板讲解创业和业务细节中高层认为他不善于沟通，太细了影响中高层们的发挥空间。经常用大文章做小题目，比如规划，这个企业规划就是一页纸，把重大事件列出来，但是也容易做成报告级；比如审视，就是与目标和财务的偏差怎么处理就可以了等等。

*投资与流程优化环节。这家公司非常注重管理，有很多流程的，也非常愿意为未来投资。但是当发现问题以后，不愿意先找流程和资源投入的优化，反而喜欢从人角度找问题，放大了团队配合的问题。

*目标与战略评估环节。这个阶段目标是一种期望性和成本性的，只要有目标就可以了，但是内部精确度追求偏高，导致目标导向无法树立起来，使中高层压力不大，基层承担目标导致中高层成为特权阶层。所谓战略评估，老板只要对中高层工作有反对意见，就被理解为干涉。

*计划/预算与措施环节。上级定目标，下级做个人行动计划的规则没有，谁定目标谁拿计划谁出资源，错了就是谁提出目标的人有问题，执行者因缺乏资源约束、措施约束和目标约束而导致个人规则导向强业绩导向弱。

*纠正执行与质询环节。该工作基本没有展开，停留在里程碑汇报还是节点汇报这些无聊的争论中。

* KPI考核与激励。中高层缺乏约束和考验，使这环节无法运行起来。

*审视等环节。基于实际结果的评估少，使审视脱离业务而天马行空。

*领导力=智慧和技能之积。这个企业在上升阶段，中高层关于业务智慧和组织智慧修炼很重要，但是该团队过分重视公共知识修炼和学习，企业个性隐性知识没有人愿意听，尽管企业老板很辛苦给每个人讲，这说明三点，一是没有压力，二是心不再，三是做试验而不是做贡献。技能层面，这是中国中小企业普遍问题??基于任务的操作技能、基于制度的自我控制技能、基于团队的自我调整技能、基于流程的横向协作技能、基于职责的自我驱动技能、基于目标的主动经营技能、基于价值观的主动发展技能??实际上中要层连第一级都没有亲身经历就尝试高级的基于价值观层面的行为技巧。

第五篇：黄埔领导力,高管不能不懂的底线思维

黄埔领导力，高管不能不懂的底线思维

很多人问我如何做一个领导坦荡地说，我没有资格告诉大家多少，但我接触过大大小小几万个企业家，与中国几乎所有最著名的企业家或多或少都做过交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他们的经验总结一下，献给我们的高管们应当是大有裨益的我在摩托罗拉公司做过高管，在为中国成长型企业服务的时候，深感我们总经理或者总裁之所以难做，是由于我们的大部分高管有管理能力，但却缺乏领导力

什么是领导力？黄埔领导力是让下属自愿服从的能力请记住，关键核心在自愿这两个字上！管理靠的是权力，但领导力却是一种影响力，或者说人格魅力，我们的客户中管理人员，特别是高管，在管理的时候，更多的是靠权力管理，而不能让员工自愿的服从，主要的原因，就是因为大家没有经过真正的领导力训练，不知道如何去提升自己的领导力。其实提升领导力，只要遵循五大原则，就可以成为一位优秀的领导者。

黄埔领导力第一原则：从人入手――没有充足的后备队伍，管理者是狼性不起来的做领导者，永远都要把新鲜血液作为管理的前提想想吧，江总王大琨IBM特聘顾问中国第3代沙盘模拟领军人物清华大学北京大学复旦大学上海交通大学浙江大学中山大学中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授清华大学管理硕士专业毕业北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长，高级合伙人为什么大量进上海体系的人胡总为什么大量进团派的表面上看，这是所谓的亲信，其实这是管理的出发点：你没有自己的人，你就没有资格管理，让现有的人员听你的，因为你的心态一开始首先就输了

为什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功不是女孩子有问题，而是心态不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心态自然好，而未婚青年因为太想得到而往往委曲求全，结果反而弄巧成拙

同样，太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态却错了，违反了领导力的基本准则，这就是领导力是员工自愿的服从，而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上公司经营的本质是经营人，经营人的前提是这个市场是一个员工竞争领导的市场，而不是领导竞争员工的市场

做领导，最可怕的是做之前害怕失去谁，这样心态就输掉了，做领导的第一件事就是要有一种心态，先假定所有人都不跟我干，我一样可以做然后问自己，什么情况下别人跟我干什么情况下，他不跟我干然后你就做那些让别人跟你干的事就好

如何让别人自愿跟从你呢那就是制度威严标准要低，但执行要严！很多领导认为，不执行，是因为制度不够多，没有制度不行，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强人！正像法律背后是军队与警察一样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程后是领导者的强硬。有了军队与警察，法律之下就有了合作，同样，有了领导在制度与流程的强硬，就有领导与员工之间的合作。

在任何一个下面的人在暗地里较劲的公司，在任何一个领导者在制度与流程前可以让某

几个能人谈判的公司，管理成本都是天文数字，红绿灯是用来遵守的，不是用来谈判的！

黄埔领导力第二原则：制造稀缺―――不懂稀缺的领导者，其实是不懂自己的价值！

你不会把宝石放在阳台，你也不会穿西服上厨房，原因很简单，宝石很贵，西服也很贵，你要把宝石放在保险箱，你也只在特殊的场合地方才穿西服，这一切都因为宝石与西服的稀缺！

那些把宝石放在阳台，那些穿西服下厨房的行为，只能说明一件事，要么是宝石太多，西服太多，要么是他不懂宝石与西服的价值

价值是由稀缺决定的，空气很重要，但空气不稀缺，所以，空气不值钱！同样水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值钱很多收藏品其实没有什么价值，但它稀缺，所以值钱！

领导者经常做的一件没有领导力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得领导其实就是经营稀缺的人企业文化重要吗重要，但如果象空气一样重要，但却不稀缺，便没有价值！

重要与价值是两回很多领导者总想给下属好处，比如发奖金最好大多数人都有！比如打造团队的时候，最好每个人都说点好话！他们不知道这样做很重要，但这样做却没有价值！为什么奥运会的比赛，只颁奖牌给前三名，这就是稀缺。

一个有价值的人，做什么事，都永远要问，我如何把我的价值变成别人的价值这样他就永远不会把战线做大。他就永远做“有限”的事那些凡事都想做的人，其实都是很狂妄的人，他们以为自己什么事都能够做好，才会什么事都做一个真正有价值的人，会懂得价值一旦不稀缺，就没有价值，所以，他永远只做少，不做多！做少又要有价值，那做之前的选择就很重要

比如领导如何做招聘？他一定是先经营公司最优秀的人，再让这些优秀的人去招聘。这批优秀的人就叫企业“明星”，而没有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜样，一个公司没有标准和榜样，就被迫让每个人去做自己的标准，那就叫乌合之众

树立明星的目的在于让所有人明白，你喜欢什么，不喜欢什么，这样就没有员工猜测你了所有的人知道应该怎么去做，这就是用标准来管理（一流公司做标准）榜样永远不能只靠制度制造出来，因为榜样是一种文化，制度有了榜样才有真正的制度想想吧，市场经济要没有比尔盖茨，没有李嘉诚这样的财富明星，这样的经济如何运营

但这样做需要一个前提，这就是开放，比尔盖茨，与李嘉诚是在市场打拼出来的，人人皆可成功，这才是明星真正的价值！这样就把明星标准做成所有人都可以走的一条通道。反过来，再把走这个通道的过程制度化。

一旦把这个过程做公开、做透，人们就不会不仇恨富人和明星，人们仇富并不是真正仇恨财富，而是没有机会做富人和明星。

黄埔领导力第三原则：小团队核变――领导者永远都需要亲信，领导就是服务，领导就

是牺牲！

领导者永远都是需要一个亲信的，没有亲信，你如何执行你的战略与想法？只是亲信我们要做公开而不是封闭，要做成一个PK体系，因为亲信执行的是公司的战略，你的想法本质上是执行公司的战略

既然是执行战略，那就意味着这批人首先要懂战略？什么叫战略？所谓战略，大部分是那种超越眼前利益的行为，销售人员为什么大多做不了领导，就是因为长期的让他们习惯了“不见鬼子不挂弦”结果，好处是结果导向，坏处是这样的人，打不了“不见鬼子也挂弦”的大仗

所以，公开打造一个小团队，让这一批人懂得领导就是牺牲，牺牲是福，因为领导永远是团队中最大的受益者，只是你要懂牺牲在前，享受在后

这种行为，我们叫领导力投资在你打造这个小团队的时候，你就要要求这些人失去些什么？这就叫培养他们的战略思维，因为如果他们不愿意为公司某些事情“吃亏”，那就说明，他适合做销售，但不适合做领导这样的人，是做不了管理者的，因为他的心态不是一个管理者的心态。

所以做领导，最关键的是把懂得交易的这些人找出来，领导者这样做是在传递一种公司管理层正确价值观念，这种时候，在意眼前利益不愿意为团队牺牲的人就越不能用。